什么是一致性理论 一致性理论是探讨与预测人在接受新信息后为保持内部一致性而调整原有态度的一种理论，其提出者为查尔斯·埃杰顿·奥斯古德和坦南包姆（C.E.Osgood & G.P.H.Tennenboum，1955）。这个理论认为，人对周围各种人和事物由于不同评价而有相同或相异的态度。这些态度之间可以是互不相干而独立的（比如，我敬佩我的老师和我喜欢打扮），但如果态度对象中的一方发出有关另一方的信息（如老师表示赞成或反对打扮），前者成为信息源，后者成为信息对象，两者以及有关两者的态度之间就有了关联。如果人对两件事都持有的态度（正向关系），而信息源发出的信息表明它和信息对象之间也存在肯定关系，两者完全一致，人会感到愉快，就无需改变原态度；假如信息表明它们之间存在否定关系（如老师反对打扮，即负向关系），这时信息所表达的关系和人的原态度的情况存在不一致，人就会体验到冲突、不安或不快。 为达到心理上的一致与和谐，人便会从内部产生动力，驱使他去调整对两件事的态度，或把对后者的肯定（我喜欢打扮）转为否定（我不再喜欢打扮），或把对前者的肯定（我敬佩老师）转为否定（我不再敬佩老师），或者不作方向上的改变而仅仅降低程度。同样，人如果对两件事持有不同的态度，肯定一个，否定另一个，而信息源发出的信息表明它们之间却存在正向关系（如老师赞成打扮），这种不一致同样也会使人感到不愉快。为在心理上达成一致，人的内部动力也会去促使原态度发生改变，或肯定后者，或否定前者。人在调整自己的态度过程是迅速完成的，自己并不明确意识到。这种调整的结果，不仅取决于三种变量因素（即个人对信息源的态度，个人对信息对象的态度，以及对信息源关于信息对象所作断言的态度）的方向（肯定或否定），而且也涉及它们的强度。 一致性理论假定，在调整中各个因素都可能发生变化，其变化的总量与其相对的强度成反比。因此在调整时，虽然各种评价都有所改变，但一般不会去改变评价最强的因素。比如，一个人是时装迷，他仅仅道听途说地知道新老师是个有学问的人，因而有点喜欢，现在听到这个新老师反对打扮的评论，她可能不会改变对打扮的态度，而变得不大喜欢这位新老师。 目录 1一致性理论的变量 2一致性理论的应用 3对一致性理论的需求 一致性理论的变量 一致性理论提出3个变量： (1)个人对信息源的态度； (2)个人对信息源所评价的概念的态度； (3)信息源对于这个概念的论断性质。 一致性理论的应用 根据一致性理论的观点，如果消费者对产品持肯定评价，而广告中受消费者尊敬或喜欢的产品介绍人也持肯定评价，那么消费者与产品介绍人的态度是一致的。介绍人对产品的态度具有坚定消费者对产品的态度的作用；在另一种情况下，如果消费者对产品持否定的态度，而受他喜欢的介绍人对产品的态度是肯定的。那么这种不一致会使消费者产生认知紧张。在这种情况下，消费者消除认知紧张的方法有三种。第一，降低对介绍人的积极评价；第二，假设自己已不是真正讨厌产品；第三，改变自己已有对产品的消极评价。其中后两种方法对广告宣传是有利的。 从实践的角度来看，一致性理论的核心，就是要利用信息源影响消费者。这一理论可以解释现代广告中存在大量明星代言人的现象，它同时说明，广告主在广告人物模特的使用上一定要慎重选择，尽量选用有威望、受人们尊敬、喜欢的人物。 对一致性理论的需求 心理学家们多年来一直在争论，人们是力求在生活的所有领域都保持逻辑的(心理的)——致性，不追求不一致性理论和多样性。这一争论能帮助我们了解人们旅游的基本原因，以及他们所做决策的类型。 一致性理论理论家们所要传达的基本信息是：人们几乎总是寻求平衡、和谐、相同、没有冲突安全检查和可预见性，这些我们称之为一致性理论。任何不一致都被视为心理上的不适。换名话说，不一致会产生心理紧张，就像口渴和饥饿一样。在这种情况下，一个人便会寻找可预见性和——致性，以便减轻这种紧张。 按照一致性理论理论，人们在旅游时，只会游览像迪斯尼世界、华盛顿市和黄石国家公园等，这些相当著名的度假地点。去海外的旅游度者将去游览英国、法国热门的地点，以及西欧其他著名旅游点。驱车旅游假者可能只会驱车奔驰在主要的州际公路，并只会惠顾像Howard Johnsons和McDonalds这样的连锁店。而寻求一致性理论和可预见性的旅游者，将会惠顾提供标化住宿条件和服务的全国性连锁旅馆。这些知名的旅游地点、公路、饭店和住宿设施为旅游者提供了一致性理论。由于这一切都是可以预见的，旅游者外出旅游时，碰到不愉快经历的风险是很小的。 很明显，一致性理论的概念可以解释一些环境中出现的情况。狄斯耐世界、华盛顿市、国立黄石国家公园和西欧国家，都是最热门的旅游目的地。连锁饭馆在离家外出的旅游者中是很受欢迎的。大多数驱车旅游度假者通常选择标准化的、有品牌的连锁汽车旅馆的住宿设施；而许多到海外旅游的人，则往往在他们所访问的国家中寻找美国旅馆。 总之，一致性理论理论认为，人们在期望在某一件事情出现的过程中，并不希望遇到一些意料之外的事情。佛洛伊德的论点是：人们行为的基本目的是减少由不一致必造成的那种心理紧张。如果人们面临着不一致性理论的威胁，他们就会干方百计设法防止这种威胁成为事实。如果他们不幸真的遇到了某些意想不到的事情，他们就会很不舒服，并感到万分焦虑。经历了这种感受之后：他们以后就更加谨慎，防止再出现不一致性理论。例如，旅游者今后可能知道，要事先订票、订房或者到旅行社办理委托，只乘坐有固定班机的航空公司的飞机，或者再也不出去旅游了。
WSR系统方法论概述 20世纪70年代末到80年代中期，以赫尔所代表的系统工程方法论是我国以及西方国家主要的系统分析方法。在美国，由于系统工程和系统分析方法在航天航空等工业界的成功应用，人们便力图将之用于解决社会、经济问题。但后来的现实说明过分的定量化、过分的数学模型化难以解决一些社会实际问题。 1980年8月国际应用系统分析研究所(IIASA)专门组织了一次讨论会，主题是“系统分析过程的反思”，与会者认为定量方法之所以在社会经济与环境等问题中不能很好应用，主要是方法论不对，处理问题过于依赖建立数学模型，定性考虑不够，特别是忽略了人的因素，1984年出版了该研讨会的研究成果《运筹学和系统分析过程的反思》一书。其中值得注意的是英国运筹学家切克兰德的观点，他总结了近代系统思想的起源和发展，认为从自然科学、工程技术等产生了硬系统方法论，又从经济、社会等问题产生了软系统工程方法论，并将这些认识集中表达在一个他称为“系统运动图”中，以软系统方法论作为结束。 东方的系统思想在三千多年前即开始，“天人相应”、“天人合一”是东方所推崇的系统思想，因此现代东方系统方法论认为这个系统运动图应在两端加以修改，一端是它的起源，应加入古代系统思想，特别是中国古代的系统思想。同时系统运动也不应在软系统方法论结束，西方有不少新的系统方法论出现，而更新的东方系统方法论正在异军突起，图1画出了新的系统运动图。 WSR是“物理(Wuli)一事理(Shili)一人理(Renli)方法论”的简称，是中国著名系统科学专家顾基发教授和朱志昌博士于1994年在英国HULL大学提出的。它既是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具。在观察和分析问题时，尤其是观察分析带复杂特性的系统时，WSR体现其独特性，并具有中国传统的哲学思辨，是多种方法的综合统一；根据具体情况，WSR将方法组群条理化、层次化、起到化繁为简之功效；属于定性与定量分析综合集成的东方系统思想。 国外学者将WSR与TOP(Technical perspective，Organizational perspective，Personal perspective)、TSI(Total Systems Intervention)一起列为整合系统方法论一类。WSR方法论认为，现有的一些系统理论和方法尽管对那些表面上看来物理结构、甚至事理结构比较清楚的问题分析起来可行，但实践效果却不尽如人意，主要是忽视了或不清楚人理而事倍功半的原因。从问题结构来看，传统的系统分析方法适合解决结构化的问题，或者说机械的可还原的问题，而对现实大量存在的非结构、病态结构的问题，如大量的社会、经济、环境和管理问题等，靠原来的“硬”方法或“软”方法是不够的，特别是对那些议题(Issue)和堆题(Mess)一类的系统问题更是如此。 顾名思义，物理一事理一人理(WSR)系统方法论就是物理、事理和人理三者如何巧妙配置有效利用以解决问题的一种系统方法论。表1简要列出了物理、事理、人理的主要内容。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR方法论的实践准则，形容一个人的“通情达理”，就是对其成功实践了WSR的概括。 目录 1WSR系统方法论现状 2WSR系统方法论的主要内容 3WSR系统方法论的主要原则 4WSR系统方法论的工作过程 5WSR系统方法论中的方法 6WSR系统方法论的应用 WSR系统方法论现状 1、国际在下列国家有一些学者对WSR有研究，有的还有应用 英国：Hull大学(Zhu)，Liverpool大学(Yolles)，Aston商学院(Kiss)； 日本：日本先端科学技术大学(Nakamori)，东京工业大学(Kijima)； 爱尔兰：University College Dublin(Brugha)；美国：Portland州立大学(Linstone)； 在澳大利亚、新西兰、菲律宾、委内瑞拉、柬埔寨等国也有人在研究和应用。 在下列国际组织有一些学者对WSR有研究：联合国科教文组织——生命支持系统百科全书UNESCO—EOLSS中有一条WSR的条目。 International Encyclopedia of Systems and Cybernetics by Charles Francois有一条条目与WSR有关。 国际系统科学学会ISSS将WSR与TOP(Technical perspective， Organizational perspective， Personal Perspective，Linstone，美国)，MMD (Multi-modal systems design，de Raadt，瑞典)，TSI(Total system intervention，Flood，Jackson，英国)共同列为“整合系统方法论”。 1995年ISSS会议上有一个专题“系统管理——中国，美国，欧洲”内将WSR，TOP和MMD作为三种管理模式的代表，共同作了报告。 Linstone(1999)对WSR用6个中文字“物理事理人理”并作了解释，并将它与Allison(1971，Harvard)，Steinbruner(1974，MIT)， Anderson(1977，MIT)，Linstone(1981，PSU)，de Raadt(1989，Sweden)及warfield(1991，USA)的管理模式并列为多维系统管理模型的代表。 2、国内 华南理工大学，北京交通大学，清华大学，西安交大，天津大学，西北工业大学以及其他一些院校和研究机构等都有人在研究及应用WSR。 WSR系统方法论的主要内容 在WSR系统方法论中，“物理”指涉及物质运动的机理，它既包括狭义的物理，还包括化学、生物、地理、天文等等。通常要用自然科学知识主要回答“物”是什么，如描述自由落体的万有引力定律、遗传密码由DNA中的双螺旋体携带、核电站的原理是将核反应产生巨大能量转化为电能。物理需要的是真实性，研究客观实在。大学理学院和工学院传授的知识主要用于解决各种“物理”方面的问题。 “事理”指做事的道理，主要解决如何去安排所有的设备、材料、人员。通常用到运筹学与管理科学方面的知识来回答“怎样去做”。典型的例子是美国阿波罗计划、核电站的建设和供应链的设计与管理等。大学工学院中的系统工程、工业工程、管理学院的管理科学及工程与理科中运筹学和控制理论等都是传授用于回答“事理”方面问题的基本知识的，目前已有一些有关事理学的专门研究。针对运筹学今后的发展，有一种看法就是从运筹学到事理学。 “人理”指做人的道理，通常要用人文与社会科学的知识去回答“应当怎样做”和“最好怎么做”的问题。实际生活中处理任何“事”和“物”都离不开人去做，而判断这些事和物是否应用得当，也由人来完成，所以系统实践必须充分考虑人的因素。人理的作用可以反映在世界观、文化、信仰、宗教和情感等方面，特别表现在人们处理一些“事”和“物”中的利益观和价值观上。在处理认识世界方面可表现为如何更好的去认识事物、学习知识，如何去激励人的创造力、唤起人的热情、开发人的智慧。“人理”也表现在对物理与事理的影响。例如，尽管对于资源与土地匮乏的日本来讲，核电可能更经济一些，但一些地方由于人们害怕可能会遭到核事故和核辐射的影响，在建设核电站的时候就会受到反对、抗议乃至否决，这就是“人理”的作用。大学的人文学院和管理学院有分析人理方面问题的基本知识的课程教育。 系统实践活动是物质世界、系统组织和人的动态统一。我们的实践活动应当涵盖这三个方面和它们之间的相互关系，即考虑“物理”、“事理”和“人理”，从而获得满意的关于所考察的对象的全面的认识和想定(Scenario)，或是对考察对象的更深一层的理解，以便采取恰当可行的对策。课堂教育仅仅传授了基本的知识(knowledge)，理解与实践则能形成“新知”或“见地”(knowing)，而真正能懂得很好的应用知识和去开发新的知识的人是知人(knowet)，他能组织和鼓励人们去很好地运用所掌握的知识为人们造福，去展开深入具体的实践以及积极地去认识新事物。表1简要列出物理、事理、人理的主要内容。 “物理”、“事理”和“人理”是系统实践中需要综合考察的三个方面。仅重视“物理”和“事理”而忽视“人理”，做事难免机械，缺乏变通和沟通，没有感情和激情，也难以有战略性的创新，很可能达不到系统的整体目标，甚至走错方向或者提不出新的目标；一味地强调“人理”而违背“物理”和“事理”，则同样会导致失败，如某些献礼工程、首长工程等事先不做好充分的调查研究，仅凭领导或少数专家主观愿望而导致有些工程的失败就充分说明了这一点。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR系统方法论的实践准则。简单地说，形容一个人的通情达理，就是对其成功实践了WSR的概括。 WSR系统方法论的主要原则 在运用WSR方法论时我们经常注重遵循下列原则： 1、综合原则 要综合各种知识，因此要听取各种意见，取其所长，互相弥补，以帮助获得关于实践对象的可达的想定(scenario)，这首先期望各方面相关人员的积极参与。 2、参与原则 全员参与，或不同的人员(或小组)之间通过参与而建立良好的沟通，有助于理解相互的意图、设计合理的目标、选择可行的策略，改正不切实际的想法。实际中，常常是有些用户以为出钱后就是项目组的事，不积极参与，或者有的项目组有了大概的情况了解后就不与用户联系而去闭门造车，这样的项目十之八九会失败，因此成立项目小组和总体协调小组都需要相应的用户方的参加。 3、可操作原则 选用的方法要紧密地结合实践，实践的结果需要为用户所用。考虑可操作性，不仅考虑表面上的可操作，如友好的人机界面等等，更提倡整个实践活动的可操作性，如目标、策略、方案的可操作性，文化与世界观对这些目标策略能否可操作的影响，最后实现结果是否为用户所理解和所用，可用的程度有多大。另外一定要教会用户自己亲自操作，往往有时由于开发方会操作而用户只看他们操作，这样项目一结题和通过鉴定后，开发方的人一撤，有些运作就进行不下去了。 4、迭代原则 人们的认识过程是交互的、循环的、学习的过程，从目标到策略到方案到结果的付诸实施体现了实践者的认识与决策、主观的评价、对冲突的妥协，等等，所以运用WSR的过程是迭代的。在每一个阶段对物理、事理、人理三个方面的侧重亦会有所不同，并不要求在一个阶段三者同时处理妥当。系统实践中对于极其复杂的没有经验的情况，需要“摸石头过河”，付出一些代价是难免的，不可能洞察一切，但实践人员应尽可能地作到事前想周全。 WSR系统方法论的工作过程 WSR系统方法论的内容易于理解，而具体实践方法与过程应按实践领域与考察对象而灵活变动。图2是早期WSR系统方法论的工作过程的一个演化。 WSR方法论一般工作过程可理解为这样的7步： ① 理解意图；② 制定目标；③ 调查分析；④ 构造策略；⑤ 选择方案；⑥ 协调关系；⑦ 实现构想。 这些步骤不一定严格依照图中所描述的顺时针顺序，协调关系始终贯穿于整个过程。协调关系不仅仅是协调人与人的关系，WSR系统方法论早期的报告与文章中多给出这方面例子，容易让人产生理解上的片面，而实际上协调关系可以是协调每一步实践中物理、事理和人理的关系；协调意图、目标、现实、策略、方案、构想间的关系；协调系统实践的投入(input)、产出(output)与成效(outcome)的关系。这些协调都是由人完成，着眼点与手段应根据协调的对象而有所不同。在理解用户意图后，实践者将会根据沟通中所了解到的意图、简单的观察和以往的经验等形成对考察对象一个主观的概念原型，包括所能想到的对考察对象的基本假设，并初步明确实践目标，以此开展调查工作。因资源(人力、物力、财力、思维能力)有限，调查不可能是漫无边际、面面俱到，而调查分析的结果是将一个粗略的概念原型演化为详细的概念模型，目标得到了修正，形成了策略和具体方案，并提交用户选择。只有经过真正有效的沟通后，实现的构想才有可能为用户所接受，并有可能启发其新的意图。 每一工作步骤都可列出一些相应的任务和方法。本文限于篇幅，这里就不再展开，有兴趣的可参见参考文献。 WSR系统方法论中的方法 1、物理、事理中常用方法 有关处理物理的方法主要用fl然科学中各种科学方法。而事理主要使用各种运筹学、系统工程、管理科学、控制论和一些数学方法。特别是近年来软计算方法(进化计算、模糊计算和网络计算等)，各种模型和仿真技术等，还有一些定性方法以及定性和定量结合的方法，如特尔斐法、层次分析法都是经常采用的。 2、物理、事理、人理中人理的考虑 人理可以细分为关系、感情、习惯、知识、利益、斗争、和解、和谐、管理等。 1）关系 人之间都有相互关系，需要去深入了解，并将它们适当表示出来。 CATWOE：软系统方法论中了解要解决的问题所涉及的各方法。 社会网络图：用复杂网络可以表达社会上人群之间的各种复杂关系。 关系图：用一般的图和网络也可表达人们之间的各种关系。 2)感情 人之间是有感情的，我们也可以用各种方法去直接或间接地找出来。 直接感觉； 计算机测量； 心理访淡； 情商、权商或反商。 3)习惯 人们在待人、处世、办事和做决策时都有一定习惯，就像物体运动时会有惯性。人们可以从一个人过去的习惯去判断这个人会怎样做事，也可以改造一些不好的习惯和建立一些好的习惯使今后办事更合理、更聪明。 4)知识 人能拥有知识和创造知识的能力，因此找到知识的表达，特别是把隐性知识如何变成更多人可以掌握的显性知识。 知识图：知道有哪些知识，在哪里？谁拥有？ 知识网络图：知识的创造过程，知识的合作。 知识转换：从隐知识如何转换成显知识，场，知识引导。 人不单拥有已有的知识，而且还能创造新知识，因此要个人和群体知识的创造过程，还要形成能激发人们创造的场。 5)利益 各种不同人都有自己不同的利益，如何去协调，争取利益。 斗争、对策论； 和解寻找协调解、妥协解； 和谐。 6）在协调管物、管事中人的管理 例如计划协调技术和统筹法中要安排好项目中时间、设备还要考虑人的资源。 3、几个对人理重要有用的工具 这些工具包括：斡件(Orgware)；和件(Harmonyware)；习件Habitualware；谈件(negotiationware) ；心件Heartware；知件(Knowware)；群件(Groupware)；社件(Socialware)；议件(meetingware)；斗件(Conflictware)；人件(Peopleware)。这些“件”有的比较成熟，有的还不太成熟，需要我们去进一步开发。下面对这些“件”作进一步介绍。 1)斡件(Orgware) 经特殊设计，综合利用人、规章制度和技术诸因素，能使技术和外部系统产生和谐的相互作用的一组组织安排。又名组织件。斡件在宏观层次上是指一套经济和法律制度等，在运行层次上是指组织结构、管理方法、人员培训、供应服务和与其他系统交流的一些专门方法。斡件的名字出现于20世纪70年代。它现在与硬件、软件一起出现在组织化的技术中，近年来迅速发展的计算机集成制造系统(CIMS)就是它应用的一个典型例子。随着社会和科学技术的发展，组织化的程度会越来越高。在工作过程中技术替代人的功能越多，斡件作为技术系统中内在的社会部分所起的作用就会越大。 BAAN公司提供了Orgware——一套组织工具和软件工具，它能帮助企业减少实施时间和成本，并能帮助企业实现对系统的不断改进。BAAN ERP适用的服务器平台是：NT、OS／400、Unix、Windows95／98、IBM $390，适用的数据库平台是：IBM DB2、Informix、MS SQL Server、Oracle，支持的生产类型是按定单设计、复杂设计生产，用户主要分布在航空航天、汽车、化工、工业制造等行业。 2)和件(Harmonyware) 和谐理论是由席酉民在20世纪80年代提出来的。近年来又有新的发展，形成和谐管理理论。他提出和则来处理人之间关系相当于人理，提出谐则来处理物之间关系相当于物理，而协调这两个的相当于事理。特别他还能适当的计量。本文称之和件是希望他们能与计算机软件更多结合。 3)习件(Habitualware 习惯域理论为游伯龙(1980)所倡导，认为人之决策行为乃受囿于固有习惯。每个人大脑所编码习惯领域理论为、贮存之知识、经验、思想、方法、技巧及各种信息等，经过相当时间之后，若无重大事件之刺激或全新信息的进入，此编码、贮存之总体，将会处于相对稳定的状态。想法一经稳定，对人、事、问题、信息之反应，包括认识、理解、判断、做法等，就具有一种习惯性，即具有比较固定之模式。此习惯性的看法、做法和行为，就是习惯领域之表现。本文作者称之习件是希望习惯域理论有计算机可以帮助。 4)谈件(Negotiationware) 在谈判中有很多学问，塞·查耐在《世界500强工作规范》(国际文化出版社2004年)中专门有一章介绍了谈判。还有专门介绍谈判的课程以及有关支持谈判的支持系统。 5)心件(Heartware) 心件在新加坡颇为盛行，他们认为建设和管理好一个国家或者一个企业除了应用硬件、软件外还要注意心件，都把人心收拢起来。新加坡李总理说，如何让每个新加坡人都感觉自己是新加坡的一分子，加强我国的“心件”(heartware)建设是一个关键。唯有深化国人对这里的情感，才能留住他们的心。 6)知件(Knowware) “知件”是陆汝钤提倡的，它虽借助网络技术，却是软件中商品化的知识，需要花的工夫可不少。他说“知件”有几大功能：知识编译——读懂深奥的知识，在消化吸收后做到深入浅出；知识析取——在浩瀚的知识海洋里找到你所需要的内容；知识结晶——把知识的要义提炼出来，形成公式；知识更新—— 保持知识的新鲜度；知识组合—— 像搭积木那样组合成模型，这样就能源源不断地生产；知识管理——分门别类地登记是谁需要这些信息，在提供服务的同时保护知识产权。2005年陆汝钤提出知件的概念。通过知件的形式，我们可以把软件中的知识含量分离出来，使软件和知件成为两种不同的研究对象。知件就是独立的、计算机可操作的、商品化的、可被某一类软件调用的知识模块。 7)群件(groupware) 群件是提供群体协同工作的软件。目前，市场上主要的群件产品有被IBM公司并购的莲花公司的Lotus Domino/Notes、微软公司的Exchange和Noveil公司的Groupwise。在中国市场上，占据主导地位的产品是Domino/Notes和Exchange。 群件能为人们提供哪些功能呢？从莲花公司和微软公司群件产品的功能看，它首先是一个邮件系统，能提供基于C/S结构、支持Internet标准的电子邮件服务，这也是用户最为熟悉、使用最多的群件功能；其次，它是个工作流自动化的系统，它以工作流为手段，设计出与人们业务流程相吻合的于线，使各级岗位或部门能协同办公和信息共享；如微软利用IIS为企业提供信息发布、构建企业内部网的Web服务功能。 群件定义：群体工作中，各工作者因为时间及所处地点的不一致，造成交流及协调的不便。群件就是针对群体工作而发展出来的技术产品，目的在于促进群体的交流合作及资源分享，充分提高群体的工作效率和质量。可以这样定义群件：以交流(Communaction)、协调(Coordination)、合作(Collaboration)及信息共享为目标，支持群体工作需要的应用软件。群件的上述特征，称为3CIS。 8)社件Socialware 这里把社会网络分析(Social Network Analysis)理解为社件，现在已经开发出不少好的软件，例如。UciNet等可以对社会网络进行分析。 9)议件meetinlgware。 议件是指利用计算机和先进通讯设备及信息技术、认知技术等帮助人们开好会议，从会议中提取更多有用的信息，并激发人们创造新的思想。例如有Elecctronic Conference Room，GAE，ECB。 10)竞件或斗件(Conflictware)。 人们需要互相了解、互相帮助、加强彼此感情，当产生一些矛盾时尽量协商解决，但是无法谈判协商有时也就只有相互竞争以至斗争。在斗争过程中可以采用各种博奕论、冲奕理论可称之斗件。 11)人件(Peopleware或Humanware) 参考文献专门讨论了软件开发和维护团队的管理问题，并向传统认识提出了挑战。作者在书中推崇人本管理思想，正确指出知识型企业的核心是人，而不是技术，呼吁给予软件工作者充分的自由和信任。本书推出后，立即在西方引起了轰动，被誉为“几十年来对美国软件业影响最大的理念”。《人件》现已成为软件团队管理的经典之作。《人件》第2版(1999)出版，增补了8章新内容。这些新内容拥有更加宽广的视角，对大中型组织中的团队如何运作进行了深入探讨。 WSR系统方法论的应用 我们把应用分成两类：一类是我们自己直接或部分参与过的应用，一类是其它部门自己做的，当然这里只能列举其中一部分。 1、直接或部分参与过的应用 区域水资源管理决策支持系统(1991—1994)； 商业设施与技术装备标准体系制定(1995— 1996)； 科技周转金项目评价(1996—1997)； 商业自动化综合评价(1997—1998)； 高技术开发区评价(1998)； 海军舰炮武器系统综合评价(1996—1998)； 劳动力市场评估(1996—1998)； 航天飞行器安全性评价(1996—1999)； 企业管理软件包的研发(1999—2000)； 大学评价(1999—2000)； 支持宏观经济决策的人机结合的综合集成体系研究(1999—2004)。 2、国内其它单位搞过的部分应用项目 交通运输结合部； 智能交通系统； 塔里木地区可持续发展； 企业咨询； 国有企业的有效实施； 医院管理； 供应链协作； 客户关系管理系统； 高新农业示范园区可持续发展； 投资项目后评价； 信息系统； 价值工程； 文化遗产保护； 电子政务； 城市开发； 从东方系统思维到新信息论(叶祖德，M.Yolles)； Integrated pest and nutrient management(Jahn G.C.，et al)； Water resource management(Attwater R.，)； Livelihood improvement through Ecology(International Rice research institute，2004)。 最近朱正祥对所有已发表的4百多篇文章和其他网上和内部报告作了一个汇总，并建立了一个有关WSR的数据库，并且经行了知识网络的分析。他对148篇WSR文章有关理论和应用领域进行统计，共涉及24个不同领域(截止Et期为2007年1O月18日)。其中2篇以上的共计有：系统科学(34)，信息科学(18)，评价领域(16)，管理科学(13)，价值工程(9)，交通运输(9)，社会科学(8)，决策科学(5)，企业管理(5)，军事领域(4)，电子商务开发(3)，经济领域(3)，项目管理(3)，知识管理(3)，供应链管理(2)，安全领域(2)等(上面括号内为篇数)。
产品生命周期管理定义 所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 目录 1产品生命周期管理的内涵 2PLM与企业信息化 3PLM的特性 4PLM的功能 5建立PLM系统的入门招数 6PLM的发展历史以及与PDM的关系 7PLM的应用 产品生命周期管理的内涵 产品生命周期是PLM的主线。通过对产品生命周期的分析，可以了解到PLM都需要管理哪些阶段、哪些内容，以及需要提供哪些功能。 CIMData认为，任何工业企业的产品生命周期都是由产品定义、产品生产和运作支持这三个基本的紧密交织在一起的生命周期组成。 （1）产品定义生命周期 该阶段开始于最初的客户需求和产品概念，结束于产品报废和现场服务支持，产品定义作为企业知识财富，定义产品是如何设计、制造、操作和服务等信息的。 （2）产品生产生命周期 该阶段主要是发布产品，包括与生产和销售产品相关的活动。ERP系统是企业在该阶段的主要应用。该周期包括如何生产、制造、管理库存和运输，其管理对象是物理意义上的产品。 （3）运作支持生命周期 该阶段主要是对企业运作所需的基础设施、人力、财务和（制造）资源等进行统一监控和调配。 上述每一个生命周期都包括相关的过程、信息、业务系统和人来实现相关的商业功能。而PLM系统的目的就是对这些过程、信息、系统和人进行协调和管理，实现这三个阶段的紧密协作和通讯，将企业知识财富（产品定义）通过企业生产与运作支持转变为企业的物理资本（产品）。 PLM与企业信息化 以信息化带动工业化是中国制定的一个为期50年的长期发展战略。 在中国加入WTO以后，西方经济低迷，神州一枝独秀，中国正在迅速成为世界制造业的中心。在经济全球化的压力下，中国的制造业企业面临更加激烈的市场竞争。君不见，满街跑的“国产”汽车多数打着国外的商标；国内的家电企业正在被外方索要巨额的专利费……。提升企业的核心竞争力已经成为企业首要的任务，而实现首要任务的有效途径之一就是加快企业的信息化进程，依托信息化的手段，研发出更新更好的产品，有效地增加收入和降低成本。因此，近一两年来，企业信息化正在成为企业行动的目标和市场上时髦的词汇。 企业信息化，特别是制造业企业信息化，无论你如何分类、组合，剖析、预测，或是以你想要的任何方式来评估、定义它，最终，企业信息化尘埃落定为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统，客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这四种信息系统的有机结合应用，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。那种认为企业信息化就是实施ERP系统的观点是十分片面和有害的。 关于PLM不同的观点 如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。本文列举出一些著名的咨询公司给出的论述，希望读者能仁者见仁，智者见智，从中汲取一些对自己的企业信息化建设有益的观点和思想。 1.CIMdata的观点 PLM是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。 PLM为企业及其供应链组成产品信息的框架。它由多种信息化元素构成：基础技术和标准(如XML、视算、协作和企业应用集成)、信息生成工具 (如MCAD、ECAD和技术发布)、核心功能(如数据仓库、文档和内容管理、工作流和程序管理)、功能性的应用(如配置管理)以及构建在其他系统上的商业解决方案。 2.Aberdeen的观点 PLM是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。建设这样一个企业信息化环境的关键是，要有一个纪录所有产品信息的、系统化的中心产品数据知识库。 这个知识库用来保护数据、实现基于任务的访问(如经常使用的三维视算功能)并作为一个协作平台来共享应用、数据，实现贯穿全企业、跨越所有防火墙的数据访问。PLM的作用可以覆盖到一个产品从概念设计、制造、使用直到报废的每一个环节。 3.CollaborativeVisions的观点 PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。 PLM包括了充分利用跨越供应链的产品智力资产来实现产品创新的最大化，改善产品研发速度和敏捷性，增强交付客户化和为用户量身定做产品的能力，以便最大限度地满足客户的需求。 以PLM为核心的企业信息化要突出可持续发展的战略思想，要支持连续创新，要充分利用企业的智力资产。企业组织和实施PLM战略的总体框架是围绕着六个主要的需求来构造的，简称为“PLMACTION”。这六个需求是： 调整(Alignment)——平衡企业信息化投资花费，增加对PLM的投资； 协同(Collaboration)——与业务伙伴交换洞察力、想法和知识，而不是CAD数据； 技术(Technology)——获取新的技术来建立智力资产生态系统； 创新(Innovation)——开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品； 机会(Opportunity)——致力于跨学科的集成，追求产品的新的生命周期机会； 智力资产(iNtellectualProperty)——把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用。 4.AMR的观点 PLM是一种技术辅助策略，把跨越业务流程和不同用户群体的那些单点应用集成起来。与ERP不同，PLM将不会成为与某一软件厂商紧密集成的系统，PLM不会废止已有系统，它将使用流程建模工具、可视化工具或其他协作技术加上一定的语义集成来整合已有的系统。 在由AMR主持的一个名为“2001—2006PLM应用报告”的详细研究报告中，在解决方案分类里面，把PLM的内容大致分为四个应用部分： (1)产品数据管理(PDM)起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。从这些中心仓库，企业管理各类的与研发和生产相关联的材料清单(BOM)。 (2)协同产品设计(CPD)让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品。 (3)产品组合管理(PPM)是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。PPM工具集有三个部分：用于日常工作任务协调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理。 (4)客户需求管理(CNM)是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。 当然，只由这四个部分还不足以组成PLM。这只是PLM四个主要的应用部分。 5.EDS的观点 从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。 从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，也包括软件和文件内容等信息。 从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其他业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户。 从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。 从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路。 PLM的业务增长潜力与效益 据一些世界知名的咨询公司的分析报告显示，发达国家的制造业企业在IT应用系统上增长最快的是PLM，市场反响的热度和增长率也都超过了 ERP。Aberdeen公司提出了一个大胆的预测，全球PLM市场将以每年10.9%的高速增长率，由2001年的33.8亿美元，而在2005年增至为51.2亿美元。其市场容量有赶超ERP的势头。 来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5%~10%的直接材料成本，提高库存流转率20%~40%，降低开发成本 10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本10%，提高生产率25%~60%。 从实施了EDSPLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测： 通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%~75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平均时间； 汽车厂商福特，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25%； 计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴； 航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。 PLM的特性 PLM所具备的以下关键特性： （1）一项企业信息化战略 它需要从企业战略层角度来规划+PLM系统，包括其体系、工具和实施方法等。 （2）PLM的范围 其范围跨越企业或扩展企业，从产品概念产生到产品消亡和回收的所有产品 （3）PLM的管理对象是产品信息 这些信息不但包括产品生命周期的定义数据，同时，也描述了产品是如何被设计、制造和服务的。 （4）PLM的目的 都是通过信息技术来实现产 品生命周期过程中协同的产品定义、制造和管理。 （5）PLM的实现途径 都需要一批工具和技术支持，并需要企业建立起一个信息基础框架来支持其实施和运行。 （6）PLM的功能是对产品信息的管理 负责由CAD、CAM、CRM等应用工具所产生的产品信息进行获取、处理、传递和存储。 PLM的功能 一套高效、完善的PLM解决方案能让企业建立详细、直观和可行的数字化产品信息；及早综合各个参与者的信息，从而发现和解决关键问题；对交付生产、更改控制和配置管理等关键过程进行控制，并使之自动化。 总体功能 从企业实施PLM的全局来看，PLM具有这样一些功能： 构建完整的数字化产品数据模型和安全的产品信息库 实现产品开发过程的自动化，由工作流和生命周期驱动 为所有用户提供独立于CAD系统以及基于Web的2D和3D产品信息可视化插件功能 使用基于角色的Web访问功能来获取产品和过程信息，具有基于事件的提示功能 项目和计划的管理与协作 对过程和活动监控及改进的分析和报告 更改、配置和发布管理过程的最佳方法 零件和设计的参数化搜索，最大程度实现设计重用 用于制造业设计和采购的制造协作区 对机械CAD、电子CAD、ERP、CRM、Web服务等企业应用系统的集成 核心创造、协作和控制功能 如果没有一个集成的基础结构通过提供广义企业协作功能，把计算机辅助设计(CAD)和产品数据管理(PDM)等传统的数字化产品解决方案整合起来，促进创造、协作和控制这三项相互依赖的功能之间的协同，制造商就不能有效地优化他们的产品开发过程。 PLM通过三项主要且相互依赖功能之间的配合来优化数字化产品价值链： 创造——获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要。 协作——与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在极易对设计进行更改的早期发现和解决问题。 控制——为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致、最终在设计发放时达到完全统一。 细化功能 文档文件管理和储存能让用户按照多个版次级别、各种格式编制和管理包含多个文件的复杂出版物，引用外部管理的转载文件。核心功能包括数据仓库的检入和检出、版本控制和历史记录管理。 一体化搜索引擎作为一种执行快速且简单的跨系统查询方法(假设一套广义企业解决方案中有多个不同的数据库)，它结合了标准的Web搜索引擎技术。该搜索引擎能让用户快速找到企业中几乎所有类型(例如：零件号、ECOS、文件等)的产品信息，而不考虑它们的结构或位置。 生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 工作流管理能让用户在一个灵活的过程管理构架中，积极指导和监控他们的独特业务过程，以便提供先进的产品、缩短上市时间和降低开发成本。样品工作流模板有助于制造商快速定制和部署通用业务过程。 建立PLM系统的入门招数 从生态系统看PLM PLM是一种对过去和现在的那些行之有效的技术、系统、流程、实施方法论和企业智力资产的继承与集成，在正确的企业战略思想和商业原则指导下，将其提升为符合企业实际情况的解决方案，让企业信息化变得更加现实和更容易实施。它不应该被理解为是由多种CAX加上PDM系统撮合到一起的所谓“集成” 系统。 思考和定位PLM的合适方式是在一个闭环的智力生态系统中考虑它的角色以及与其他系统的关系。 所谓生态系统，是指在一定的空间内，所有的生物和非生物成分(如阳光、空气、水、无机盐、动植物、微生物等)构成了一个互相作用的综合体，形成一个动态系统。通过系统内部能量的流动形成一定的营养结构、保持生物多样性和物质循环。 之所以说PLM是实现企业信息化的基础，是因为它也可以构成一个类似于自然生态系统的“PLM生态系统”。 PLM生态系统是一个包含有外部过程(来自ERP、SCM和CRM的数据交换)并形成产品生命周期内上下游充分利用产品知识的自循环体系结构。在这个系统里面，有其自身的良性结构、有不同系统的相互作用、有信息的加工与流动、有自学习的功能、有知识的提炼，所有这些，构成了一个稳定的PLM生态系统。 人们早就注意到系统的集成问题，但是，更多的集成工作内容是实现数据的传递和转换，且传递的数据是静态的而非动态的；传递的方式是迟滞的而非实时的；传递的数据是机械式的累积而非精炼后提升的信息和知识。最关键的问题是，在系统彼此连通的基础上，这些信息和知识没有有规律地、有组织地在一个内涵更广泛的“生态系统”内畅通地循环流动起来、增值起来、再利用起来。比如，从产品生命周期下游获得的经验、知识，可以及时反馈到生命周期的上游，在一个更高的起点上，支持新的产品决策，为企业带来更大的效益。 15种入门方式 我们已经认识到，只有PLM可以最大限度地实现跨越时空、地域和供应链的信息集成，在产品全生命周期内，充分利用分布在ERP、CRM、SCM 等系统中的产品数据和企业智力资产。因此，PLM系统的价值取决于在企业内能否与ERP、SCM、CRM集成使用，组成PLM生态系统。由于企业各自的特点和问题不同，在实施PLM系统时也不必要求四个系统全部一齐上马，合理的方式是针对企业具体需求，为其提供系统组合的入门方案，“统一规划，按需建设，重点先行”。 从应用的目的上说，建设以PLM系统为核心的企业信息化系统，大致有三大类15种入门方式可供企业选择。 1.以企业资源规划为基础 ①物料需求规划与产品数据管理 这是广为使用的PLM应用思路之一。例如在规定的时间内制造某种设备，MRP系统从PDM系统中提取材料清单(BOM)，来决定什么样的装配必须自行创建，什么样的材料必须外购。这样比较好地解决了工程BOM和制造BOM的沟通问题。 ②人力资源与项目管理 项目管理系统在做日常工作的协调与管理时，需要调用企业内可用的资源(例如人员和时效性等)数据。 ③采购与项目管理 企业建造某种设备时，项目团队通常需要购买原材料，需要生成采购订单的能力。这个订单可以与财务预算联系起来。 ④财务与项目管理 项目管理是监测预算并实现跨项目预测的一种软件工具。它提取每一个项目的财务信息并检查当前成本是否与预期的成本相符？时间表是否与所有的项目进度相符？ ⑤生产管理与工程 为了有效地沟通从工程研发到车间工作面的工程变更指令(ECO)，产品数据需要在制造和PMD系统(经由CAD系统)之间流动起来。这将有助于减少不合格的零件生产。 2.以供应链管理为基础 ①供应链规划与产品数据管理 在企业对企业的工程变更指令管理中，主要目标是揭示在供应链上隐藏的成本。制造商需要把它的PDM系统与供应链规划系统连接起来，以便沟通某个 ECO的细节，由此可以更好地预见这个ECO在供应链上对下游的影响。一个ECO的实际成本来自对存货、制造、供应链规划和客户服务的不连贯。通过连接 SCP和PDM，制造商可以生成“whatif”设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。 ②生产规划与项目管理 在企业已经规划的各种项目中，企业可以从项目管理系统中提取数据，并运行仿真软件，以便在实际的瓶颈发生之前确定其位置。这将帮助制造商合理地组织资源，并基于总体的成本，决定在哪里制造产品更好。 ③资源获取与产品数据管理 当原设备制造商打算提出一个建议需求时(RFP)，它应该尽可能详细地制定出产品定义。通常情况下，这个信息通过SCM或供应商关系管理(SRM)系统是无法获得的。所以把资源获取与PDM集成在一起成为解决问题的关键。 ④资源获取与协同产品设计 由于在资源获取过程中可以提供完整的产品定义信息，那么协同的B2B产品设计就成为切实可行的事情。当一个外协供应商被邀请来参与一个投标项目时，可以把其标准件的资源信息与其PDM系统连接起来，它不仅可以投标于标准的零部件，还可以结合自己所拥有的独特技术和客户的性能指标要求，把自己特有的制造能力结合到产品设计中去。这样，OEM厂商在产品设计期间也共享了外协供应商的智力资源，并从中获益。 ⑤需求预测与产品组合管理 当一个新产品上市时，将会引发一定数量的产品零部件的调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企业可以把这些数据输入到需求预测中，并在它们的产品组合中，获得对各种产品更准确的市场表现评估。 3.以客户关系管理为基础 ①市场分析与产品组合管理 当制造商计划启动一个新产品上市时，市场分析软件要调用来自产品组合管理系统的所有本公司产品信息，并以此决定新产品如何与现有产品相适应，是否要调拨使用其他零部件。 ②客户服务与产品数据管理 对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。 ③销售预测与项目管理 来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，必须十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。 ④客户关系管理与客户需求管理 客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：其一，按单设计的制造商把顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；其二，按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；其三，在批处理(例如消费品)中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。 ⑤知识管理与产品组合管理 产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。 需要指出的是，这15种系统的组合，只是在应对企业常见问题的情况下提供了企业信息化的一些思路，并不是说某两三个系统简单叠加就等于建立了PLM系统。 产品链接EDS的PLM解决方案 EDS的PLM解决方案由Teamcenter、NX、eFactory等一系列软件组成，其中的Teamcenter系统是一个内容十分全面、完全基于标准的纯Web体系结构的PLM解决方案。在过去数年中，Teamcenter已经在全球数百家企业实施了约20万套用户许可证，绝大部分都取得了成功。因此，EDS的PLM系统，在业界被称做“经过验证”的、成熟的PLM系统。 Teamcenter具有的两个最关键的功能：其一是统一管理整个产品生命周期；其二是面向航空/国防、汽车供应商、高科技/电子、日用品行业的即装即用的专项行业解决方案。 统一的产品全生命周期管理 Teamcenter涵盖了产品的全生命周期，其效用体现在以下几个方面： 在产品生命周期的早期阶段，为企业优化产品的需求定义、概念设计及设计验证过程，旨在降低成本，提高产品生命期的生产力。 在产品生命周期的中期阶段，让企业能够充分利用现有的智力资产，迅速进行产品的变型、引伸和改良，以完全创新的产品研发让企业不断赢利。 而在产品生命周期的后期阶段，衍生和定义出新的用途和使用方法，力图进入新的销售市场，提供数字化的服务与维修，尽量减少维修成本，从而延长产品的生命周期，让企业尽量延续获利。 传统上，在企业与其供应商及客户之间、企业中异构的应用系统之间、产品生命周期内不同的阶段之间、分散在不同地点的产品生命周期的参与者之间都存在着信息交换的诸多障碍。信息流的不通畅严重地影响着企业的研发和生产效率。 由于Teamcenter解决方案采用了J2EE、Microsoft.NET框架、UDDI、XML、SOAP、JSP、.JT以及纯Web 体系等先进技术，因此Teamcenter支持在产品生命周期中不同阶段之间相互交换和管理BOM表，从而将整个产品生命周期统一起来。这种不同阶段之间的产品信息无缝交换，使得企业能够消除地理、部门和技术的障碍。 在这个协同环境中： 所有参与产品生命周期的人员都能共享各种产品信息； 生命周期的参与者能够彼此进行实时的协作交流； 能够连接企业异构的应用系统，并使它们的产品数据同步； 支持企业整个产品生命周期中的流程持续运转。 面向行业的即装即用解决方案 EDS的解决方案提倡行业的针对性和实用性。针对某个行业，一旦明确了它的期望值，总结了最佳实践经验，EDS公司就能根据此行业特定的需求，提供满足行业需求的、经过预先配置的、具有即装即用功能的Teamcenter行业解决方案。这些行业解决方案融合了行业惯例、行业最佳经验、大众术语以及该行业用户日常所熟悉的文档和报表格式，特别是提供了经过验证的行业模板与成熟的流程，容易实施且见效快，为广大行业用户喜爱和接受，并且以最快的速度为企业获取效益与回报。 目前EDS提供的行业解决方案包括以下一些： Teamcenter航空及国防解决方案 面向航空和国防领域的企业，快速满足该领域企业进行集成产品开发、管理复杂的产品结构与配置、支持集成项目团队的特定需求； Teamcenter汽车供应商解决方案 面向汽车供应商，在同时与多家OEM的多个车型进行合作的情况下，满足OEM对零部件以及系统级汽车产品整件的复杂合作需求； Teamcenter高科技/电子解决方案 支持高科技/电子产品领域的OEM厂商与其供应商进行协作，以成熟的现有流程实现产品的快速变形与创新，满足这一行业异常激烈的特殊竞争需要； Teamcenter日用品解决方案 支持日用品/家化用品的OEM厂商管理自己的智力资产(如配方、品牌、工艺等)，不断地利用和提升产品知识，以最快的速度向市场推出创新产品。 PLM的发展历史以及与PDM的关系 在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其他系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。例如，如果企业为了制造的用途，使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要与SCM、CRM，特别是ERP进行集成。 如果作为一个概念来说，PLM出现的时间已经很长了。但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名字都与PDM和CAD软件系统有密切的关系。因为从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关，那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。 由于PLM与PDM的渊源关系，实际上几乎没有一个以“全新”面貌出现的PLM厂商。大多数PLM厂商来自PDM厂商。有一些原PDM厂商已经开发了成体系的PLM解决方案，成功地实现了向PLM厂商的转化，如EDS、IBM。当然，也有ERP厂商的加入，如SAP，已经提出了自己的基于ERP 立场的PLM解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；还有一些CAD或工程软件厂商也正在做这样的努力。需要指出的是，有一些原来本是 PDM/CAD的厂商，并没有推出实际的PLM产品，而只是改了个名字就自称为PLM解决方案厂商，顺道搭车卖一些PDM/CAD产品。这样，一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。 PLM，并不是一种简单的“系统集成”——例如，把一个PDM，两个CAD，再来一个数字化装配，加之连接上某个ERP或是SCM系统，辅之以 Web技术，就是“PLM”系统了——这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出PLM真正的思想和内涵。尽管以上的技术是需要的，但是对于实施PLM战略是不充分的。首先要理解到，由于PLM策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。PLM技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。技术的采用必须根据这个高层次使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。 PLM的应用 PLM应用是一个或多个PLM核心功能的集合体，提供一套可满足产品生命周期具体需求的功能，它代表了PLM解决方案的某一视图。随着PLM在企业的推广应用，许多不同的PLM使能应用被开发出来，如配置管理、工程变更管理、文档管理等，现在都已成为PLM的标准功能。这些应用缩短了PLM的实施时间，并将许多成功的实施经验融合在这些应用中。典型的PLM应用有： （1）变更管理 使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。 （2）配置管理 建立在产品结构管理功能之上，它使产品配置信息可以被创建、记录和修改，允许产品按照特殊要求被建造，记录某个变形被使用来形成产品的结构。同时，也为产品周期中不同领域提供不同的产品结构表示。 （3）工作台 将完成特定任务必须的所有功能和工具集成到一个界面下，使最终用户可以在一个统一的环境中完成诸如设计协同、数据样机、设计评阅和仿真等工作。 （4）文档管理 提供图档、文档、实体模型安全存取、版本发布、自动迁移、归档、签审过程中的格式转换、浏览、圈阅和标注，以及全文检索、打印、邮戳管理、网络发布等一套完整的管理方案，并提供多语言和多媒体的支持。 （5）项目管理 管理项目的计划、执行和控制等活动，以及与这些活动相关的资源。并将它们与产品数据和流程关联在一起，最终达到项目的进度、成本和质量的管理。 （6）产品协同 提供一类基于Ineternet的软件和服务，能让产品价值链上每个环节的每个相关人员不论在任何时候、任何地点都能够协同地对产品进行开发、制造和管理。 （7）产品构型 产品构型管理是应对系列化产品设计和生产的有效方法。通过构型管理避免产品发生局部修改，或更换选件时重新构造BOM表和数据准备等繁重任务。
什么是九型人格学? 九型人格学（Enneagram）是一个有2000多年历史的古老学问，它按照人们习惯性的思维模式，情绪反应和行为习惯等性格特质，将人分为九种。称为九型人格。 Enneagram”一词源自希腊文ennea(九)以及gram(型态)，可以译为九柱人格、九型人格或九种性格。九型人格是2000多年前印度西部与阿富汗一带研究出的人性学，后来由苏非教派所传承。原来的「九型人格」是一套灵修学问，以口耳传播，教派中的大师藉此辨析弟子的性格类型，并依此指引他们灵修上的出路，帮助他们提升人格。 其后，九型人格学说辗转流传到欧美等地，美国心理学家海伦·帕玛（Helen Palmer）早年将它用作研究人类行为及心理的专业课题，更被包括斯坦福大学在内的多所美国大学列作教材，成为热门叫座的心理研究课程。据说，美国中央情报局（CIA）亦曾使用它，协助探员了解各国元首的行为特质。而世界500强中的美国通用汽车公司、可口可乐、惠普等企业也早已把九型人格学运用于企业管理。 九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点而不是表面的外在行为，真正做到“知已知彼，百战百胜”。所以这套学问被广泛的应用到个人成长、职业选择、人际关系、婚姻、亲子关系、企业管理、销售技巧、教育、心理辅导等诸多领域。 目录 1九型人格的特征 2处世之道 3人际关系 4九型人格的变化 5如何识别型号 6九型人格工作坊的意义 九型人格的特征 九柱图解: 圆圈:你有一切所需的资源去达到性格的整合 三角型:天地人/先天、后天，自己（上天赐给你的资源，后天的培育，自己的创造） 六边型：六六无究，变幻是永恒的。(走对方向=整合,走错方向=分解) 第一型:完美型（Reformer/Perfectionist）:一个完美主义者 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 对自己的要求：只要我做得对，我就okay了。 特质：世界是黑白分明的，对是对，错是错；做人一定要公正，有节制；做事一定要有效率。 顺境（被认同时）：追求崇高的理想，追求完美 逆境（不被认同时）：过度批判，缺乏弹性，自以为是。 处理感情的方法：（1）压抑，否定（2）将感情注入工作/活动中，追求完美，原意，讨厌不守规则的人。 身体语言：挺硬，可以长久保持，同一姿势；面部表情变化少，严肃，笑容不多；讲话方式/语调缺乏幽默感，直接；毫不留情，不懂得婉转：重复讯息多次；速度偏慢，声线较尖。 常用词汇：应该、不应该；对、错；不、不是的；照规矩。 工作环境:环境稳定不变；精确工作标准，技术性;不需牵涉办公室政治。 性格:强逼性性格：背后感情=愤怒、憎厌、嫌弃、吝啬；吹毛求疵；需索过度，要求过高；支配、驾驭、控制；完美主义；高度控制；自我批判；追求高度自律他律。 警钟:过强的责任感；我不做谁做；还是我做更好；执着于纠正、组织、控制环境；焦点放在错;担子日益沉重。 第二型;助人型（Helper/Giver）:一个给予者 基本恐惧：被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 对生命的要求：如果有人爱我，及有人被我爱护，我就ok了。 特质：感性、热心，友善、取悦人，时常感觉自己付出得不够，乐于助人，甘于牺性，占有欲强，感情帐簿。 顺境（可以爱人及被爱时）:富于同情心，体恤别人的处境，付出无条件的爱。 逆境（没有爱或被背叛时）：横蛮无理，操纵性强，对人有过分的要求。 处理感情的方法：过分强调别人的需求，而忽略了自己的需求。否认：本身的需求，对生命的失望，愤怒感，被伤害的感觉。 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触；面部表情：柔和、多笑容；讲话方式/语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题；好，可以；你觉得呢？ 工作环境:强调合作性，大家同向一个目标迈进，没有人际纠纷。 性格:戏剧型性格：骄傲；对爱的极度需求；享乐主义；具高度诱惑性；任性；戏剧化（吸引注意）；不要求/不容许别人帮助；感情易受牵制；反智主义。 警钟:取悦人；表现过分友善；太关怀别人的处境；太过慷慨；过分阿谀奉承；填补内心的空虚；不能确定别人的好感是否真的；不懂得接受别人的赞誉。 第三型:成就型（Achiever/Motivator）:一个实践者 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 对生命的要求：如果我成功及受人家敬仰，我就ok了。 特质：重视名利，是个实用主义者；在意自 己在别人面前的表现；让人看到最好的一面，喜欢出风头。 顺境（有成就时）:充满自信、活力，有魅力；受人欢迎；积极追求自我增进；有强烈目标感，有野心。 逆境（一事无成时）：为达到目的，会不择手段；投机性强，自私自利，说谎。 处理感情的方法：压抑，令自己忙碌；以成就掩盖痛苦；虽然愿意?跟大队?，然而经常不守规则及嘉观走快捷方式。 身体语言：动作快，转变多，大手势；面部表情：目光直接，刻意地不表露感受；讲话方式/语调：夸张，喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对；最、顶、超。 工作环境:多元化，好玩，有创意；有挑战性，越少规条越好；有人欣赏自己的热诚，创意及想象力。 性格:燥郁形性格：需要大量注意力；虚荣；急功近利；但求成功不择手段；喜爱支配；竞争心极强；自欺欺人；认同?流行?价值：市场导向；肤浅；过度注重外表；现实；高度戒备；精绪波动。 警钟:将个人价值维系于外在成就；以事业成就标榜个人；拥有地位的象征物（奖状、屋、车、文凭…）；失败=没有价值=没用 第四型:感觉型（Artist/Individualist）:一个浪漫主义者 基本恐惧：有独特的自我认同或存在意义 基本欲望：找自我，在内在经验中找到自我认同。 对自己的要求：如果我忠于自我，我就okay了。 特质：浪漫，有幻想，喜欢通过有美感的事物去表达个人的感情；内向，情绪化，容易忧郁及自我放纵，追求独特的经验。 顺境（有独特认同时）:创造能力强，有直觉，有灵感，触感敏锐，立场坚定， 严肃中带幽默。 逆境（没有独特认同时）：自我封闭，自我破坏，容易产生无助-无望的感觉，扮演受害者，沉沦在痛苦中。 处理感情的方法：寻求：拯救者，一个了解他们，并且支持他们的梦的人；恐惧：平淡，被遗弃，寻找不到真我。对人若即若离，却又依赖支持者。 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢；面部表情：静态，幽怨；讲话方式/语调：分明的抑扬顿挫，小心措辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 工作环境:工作环境自由自在；单独工作，有创意；不必做重复性的工作。 性格:自虐抑郁性格：嫉妒；自我形象低；扮演受害者；玩感情游戏；极高诱惑性（包括扮奴隶）；情绪；极度不稳定；自视过高，蔑视人；扮酷；作大。 警钟:利用幻想去加强感受；以内在感受作为自我认同的基础；内在感受经常变转；自我认同经常转变。 第五型:思想型（Thinker/Observer):一个观察者 基本恐惧：无助，无能，无知 基本欲望：能干，知识丰富 对自己的要求：当我成为某一方面的专家时，我就okay了。 特质：热衷于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构。 顺境（能干时）:理想主义者，对这世界有深刻的见解，专注于工作，敢于革新，及产生有价值的新观念。 逆境（无能时）：愤世嫉俗，对人采取敌对及排斥的态度，自我孤立，夸大妄想，只想不做。 处理感情的方法：用抽离方式处理，仿佛是旁观者，100%用脑做人，不喜欢群体运作，对规则不耐烦。 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿；面部表情：冷漠，皱起眉头；讲话方式/语调：平板，刻意表现深度，兜转，没有感情。 常用词汇：我想；我认为；我的分析是……；我是意见是…… ；我的立场是…… 。 工作环境:理论，逻辑，复杂；单独工作，无时间限制；不必管理别人。 性格:与现实脱节型：吝啬；有被吞噬的恐惧；抗拒感情牵绑；病态式的自我孤立；冷血、无感觉；延迟采取行为；认知导向；空虚感；内疚；自卑；负面；过敏；长时间独处，希望不被骚扰；有特殊专长，基本技能劣拙；想象能力极高，特别多恐惧；不祈望被爱=防止伤害。 警钟:感觉被人或事掩盖时，实时退避入思维世界；从客观与安全的立场评估环境；与实际情况脱节；集中思维上的评伦=抽离；累积的评伦成为五号的现实。 第六型:忠诚型（Team Player/Loyalist）:一个质问者 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 内在声音：如果我能够达到他人对我的期望，我就ok了。 特质：认同及服从权威，有责任感；面对异己者时，容易陷入强忍/攻击的矛盾中，因而变得优柔寡断，及过分谨慎。 顺境（得到支持时）:自我肯定；信赖别人和自己；容易与人有亲密的关系，对待家人、朋友及所属的团体有持久的忠诚及承诺。 逆境（没有支持时）：缺乏安全感，极度焦虑；自我贬抑，有被虐的倾向 处理感情的方法：恐惧被遗弃，无人支援，对人太过依赖；对人有承诺感，值得信赖，同时保持独立，而防卫性颇强。 忠诚型有两种：一种是:惶恐型第二种是:先发制人型 身体语言:(惶恐型）肌肉拉紧，双肩向前弯；面部表情：慌张，避免眼神接触；讲话方式/语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。（先发制人型）肌肉拉紧，刻意挺起胸膛；**面部表情：瞪起眼睛盯着人；讲话方式/语调：故意粗声粗气，兜兜转转，不入正题。 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或者可以的；怎么办。 工作环境：（惶恐型）：选择做打工仔，需要规条及操作标准，容许自由发展，有时间追求自己的兴趣及嗜好。（先发制人型）：希望能够掌有实权，愿意跟从规条及操作标准，容许自由发展。 性格:妄想狂性格：恐惧犯错、未知、敌意、欺诈、不能生存、孤独、被出卖、去爱、应付不来、放手；缺乏安全感；迟疑；无决断力；妥协；过度谨慎；懦弱。 警钟:找寻外在的指引及支持：对将来充满焦虑；找寻安全感：婚姻、工作、信仰、朋友网络未雨绸缪、投资将来、建立安全网；谨慎前进、降低期望；死人寻旧路。 第七型:活泼型（Enthusiast）一个享乐主义者 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 对自己要求：如果我得到我需要的一切，我就ok了。 特质：外向，非压抑性，见闻广博，物质主义者，喜欢探索新鲜事物，深谙自我娱乐之道。 顺境（奔放快乐时）:拥有鉴赏力，令人喜悦，懂得充份享受生命，热情洋溢，活得精彩，多才多艺。 逆境（困于痛苦时）：粗鲁无礼，对人具攻击性，极度自我中心，为了满足自己的需求而伤害别人，沉溺逸乐，有时冲动得令人讨厌。 处理感情的方法：逃避痛苦、空虚感、面对自己替人带来的痛苦；过分强调个人的需求，很容易觉得照顾别人是负担。 身体语言：不断转动自体，坐立不安，手势不大；面部表情：大笑或不笑，很少微笑，有不屑的表情，有时瞪眼望人；讲话方式/语调：语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇：管他呢、爽、用了/吃了/做了再说。 工作环境:多元化，有趣，兴奋，多变；工作环境随便无固定架构，时间自由；用有创意的方法解决问题。 性格:犯罪倾向自恋型性格：贪食、不知足；放任式的享乐主义；反叛；无纪律；无承诺感；大话西游；口甜舌滑；极端自恋；欺诈；骗子。 警钟:家花不及野花香；永远不满意现状；被将来可能发生的事情所吸引；不懂得欣赏目前；不会生根；没有深度。 第八型:领袖型（Leader）:一个支配者 基本恐惧：被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯。 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身的利益，做强者。 对世界的要求：如果我坚强及能够控制自己的处境，我就ok了。 特质：彻底的自由主义者，敢冒险，是掌舵人、创业者，任性、好战，不会雌伏于权威之下，而会另建王国。 顺境（有权有势时）:英雄人物，勇敢宽大，有自信，是天生领袖，对人有启发及鼓舞的作用，令人尊敬。 逆境（没有极势时）：残暴及具攻击性，没有同情心，欺凌弱者，自大，复仇心重。 处理感情的方法：恐惧：被人控制或驾驭，与人亲密（信任及关怀令人脆弱），对人防卫性强，不让人接近，强化外壳，防止受伤。 身体语言：手指指，教导式，大动作；面部表情：七情上面，多变化；讲话方式/语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如洪钟。 常用词汇：喂,你…;我告诉你…;为什么不能?;去;看我的;跟我走. 工作环境:容许自己领导、控制、组织；喜欢挑战、与同班马或超班马竞赛。 性格:反社会性格：剥削导向；贪欲；色欲、权欲、财欲；惩罚性；反叛；支配性；感觉迟钝；骗子；暴露狂；愤世；嫉俗；抗拒牵绑；反智。 警钟:执着地追求自给自足；恐惧依赖，认为自己不需要任何人；独立才是最好的?自保?，与世界对抗，样样都是挣扎；不喜欢受命于人，宁愿冒险创业；必须掌握环境，竞争=占上风。 第九型:和平型（Peace-maker）一个和平者 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 对世界的要求：如果你身边的人ok了，我就ok了。 特质：甘于现实，不求调整，为人被动；对生命表现得不甚热衷，有颇强烈的宿命论，因此一切听天由命；强调：别人处境的优势；逃避：面对身边人的问题以及面对自己未能有理想的成就。 顺境（内心平和时）:满足现状，自律性强，温文有礼，乐观，爱护家人朋友。 逆境（内心不平衡时）：拖着脚步做人，不去面对问题，尽量避免冲突性格模糊。 身体语言：柔软无力，东歪西倒，一担猪油；面部表情；很少笑容，木然；讲话方式/语调：间接，仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇：随便啦/随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 工作环境:可以向个人理想迈进，不受规则，时间限制，政治因素骚扰，助人成长及发展潜能。 性格:心灵怠惰性格：认知上的怠情；过度适应，自我放弃；依附机械化习惯；没有焦虑。 警钟:随波逐流；害怕与人冲突，会得失别人；最后两败俱伤，不欢而散；消极抵制。 处世之道 8-9-1直觉组：对抗/控制环境追求自给自足充满愤怒。 8号 不顾后果地表达 9号 消极抵制 1号 批判，愤世嫉俗 2-3-4 感觉组：对自我形象的执着不能分辨真我及假我；要求被注意；有强烈的羞耻感。 2号 追求被接受 3号 用外在成就盖 4号 用抽离掩饰 5-6-7 思想组：注重策略及信念追求安全感；深层的恐惧感。 5号 害怕一无所知 6号 害怕被迫害 7号 怕痛苦 人际关系 1-2-6 顺从组：为人服务应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗应付压力：自我彭胀 4-5-9 抽离组：远离人群（moving away)应付压力：加大私人空间，躲在自我世界 九型人格的变化 九型人格整合:1-7-5-8-2-4-1-3-6-9-3 1上7 不再压抑对生命的本能反应,没有无谓的执着,即兴式的生活,生命更阔更深. 放下防卫 放下对人对事的偏见,101% 更好奇,更乐观,肯听取别人的意见 体会到开放不等于放纵;开放=更正面积极=更接受自己 2上4 接受自己的感受 除了照顾别人的感受及需求之外;亦会照顾自己,明白照顾自己不等于自私 学习通过音乐、舞蹈、艺术去表达自我 3上6 对人对目标有承诺感； 摆脱对自我形象的执着，找到真正的自我价值； 学习在工作及人际关系上与人合作 容许身边的人伸出援手 4上1 不要执迷于主观感受，做人有一定的原则，学习自律 明白自我表达不等于自我纵容 不做旁观者，而主动地令别人欣赏自己 放开过去，集中现在 自我形象及个人价值建立于实际成就，而非个人幻想或一时的感受。 5上8 不再活在自己的脑袋中，而做个全身人 不只是想，而是将学识用来解决问题 敢做领袖 6上9 实在地感觉自己的存在，不是匆促地过此生。 将焦点放在现在，解决目前的问题，而不是担忧未知的将来。 实在感觉产生真正的勇气。 7上5 放缓步伐，深入品尝生命，不只是蜻蜓点水。 发掘生命的意义及迥响。 有清晰和专一的焦点，因此更 能将创意化作成果。 加深自省 8上2 接受自己，喜欢自己，尊重自己； 不再躲藏，不再玩隐形； 指认自我价值，将活力注入生命； 自我肯定。 如何识别型号 如何识别型号:A 在工作中寻求平衡及和谐，避免冲突 有清楚程序，不能容忍环境中有太多的未知数 适应能力强，但会抗拒突如其来的转变 对人对事的接受度颇高，在一般人心目中是个好的聆听者 遇到人际冲突的时候，会做 立场清晰，害怕被别人的意风所操控 有时太过投入在细节中，不能集中精神去处理重要的事项 需要同事给予较多的响应和支持 如果工作性质及环境适合，可以有高效的表现 如何识别型号：B 是策划高手，也懂得将来自各方的意见及资料汇集 对很多的事情都感兴趣，享受崭新的经验 生命是一场极有趣的经历 可以找到方法享受工作及享受同事之间的相处，讨厌刻板工作 倾向乐观，经常看到许多可能性 懂得辅导、推动别人，但讨厌悲观及不分享自己热诚的人 精于创造远见及开始新的工作项目，而没有兴趣参与真正工作 工作方式并不传统 工作必须有创意，才能有出色的表现 不喜欢有太多的督促及直接的指示 如何识别型号：C 坚强及能干 立场院坚定，即使可能引致人际冲突，也不怕让人知道自己真正的感受 喜欢直截了当的沟通，讨厌转弯抹角说话兜转的人 就算不是刻意表现，也经常会做领袖的角色 每个环境都需要有主持人，有必要时，会自动请缨扮演此角色 欣赏有真正领导能力的人。愿意追随 相信直觉，也会凭直觉做出决定 喜欢坐言起行，讨厌只讲不做或满腹理论没有实际行动的人 对同事相当慷慨及保护性强 有时对同事遭受不公平待遇时，会仗义执言 有时对同事要求高 自我肯定的态度令有些人觉得霸气或有威吓性 不介意别人是否喜欢自己然而必须受到尊重 如何识别型号：D 对待同事处处表现关怀及支持 与大多数人相处得很好，投射正面积极及友善的形象 遭遇人际冲突或被批评会产生不安的感觉 有时矛盾来自一方面想取悦人，而另一方面又想跟随本身的意愿做事 可以轻易洞悉别人的才干和潜能 必须小心对人付出太多，集中照顾人家面忽略本身的需要 有时对事情反应太过激烈而失去平衡 不擅于一个人做首领，会选择与人合作 不能够长时间独自工作，喜欢与人同处 只要与身边的人合得来，工作情绪自然高涨 如何识别型号：E 对自己、对人有很高的要求，倾向于挑剔 诚信及诚实是做人必具的元素 不喜欢走快捷方式或者对工作不认真的人 别人眼中看到自己倾向于批判及过度追求完美 有责任感、承诺感，事事做得最好 期望别人有责任感，讨厌不肯承担责任的同事 注重工作间整洁及有秩序，规条要清晰，不喜欢程序中有突然的转变 工作完成后才是嬉戏的时候，最大问题是不能放松 可以接受公平的批判，但通常在别人开口之前已做了自我批判 如何识别型号：F 重视成功，肯为成功付出最大的努力 尽力避免失败、障碍 具有强烈的目标感 一有机会喜欢马上投入工作，不耐烦慢动作和的人 不能明白为何有些人那么谨慎，事事都要细则地策划才付诸行动 富于自信，欢迎竞争 是实用主义的信徒，为了提高效率，可以随时更改游戏规则 将工作放在家庭前面 不喜欢拿时间出来轻松一下，也不喜欢花时间去建立人际关系 如何识别型号：G 对公司忠心耿耿，希望生产高质素的工作 采取行动前，必须对事情有透彻的了解，及预先设计了策略 精于预测问题和提供解决方案 与不喜欢策划的人共事会有烦躁不安感觉 喜欢事事都有大前提作为指引 过度的策划及了解有时会导致拖延 必须知道老板怎样评估自己 不喜欢工作环境中有含糊或未知的因素，事事要求清晰 人事及权力构架必须清晰，规则更加要清楚 遇到人际冲突，最邓公开解决，猜度会产生焦虑 澶于洞悉别人的动机 赞誉的说话最好有根有据 如何识别型号：H 保持独特是很重要的 必须经常接触到真正的内在感受 不喜欢枯燥无味的工作，喜欢有意义的工作 对肤浅的人感到不耐烦 凡事追求深层的意义 在个人生活及工作上都找寻方式去表达创意 具有良好的审美眼光，善于美化环境 能够感同身受 有时情绪化，对情绪平稳的人会造成困扰 如何识别型号：I 是行业中的专家，善于设计策略 喜爱学习及囤积知识 容易掌握概念，而对人的知识却相当贫乏 注重个人空间及时间，与人相处太久会产生疲累感 当有充分的准备时，可成为出色的导师 是上佳的观察家，是生命的旁观者 不会贸贸然参予他人的活动，因为必须保存个人的资源 可以长时期单独工作，被人认为为人退缩及不愿意支持别人 绝对自给自足，又能自我推动 拥有丰富的内在世界 九型人格工作坊的意义 工作坊结合近年最新型的管理技术 ━ 教练技术，来探讨九型人格学在企业环境及个人生活的各方面，探讨各类人格的详细特徵以及如何区分管理九型人格，令管理者更有力量及更清晰地去领导和管理自己和属下，为企业建立强而有力的团队。工作坊根据个人的特质度身定制了多类型体验式的活动，令参加者在轻松活跃的气氛当中，更深刻地体会如何将九型人格学的精粹应用于领导和建立团队。 九型人格学一直被用于宗教、政治、自我成长、人际关系、教学、管理以及市场推广等领域。近年更成为美国斯坦福大学MBA课程选修科目，美国的通用汽车及AT&T、日本的索尼公司等也把九型人格学用于管理属下及招聘。
什么是三隅二不二的PM模型? 日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导行为PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。 该理论认为，群体具有两种功能： 一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。 另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。 PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。 如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、 pM、pm四种领导类型。 三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。 目录 1PM四类型业绩效果 2PM理论在人事考核中的应用 3PM理论的评价 PM四类型业绩效果 Pm型领导类型的效果 在使达成动机低的被试者从事单调无意义的课题的情况下，P型的领导条件是最有效的，这是由于P型中所包含的压力因素的作用，压力因素，是指对被试者完成课题进行强制的外在的压力作用。P型和其它三种类型相比，作为客观条件的P型压力，实际上是最显著的，客观上压力最大的P型，对于达成动机低的被试者来说，相对地会带来最大的课题完成的效果，但是，外在的压力在被试者中，会产生心理抵抗的反作用。这种心理抵抗，在某种时候会和外压相抗衡，在接近平衡状态时，P型的压力效果就会显著地减少。 从这个结果上来看，只要减弱对外在压力的心理抵抗的各种内在、外在的条件，越是初期，P型的压力因素效果就相对越大。概括地说，P型领导在初始时期，是以压力因素为代表的。 pM型领导类型的效果 pM型领导行为，即简称的M行为，所包含的主因素，可以说是体贴因素。M行为，原本不是赋予课题完成方向或施加压力的。其作用是这种方向已经存在的现实状况中起着一个使其平滑地向这一方向移动，并使移动速度增幅的放大器的作用之效果。 在高达成动机的被试组中，M型对工作绩效的结果，在初期，次于P型的效果，处于第三位。但在接近后期，就凌驾于P型的效果之上了，显示出了仅次于PM型效果的第二高的效果。 pm型领导类型的效果 被试者多少有一种怎么也得想辨法去做的这种课题完成的紧迫感和被迫接纳的态度。和其它类型相比pm型的被试者，在考察课题的无意义性、单调性、无选择性、暧昧性等各种条件时，对课题的完成动机，可以说是明显地低。pm型的领导条件给与被试者的是一种所谓的沉默的威压的效果。它不如P型那么强，但给与被试者的是半个P型的压力因素效果。 PM型领导类型的效果 PM型是P和M二者结合到一起的领导类型。PM型里的P条件，比P型的P行为的频度低，所以P的评价值小。PM型里的M行为，也比M型的M行为的频度低，所以M的评价值也小。然而，PM型的效果，要比P型和M型的任何一种类型的效果都要好。因此，PM型的效果不是P型效果和M型效果简单相加的效果，而是包含相乘效果的这一假说之下，P ×M效果中的P效果，下如对P型效果所叙述的那样，它最原始的效果是基于压力因素的。M的效果，是由于这种压力因素在唤起被领导者的心理抵抗时，适时地以M行为来缓合、解除来考察的。 只要在压力因素对被领导者所造成的心理抵抗、紧张、纠葛依然存在的情况下，被领导者的动机就会继续地减弱。但由次M行为把它们适时地缓合、解除了，所以，被领导者动机的减弱就会中止，并且通过被领导者自发的动机状态，动机就会进一步的高昂。 PM理论在人事考核中的应用 P职能是完成工作任务的效率与效果。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等，是人事考评最基本的组成部分。是“外在”的，具有可观察性，有资料表单等依据，便于统计，可以量化。其考评方式通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行量化评估。 M职能指是维系工作效果与工作效率而表现出来的行为、素质等方面的努力，所指的是员工在完成工作过程中是否有团队合作精神，提供工作的满意度，行为规范等等，是“内在”的，具有一定的隐蔽性和不可观察性，难以量化。其考评方式通常采用行为性的描述来进行评价。 人事考核从宏观上说是为满足企业发展战略的人力资源管理需求服务的，从微观上说是企业对员工实施奖惩、调配、晋升，报酬、教育培训等人力资源管理手段。在对每一类人资作业进行人事考评时，依据PM理论，P职能与M职能在各项关键考核指标所占的权重比并不完全相同。 根据P职能与M职能的差异性，为防止在实施人事考核过程中对PM两职能层次界定不清，造成一手硬一手软的尴尬考核局面，使人事考评工作失去真实性和可靠性，这就需要针对PM职能的特质分别设计不同的考核周期。 对于P职能考评的设定因其可视性较强，其设定应以一项任务完成的具体时间作为考核周期，或以月为单位作为考评周期，这样做的好处是：一是在较短时间内考评 者对被考评者在这一时期的工作结果有较清楚的记录和印象，相关的资料、表单也便于查阅和统计，二是对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。 避免了因周期过长所造成的主观感觉评价及问题堆积的现象。 对于M职能考评其设定的考核周期应相对较长，例如以试用期、考察期作为考核周期，或以季度、年度作为考核周期，它是需较长时间的观察和科学的推断才能得出 的结论，带有一定的主观或感情色彩，企业可进行一些简单的日常行为记录和非正式访谈法收集被评估者的资料，以作为评估的依据，避免晕轮效应（halo effect）和居中趋势（central tendency）的产生。 PM理论考核方法所采取的管理功能是管理阶层权威式管理与员工阶层参与式管理相结合的方法，是典型的“能力开发取向型”和“双向沟通型”的人事考核方法，其优点是，保证员工充分参与到人事考核的全过程，使员工感受到人事考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。可以有效避免在考核过程中出现的考核者与被考核者之间的博弈游 戏，或者填表游戏等行为（现象）的产生，真正发挥人事考核的作用。">编辑] PM理论的评价 三隅二不二的PM模型的独到之处在于，不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分，它的分割线代表被测群体中的所有成员的平均值，因而是变动的、相对的、灵活的。所分割出的四个区域分别代表低绩效—低维持的Pm区、高绩效—高维持的PM区，高级效—低维持的P区，低绩效—高维持的M区。这四个区域往往并不相等，而是水涨船高，因具体情况而异，不干篇一律。 PM领导模式是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。中国科学院心理研究所徐联仓、凌文拴等学者曾结合中国的国情，对三隅的工具进行了调整，做了大量的调查研究，取得显著成效，并受到国际心理学界的好评。
价值原理的涵义 现代管理的基本目标，在于获得最佳管理效益，即创造出更多的经济效益，实现更好的社会效益。这就要求管理过程的各个环节、各项工作都要紧紧围绕提高社会效益和经济效益这个中心，科学地、节省地、有效地使用自己的财力、物力、人力、智力以及时间等资源，以创造最大的经济效益和社会效益。这就是管理价值原理的涵义。 价值原理的提出 管理价值原理最初是从微观角度提出来的。这里的价值市一个特定的概念，表示某产品或工程项目的功能水平与成本水平相比，用公式表示就是 价值＝ 功能 / 成本 上述公式表明：价值的大小，同功能的高低成正比，同时成本的高低成反比。功能越高，成本越低，价值越大；功能越低，成本越高，价值越小。按照这个公式，要想获取最大的价值，有五条途径：功能提高，成本不变；功能不变，成本降低；成本略有提高，功能大大提高；功能略有降低，成本大大降低；即提高功能，又降低成本。 显然，第五条途径是理想的，但要做到也不容易；第一，二条途径是较理想的，难度也较低；第三、四条途径有一定的风险，要具体情况具体分析，不能一概而论。 现代管理价值原理 现代管理所强调的价值，既不是单纯的商品价值，又不是价值工程中的价值，而是经济价值与社会价值相结合统一的价值，其关系可以用下式表示： 价值＝ 社会效用 /劳动消耗 管理的价值原理，就是管理者应以提高价值为中心来开展所有管理工作。一方面要强调整个社会效用的提高，另一方面又要强调整个劳动消耗的降低。这就要求管理围绕提高社会效用这一中心来有效地、科学地、节省地使用自己的财力、物力、智力和时间等资源 。 目录 1价值原理的方法 2价值原理的运用 价值原理的方法 获得较大的管理价值，有四种方法可取： ①提高效用，不变费用； ②图降低费用，不变效用； ③增加费用，较费用增加幅度更大地增加效用； ④既撮高效用，又降低费用。 显然，第四种办法是增大价值的最佳办法。这种办法，就是所谓的“大、高、低目标管理原则”，即在管理中要把大价值、高放用、低费用作为管理工作功目标；统一落实到每一个人、每一件事上。 价值原理的运用 管理价值原理最初是从微观角度提出来的。这里的价值市一个特定的概念，表示某产品或工程项目的功能水平与成本水平相比，用公式表示就是 上述公式表明：价值的大小，同功能的高低成正比，同时成本的高低成反比。功能越高，成本越低，价值越大；功能越低，成本越高，价值越小。按照这个公式，要想获取最大的价值，有五条途径：功能提高，成本不变；功能不变，成本降低；成本略有提高，功能大大提高；功能略有降低，成本大大降低；即提高功能，又降低成本。 显然，第五条途径是理想的，但要做到也不容易；第一，二条途径是较理想的，难度也较低；第三、四条途径有一定的风险，要具体情况具体分析，不能一概而论。 现代管理所强调的价值，既不是单纯的商品价值，又不是价值工程中的价值，而是经济价值与社会价值相结合统一的价值，其关系可以用下式表示： 管理的价值原理，就是管理者应以提高价值为中心来开展所有管理工作。一方面要强调整个社会效用的提高，另一方面又要强调整个劳动消耗的降低。这就要求管理围绕提高社会效用这一中心来有效地、科学地、节省地使用自己的财力、物力、智力和时间等资源 。 需要指出，管理价值原理市从微观提出的，但是价值原理不仅适用于微观管理，还使用与宏观管理，不尽适用于经济管理，还适用于其他项目管理。如用于教育管理时，投入的可以看做是社会索耗费的人力、物力、财力等资源的总和，而产出则可以用培养出多少合格的四化建设人才等指标来衡量，如此等待。 现代企业的经营管理者，再经营管理上如孤傲只追求商铺的价值和企业的利润，或只追求经济价值，而不主义更高意义上的社会价值，并努力把二者结合起来，那么他将会迷失方向；同样，现代企业管理者如果只把成本理解为财力和物力的耗费，而不考虑、不重视智力和时间的耗费，也不能正确地运用管理的价值原理，并很好履行自己的责任。这就告诉我们，现代企业管理一定要按照价值原理的要求，不断完善自己的组织、结构、职责、目标，以提高管理活动的整体效能，从而以尽可能少的资源投入，获取尽可能大的经济效益和社会效益。
什么是价值分析原则 价值分析原则从企业管理角度讲，是指对产品或作业进行功能分析，以求得最低成本可靠地实现产品或作业的必要功能。价值是一个特定的概念，表示其产品或工程项目的功能水平与成本水平的比值。即： 价值=功能/成本（V=F/C） 现代企业管理中，价值分析的一般公式： 价值=功能/成本=产出/投入=社会经济效益=符合社会需要的产品总量/社会所耗劳动总量 上式中，功能指产品或工程项目的实际功效或用途；成本指实现产品或工程项目功能所需的生产成本和使用成本。公式表明，产品或工程项目的价值，是功能与成本的比值，它是一个特定的概念，是与政治经济学中的价值概念不能等同的。产品或工程项目的价值大小，同其功能的大小成正比，而同其成本的高低成反比。由此可见，优化产品或工程项目的价值的途径有五条：①功能提高，成本降低；②功能不变，成本降低；②成本不变，功能提高；④功能略有降低，成本大大降低；⑥成本略有提高，功能大大提高。 目录 1价值分析原则的解析 价值分析原则的解析 价值分析原则是以功能分析为核心，使产品或作出达到适当价值，即用最少投入实现社会经济效益，使产品或作业实现应有的必要功能。投入的人、财、物要尽可能少，生产时间尽可能短；而生产产品是符合社会需要的，量足质好。 企业管理必须按价值分析的原则进行，才能实现社会效益和企业效益的统一。在这个原则里的“必要功能”不是高功能或全功能。要提高产品价值，就必须改善功能或降低成本。改善功能等于提高产品价值，降低成本同样等于提高产品价值。所以，产品和作业分析的关键在于产品功能分析，改变了传统的产品结构分析方式，十分有利于新产品开发。 如开发手表的新产品，如果按传统的产品结构分析进行，始终跳不出机械表的范围，最多改变形状、大小、厚薄等；而用价值分析原则进行开发，从产品的必要功能考虑，只要能显示时间，具有手表的必要功能即可，结果有了新的突破，出现了石英电子手表。
人本原理的内涵及认识 管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。 人本原理特别强调人在管理中的主体地位，它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人，而是强调在作为管理对象的整体系统中，人是其它构成要素的主宰，财、物、时间、信息等只有在为人所掌握，为人所利用时，才有管理的价值。具体地说，管理的核心和动力都来自于人的作用。 管理活动的目标、组织任务的制订和完成主要取决于人的作用，人的积极性、主动性和创造性的调动和发挥。没有人在组织中起作用，组织将不成为组织，各种资本物质也会因没有人去组织和使用而成为一堆无用之物。因此，管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。因此，人本原理讲求和解决的核心问题是积极性问题。 管理思想发展的每一个阶段，其焦点之一就是对人的看法上。泰罗科学管理理论把人当成“经济人”，认为人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。而以梅奥、马斯洛为代表人物的早期行为科学管理理论则把人当成“社会人”，认为人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人，人们不但有经济上的需要，更重要的是还要有人际关系、社会交往等方面的需要。当代管理理论则把人当成所谓“复杂人”，认为人是复杂的，所以需要也是因人、因年龄、地点、时间不同而不同。且随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。当代管理思想高度重视了人在管理中的重要作用和管理目的的本质，这也是人本原理的社会历史根源。 目录 1人本原理延伸出的原则 2人本原理实现的方式 3人本原理的内容要点 4人本原理的基本要求 5人本原理的运用 6选择人本管理模式应考虑的因素 人本原理延伸出的原则 依据新人本原理的内容，可以延伸出如下几条管理原则： 1．激励原则 激励一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。这是激励原则的理论根源。他告诉我们，满足人类各种需求产生的效果通常是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是仅仅满足物质需求又是远远不够即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。 2．行为原则 现代管理心理学强调，需要与动机是决定人的行为之基础，人类的行为规律是需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。掌握了这一规律，管理者就应该对自己的下属行为进行行之有效的科学管理，最大限度发掘员工的潜能。 3．能级原则 所谓能级原则是指根据人的能力大小，赋予相应的权力和责任，使组织的每一个人都各司其职，以此来保持和发挥组织的整体效用。一个组织应该有不同层次的能级，只有这样才能构成一个相互配合、有效的系统整体。能级原则也是实现资源优化配置的重要原则。 4．动力原则 没有动力，事物不会运动，组织不会向前发展。在组织中只有强大的动力，才能使管理系统得以持续、有效地运行。现代管理学理论总结了三个方面的动力来源：物质动力、精神动力、信息动力。物质动力指管理系统中员工获得的经济利益以及组织内部的分配机制和激励机制；精神动力包括革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，特别是人生观、道德观的动力作用，将能够影响人的终生；为员工提供大量的信息,通过信息资料的收集、分析与整理，得出科学成果，创造社会效益，使人产生成就感，这就是信息动力的体现。 5．纪律原则 不以规矩无以成方圆。作为现代社会的组织，没有纪律也是不可能长期生存下去的。因此，组织内部从上到下都应该制定并遵守共同认可的行为规范，违犯了纪律就应该得到相应的惩罚。 人本原理实现的方式 人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求，任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想，在管理的全过程中实行以人为中心的管理，在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。人本原理的实现方式有以下几种类型： （1）动力管理 动力是推动工作或事业向前发展的一种力量。作为一个管理者，每当在组织中发现低效率、无秩序、积极性不高等问题时，首先需要检查的就是推动工作进行的动力是否充足。没有动力，管理就不可能进行有序运动。因此，管理必须要有强大的动力。一般来讲，管理的基本动力有三种类型： 物质动力。它不仅是对个人的物质刺激，更重要的是组织的经济效益。经济效益是推动管理发展的动力，是检验管理实践的标准。只有将物质利益与管理活动结果结合起来，才能大大提高经济效益。也就是说只有把对组织的贡献与从组织得到的物质利益紧密结合起来，才能形成动力。 精神动力。它是指组织及其成员的观念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理动力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神奖励等。精神动力是客观存在的，它能弥补物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情况下，还可以成为决定性的力量。 信息动力。它是指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。从管理的角度来看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。在信息化社会，信息冲击产生的压力会转变成你追我赶的竞争动力，它对组织活动起着直接的、整体的、全面的促进作用。 物质动力、精神动力和信息动力，是促使管理活动不断地持续下去的力量，管理不仅要有这些动力，更为重要的是需要管理者正确地运用这些动力，能够顺利地实现组织目标。而管理者要有效地实现动力管理，就必须从根本上重视人的需要。 （2）柔性管理 柔性管理是相对刚性管理而言的。在刚性管理中，组织管理者是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制和惩罚等手段对组织成员进行管理。而柔性管理是以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理。从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，它是组织管理者依据组织成员的心理和行为规律，以人性化的工作方式和管理思维，在组织成员中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志变为组织成员的自觉行动。因此，实行柔性管理应从情感管理入手，实行民主管理、自我管理和文化管理。 （3）人才管理 善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。将人本原理的思想落实到人才管理中去，就要求管理者在工作中实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用的目标。如何实现这一目标呢？需要做好以下工作： 第一，人才测评。 人才测评是建立在心理学、管理学和人才学等学科基础上的一种综合性人才评价系统，它通过心理测试、行为观察分析、情景模拟演练等，对人才的素质、结构和兴趣等方面能够得出一个比较客观的认识，这种认识为管理者认识人才价值，挖掘人才潜能提供帮助和指导。具体来讲，人才测评能够为组织提供整体的人力资源状况和水平，为组织做好人力资源规划打下基础，在人员的招聘和员工的培养和使用等方面进行有针对性的管理。如：可以根据人才测评的结果，全面建立人才数据库。然后，根据企业发展的进程找出所缺乏的人才类型，并及时给予补充，建立起与组织发展相适应的人才梯队。再如：组织可以根据人才测评提供的员工业务能力、管理能力和性格特征等情况，组建新的团队，实现员工的优势互补，达到最优的组合，发挥最大的效能。 第二，能级管理。 能级是现代物理学的概念，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大到小排列，犹如阶梯。在组织管理中，机构、人员等都有一个能量的问题，能量大，作用大。 现代管理的任务就是建立一种使组织的每个人都能“各尽其能”的运作机制，为组织合理地配备人才和使用人才打下坚实的基础。实行能级管理，就可以达到这个目的。因为能级管理就是要在管理系统中建立一套合理的能级，即根据每个组织和个人的能量大小安排其地位和任务，使人的职位与能力相称。它要求管理的内容能够动态地处于相应的能级中去，以此充分发挥人的能力。 随着知识经济的发展和市场经济的完善，对人的能力要求日益增高。能力的内在结构不仅包含着知识、智力和技能，更为重要的是指人的创新能力，这意味着以人为本，必须以人的能力为本。因此，管理者在实施能级管理的过程中，要突出发现能力、使用能力和开发能力三大环节。具体来讲，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。同时，对组织成员的个人能力进行科学测定，在此基础上实现按能配岗、按岗配人的人岗配置使用模式。即：将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，使能力与能级相符。而处在不同能级的组织成员，则享受不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，得到的待遇就越好。它说明在注重能力与职位、岗位和责任相匹配的同时，还要将责任、权力和利益统一起来。而能力开发则是管理者按照组织长远发展的需要，采取各种有效的激励措施促使组织成员将潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有的能力。组织成员的能力一旦得到开发，其能力水平会发生变化，此时组织成员所处的能级也必须与之动态对应。只有这样，才能做到人尽其才，发挥组织的最佳管理效能。 第三，工作丰富化。 组织管理者要实行以人为本的管理，就必须创设一个让人全面发展的的场所，间接地引导人自由地发展自己的潜能。从企业组织来讲，为了提高工作效率，必须进行专业分工，而且每个人担负的工作越单纯，工作的效率会越高。这样企业只需要员工长期重复做某项工作，它必定引发出相应的问题：员工成为机械手，就意味着无法看到个人的工作和整体工作的联系，失去了享受劳动成果的欣慰感。又由于企业对员工的知识与能力的要求有限，员工长期从事于某一道工序，必然会感到枯燥无味甚至厌倦。可以讲，效率的获取是以员工的片面发展为代价的。如何将工作效率与员工多方面的技能发展相结合，是实现人本原理的重要问题。管理者运用工作丰富化的管理手段，可以妥善地解决这一问题。 所谓工作丰富化，是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。 在企业环境中，可采取以下措施促进工作丰富化：在工作方式、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由，使每个职工对自己的工作负有明确的责任；安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种；扩大职工的工作范围，让职工参与某项业务活动的全过程，使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。劳动者只有看到了自我发展的可能性，就能不断提高工作的积极性、主动性和创造性。工作丰富化，使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。它能够在提高工作效率的同时，起到增进员工满足感的作用。 人本原理的内容要点 人本原理主要包括以下主要观点：人力资源的观点；人是管理系统的主体要素；管理的终极目的是发展人本身以及应当道守的动力原则和竞争原则。 1．人是管理系统的主体要素 人是管理活动的主体。管理活动是由人、财、物、技术、时间、信启、这些基本要素相互作用的过程。而在这些要素中，只有人是管理的土体，其他要素都是管理的客体。当然，在一定意义上人也是管理的客体，但首先它是管理的主体。也就是说人是这些基本要素的第——要素，也是最重要、起主导和决定作用的要素。但是，并非人是管理的主体要素，就无需管理或使管理简单化，这样，管理的目标也不能实现， 激发人的热情是管理的首要问题。现代管理理论和大量管理实践都证明，对任何—个组织的管理，都要贯彻人本原理，而贯彻这一原理的首要问题是调动人的积极性、主动性。调动人的积极性要从人性出发，使用现代管理中的各种有效理论和方法，分析影响人的积极性发挥的因素，遵循人的思想活动的基本规律，切忌形式主义，搞假、大、空和搞运动搞斗争，采取简单化方法。要做到出发点正确，分析入理，方法得当，并注意其思想的动态变化，采取权变的方法。 2．人力资源的观点 人是一种特殊资源。生产的所有要素中，只有人这种要素，在管理过程中具有创造作用，正如西方——管理学家讲的，一个单位的人力资源使它能有效运转的最大关键，也是最重要的资产。因此，每个组织在管理中，必须重视人的作用，做好人的工作，使这个特殊资源发挥特殊作用。 人力资源可以开发。人力资源开发的员主要目的就是提高其生产力。对于一个单位来讲，人力资源开发的途径有两条，——是从人力市场广招聘到单位合适的人；二是通过教育、培训，挖掘人的潜能。另外，在日常工作中，采取激励等于段，提高人的工作主功性、积极性，也是对人力资源的开发。 加强人力资源管理。这里主要有，一是有一个科学的人力资源计划和激励政策，保证组织所需要的人力资源有可靠保障，并能吸引到组织最为需要的人，而不至于使管理成本和产品成本上升过多；二是把组织的人做到合理使用，使人尽其才，才尽其用，最大限度发挥作用；三是组织发展，运用行为科学理论和方法，使组织成员态度行为价值观、信念和各自需求进行改变，有计划地从上至下提高组织效率。这是造成良好组织气氛的一种管理行为和努力。 3．管理的终极目的是人的发展 这里讲的人的发展主要讲人性的发展。但研究人性发展问题离不开关于人性的观点。 关于人性的理论古今中外学者都有很多论述。但探讨的问题主要有两个方面：人的本质和人性的改变。前者包括人性的善恶，后者研究人性是否可以改变、如何改变、其改变是否有限度。 关于人性本质方面论述，主要有两大派，四种不同观点：一派叫严格主义，包括性善论，如西方卢梭、中国孟子等；性恶论，其代表人物如两方的马基雅维里、叔本华，中国的苟子等。另一派叫融通主义派，包括人性亦善亦恶论，认为人性有二面，理性为善，欲性为恶，其代表人物有柏拉图，中国杨雄等；人性非善非恶论，如洛克说“人心原是一张白纸”，还有康德、黑格尔、社威，中国的王安石、王守仁等都是这种主张。另外，中国古代还有个特有的“性三品论”，代表人物是王充，认为人性有善、中、恶三等，因此人有善人、中人和恶人三类，中人以上的性善，中人以下的性恶。 关于人性改变问题，认为人性不能改变和人性绝对可以改变屑两个极端情况，这种结论难以成立。而公认结论是人性有改变的可能和限度，最有效的改变必须依据一定的条件。这种观点的西方代表人物是杜威，中国的孔子虽然没有讲性善性恶的问题，但他认为人性是可以改变的，这就是他从事教育的依据吧。还有道家、墨子和法家均认为人性是可改变的。 人性的发展标谁不仅与人性论有关，而且有其时代特征。在封建社会，超经济的人身依附为人性中最普通的现象，君臣之间、官民之间、夫妻父子之间都是以人身依附为建立正常关系的准则，并以是否遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。与之适应，——切管理都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础上。资本主义建立了以利己本性为基础的商品经济关系，资本和劳动力都是商品，但人身是自由的，等价交换和遵守“信用”成了资本主义人际关系的基本准则，并以能否遵守这一憋则作为评价人性是否正常完美的标准。一切管理活动也就建立在这个基础上。 根据马克思主义的理想，社会主义物质极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，在人们的劳动和组织的管理活动中，实现了人的真正平等和自由，人们之间建立起了完全平等的友爱关系。一切为他人、为社会在人的全面发展中成为人性的主流，而人性的全面发展和员完美体现是管理的核心，也是管理的最终日的。 但是，我门现在还处在社会主义初级阶段，人性的状况混乱复杂，有封建主义的等级思想，有资本主义的利己和拜金主义思想，也有民主思想和高尚共产主义思想。这种复杂状况，要求管理者在充分认识人性的基础上，采取权变的管理方法，以更好的实现管理目标，促进各个层次的人性都有发展并朝着人类员完美的人性境界迈进。 人本原理的基本要求 (一)树立以人为中心的观点 人本原理要求每个管理者都必须真正从思想上认识到，要做好整个管理工作，就必须紧紧抓住做好人的工作这个根本，使组织全体人员明确组织目标和自己的责任，以高涨的工作热情，主动地、积极地、有创造性地完成自己的任务。要反对和防止见物不见人，见钱不见人、靠权力不靠人等错误做法。 (二)认真地研究和认识人，积极地开发和培养人。 要有效利用、充分挖掘人们的智能，发挥人在管理中的重要作用，各级管理者必须正确地认识人，实事求是研究人。要学习和研究行为科学、管理心理学、人才管理学、领导科学等科学理论。研究人的主观能动性的机制、激发、持续和控制，以科学理论为指导，做好人的工作。要把人的潜在智能充分发挥出来，还必须加强对人的教育和培养。教育就是培养人的社会活动，通过教育和培养，使受教育者提高自身素质，得到全面发展，成为各级各类合格人才。 (三)充分调动人的积极性，发挥人的能动性。 管理系统中的人，都蕴藏着无可估量的潜在能量，并具有生气勃勃的创造力，这是推动管理活动的基本力量。对人的管理，最终日的是最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。因此，充分调动人的积极性，发挥人的能动性，是做好整个管理工作的根本。 人本原理的运用 第一、从员工和顾客两个方面建立广泛的激励机制。 对员工来说：1.领导者要严于律己、勇于创新，用模范作用激励员工； 2.通过与员工的经常性沟通来营造一种相互理解、相互信任的氛围，建立一种沟通式的激励机制； 3.鼓励创新和学习，积极为员工提供学习深造的机会，建立培训制度，规定业绩达到什么程度就可以去学习深造。 4.适当授权，赋予员工具有挑战性的工作，创造其实现自己人生价值的条件，充分发掘其潜能。对顾客来讲，激励机制就更多了。管理的根本目的是服务于人，在企业的生产经营管理过程中，真正体现“顾客就是上帝”的服务理念；建立与顾客的沟通渠道，让信息流动畅通；建立售后服务系统；定期举行回馈顾客的活动，让广大顾客得到实惠等等。坚持激励原则，就为企业的发展创造了良好的内外部环境。 第二、建立行为监督机制。 管理者要对员工的行为进行监督，同时科学地分析其行为产生的原因，最大限度地满足员工科学合理的需要。此外，还要建立组织内部个人行为自我约束系统，使每个员工自觉进行自我管理，充分体现组织对人性的尊重。 第三、划分能级，量才授职。 选拔和任用优秀人才是现代管理的核心，在管理实践中要会察人识人、知人善任，使人尽其才、才尽其用。 在具体操作中要注意如下几点： 1.能级的划分与综合应保证组织结构的稳定性和有效性； 2.每个能级应具有不同的责任、权利和利益，坚持责、权、利一致原则。 3.各能级必须实现动态对应。这就要求企业组织首重人才；打破人才的部门单位所有制，从制度上保证人才的合理流动；把竞争机制引入到人事管理中，在竞争中发现人才，任用人才。 第四、恰当运用动力。 在实施中，要注意保证物质动力、精神动力、信息动力的协调运用，不可偏废一方。正确认识和处理好集体动力与个体动力、长远动力与眼前动力、正态动力与偏态动力的关系。行为得到改进，效益增加时，应及时给予奖励，以激励其正态动力；当行为出轨、退化、降效或自耗时，应随时予以制止、纠正及惩罚，防止偏态动力发展阻碍组织目标的实现。 第五、建立纪律约束机制。 这首先要求领导者个人必须树立纪律观念，领导者坚持原则和实事求是的作风会直接影响企业内部的工作作风和纪律状况。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者”。建立纪律约束机制还要兼顾公平。任何人都希望自己在一个组织中能得到公平的待遇，所以在纪律面前要人人平等。这是组织形成积极向上，奋发图强，相互尊重的良好氛围的基础。 人是管理活动的中心，在现代化大生产过程中，人居于主导地位。虽然科技进步带来了生产力的巨大飞跃，电脑、机器人将代替大部分的人力劳动，但是设计、掌握它们的还是具有创造力的人。因此，对人本原理的研究将是一个漫长的过程。21世纪是一个人才的世纪，对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。 选择人本管理模式应考虑的因素 在借鉴或者设计人本管理模式时，要考虑组织自身的物质和文化基础： 1、组织的业务性质与特点。 不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点，对人员也有不同的要求。例如，IT行业竞争非常激烈，知识更新极快，所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀，“苗条”、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略；还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了，能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多，总经理在提出新的申请时都要再三斟酌，每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。 2、组织的主要矛盾。 人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如，杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业，由于白手起家，又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道，为求生存发展，必须采取各种措施吸引人才，采用适合自己特点的管理模式。 3、组织传统及人员情况。 人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时，吸引了一大批复员转业军入，他们把解放军的一套优良传统，如思想动员在先，党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆，所以才能在很短的时间里，在极其艰苦的条件下，取得巨大成功。 4、组织环境。 组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊，许多后勤服务功能有可能由社会提供，因此，他们从提高劳动生产率的角度出发，尽量精简机构，使后勤服务社会化，以提高效率。 5、领导人的风格与创新精神。 组织文化必然打上组织领导人的烙印，组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统，首先就是因为创始人是发明家；美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境，就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师，他们了解创新需要什么。
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