产业经营是指：企业通过对自身的人力资源、自然资源和市场资源进行整合，优化产业结构，降低经营成本，逐步扩大市场占有率，实现规模经济。 产业经营的分类： （1）从行业来分：工业产业化经营、农业产业化经营、服务业产业化经营。 随着中国资本市场的不断壮大和发展，越来越多的企业通过资本市场进行融资，传统的企业经营方式也由产业经营逐步过渡到资本运营。
市场经济条件下，有购买力的需要者利用买方市场的有利地位，对市场上处于长线且需方有较大消耗量的物资均可实行代储代销。代储代销的具体方式：一是需方要求供应厂商按合同要求把需方将用于生产的物资暂时存放于供应厂商的存货处或供应厂商能即时生产的物资，在需方要求供货时及时按量直供，货用后付款。二是需方根据市场供求状况，考虑生产实际运行周期以及库容情况将供应厂商按合同要求生产或拥有的生产物资存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。 企业应本着供需双方长期友好合作的原则，强化计划和采购管理，根据消耗规律和生产建设进度制定较为准确的需求和采购计划，适时适量进货。凡实行代储代销的物资，供需双方必须签订代储代销协议或合同。如果物资由供应厂商代储代销，企业只有在需要时才去提货或让供应厂商送货，可节约大量的人力、物力。如果物资由企业代储代销，其管理方式应与企业经常性的储备物资的管理有所不同，要求更加规范地进行管理。
一、人力资源计划作用和含义作用 第一，使组织保持人力资源供给需求动态平衡。通过人力资源合理配置，提高人力资源利用效率，增强人力资源优势，提高市场竞争能力。 第二，能使组织有效控制人力成本，确保长期发展。 第三，能将组织自身发展和需要与职工发展和需要相统一。 第四，能够优化企业内部人力资源组合结构，有效提高职工工作效率。含义 第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。 第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。 第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。二、人力资源计划的主要内容 组织人力资源计划有两个层次： 一，总体人力资源计划，即组织人力资源计划的干系统。内容包括：计划期内人力资源开发和利用的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安排和总的实施步骤以及总的预算。 二，人力资源计划子系统。是总体人力资源计划有机组成部分的，即组织内具体的人力资源管理计划。主要内容如下： A、人力资源补充更新计划。目标――优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求。相关政策与措施――退休政策、冗员解聘、工作分析、新员工的招聘。 B、人力资源使用和调整计划。目标――提高人力使用效率，适人适位，组织内部人力资源流动。相关政策与措施――岗位轮换制度、岗位责任制度与资格制度、企业内部员工流动制度。 C、人力资源发展计划。目标――选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯。相关政策与措施――管理者与技术工作者的岗位选拔制度、提升职位的确定、未提升资深人员的安排、员工职业生涯计划。 D、评估计划。目标――增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化。相关政策与措施――绩效评估计划奖罚制度、沟通机制。 E、员工薪酬计划。目标――内外部员工薪酬调查，形成有效的薪酬管理，为员工谋求最大利益。 相关政策与措施――薪酬制度、奖励制度、福利制度。 F、员工培训计划。目标――拟定培训项目，确定培训系统、评估培训效果。相关政策与措施――有关普通员工、管理人员、专业技术人员的培训制度。 G、员工关系计划。目标――协调员工关系，增进员工沟通，完善组织文化，增进员上满意度。相关政策与措施――员工参与管理制度、合理化建议制度、员工沟通制度。 H、员厂退休解聘计划。目标――做好职工退休工作、解聘工作，职工离岗正常化规范化。相关政策与措施――退休政策规定、解聘制度和程序、退休与解聘人选确定与工作实施。 I、人力费用与控制。目标——控制人力资源成本，提高组织效益。包括招聘费用预算、培训费用、员工工资预算和员工福利预算等。三、人力资源计划步骤 （－）人力资源计划的时间跨度 短期计划（一年之内）。要求：目的明确，内容具体，具有灵活性。 中期计划（三至五年）。要求：适合组织中期总体发展目标，主要以人力资源管理政策、措施内容为主。 长期计划（五年――十年）。要求：①适合组织长期总体发展目标，对组织人力资源开发和管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。②对组织人力资源开发和管理具有战略性和指导性，直接为短期和中期计划判定与实施提供框架及基础。 计划时间跨度划分，必须与组织总体发展计划保持一致。 （二）人力资源计划的基本步骤 第一，计划的基础，是组织总体发展战略。组织发展重点、企业技术设备特点、产销状况、经营规模和扩展方向等，都会对人力资源提出不同要求。计划则必须满足组织上述要求。 制定计划，面对外部经营环境包括市场环境、劳动力市场供求状况、劳动者文化素质，有关法律政策以及本地区平均工资水平、人们择业偏好等等，都会对人力资源计划的制定形成制约。因此，要明确分析外部条件，作为制定计划必要依据。 第二，分析组织现有人力资源状况。对照组织发展要求，对现有人力数量、质量、配置结构等进行资源盘点。 第三，对组织的人力资源供求状况进行预测。厘清现况与发展差距，分析内部和外部的人力供给状况，并进行预测。 第四，制定人力资源计划，包括总体计划和各项职能计划。注意：计划时间跨度、各不同职能计划以及相关制度之间的平衡和衔接。 第五，完善计划执行监督和控制机制，保证计划实施。 第六，完善计划评估和调整系统。及时评估计划执行效果，及时调整，保证计划有效性。四、影响企业人力资源计划的因素（一）影响企业人力资源计划的内部因素 l．企业目标 知识经济，竞争空前激烈，为谋求生存发展，要随时根据外部环境和自身情况变化要求，调整目标。例如，企业发展方向调整，必然促使企业改变发展目标，会直接影响人力资源计划，因此必须随之调整。或吸引并留住更多核心人才、或培训优秀员工、或设计有足够吸引力的奖励与报酬，等等。 2，员工素质 随着经济与社会发展和受教育水平的提高，员工素质有重大变化。白领比重逐步提高，知识工人成为主力军。传统人事管理体制和管理方法已不能适应需要。现代制度和方法受到企业重视，并正在取代传统体制和方法。人力资源计划必须考虑到这一点。 3．组织形式 现代企业制度要求企业组织形式更趋合理。传统高型组织，层次多，信息损失，人际关系复杂，效率低下。减少中间层次，减少信息与资源损耗，完善员工关系，增进企业的效率，要通过人力资源计划作出改变，完善组织结构，促进企业制度向现代化方向转化。 4，企业最高领导层的理念 最高领导层对人力资源管理所持观念，关系到他们对企业人力资源管理活动的作用，也直接影响企业人力资源规划的内容。（二）影响企业人力资源计划的外部因素 1．劳动力市场 劳动力市场变化，供给变化、需求变化，或同时发生变化。制定计划的依据就是对供给与需求的预测。研究劳动力市场变化特点，才能够有针对性地进行计划。 2．政府相关政策 政府人才流动政策、户籍政策、大学毕业生就业政策等，会影响企业招聘范围和对象。 3．行业发展状况 高新技术行业属于“朝阳行业”，发展前途光明，潜力巨大，人力计划着重于吸引、激励人才。“夕阳行业”，因调整经营结构、开拓发展渠道，人力资源计划一要着重于引进或培养经济增长点所需要人才；二要考虑冗员安置，以降低劳动力成本。 内部、外部因素会同时影响计划，有些是积极的，有些是消极的，因此在计划之前，要仔细分析各种影响因素。趋利避害，使计划尽可能科学合理，促进组织战略目标的实现。五、人力资源计划的制定 ●管理层提出的计划和人力资源部门提出的计划作为同一计划过程中的两个部分被整合在一起。 ●其结果是出现了一份组织业务计划。该计划体现出这样一个特点，即人力资源项目和行动的特点在于支持实现业务目标。 ●提出人力资源建议，与经理人员一起探索人力资源项目和服务中的问题，从而与经理人员一起共同制定战略，实现组织机构的目标。六、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
主要表现人力资源的稀缺性主要表现为显性稀缺、隐性稀缺。 显性稀缺:指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。隐性稀缺：指由于不同组织在人力资源的开发与培育上、选择与配置上的相对差异，而造成的资源稀缺。解决稀缺 市场竞争中，解决稀缺有两种途径和两种目的： 引进、合理利用:消除稀缺 开发、合理利用:开发稀缺 显性稀缺的人力资源可以通过优越的物质和社会心理环境来吸引； 隐性稀缺的人力资源却与企业对人力资源的辨识、吸收及开发能力的差异有关。 组织可以利用这一差异，从别人认为均质的人力市场中，识别与开发人力资源的稀缺特性，从而获得自身的竞争优势。
职业概述： 如果你拥有会务营销、管理学、文秘、广告学等相关专业知识，并且能承受较大的工作压力，又对前景广阔的会议行业感兴趣，那就从会务专员做起吧！会务专员主要负责安排嘉宾签到、住宿和餐饮，内勤保卫，制作会议通讯录，准备会议所需要的会议用品等琐碎工作，无需工作经验，但从中你将会增长会议行业工作经验，而最终向会务经理的职位迈进。工作内容： 安排嘉宾签到、住宿和餐饮； 内勤保卫，保障会议安全及参观、考察途经地的交通安全； 制作会议通讯录、准备会议所需要的会议资料,会议用品、会议演讲稿等相关物品； 办理与会人员证件、参会期间的人身意外伤害保险等； 安排和检查会场及其音响设备、灯光系统、多媒体等项目，保障设备正常运行； 协调解决嘉宾和与会人员在会议期间提出的各种要求和问题。职业要求： 教育培训： 会务营销、管理学、文秘、广告学等专业大专以上学历。 工作经验： 工作经验一般不限，但要求能承受较大的工作压力。薪资行情： 一般月薪范围在2000-6000元左右；上海地区根据能力,基本工资2000-7000元，年底有分红。其薪资一般由底薪+提成+市场分红+奖金构成。职业发展路径： 会务专员要做好会务资源安排、物资采购等工作；协调各部门之间的事务，全程协助完成各项活动的事务工作；物资保管、会议接待、后勤保障等工作；做好及其它临时性事务工作等，其工作往往比较细碎。现在有很多PR机构或文化传播公司专门承接会务及活动的组织，对会务专员有大量的需求。工作业绩优秀的会务人员可提升为会务主管或更高级的管理者。他们也可以转向秘书、行政等相关职业或转向其他旅行会务中心、会议服务公司甚至创办自己的公司。
优势销售 丛书名： 卡内基成功经典 作 者： （美）奥利弗·克罗姆、迈克·克罗姆 著；黑立言 译 出 版 社： 中信出版社 出版时间： 2008-12-1 页 数： 344 开 本： 大32开 I S B N ： 9787508613536 所属分类： 图书 >> 管理 >> 市场/营销 >> 销售 定价：￥32.00内容简介 一般的销售人员最常问的两个问题是：“我如何可以完成更多的交易？”和“我如何可以减少客户的反对意见？”这两个问题的答案其实是一致的，那就是：你必须站在客户的角度看问题。 本书的销售技巧都是世界各地经验丰富的销售人员的受访记录。书中的一百多个实例，都是他们的亲身经历。《优势销售》是最受肯定的销售训练机构多年的心血结晶，是经过证实、条理清晰、步骤明确的销售工作指南。 《优势销售》是一本销售工作的教战手册，它教导销售人员所必备的技能和心态，以及如何完美地走完整个销售过程。戴尔·卡内基所主张的人际关系原则，以及他多年的实务经验，成就了这本销售人员必读的经典之作。作者简介 奥利弗·克罗姆（Oliver Crom），戴尔·卡内基机构的副董事长，主要的职责是制定公司的策略计划与提供咨询顾问服务给公司的管理阶层，并同时担任戴尔·卡内基机构的董事。目录 序言 前言 第一章 把握机会 开发商机 第二章 售前准备 勤做功课 第三章 首次接洽 取得潜在客户的注意 第四章 面谈 互信的建立 第五章 商机分析 决定潜在客户的潜力 第六章 解决方案的制订 提供客户所需 第七章 解决方案的说明 与客户分享我们的解决方案 第八章 评估客户的反应 达成购买承诺 第九章 谈判 寻求共同利润点 第十章 购买承诺 从潜在客户变成客户 第十一章 售后服务 遵守我们的承诺 第十二章 反对意见的处理 沟通的机会 第十三章 最大的销售优势 我们的态度书摘插图 第一章 把握机会 开发商机 只要努力工作，就会有可观的成就。然而有方法、有系统地努力工作，必会创造奇迹般的成就。若能实践上述的真理，那么人人都会受益匪浅，尤其是专业的销售人员。——霍尔曼（W.C.Holman） 大多数的销售人员对开发新客源的工作并不热衷。为什么？因为这样的工作通常是一个人坐在办公桌后，面对计算机，或是其他任何地方——总而言之，不是面对客户时所做的事。 当然，大家都知道，开发新客源对于销售来说，就如同种子之于花园。如果我们不撒下种子，我们就不可能享有花卉。如果我们撒下的种子越多，我们拥有的花卉就越多。同样，新的商机越多，你拥有的客户将会越多。没有开发新客源，我们就不可能与任何人有生意上的关系。因此，对销售人员而言，开发新客源是一件非常重要的事。 为何人们不热衷于开发新客源 既然大家都知道开发新客源的重要性，那为何我们却对这件事不热衷呢？ 害怕是一个主要的原因。当销售人员欠缺一套开发新客源的系统，仅凭盲目地打电话时，他们通常会遭到拒绝。他们遭到的拒绝越多，他们就越不想再继续开发新客源。 另一个原因是，人们通常会认为不值得把时间耗在开发新客源上。如果整个下午都泡在图书馆中，进入电子数据库做研究，人们大多会有不务正业的感觉——特别是，如果他们这样的努力并未产生明显的成果的话。 还有一个原因是，人们担心开发新客源会侵占别人的时间。由于大家都非常忙碌，因此销售人员往往会害怕打搅别人，以致不受欢迎。事实上，这并不一定是正确的。改变我们对开发新客源的观念 对那些杰出的销售人员而言，开发新客源是一件非常有趣的工作。它就像寻宝——虽然有风险，但是到了彩虹的尽头，却会发现珍贵的宝藏。他们为何有这样的信念？因为他们掌握了某些诀窍，使得他们在开发新客源的工作上显得非常有成效。 作家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说：“做你所惧怕的事，惧怕必定灭亡。”换言之，如果我们拥有必备的技能，并坚持不懈地开发新客源，那么我们心中的恐惧就必然消失无踪，而我们销售工作成功的机会必定大大提升。 这种情况正如我们练习乐器的情形那样：刚开始学习时，我们也许会觉得这件事不怎么有趣，可是，当我们逐渐熟练进步后，我们就越来越喜欢它。先前我们害怕练习的痛苦，如今我们开始以演奏乐器为乐。 对我们大多数人而言，开发新客源的工作也许比不上练习弹奏吉他或钢琴那么有趣，可是一旦我们的努力开始开花结果，我们的客户越来越多，我们的收入越来越高时，我们的看法就会大不相同。 在当今的销售环境中，就销售机会而言，我们应该重视的是质而不是量。尽管如此，‘当我们将越多的精力投入商机开发的工作时，我们所服务的客户也会越多。 《销售的五大金科玉律》（The 5 Great Rules of Seling）是一本永恒的经典之作。它可以证实我们所言不虚。作者珀西·怀廷（Percy Whiting）在书中记述，有一家面临关闭的公司，而它的销售人员每天额外多接触十位买主。结果，其中有十分之一的努力是成功的，并且带来大量的订单，以至工厂必须24小时不停地赶工生产。图书信息 书 名: 优势销售 作 者：卓宇扬 出版社： 北京工业大学出版社 出版时间： 2010年8月1日 ISBN: 9787563924592 开本： 16开 定价: 26.00元内容简介 《优势销售》精选了世界上十位最出色推销员的经典推销事例供读者阅读，但《优势销售》的宗旨绝不仅仅止于此.它真正的精髓是希望能从推销大师们的事迹中找到成功推销的真正方法这十位大师包括了被称为“世界上最伟大推销员”的乔·吉拉德、“保险业推销之神”原一平、“寿险推销大王”乔·坎多尔弗、“销售界的女神”柴田和子、世界首屈一指的。“销售点子大王”齐格·齐格勒等，他们的推销智慧和成功经验是全世界亿万从事推销工作人士最好的教科书、 《优势销售》介绍了十位推销员的经典推销战略，每位分章介绍，书中的事例精彩且代表性强，理论更是贴合实际，每个事例所折射的道理可以适用在任何一个推销员的工作中，在领略推销高手们绝妙的思维和智慧中，帮助推销员总结经验，弥补不足。 读完此书，已入行的推销人员可以从中找到解决自己瓶颈的方法。再一次的推销就不会与“成交”失之交臂；新入行的推销人员阅读此书，就如同与顶尖推销员面对面交流，可以迅速成长为一名职业推销员。图书目录 第一章 世界上最伟大的推销员——乔·吉拉德 一、卖的不是产品，而是你自己 1.了解自己，发掘自身的卖点 2.推销自己，让顾客认同你 3.证明自己，让顾客看到你的与众不同 二、寻找顾客，更多地了解你的顾客 1.到有人的地方去，寻找顾客 2.鉴别顾客，谁是你的有效顾客 3.搜集信息，了解顾客 4.让客广，介绍客户 三、态度决定一切 1.积极的态度是推销成功的秘诀 2.坚持不懈是推销成功的必要条件 四、成败的关键在于最后一击——成交 1.破译成交信号，把握规律促成交 2.面对询问购买，谨慎言行促成交 3.把握最后报价时机，循序渐进促成交 4.避免客户敏感字词，恰当措辞促成交 五、小事牵连大事，细节关系全局 1.记住客户的重要信息 2.别对客户说谎 3.别得罪任何一个客户 六、向对手学习 1.研究你的对手 2.“善待”你的对于 七、突破销售关键，把握成交机会 1.记住客户的名字 2.准确把握客户最关心的利益点 3.不论价格，只讲利益 八、客户比你聪明 1.做顾客忠实的听众 2.在意你的客户 九、真正的推销来源于服务 1。推销活动真正开始于成交之后 2.提供最好的售后服务 十、抓住客户的心理 1.用“感觉”控制客户 2.用感情征服顾客 第二章 保险业推销之神——原一平 一、做一个有魅力的推销员 1.认识自己 2.自己足自己最大的敌人 二、做一个有心的推销员 1.客户无处不在 2.寻找潜在客户 3.外发客源的途径 三、做一个知心的推销员 1.利用牛动、形象又切合客户心理的比喻说服客户 2.小故事引起顺客的共鸣 四、做一个勤奋的推销员 1.多一份努力、多一份收获 2.长时间地工作 五、做一个知识广博的推销员 六、主动面对第一次约会 1.精彩丌场白突破第一道防线 2.出不意吸引客户注意 3.巧用方法打开首谈局面 七、从拒绝开始推销 1.推销就是初次遭到客户拒绝之后的坚持不懈 2.从顾客的喜好出发 八、沉默是金 九、最后的购买决定留给顾客 1.给顾客购买的理由 2.购买的决定让顾客来做 十、管理好你的资源 1.多收集客户资料，建立客户档案 2.分类准客户 第三章 寿险推销大王——乔·坎多尔弗 一、早起的鸟儿有虫吃，积极主动的推销员有单做 1.形成积极勤奋工作的习惯 2.给自己工作压力 二、冲破会见的第一道防线 1.战胜“守门人” 2.笫一次面谈的技巧 三、从面谈中把握客户需求 1.建立信任，让顾客说下去 2.从拒绝中问出答案 3.了解客户，销售客户需要的商品 四、开门见山说服客户 五、演讲会促销售 六、不让客户成为过去式 1.客户购买的是荣誉 2.与客户一同成长 第四章 国际大师级的推销员领袖——弗兰克·贝特格 一、没有激情不要妄想成功 1_激情导向成功 2.激情助你克服恐惧，走向成熟 二、客户欢迎那些倾听他们心声的人 1.听话得来的生意 2.把沉默当成美德 三、从与顾客拉近距离开始推销 1.做顾客眼中的“弱者”，拉近双方的距离 2.小事入手取得客户的信任 四、帮助客户解决现实面对的问题 1.推销最得要的秘诀——找剑客户需要的，并帮助客户得到它 2.帮助客户明白他们想要什么 五、提问是一门艺术 1.技巧性提问提高销信效率 2.销售中最重要的字眼 六、不要忘了提升自己 1.苦练基木功 2.自我组织的办法 第五章 保险推销奇才——克莱曼特·斯通 一、“积极的心态”是成功的所有关键 1.“积极的心态”足成功的黄金定律 2，“积极的心态”使失败逆转 二、反省自己，从失败中找出路 1.寻找自己的成功方程式 2.全力以赴方能发现成功之匙 三、正视自己，克服畏惧感 第六章 引领推销理论的功学大师——布莱恩·崔西 第七章 销售界的女神——柴田和子 第八章 销售冠军的缔造者——汤姆·霍普金斯 第九章 创造性销售大师——戴夫·多索尔森 第十章 世界首屈一指的销售点子大王——齐格·齐格勒
企划部的职责 1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作； 2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划； 3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化； 4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等； 5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动； 6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。企业完善 其实在做品牌的企业里，设置品牌经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的： 1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。 2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。 3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。具体的案例： 最近一位企业销售老总听说我在做企划工作，就问了我一串很有趣的问题：为什么宁波裕人要成立企划部？企划部是做什么的？你们的企划部做了什么？宁波裕人原来没有企划部不照样做到好几个亿吗？（一）为什么要成立企划部？ 没有企划部宁波裕人曾经做了好几个亿，除了因为我们有精明的领导团体和强势的产供销队伍外，还有一个重要的原因：2008年前整个行业处在成长期，市场需求大于供应，每个企业都忙着扩大再生产，没有精力考虑如何抢占对手的市场份额。这个时期的竞争更多的是战术的竞争。2007年后，随着几大强势品牌的出现，整个行业进入整合期。供应大于市场需求，这个时期的企业除了考虑如何超越自己外还要考虑如何打败竞争对手。这个时期的竞争已经上升到战略的高度。是整个企业综合实力的竞争。而销售考虑更多的是战术。企划考虑更多的是战略。紧紧依靠战术已不能适应竞争的需要。 2007年前，销售部是自己制定政策，自己执行，自己监督，自己评估，自己研发产品。由于单件利润比较丰厚，采用的战术是低价位大促销。同规格的产品，竞争厂家利润是10％，我们挣5％。靠利薄广销企业发展起来。费用浪费严重。同时，产品结构、形象混乱，形不成品牌和根据地。2007年后，随着竞争的加剧，出现了微利和无利经营现象。企业用混乱的产品、采用低价位大促销已无法生存和发展。必须改变战术、提高费用的利用率、整合产品和进行品牌建设。这种改变仅靠销售自身的时间、精力、道德约束和自觉是难以做到的。 企业规模小时，企业的发展可以跟着感觉走，企业的决策几个人稍加沟通就可以做出。船小好掉头，即使决策失误对企业也造不成致命的伤害。企业达到一定规模后，任何决策的做出都需要充分的依据。否则一个决策失误就可以使企业一蹶不振。这就需要一个专业的部门搜集信息为决策提供足够的决策依据。同时这个部门还必须创造性的优化企业资源，给企业设定远景目标，做出阶段性的规划，塑造和整合企业文化，制定各种规章制度，研发、改良、整合产品，制定战略、战术，并对战略和战术的实施进行跟踪、修正和监督。这个部门就是企划部。 企划是航标，销售是航船。企划是理论规则制定机构，销售是执行机构。企划是站在意识的高度考虑思路，销售是站在思维的角度想办法达成结果。企划大多持发展的观点除了追求近期的销量外，考虑更多的是企业的明天，销售是站在现实的角度追求今天的销量。就像没有诸葛亮前，刘备也曾打过胜仗，但三顾茅庐后，刘备打了更多的胜仗，避免了更多的败仗。贺龙两把斧头闹过革命，但最终还是利用枪杆子建立了政权。成立企划部就像当初成立销售部一样，都是企业发展到一定阶段、一定规模的必然产物。没有企划部企业过去可以做好，有了企划部企业现在、将来可以做的更好。（二）企划部职能 很难用一句话表述企划部是做什么的。用历史人物来表述企划部是做什么的。我们可以选择三国的诸葛亮。对决策层来讲，企划部履行的是军师的角色；对销售部来说，企划部履行的是作战参谋部的角色。用一个现代的职务来表述企划部是做什么的。我们最先联想到的是党委书记――远景目标的设定者，方向和路线的制订者，计划实施的监督者。 用专业的语言表述，企划部的主要职能如下： 1、 创造性的优化企业资源。 2、 进行市场调研，收集行业市场信息，研究行业发展动态，为企业高层决策提供战略资料和信息。 3、 协助企业高层设定远景目标，并对远景目标进行系统的阶段性规划。 4、 制定各种规章制度和工作流程，规范企业员工行为。 5、 塑造和传播企业文化。 6、 拟定销售宏观政策、行销计划，报批并监督实施 7、 开发、整合产品，制定价格和推广方案，并对产品推广进行跟踪和检讨。 8、 对产品生命周期、品牌建设、研究和管理。 9、 对促销费用和广告费用使用的跟踪、反馈及费用审核。 10、 配合销售达成行销目标，提高企业效应。 11、 提供企业公关活动策划方案，报批并组织实施 12、 负责对销售数据的分析、总结、归档、备案。（三）企划部做了什么？ 斯美特企划部成立一年多了，我们做了一些工作，但还有更多的工作我们没还没有做。 有了系统的全年营销规划方案，并且规划方案正在引导着全年的运作，改变了走一步说一步的现象。 推广品项产品考核，A类产品比例提升近30％。（由去年的22％提升到目前的56％） 我们对65％的产品进行了改造，重新定价推广，（部分产品和华龙价格持平）改变了过去低价位大促销的推广方式。 我们对产品进行的有效的整合，硬性的淘汰一批产品，产品规格由去年的98个下降到现在正常生产的不足60个。有效的提高了产能。（去年同期单线平均产值250万，今年同期单线产值330万） 在研发部的配合下提前推出了真正意义上的高档面，并初步获得了推广的成功。为明年产品的升级奠定了基础。 建立了网站，提供了和外界交流的高科技窗口。 有了比较专业的销售分析人员随时进行数据分析、总结、归档、备案。改变了过去只有目标和结果没有过程的现象。 对费用进行了有效、必要的监控，费用点从去年初的22％降低到目前的15％。 。。。。。。 真诚感谢强有力的销售执行队伍，没有销售的执行，企划的思路和方案只是几张白纸。因为我们提供的只是思路和方案。 企划总是站在发展的观点、全局的角度看问题，所以好多观点很“另类”，很超前，不被民主接受。所以企划往往倾听民主的声音，但不会完全采纳民主的意见。一定程度上，企划是协助企业高层“独裁’的。历史证明：是相对的独裁推动企业的发展，不是普遍的民主在推动企业的发展。 观念就是财富，眼光就是效益，思路决定出路，企划所做的决定不需要你马上接受它，只需要你给企划一段时间证明它。 企划和销售的目标是一致的：促使企业更强、更大。既然目标一致，过程更应该相互理解，相互配合。你说呢？
企业能力定义 ．树立企业能力观 国务院发展研究中心发展战略和区域经济研究部副部长 高世楫 对处于不同产业的不同价值链环节的企业来讲，其组织能力的构成与组合会有所不同，这导致企业具有不同的综合性组织能力。这种嵌于企业组织中、能给企业带来持久竞争优势的综合性组织能力就是核心能力（核心竞争力）。因而，研究企业核心竞争力问题，最重要的是从企业组织能力的角度去考察企业的竞争力。这样，我们就会建立一种动态的、系统的思维方式和分析框架，从而认识到企业的组织能力内生于企业内部，在外部市场难以买到，必须通过持续的积累来建立。这样一种企业能力观，主要包括以下几个内容：学习和积累的观念 企业组织能力建设的过程是一个“干中学”的过程。无论是企业管理能力的提高，还是功能性能力的加强、技术性能力的获得，都必须在市场竞争中边干边学。主体和主动的观念 企业能力建设的途径是在市场竞争中不断学习，这种学习必须有明确的目的和强烈的激励。企业能力建设就是企业在竞争压力下主动建构起组织能力的过程，特别是企业大规模的研究开发投入是其技术能力提升的基础。系统的观念 无论处于产业价值链中什么位置的企业，其组织能力都体现在其管理能力、功能性能力和技术能力的合理组合和系统化配置上。同时，企业总是在特定的环境中运作的，它需要上、下游的生产配套，需要相关研究开发、营销、金融、人力资源、管理咨询等一系列支撑性服务。通过将企业的内部组织能力和外部环境联系在一起，我们能更全面地理解影响企业竞争力的系统要素。 树立这种企业能力观，可以使我们更加明确企业竞争力的来源，更好地理解能力的形成过程和演进路径，也可以避免简单地将企业的核心竞争力理解为是可以迅速从外部获得的、可以一蹴而就而且一劳永逸的某种东西。 由于企业获得能力的产业环境、制度环境和文化环境各不相同，企业的能力组合也不尽相同。对于我国大多数企业而言，它们并不处于技术发展的前沿，而且参与市场竞争的时间比较短，这决定了其能力建设的先后顺序应该是先管理能力，而后是功能性能力，最后是技术能力。因为只有在通过运用有效的管理策略和功能性能力获得市场生存机会后，企业才能逐步建立起技术能力，特别是进行原创性技术创新的能力。在管理能力方面，要求企业家和高层管理团队具有发现市场机会和形成合理战略的能力，同时具备有效执行战略的能力，能够将包括投入要素、生产手段、市场策略、产业机会等多种资源有效地整合在一起，从而建立起企业稳定赢利的基础。
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