暗盘价定义： 暗盘价是大行之间的交易价。暗盘， 即是指大利市机以外的股份交易买卖，由于当中买卖并非曝露于大众之前，非不会经联交所披露个中内容，所以这些“不见光”的买卖被称之为暗盘。 暗盘运行原理： 基本上， 凡有买家在场外开出欲买入的价格及股数，无论有否沽家承接其买盘，所开出的价格已是暗盘。由于暗盘价格是跟随市场波动， 市场需求若远大于供求，暗盘价格将会每况上升，相反则一切逆然。
消费者王朝与顾客共创价值 消费者王朝与顾客共创价值 【原书名】The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers 【原出版社】Harvard Business School Press 【作者】（美）C.K.普拉哈拉德（ C. K. Prahalad）等 【译者】王永贵 【出版社】机械工业出版社 【出版日期】 2005 年6月 【书 号】 7111164385 【开 本】 16 【页 码】 227 【版 次】1-1内容简介 消费者与企业共同努力扩展的企业网络和消费者社区，正日益成为共同创造价值的核心要素。在这种新的范式下，企业不能再单边思考和采取单边行动。 本书为价值创造和创新揭示出前所未有的机会。 我们必须通过新的视角来认识世界，必须对现有的价值创造框杂形成更深入的理解。 本书提供了新的视角，并将其与过去出现偏离的地方进行比较。 本书将为企业领导者探求新战略资本的实践提供指导，帮助他们打破原有的传统方式和发掘更有效的新方式。作译者介绍 C．K．普拉哈拉德“核心竞争力”理论创始人之一，与加里·哈默尔(Gary Hamel)于1994年合著的《竞争大未来》(Competing for the Future)是畅销经典著作，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。被誉为“近十年最具影响力商业书籍” 美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业管理教授，欧洲工商管理学院及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的战略思想家之一。目录信息 译者序 序言 第1章 共同创造价值 1 第2章 共同创造的基本构成要素 15 第3章 共同创造体验 30 第4章 体验创新 45 第5章 个性化体验 66 第6章 体验网络 82 第7章 论坛型市场 105 第8章 构建新的战略资本 122 第9章 站在消费者立场进行换位思考的管理者 138 第10章 快速创造知识 153 第11章 发现战略 173 第12章 为未来构建新能力 185 参考文献 213 注释 216 译者简介 226
基本資料 著者： 麥可．伯格道 譯者： 郝麗珍 國際書號： 9789866511363 頁數： 301 原書名： What I Learned from Sam Walton: How to Compete and Thrive in a Wal-Mart World 沃爾瑪奇蹟——沃爾瑪獲利的七大定律 裝幀： 平25開 版次： 1 分類： 市場營銷 出版日期： 2010/10/08 出版社： 梅霖文化 文字： 中文(繁)簡介 沃爾瑪是全球最大的企業，在15個國家開設8,400家商場，員工總數210多萬人，每週光臨的顧客2億人次。即使歷經金融海嘯，業績還是成長20%，營業額達4,050億美元。作者曾任沃爾瑪的高階主管，在業界具豐富經驗更與創辦人山姆．沃爾頓有第一手的共事經驗。他深刻剖析沃爾瑪的經營策略與競爭優勢，讓讀者藉此學習沃爾瑪獲利的七大定律，加以應用並在競爭激烈的市場中求生、茁壯。 沃爾瑪獲利的七大定律：Price-價格，Operations-營運，Culture-文化，Key Item Promotion-重點商品促銷，Expenses-費用，Talent-人才，Service-服務。 你知道沃爾瑪（Wal-Mart）對世界的巨大影響力嗎： 沃爾瑪在美國雇用的員工人數，除了聯邦政府以外，沒有一家公司比得上。 沃爾瑪在全世界的員工人數高達210萬人，是世界第一大雇主。 沃爾瑪在全球15個國家開設了8千多個商場。 在全球，每星期有超過2億個顧客走進沃爾瑪的店面。 全美國有120個社區充當這家公司的物流中心。 不久的將來，這家公司打算把年度營業額提高到逼近五千億美金的新高點。
概念及发展 有效竞争（workable competition）或可行竞争，也称不完全竞争（imperfect competition）。 有效竞争是由美国经济学家J·M·克拉克(J.M.Clark)针对完全竞争概念的非现实性而提出来的。克拉克认为，虽然完全竞争被经济学家进行了准确的定义和精心阐述，但它在现实世界中不可能且从来没有存在过，其应用的最大意义在于可以作为人们分析问题的出发点或判别是非的行为标准。在克拉克看来，只要完全竞争的一个条件不具备，则合乎情理地会出现另外的条件也不具备的情形（注：乔治·施蒂格勒曾针对这个论点举了个十分贴切的例子，假定某个行业的人员具有快速流动性，但对周围的情况一无所知，他们便会往返在两个城市之间寻找工作，这就使工资水平均等的人员流动量始终处于饱和状态。但如果劳动力的流动性小一些，这个超越均衡的倾向就会得到纠正。这个问题后来形成为次优理论。关键字 有效竞争,Workable competition,不完全竞争,Imperfect competition,可行竞争.竞争类型 由于现实环境的复杂性，决定了竞争的多样性。例如各个产业之间以及同一产业在不同阶段的竞争特性都不可能完全相同。克拉克认为，竞争的多样性来自于产品的同质性或非同质性、生产者的数量及其规模结构、价格制定的方式、交易的方式、市场信息传递的特征和手段、生产者和消费者的地理分布、产出控制的时间特征、工厂或企业规模的差异导致的成本变动、短期产出波动引起的成本变动、生产能力的可伸缩性等十个方面因素。在此基础上克拉克给出了两个大类的市场竞争类型： (1)纯粹或严格的竞争； (2)修改的、中性的或混合竞争，如垄断性竞争。 纯粹或严格竞争又分为完全竞争和不完全纯粹竞争，前者即是一般意义上的完全竞争，后者与前者的区别在于生产要素缺乏完全的流动性，边际成本低于平均成本且在按成本定价时的市场需求小于既存的生产能力。混合竞争分为同质产品的寡头竞争和产品不同质的垄断性竞争两种，前者其最重要的情况是市场可自由进入但退出需要付出成本，后者单个需求曲线向下倾斜但富有弹性，竞争要素的重要性在很大程度上受制于差异化的产品特性对于自由的模仿者是公开的。概念实质 “有效竞争”概念的实质在于，它确信“需求与成本的长期曲线不仅较之短期曲线平缓，也比人们通常用图表表述的要更为平缓”。克拉克强调，完全的垄断在现实中很难找到，而与完全竞争所定义的可以自由进入、不存在生产要素专用性和不可恢复的淹没成本的产业，可能会面临极其严酷的破坏性竞争。克拉克的结论是，虽然极端的产品差异性可能会导致垄断的倾向，但存在产品适度差异，特别是具有紧密替代关系和较多知识技术含量产品推动的竞争，可能是更为可行和有效率的。 克拉克提出的“有效竞争”的观点，启发人们对各个产业竞争有效性进行了大量的研究和评价（通常在博士论文中）。产业组织结构主义大师爱德华·梅森(Edward Mason)将有关有效竞争的定义和实现有效竞争的条件的论述归纳为两大类：一是寻求维护有效竞争的市场结构，以及形成这种市场结构的条件，被称为有效竞争的“市场结构基准”；另一种是从竞争可望得到的效果出发，寻求竞争的有效性，称为有效竞争的“市场效果基准”。市场结构基准 根据梅森的归纳，有效竞争的“市场结构真准”大致包括：市场上存在相当多的卖者和买者；任何卖者和买者所占的市场份额都不足于控制市场；卖者集团和买者集团之间不存在“合谋”行为；新企业能够在市场上出现。市场效果基准 包括：市场上存在着不断改进产品和生产工艺的压力；当生产成本下降到一定程度后，价格能自动向下调整；生产集中在最有效率的但不一定在成本最低的规模单位下进行；不存在持续性的设备过剩；不存在销售活动中的资源浪费现象。 在梅森之后，史蒂芬·索斯尼克(Stephen Sosnick)评论了50年代末之前的所有文献，并依据标准的结构—行为—绩效分析范式来概括有效竞争的标准。根据索斯尼克的概括，有效竞争的结构标准包括： 不存在进入和流动的资源限制；存在对上市产品质量差异的价格敏感性；交易者的数量符合规模经济的要求。行为标准 厂商间不相互勾结；厂商不使用排外的、掠夺性的或高压性的手段；在推销时不搞欺诈行为；不存在有害的价格歧视；竞争者对于其对手是否会追随其价格调整没有完全的信息。绩效标准 利润水平刚好足够酬报创新、效率和投资；产品质量和产量随消费者需求的变化而变化；厂商竭力引入技术上更先进的产品和技术流程；不存在“过度”的销售开支；每个厂商的生产过程是有效率的；最好地满足消费者需求的卖者得到最多的报酬；价格变化不会加剧经济周期的不稳定。 这些标准可以作为竞争是否持续的讯号，在一定意义上它们可以作为政府制定经济政策的依据。但由此引起的价值判断问题，以及在评价公共政策时面临的技术性问题，成为该理论应用过程中难以逾越的障碍。虽然有效竞争无论在理论上还是在操作上都有局限性，毕竟给出了制定和实施产业组织政策的出发点，因而有一定的现实意义。相关概念 J曲线效应 KK理论 Redux模型 《福利经济学》 《销售行为学》 不确定性经济学 买方市场 产业组织政策 产业组织理论 亨利·法约尔 价格粘性 价格经济学 企业定价策略 保罗·罗默 保险差别定价 倾销 克鲁格曼空间经济模型 公共利益理论 公理化方法 内生经济增长模型 军事经济学 利润转移论 剑桥学派 区域经济理论 厂商理论 反垄断 名义价格粘性 品牌垄断 售后服务 商业外观 围标 国际投资理论 国际经济学 国际营销定价策略 国际贸易理论 垄奴 垄断型企业 垄断竞争论 埃尔赫南·赫尔普曼 壁垒营销 外部经济理论 大众价格走廊 威廉姆森的契约经济理论 完全可竞争市场 富兰克·奈特 工资决定理论 市场圈定 市场壁垒 弗莱堡学派 战略贸易政策 拒绝交易 支柱产业 收入政策 政府管制 新凯恩斯主义 新剑桥学派 新古典经济学 新国际贸易理论 新经济地理学 新经济地理学派 本尼斯的组织发展理论 次优理论 沃伦·本尼斯 法约尔的一般管理理论 混合经济体制 现代制度学派工资理论 电讯盈科有限公司 相互倾销理论 神经元经济学 空间经济学 第三方物流竞争力 米哈尔·卡莱斯基 纵向限制竞争协议 经济剩余论 经济地理学 经济增长方式 罗伯特·巴罗 美国塞克斯公司 聚集经济 自然垄断 行政性垄断 让·梯若尔 议标 贸易自由化 跨国公司内部贸易 跨国并购 迪克西特-斯蒂格利茨模型 邀请招标 金融市场微观结构理论 金融经济周期理论 金融规制 银保合作 银行间债券市场 阿维纳什·迪克西特 马克思的国际价值理论 马歇尔冲突? 马歇尔经济学
牛鞭效应的定义 英文名称： Bullwhip effect 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”牛鞭效应产生的原因 宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。 产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。 应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”牛鞭效应的表现 “牛鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？ 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。 解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。解决牛鞭效应的方法 从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。1、订货分级管理 从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。 这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成 “白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。2、加强出入库管理，合理分担库存责任 避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。 使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。3、缩短提前期，实行外包服务 一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。 根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。 使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。4、规避短缺情况下的博弈行为 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。 在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送 供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。6、提前回款期限 提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。 提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者7天）末就应当回款一次；对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，等等，会有利于该项计划推进。牛鞭效应的背景 最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。Hau L Lee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。供应链管理的牛鞭效应概述 “牛鞭效应”是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。供应链的有效运作是受很多因素制约的，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等。但是，其中最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。何为牛鞭效应？ 在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商那里。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，放大到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。 简单来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。牛鞭效应的影响 “牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。 对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。四大成因 鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：一 多重需求预测 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。 此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。二 批量生产/订购 为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。三 价格浮动和促销 厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。四 非理性预期 如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。 基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行“天天低价”；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。 不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。但我们可以在管理上避免一些非理性的行为，比如为避免短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商，由此给供应链带来蝴蝶效应一样的灾难性后果。诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。电子商务对牛鞭效应的抑制作用概述 供应链结构可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构.电子商务的快速发展和爆炸性应用使得供应链的整体结构焕然一新，它极大改变了市场主体之间的相互作用、相互关系及市场行为,在协调企业利益目标、信息结构和决策结构三个方面对牛鞭效应都可起到抑制作用.协调企业利益目标 电子商务的发展打破了供应链成员之间的界限,将每一企业内部过程与供应链其他成员之间的过程集成起来,可以实现企业内部供应链与其他成员和消费者的连接.整个供应链中所有过程高度整合,达到准确预测需求、减轻价格波动、增强信息共享、改善相互交流的效果,从而有利于形成一个组织之间集成化的供应链联盟,帮助链上企业协调利益目标.信息一体化 现代信息技术的发展使得信息一体化,特别是实时信息的一体化成为可能.零售端POS技术的应用和EDI促进了供应链内部信息共享的发展,使得基于信息一体化的电子商务方兴未艾.B2C模式的电子商务应用使企业得以获取详尽的最终用户的需求信息,B2B模式的电子商务应用保证了供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括大量的生产、库存和销售信息.现代信息技术极大增强了企业之间交流和交易的内容和频率,使建立供应链内部的信任与伙伴关系更容易实现.改善决策结构 电子商务的发展与应用使交易的决策结构发生了很大改变，大大压缩了交易的层次，出现了新的销售模式，主要有企业间集成、信息代理模式和直销模式等。图书信息 《牛鞭效应》书 名: 牛鞭效应 作 者：郭海峰 出版社： 电子工业出版社 出版时间： 2010-11-1 ISBN: 9787121120206 开本： 16开 定价: 29.00 元内容简介 本书在综合分析国内外企业实践和综述国内外文献的基础上，分析了供应链系统中牛鞭效应现象及其危害，研究了供应链系统中牛鞭效应问题的形成机理和控制方法。从量化方法入手，重点分析介绍了牛鞭现象的统计学量化方法、控制工程量化方法、偏差量比值量化方法和范数量化方法，分别给出了各种方法的仿真算例，研究了牛鞭效应控制策略，并初步分析了逆向物流对牛鞭效应的影响分析。 本书的特色是以统计学和控制工程方法为主，探讨了牛鞭效应的多种量化方法和控制策略。本书可作为系统工程、管理科学与工程、物流、经济、计算机应用和控制理论与控制工程等专业本科生高年级和研究生层次物流与供应链管理的教学参考书，也可作为教师、咨询师和企业高层管理者的参考书。目录 第1章 引言 1.1 问题的提出 1.2 研究的背景与意义 1.3 本书的主要工作 第2章 文献回顾：供应链管理与牛鞭效应问题 2.1 供应链管理 2.2 牛鞭效应问题 第3章 供应链系统中牛鞭效应问题 3.1 牛鞭效应的存在 3.2 牛鞭效应的成因与机理分析 3.3 牛鞭效应的量化方法 3.4 牛鞭效应研究的方法和框架 3.5 抑制牛鞭效应的若干策略 3.6 小结 第4章 牛鞭效应的统计学量化方法分析 .................如何减少牛鞭效应 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: ( 1)实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 ( 2)改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 (CAD) 和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。 ( 3)稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定(续致信网上一页内容)购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内 (如一年内 )，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。 ( 4)建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。
两次煤电联动 第一次煤电联动在2005年的5月,当时电价上调了0.0252元。而随后2005年11月份虽然再次满足了联动条件,但却并未有所动作。煤电联动时隔一年之后，第二轮煤电价格联动终于在5月1日开始实施。按照国家发改委5月1日公布的煤电价格联动实施方案，全国销售电价从5月1日起平均每度提高2.52分钱，旨在解决2004年6月以来煤炭价格上涨、部分电厂经营亏损以及取消超发电价等对电价的影响，这也超出了此前业界预测的每度涨1分或者1.6分的提价幅度。煤电联动的价值 新一轮煤电联动政策的尘埃落定，缓解了部分发电企业的成本压力，同时引发了经济学家、社会学家以及电力行业部分专家的一片质疑和担忧。《经济观察报》的观察员认为：“将提高电价的理由归结为缓解电厂亏损压力是不合理的。价格不应当成为政府调控企业利润的工具，更不应当成为控制物价指数的工具。”煤电联动政策的实施不仅有使电价“回归计划”的嫌疑，而且煤电价格螺旋形上升，有引发通货膨胀的恐慌。煤电联动的价值何在？按照“一分为二”的观点，联动有引发一系列副作用的可能，但更应该看到，在煤、电、油、运供求关系普遍紧张的大环境下，在煤炭价格完全市场化但电力价格正走向市场化的背景下，在探讨如何抑制高耗能产业过快发展的大背景下，煤电联动不失为一个解决问题的方法。煤电矛盾 说煤电联动自然要从煤电矛盾说起。有相当一部分观点认为：煤、电矛盾的深层次原因是“市场煤”和“计划电”之间的矛盾，也就是说，煤炭先于电力实行市场化改革，才造成了煤、电价格之争。 然而，事实上，电力体制改革是先于煤炭的。上个世纪90年代初期，电力行业就拥有了华能、五大区域电力集团公司和葛洲坝水利水电建设集团公司等7个主体，当时煤炭行业还只有一个东北内蒙古煤炭集团公司。从2002年开始，电力工业开始进行厂网分开、竞价上网的改革，应当说中国的电力市场化改革赶上了世界电力市场化改革最先进的浪潮。世界上电力市场化的形态有两种：一种是垄断经营的电力市场，电力由政府来管制定价；另一种是在发电和售电领域引入竞争机制，发电电价和销售电价由竞争决定，输配电领域仍由政府管制定价，世界上部分国家或地区正在试验中。目前，我国电力体制正在由第一种类型向第二种类型转化。由此看来，把电力垄断市场的政府管制定价说成是“计划电”，说煤、电之间的矛盾是“市场煤”和“计划电”的矛盾和冲突，是不确切的。电价市场化 有些人理想化地认为：“只要电价市场化了，电力竞争性市场建立起来了，不管煤炭怎么涨价，电价不仅可以不上涨，而且还有可能下降。”真的会是这样吗？根据资料统计：2001年至2005年，煤炭价格翻了两番，水资源费、环保费用等纷纷上涨，今后相当长一段时间，煤炭等资源性产品的价格将持续高位运行，电能的总成本不会大幅削减，由于各类成本的上升上网电价只能跟着涨，终端电价自然水涨船高；若终端销售电价不变，电网公司高价买进低价卖出，对于已是高负债经营的电网公司来说，必将一破到底。从国际情况来看，在资源紧张的情况下，电价上升是不可避免的；从我国当前的情况来看，作为资源性产品的电价上浮也是不可避免的。电力价格的市场化进程对于一次能源和二次能源以及与此相关的各个环节，都是一场严峻的考验。在电力体制改革尚未完全到位的当前，非要靠竞争性电力市场来了结煤、电恩怨是不现实的。 当然，解决问题的根本还是要使电价完全市场化。中国煤炭运销协会副理事长武承厚在接受采访时说：“煤电价格联动在电力行业未完全进入市场的条件下，只是一个治标不治本的权宜之计。”但同时他也承认，尽管煤电价格联动有不足，可作为一种旨在反映市场变动、弥补市场不足的经济政策，它的出台不失为是当前保证电煤稳定供应的一个手段，如果保障措施得力，对缓解电煤供应的紧张关系会有一定作用。价格定价机制 煤电联动是缩小煤电矛盾的一个过渡办法，它只是一种价格定价机制，其创新之处在于由原先的单一制向两部制转变。通俗地说就是将电价分为统一电价和浮动电价。统一电价对任何发电企业都一样，但浮动电价却是以原料煤价格变动为依据，由政府核定。当煤炭价格上涨后，以煤炭为原料的电力价格相应上涨，但煤价上涨成本的一定比例必须由电力企业自行消化。 当前，电力价格市场化的呼声高涨，但是，不论电力还是煤炭行业，都有相当一部分人倾向于国家继续运用计划手段对煤电价格进行调控。当然，二者的视角完全相反。 有电力人士认为，在电力行业改革没有完成以前，政府必须发挥 “看得见的手”的作用，对电煤价格进行调解，如果因为电厂缺煤导致大面积停电，整个工业体系会发生怎样的动荡很难预料。 而有煤炭人士提出，既然电价没有放开，就应该对电力行业实行计划经济的管理办法，在煤炭涨价时允许电厂亏损，再由国家财政补贴，就像当年的煤炭行业一样。“为什么电力企业只能盈利不能亏损？” 应该承认，国家启动的煤电价格二次联动，对电力行业是一个利好的消息。电力企业应该抓住这一次调整结构的最好时机，提高效率，淘汰落后，降低能耗，增强自身消耗一次能源价格上涨的因素，来提高自己的市场竞争力。同时，政府必须痛下培育市场的决心，打破垄断，使电力体制改革尽快到位。从计划走向市场必然要经历一个过程，在此期间，要扫清煤炭、电力行业内部和外部的一系列体制性障碍。如果完全依赖煤电价格联动机制，总是在不开放市场的前提下提高电价，则电力行业将永远被锁死在管理和技术改革低效率的路径上。
目标市场决策是市场营销决策的重要组成部分，它要解决的根本问题是寻找能购买本企业产品（含服务）的顾客。如果寻找不到合适的顾客，企业的营销目标就不能实现。为此，要对庞大而复杂的市场进行细分；要深入比较和分析各个细分市场的特点；要对各个细分市场需求趋势进行预测；要从多个细分的市场中选择自己的目标市场。目标市场决策的方案 目标市场决策的内容包括： 1、无差异性市场策略：企业试图只用一种产品，实行单一的市场营销组合策略，为整个市场服务。不细分，将整个市场作为目标市场。 适用：同质市场或有差异但不大或大宗商品 优点：大批生产，节约成本。 缺点：忽略差异，部分需求得不到满足，企业竞争激烈。 2、差异性市场策略：企业将整个市场细分后，决定同时以不细分市场作为目标市场，并根据各个细分市场的需求特点，分别设计产品的营销方案，有针对性的满足不同市场细分市场份额的需求。细分市场并选择其中若干作为目标市场。 适用：大多数异质产品 优点：满足不足需求，树立市场形象，提高消费者信赖 缺点：差别成本提高 3、集中性市场策略：企业选择一个或少数的细分市场作为企业的目标市场，集中使用企业的有限资源，力争在选定的狭小的目标市场中占有较大的市场份额。细分市场并选择其中一个作为目标市场。 适用：企业实力不强或刚进入国际市场。 优点：在很小的细分市场中取得较高的市场占有率。 缺点：风险较大。
画店，又称画廊，是收藏、陈列或销售美术作品的场所。 我国传统书画作品及文房用品销售的场所多以某斋、某堂、某轩命名，统称画店。后来受西方文化影响，“画廊”这一称呼才逐渐流行起来。画店是我国主要的书画交易场所，是艺术品经营市场的前沿。 中国著名的画店有：盛风画店、北京画店、一得阁、荣宝斋等。
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