什么是业务整合 业务整合又称业务重组，是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。通常，业务整合往往伴随资产重组、债务重组、股权重组、人员重组和管理重组等相关过程。企业发起业务整合活动是市场经济条件下的一种正常的企业行为。 从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。 目录 1业务整合的分类 2业务整合的动因 3业务整合的目的 4业务整合的原则 5业务整合的关键问题 6业务整合的步骤及策略 7业务整合案例分析 业务整合的分类 业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。 1、内部整合 内部整合是指企业（或资产所有者）将其内部产业和业务根据优化组合的原则，进行的重新调整和配置。 2、外部整合 外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。外部整合必然涉及到资产重组，还有可能会涉及到债务重组、管理重组、人员重组和文化重组。 业务整合的动因 企业进行业务整合通常是由以下原因引起的： 1、某些国有企业负债率高，社会负担重，盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中，劣势业务退出，从而符合进入资本市场的条件。 2、实现转换企业经营机制和产权多元化机制。 3、通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长，或增强对所在行业的控制力。 业务整合的目的 一般而言，业务整合要实现以下几个目的： 1、改善企业财务结构，提高融资能力。在业务整合完成后，企业的盈利水平、负债水平、净资产收益率、资产规模、股权结构等指标将有所改善，因此一方面可以通过寻找投资或银行贷款，另一方面还可以通过资本市场解决企业发展所需资金不足的问题。 2、突出公司的主营业务。重塑业务，突出品牌优势，明确重点发展方向，精干主体，剥离非优势主体，使之发挥已有主营业务的优势，保持持续发展的动力。 3、彻底解决集团型企业资源分散的问题，形成优势合力，以期在激烈的市场竞争中占据有利形势，打击竞争对手，增强企业的核心竞争力，实现战略协同。资源分散问题通常集中在： 销售分散。通常指同类产品在集团内部几个企业分别生产。为争抢客户资源相互之间压价竞争、赊销，使得产品利润趋薄，财务成本过高，竞争实力下降； 采购分散。原材料未能形成集中采购优势，在与供应商谈判时，如果分散谈判，价格没有优势；而且结算交易不能统一调配，资金使用效率降低； 生产分散。各企业的生产计划不能根据市场波动而及时进行综合调配，既加大了生产成本，又会造成资源浪费； 科研技术分散。各企业有自己的研发部门和技术力量，对于相似产品的研发的技术相互封锁，难以技术共享； 投资与规划分散。各企业只考虑自身发展的需要编制投资计划及发展规划，容易产生新的内部竞争； 对外合作分散。在对外合作谈判过程中，为争取有利态势，会有多个主体与同一个合作方进行洽谈，多个主体之间互相拆台现象时有发生。">编辑] 业务整合的原则 在业务整合过程中，通常要遵循以下原则： 1、规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益。 2、盈利能力原则：为了重组后企业具有较好盈利能力，需要对现有业务进行梳理，根据最近的财务数据，利用波士顿矩阵模型的市场竞争力和获利能力两个指标，整理出明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。通常为了追求业务整合后能够获得较好的经济效益而对明星业务、现金牛业务加以重组，对问号业务和瘦狗业务则采取保留或放弃的处理方案。 3、注重可操作性原则：参与重组的企业规模大小不一、盈利能力不同，股权结构复杂程度不同，因此为保证方案的可操作性，重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。 4、完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。 5、可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。 另外，针对拟上市公司和已上市公司的业务整合，还特别要注意以下原则： 1、集中突出拟上市部分的主营业务。中国证监会要求拟上市公司的主营业务要突出。因此，如何在资产结构中，对资产的构成进行调整，使其既保持适度的规模，又保证资产的经营不分割，这是业务重组中必须首先加以考虑的。 2、在操作技巧上，主要是采取剥离非经营性资产的方法，原因是此类资产不产生利润，会增大资产规模，降低利润率，亦不利于保护其他投资者的利益，因而一般需要在重组时剥离出去。 3、在对资本市场融资方式的选择上，通常有首发上市、再融资（定向增发、增发新股、配股）等方式，选择不同的融资方式，所带来的融资效果也不同。比如首发上市，货币资金融资规模大，资金可获得大幅增值，但政策可批性差，筹备时间长；利用已有上市公司再融资，如果选择定向增发，虽然程序上较为简单，但由于定向的是资产，因此货币资金融资的额度少，也可能除了资产规模扩大外，融不到货币资金。每种方法有各自的优劣势，因此，要进行充分的分析和论证才能下结论。 4、规范上市部分与其主要股东及各级附属企业之间的关系，避免同业竞争，减少关联交易，并确认已存在的关联交易的合法性，保护投资者利益。 业务整合的关键问题 并非所有的业务整合都能够取得成功，进行业务整合的关键因素有以下几点： 1、实现资产的最佳组合，提高资本利润率，以提高发行价格、扩大筹资规模，与集团的整体发展战略目标契合，将整合后的产业板块业务做大做强。 2、避免同业竞争，母公司与控制的子公司之间、母公司控制下的各子公司之间，存在同一产品或可替代产品的生产及市场竞争。 3、规范关联交易。 4、产权界定──两种意义：产权性质的界定以及产权代表行使人的界定；国有股、国有法人股（国有法人股──集团公司净资产的50%为限）。 5、人员分流以及退休职工统筹保险等问题。 业务整合的步骤及策略 1、业务整合实施步骤 以大型国有A企业集团为例，A企业集团需对旗下的化工业务板块进行整合，但其产品集合非常庞大，有优势业务十二种（销售收入过亿元），另有发展潜能的业务近二十种（毛利润率大于5%），还有一般业务和劣势业务七八种。为使业务整合能够顺利推行，其业务整合过程按以下步骤进行： 第一步：论证业务整合的必要性和可行性。 第二步：确定业务整合的目标。整合目标一是整合完成后到十一五末期经济效益要达到200亿元（目前是100亿元）；二是要达到优势产品整体上市的目的。 第三步：确定业务整合的原则。在整合过程坚持规模效益原则、盈利能力原则、注重可操作性原则、注重控制权原则、完整产业链原则、可持续发展原则。 第四步：确定参与业务整合的业务群。根据A企业集团的产品集合，根据产业链趋同原则，划分为五大类不同的业务集群，即：聚氨酯业务、精细化工业务、纤维素衍生物业务、环保器材业务和民爆器材业务。 第五步：确定每类业务中参与重组的优势业务，即选定明星业务和现金牛业务进入业务整合范围。明星业务做为拟上市的优势业务，现金牛做为上市后通过再融资进行扩产扩能、更新改造后进入上市公司的后选业务。 第六步：提交可执行的操作方案。提交各种可能的操作方案，其中需要决策的问题主要有： 业务整合的发起主体； 业务整合过程中进入的先后顺序； 优势业务上市时的业务组合； 上市的不同方式（首发上市、利用已有上市公司定向增发等）的融资额度； 业务整合的操作难度，包括政策可批性、完成时间的长短、资产和人员剥离的难度等。 第七步：业务整合决策。在充分考虑到各方面因素后，制订出业务整合决策方案，直接付诸实施。 2、整合后组织架构及管理模式策略 业务整合的方案出台后，还要完善组织架构及管理模式。A企业集团的组织架构原有模式为事业部制，但由于负责化工业务的事业部本身又是一个公司，因此，在目标架构的设计上，将其设计成一个控股公司，下设三大业务领域，即军品业务、特化业务、石化业务，每个大的业务领域都可能有一至两个上市公司，目前已有两家上市公司。这样做的好处是代表集团公司行使出资人权利，有利于在上市公司信息披露中保守国防机密；有利于股权集中，减少重组后上市公司的股东数量，降低协调成本；增强对重组后的上市公司绝对控股权。 控股公司对下属的上市公司实行类事业部的管理模式，即由一名副总经理负责一类业务的管理。上市公司对内部的管理实行专业分公司或专业子公司的管理模式，这样做的好处是可以实现战略协同，即在专业领域内，实现销售协同、营运协同、生产协同、投资协同、管理协同、对外合作协同等，有利于各专业领域协调发展。 3、整合后文化融合策略 并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。 企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。 企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。思想意识又包括三块：企业价值观、企业经营方式、企业思维方式。思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。 企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。因此对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。 业务整合案例分析 企业业务整合中构建协调合作机制的有效对策 整合对象：B公司变压器业务。 整合主体：业务转让方：B公司：业务接收方：C公司。 股权结构：B公司是A公司全资子公司；C公司是A公司与D公司(外资)的合资公司，双方各占50％股权。 整合背景：B公司经营的变压器业务近年来由于原材料价格的不断攀升，利润有所下降，而电源业务经过数年的积累已逐步定位为公司未来发展的主营业务。c公司同在经营工频变压器领域的相关产品，两公司在机器设备、原材料、生产工艺、客户渠道等诸多资源存在着重合性，亟需将两块业务整合到一个平台下运营 以达到集中资源、规模经营、增强整体营运效率和盈利水平的目的。与B公司相比，C公司在生产规模、成本控制、原材料采购能力上拥有比较优势，具备专业化变压器生产的良好条件．A公司希望将变压器业务整合到c公司统一运营。变压器业务整合事宜在董事会提请审议通过后，委托项目组制订和实施变压器业务整合方案。 整合目标：能够顺利完成整合工作，方案具备可操作性，并符合法定程序：平稳过渡，保持中外股东良好的合作关系，做到合情合理合法：追求各方利益平衡，达到共赢。 相关各方的本位利益导致在焦点问题上存在的分歧和争议，成为制约整合实施的瓶颈。如何制订适当的整合方式，在最大范围内协调各方利益。达成各方对博弈焦点问题的共识．顺利实施整合的有效对策。鉴于此，项目组采取了一系列变通方式．既促成整合顺利实施．又在最大限度内协调体现各方利益，实现共赢 一、整合模式采取折衷方式 最初，A公司希望通过对c公司注入变压器业务，D公司对c公司同比例注入资金方式实现对c公司的增资扩股。但由于D公司不愿意对C公司增加新的投入．该方式无法获得董事会通过。但是双方谁也不愿意破坏合作关系，需要寻求一条新的模式实现业务整合。对此，项目组采取了一种“直接转让模式” 该模式采取固定资产租赁使用，存货购买使用、签订技术资料有偿使用协议等形式。这种租赁购买相结合的折衷方式，将股东层面的增资扩股降低到公司层面的业务增加，不仅顺利实现业务平稳转移，而且规避了因注册资金变更和股权变动可能导致双方现有良好合作关系的破坏。另外，该方式虽不涉及股权变更，但项目组仍要求在董事会备案，尽量做到合理合规。 二、固定资产溢价评估，租赁使用 直接转让方式中，变压器业务所属固定资产无法以投资方式进入c公司，而只能采取租赁方式进入。鉴于固定资产的实际使用价值高于账面价值 项目组采取固定资产重置评估租赁方式。即根据折旧期和评估价值签订3年租赁期限，按评估价值折算每年的租赁费用，并在租赁协议中规定租赁期满后，c公司拥有优先购买权。该方式解决了固定资产目前和未来使用权和所有权的问题，并体现了业务转让过程中的资产价值公允性问题。 三、存货按评估价值，实物一次性转让，账务分批转让 变压器业务需要维持一定量的材料库存才能保证其正常的运转．由于市场价格的波动，库存材料的账面价值与实际使用价值会产生一定的差异，产生存货价值损益问题。对此，项目组采取了存货重置评估，并按照评估价值全部转入c公司。该方式解决了存货的权责归属问题，并通过评估取得存货公允价值，使得双方公司共同分担了资产损益整合成本。另外，考虑到C公司的承受能力．根据该业务存货周转时间．项目组还制订了3个月的账务逐步转移时间。 四、无形资产以签订技术协议的方式有偿使用 变压器业务在B公司经营多年，已经形成了自己的品牌、声誉、营销网络等无形资产，这些无形资产的存在是业务持续发展的良好基础，可以加速整合进程、更好地实现协同作用。但是无账面价值、交易定价困难等约束条件制约了无形资产资本化，需要另寻无形资产价值显性化的有效途径。项目组采用签订技术使用协议、协商价格、按年收取费用的方式，实现了资质、商誉、营销网络等无形资产价值资本化，化解了无形资产评估转让难题．使转让方得到稳定收益。 五、解决流动资金 业务整合会影响整合主体双方的流动资金，尤其是对于流动资金不足的一方更是主要问题。经测算，c公司尚需600万元流动资金．方能使公司正常运营。项目组提出了B公司垫付存货和向母公司A借款两种解决方案，最终采取后一种，原因一方面是希望理清B、C债权债务关系，另一方面是B公司自身流动资金也比较紧张，垫付压力较大。 六、应收款联合清欠 应收款在业务整合中是一个比较棘手的问题，牵扯到与外部客户的债权债务关系，处理不当会影响业务的正常运营，还可能导致坏账增加。同时应收款的核对评估难度很大，时间过长不利于整合。因此。应收款难以采用打包评估的方式转入c公司。考虑到应收款在B公司发生，属于B公司纯收益，应由B公司负责．项目组确定了由B公司负责应收款的处置工作。同时．考虑到该业务已经转入C公司运营，为配合清欠工作，明确了C公司在开展业务的同时，应保证B应收款的正常回款。此外，项目组对应收款问题制订了一系列清欠原则和管理办法，规范了B公司、c公司和直接业务人员的权责利问题，促使清欠工作早日结束。 各利益相关方从整合前的利益平衡状态，经过恰当方式的整合后．构建了一种协调合作机制，使得各利益相关方重新到达了一个新的平衡 对于A公司：一体化发展战略得以成功实施．实现了战略预期：同时通过资产溢价评估、签订技术合同使用费解决了无形资产资本化，测算整合后A公司投资收益将大于整合之前。对于B公司：短期内对公司整体经营会产生一定影响．但是解决了业务运营过程中的遗留问题，盘活了存量资产．加速转型为专业电源制造商。对于C公司：提升了C公司综合实力和盈利能力，增强了C公司自营能力，提升经营者的自身价值。对于D公司：虽然不符合该公司的战略定位，但是在没有任何投入的情况下。得到了盈利业务的额外收益。可以看出．新平衡状态下的各利益相关方综合收益高于旧平衡所体现的综合收益，利益相关方取得了共赢，整合方案取得了成功。
SERVQUAL模型简介 SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在1988年由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）三个合写的一篇题目为《SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法》的文章中。 SERVQUAL理论是依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量差距模型”，即：服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望－感知”模型），用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其模型为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。 SERVQUAL将服务质量分为五个层面：有形设施(Tangibles)、可靠性(Reliability)、响应性 (Responsiveness)、保障性(Assurance)、情感投入(Empathy)，每一层面又被细分为若干个问题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。并由其确立相关的22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质量的分数, 近十年来，该模型已被管理者和学者广泛接受和采用。模型以差别理论为基础，即顾客对服务质量的期望，与顾客从服务组织实际得到的服务之间的差别。模型分别用五个尺度评价顾客所接受的不同服务的服务质量。研究表明，SERVQUAL适合于测量信息系统服务质量，SERVQUAL也是一个评价服务质量和用来决定提高服务质量行动的有效工具。 目录 1SERVQUAL计算公式 2SERVQUAL模型的五个尺度 3SERVQUAL模型的发展演变 4SERVQUAL模型的运用 5SERVQUAL模型的局限性 6SERVQUAL模型案例分析 SERVQUAL计算公式 SERVQUAL计算公式:SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中: SQ 为感知服务质量; Pi为第i个因素在顾客感受方面的分数; Ei 为第i个因素在顾客期望方面的分数( i = 1 ,2 ,3 ,.....n , n = 22) 。 由上式获得的SQ 是在五大属性同等重要条件下的单个顾客的总感知质量,但是,在现实生活中顾客对决定服务质量的每个属性的重要性的看法是不同的。 因此,通过顾客调查后,应确定每个服务质量属性的权重,然后加权平均就得出了更为合理的Servqual 分数。 公式为:SQ = 65j = 1wj 622i = 1( Pi - Ei )( i = 1 ,2 ,3 , ......,22 , j = 1 ,2 ,3 ,4 ,5)wj 为第j 个属性的权重。 将此时的SQ 分数再除以因素数n( n = 22) ,就得到单个顾客平均的Servqual 分数。 最后,将调查中所有顾客的Servqual 分数加总,再除以顾客数目m ,就得到某企业该项服务产品平均的Servqual 分数,即Servqual = 6mi = 1SQiPm SERVQUAL模型的五个尺度 SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度为；有形资性、可靠性、响应速度、信任和移情作用。 SERVQUAL模型具体内容有两部分构成：第一部分包含22个小项目，记录了顾客对特定服务行业中优秀公司的期望。第二部分也包括22个项目，它度量消费者对这一行业中特定公司（即被评价的公司）的感受。然后把这两部分中得到的结果进行比较就得到五个维度的每一个“差距分值”。差距越小，服务质量的评价就越高。消费者的感受力期望的距离越大，服务质量的评价越低。相反，差距越小，服务质量的评价就越高。因此SERVQUAL是一个包含44个项目的量表，它从五个服务质量维度来度来能够顾客期望和感受问卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意，*表示分值相反。以下是三位学者提出的五个维度。 （1）有形性（Tangibles） 有形性包括实际设施，设备以及服务人员的列表等。其组成项目有：1.有现代化的服务设施；2. 服务设施具有吸引力；3. 员工有整洁的服装和外套；4. 公司的设施与他们所提供的服务相匹配 （2）可靠性（Reliability） 可靠性是指可靠的，准确地履行服务承诺的能力。其组成项目有：5. 公司向顾客承诺的事情都能及时完成；6. 顾客遇到困难时，能表现出关心并帮助；7. 公司是可靠的；8. 能准时地提供所承诺的服务；9. 正确记录相关的记录。 （3）响应性（Responsiveness） 响应性指帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿。其组成项目有：10. 不能指望他们告诉顾客提供服务的准时时间*；11. 期望他们提供给及时地服务是不现实的*；12. 员工并不总是愿意帮助顾客*；13. 员工因为太忙一直与无法立即提供服务，满足顾客的需求*。 （4）保证性（Assurance） 保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。其组成项目有：14. 员工是值得信赖的；15. 在从事交易时，顾客会感到放心；16. 员工是礼貌的；17. 员工可以从公司得到适当的支持，以提供更好的服务。 （5）移情性（Empathy） 移情性是指关心并为顾客提供个性服务。其组成项目有：18. 公司不会针对顾客提供个别的服务*；19. 员工不会给与顾客个别的关心*；20. 不能期望员工了解顾客的需求*；21. 公司没有优先考虑顾客的利益*；22. 公司提供的服务时间不能符合所有顾客的需求*。 SERVQUAL模型的发展演变 PZB(1985) 对于服务品质构面(determinants of service quality)提出十点分析，其为消费者服务品质感受的主要成分： 1.可靠性(reliability)：一致性的绩效、表现，并重视对消费者承诺。 2.反应性(responsiveness)：员工提供服务之意愿和立即性。 3.胜任性(competence)：服务人员是否拥有执行服务专业知识和技巧。 4.接近性(access)：接近性系指容易接触或联络。 5.礼貌性(courtesy)：服务人员服务顾客或电话接听，都要能殷勤有礼、尊重、体贴与友善。 6.沟通性(communication)：以消费者能「听得懂」的语言沟通并且倾听 7.信用性(credibility)：以客户利益为最优先，带给消费者信赖感、信任和诚实感受。 8.安全性(security)：消费者能免于担心危险、风险式疑惑等状况。 9.了解性(understanding/knowing the customer)：对顾客需要之了解。 10.有形性(tangibles)：服务的实体证据以及其它服务设施等。 SERVQUAL模型的运用 SERVQUAL模型广泛运用于服务性行业，用以理解目标顾客的服务需求和感知，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法。 在企业内部，用SERVQUAL模型来理解员工对服务质量的感知，从而达到改进服务的目的。 SERVQUAL模型的局限性 SERVQUAL是建立在服务质量的概念性模型上的，给予五个缺口在五个不同的维度而建立起一套完整的评分系统，根据分值得高低对评价对象的服务质量进行量化的评判。在形式上通过问卷的发放收集顾客对评价对象的感知质量和与其服务质量，最后通过一定的加权计分。 首先，SERVQUAL评价模型的开发者对服务行业的划分方面是“按照服务接触水平将服务分为高接触度服务，中接触度服务和低接触度服务。” 这样的划分本身有其局限性，那么基于这种划分方法的SERVQUAL评价模型必然有其局限性，它无法更好的说明在以上划分行业之外或者介于之间的行业的特性。 其次，SERVQUAL评价模型是在五个维度中开展调查分析的，五个维度依次是有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性。在面对不同行业时，五个维度的重要性有所不同，存在着权重的赋值以及问卷设计上前后次序的两方面问题，这都影响着SERVQUAL评价模型的运用和正确性。 再者，SERVQUAL 评价模型的研究是基于三个行业（电话维修，银行零售和保险业）中的五家公司调查的样本基础上进行的。一方面，其样本容量的有限性导致了SERVQUAL无法把问题说清楚和客观。另一方面，在行业的选择上，电话维修，银行零售业务和保险业三个行业无法全面的反映出所有服务行业的共同特点，至少对旅客运输这类质量递减行业的特点没有被表现出来。 最后，就是SERVQUAL评价模型是一种事前研究，即在顾客最终体验服务产品带来利益前就对SERVQUAL的问卷做出了回答。服务产品的特点告诉我们，顾客从消费服务产品中得到的利益往往具有不可感知性，很难被察觉，或要经过一段时间后，消费服务的享用这才能感觉出利益的俄存在。也就是说，顾客的期望和感知可能在时间上具有很强的间断性，但SERVQUAL评价方法在实际运用中却需要时间上的连续性，以保证研究的顺利开展。 SERVQUAL模型案例分析 案例一:浙江省星级饭店的Servqual模型的分析 世界著名的饭店品牌非常注重服务质量，突出服务特色，以此为依托树立本饭店品牌在消费者心目中的良好形象。假日、马里奥特、凯悦、喜来登这些著名的饭店品牌成功背后的一个共同特征就是对饭店服务质量的孜孜追求。如假日饭店集团通过对服务质量的追求和服务项目的创新等细节方面的努力来体现饭店品牌的特色与内涵，维持品牌的发展。里兹·卡尔顿将自己的品牌定位为成为全球豪华旅行和饭店产品与服务的最佳供货商”。 我国饭店在品牌的培育上有了较大的进步，已经形成了某些颇具竞争实力的饭店品牌但就目前的发展现状看也存在一些值得研究的问题：相比较国际饭店品牌，我国饭店的服务质量已成为阻碍品牌竞争力提升的一个重要原因。纵观国内外饭店品牌．我们发现国内的饭店品牌侧重在硬件上投资，而国际饭店品牌则在软件上投资。可以说我们中国的部分品牌饭店在硬件设施的建设上与它们的差距已经不是很大但是在软件投资方面．大多数品牌饭店仍处在相当落后的状态。服务质量研究能够带来巨大的经济效益和社会效益，可以全面改善我国饭店的服务质量，提升饭店的品牌竞争力。通过研究试图找出影响服务质量的一些相关要素，进而为我国星级饭店改善服务质量提供有利的参考。 对于服务质量的评价研究，派瑞塞姆(Parasurama)、塞随莫尔(Zeithama1)、巴里(Bery)三人在1988年最早提出的Servqual模型得到了许多营销专家的认可，被认为是适用于测评各类服务质量的典型方法。Servqual测量模型共包括22个项目．用来对服务质量进行评价。随着PZB提出服务质量模型．他们又提出影响服务质量的五大因素即可靠性、反应性、保证性、情感性和有形性．称为五维度”。这五大属性的提出受到了国际服务质量研究界领域专家的广泛认可(PZB，1998，P12-40)。测量时共有两套量表，一套测量服务期望，一套测量服务感知；在量表中，顾客期望被定义为“Should”，意指“服务应当是什么”；所有问项中共含有9个负面问项；测量取7个值，“7”表示非常满意，“1”则表示非常不满意，中间刻度分别为“很满意”、“满意”、“一般”、不满意”、很不满意”，分值依次递减；测量方法是先度量顾客期望，这种期望主要受自身经历、广告、促销、企业形象和顾客口碑等因素的影响；再度量顾客感知．这是一种体验质量．最后计算两者的差，即为判断服务质量水平的依据。整个服务质量的评价由也公式(1)给出： 式中为服务质量，P为服务感知，E为服务期望。 根据Q值的正负及大小，服务性企业可以判断自身的服务质量水平：Q为正．服务质量高于以往水平或高于一般水平；Q为负，说明提供的服务没有达到顾客的要求，必须尽快改进；Q趋近于零，意味着企业提供了正常的服务，恰好满足了顾客的需求。再通过对照各指标具体的得分情况，能依据它发现自己服务质量存在问题的原因，即问题究竟在哪一方面，从而改进和提高服务质量。1994年，在1988、1991年研究的基础上，PZB再次对Servqual进行了扩展，把顾客的期望划分为恰在此时的服务和理想的服务”两部分，并把问题减少到21个(如图所示)。 研究证实，Servqual尤其是修正的Servqual和扩展的Servqual能够为服务企业提供有价值的诊断信息，并且使用简单成本较低，在测评服务质量方面显示了极大的优越性从PZB首次提出后，在银行、零售、保险、旅游等各服务行业都得到了广泛的运用，成为测量服务质量的首选工具。服务企业通过对顾客期望与感知差距的对比，努力找出缺陷所在，并进行有效地改进，从而使服务质量不断提高，增强企业竞争力。它是经过长期的研究并通过大量的实践后得出的，无论从理论根基还是从实证研究的结果来看，它都是较好的一种服务质量测评工具。经检验，Servqual可以应用我国的饭店业．对于服务质量改进具有指导作用。 2005年10月对16家位于杭州市、宁波市著名的品牌饭店的顾客使用Servqual模型进行了大规模抽样调查历时三周共发出问卷480份回收460份其中有效问卷378份，有效问卷率为82．17％。使用SPSS11.5统计软件对调查结果进行数据的描述性统计分析计算了本项研究中33个计量指标的平均数和标准差。为了提高模型分析中各个参数的稳定性我们把衡量指标尺度的几个子尺度的项目平均数作为相应概念的计量指标。服务质量测评为5等级记分，其中等水平的记分是2.5。从服务质量各个指标的平均数来看因子的平均水平都在中等以上．从标准差得分看服务质量各因子的离散程度不高表明本样本服务质量各个体之间差异不大。评估服务质量的21个项目维度均超过了3.5分说明这些饭店质量维度给予顾客感知来说比较高而维度的标准差差别不大。 对问卷进行信度分析发现本研究的总量表信度α系数值为0.9260，根据Bryman和Gramer的观点,该量表信度较高。服务质量测评部分的信度Q系数值为．其他各分量表的α系数值均大于0.70，分别为0.8892、0.8681、0.7997和0.7127,这说明本研究的数据具有较好的一致性，且内部结构良好．研究抽样所取得的数据的有效性满足研究的要求。 对调查问卷中服务质量的21条测评指标的评价结果经过因子分析，发现它的KMO测度和巴特利特球体检验的输出结果如下表所示。 服务质量因子分析的KMO测度和巴特利特球体检验结果 从上表可以看到，用于检验因子分析的首要准则条件的KMO值为0．885，说明本研究的数据是适合作因子分析的。另外．表中巴特利特球体检验(Bartletttestofsphericity)的χ2统计值的显著性概率是0.000,小于1％，表明数据具有相关性，是适宜做因子分析的。 采用主成分分析法(Principal Components)获取初始的因子分析结果，然后用正交旋转中的方差最大法(Varimax)对初始因子进行旋转，选择特征值大于1的因子，并根据较高因子负载的变量对因子命名。 由上表看出，对问卷中服务质量影响因素的21个项目进行因子分析，结果得到4个公因子，其累计方差贡献率为79．956％，即四个主成分包含原始数据提供信息总量的79．956％，同时也表明用Factor1、Factor2、Factor3和Factor4四个主成分体现原21个单项指标的信息，准确把握性达79．956％。下面进行因素命名并解释因子分析结果的合理性： 公因子Factor1：这一因子包含了8个指标变量，分别是“饭店的员工具有充足的知识回答您的问题”f12；“饭店能了解顾客最感兴趣的东西”fl5；“饭店的员工应该了解顾客的需要”fl6；“饭店有现代化的设备”f17；“饭店的设备外观很吸引您”fl8；“饭店的员工能够穿着得体、整洁干净”fl9；”与所提供的服务有关的资料齐全”f20；“饭店有使便利顾客的工作时间”f21，可将这8个指标命名为服务技术因子。 公因子Factor2：该因子共包括了7个因素变量分别是“饭店能在承诺的时间提供服务“f4“饭店能通知顾客开始提供服务的时间“f5：“饭店员工能提供迅速及时的服务“f6：”饭店的员工总是乐意地帮助您”f7；“饭店的员工的行为举止是值得信赖”f9；“饭店能得到您的信赖”f10；“饭店的员工总是热情对待顾客”f11可将这3个指标命名为服务可靠保证因子。 公因子Factor3：该因子包含的3个变量，分别是“当饭店承诺在某个时间内做到某事，事实上就是如此”f1；“当顾客遇到问题时饭店尽力帮助”f2；“饭店自始自终提供好的服务”f3，可将这3个指标命名为服务承诺因子。 公因子Factor4：该因子包含的3个变量，分别是员工无论多忙都应及时回应您的要求”f8；“饭店能对您给予个别的关照”fl3；“饭店能有员工给予您个别的关注”fl4可将这三个指标命名为服务情感因子。 整理后服务质量因子分析结果 从上表可以看出：饭店服务质量的测评维度主要由服务技术、服务可靠保证、服务承诺、服务情感这四个因素组成。 根据前面对服务质量的实证分析我们认为提高饭店服务质量应分别从饭店履行服务承诺、实施服务保证策略、关注服务情感需求、注重服务的有形实据这几方面着手。
企业逆境管理理论概述 企业逆境管理理论在1999年由佘廉首次提出，是一门揭示企业逆境现象：经营失利、管理波动、管理行为失误失效的成因机理和运动规律，研究防止和摆脱企业逆境、保持企业顺境的管理方法的基础理论。 企业逆境管理理论的提出，其现实背景是我国企业严重的持续数年的亏损困境和未来市场机制的风险趋势，其理论背景是现有企业理论已难以全面和准确描述解释企业现实活动规律而处于效用低下的滞后状态。企业逆境管理理论产生的本质，是企业外部环境的稳定或突变（景气或不景气）同企业经营的顺态或逆态（成功或失误），这两对客观矛盾现象交互、周期性地作用于企业机体的运动规律。因此，它的产生是客观的必然的。 企业逆境管理理论的主要研究思想，是将企业经营活动中的管理失误行为和管理秩序与功能的波动现象，视为一种有其内在活动规律——现有理论尚不能全面解释——来确立其研究命题和研究内容的。它的理论目标，是在揭示企业逆境的活动规律基础上，揭示企业顺境状态中的识错防错机理和在逆境状态中的治错化错机理。使企业活动始终处于“安全”的运动轨迹。 目录 1企业逆境管理理论的特点 2企业逆境管理理论的功能 3企业逆境管理理论的实践前提 4企业逆境管理理论的价值 5企业逆境管理的现实意义 企业逆境管理理论的特点 企业逆境管理理论研究在理论上主要表现为五个特点： 1、它将企业内的各种逆境现象（经营失利、管理波动、管理失误等），作为一个相对完整独立的活动过程来考察分析，认为：企业逆境现象成因于正常境况即顺境下的经营活动，但逆境现象的发展变化却有自身内在的活动规律，这必然导致企业在逆境中的管理行为不同于常规状态下的管理行为。对这种表现为差异性的、独特的管理活动及其方法的揭示，是对现有理论与方法的完善。它对企业逆境现象成因机理的研究，使企业能够借助于该理论与方法去“寻找病因”，而“对症下药”，并克服了西方管理理论只注重企业危机状态的紧急应对方式而忽略其成因分析的研究局限性。 2、该理论研究的立论基础，是在对全国大中型国有企业进行“企业在逆境中的管理”的系列实践调查中产生的。在1990—1992年期间，由作者负责的企业逆境管理研究课题组，对全国东部和中部地区的企业逆境管理研究课题组，对全国东部和中部地区的19个省区的500余家国有大中型企业，开展抽样问卷调查和案例调查，先后设计3套问卷向这些企业的高、中层管理人员发出1500份有效问卷，通过对788份问卷的几十万个数据的计算机处理何30家企业的案例分析，得了较为翔实的第一手资料和由此产生的不可替代的论据与结论。这些以考察企业管理失误和经营失败现象为主题的大型调研活动，使企业逆境管理理论研究在较为充分的定量研究基础上，获取了对企业管理实践中各种矛盾现象的科学的定性归纳。同时，这个系列企业调查活动，也使该理论有着鲜明的中国特色。 3、该理论研究在方法论上具有下述特点：其研究立足点，是企业在现实活动中的经营困境和管理难题；其研究的主要对象，是过去长期被忽视而事实上决定着企业经营成败的管理失误行为和管理波动现象；其研究方法，是采用问题导向原则来指导研究过程，所确立的研究模式是多维、多角度考察的多元分析，并以实证分析技术为主体。 4、该理论对企业活动规律中的安全经营机理和成功经营机理的研究，以及由此提出的企业预警预控管理的思想，为企业在管理活动中预防失误失败、保持经营活力提供了适用于各种境况的科学的理论思想。它虽然是中国国情下对企业管理理论的发展，但在一定意义上具有普遍性，因为企业经营的失利、失误和失败将是不分国界的普遍现象。 5、该理论的产生及其发展，还可开拓出新的学科研究领域。比如，对管理失误行为的研究，就可以从企业领域扩展到政府经济主管部门和其他社会组织的管理领域中，还可以从哲学、社会学、医学、心理学、政治学、法学、文化学等学科角度来研究管理失误行为，由此产生新的分支研究领域。企业预警管理系统的研究，就是该理论的应用性发展。 企业逆境管理理论的功能 由于企业逆境管理要在揭示逆境活动规律基础之上去揭示企业在一般境况中的防错纠错机理。因此，该理论的作用不仅要指导企业如何有效保证或提高其常规管理职能的作用，还要求构建新的管理职能：预警职能、矫正职能与免疫职能。 1．顶替职能。它是对管理行为与管理周期活动进行监测、识别、诊断与警报的一种功能。它通过设立各类行为所可能产生失误后果的界限区域，对某些可能的错误行为或可能的波动失衡状态进行识别与警告，以此来规范企业管理系统的秩序与高效。顶警职能的核心是它的识别系统的建立与完善。 2．矫正职能。它是指对管理失误和管理波动进行预控和纠错的一种功能。它依照管理项警的信息，对管理失误与波动进行主动的预防控制并纠正其错误，促成管理过程在非均衡状态下的自我均衡。矫正职能的核心是预控行为的敏感度，即预控行为在某种过程状态下，对矫正对象的作用的无效程度。 3．免疫职能。指对同类同性质的失误行为和管理波动局势进行预测或迅速识别并有效对策的一种功能。当管理过程中出进行预测或迅速识别开有效对策的一种功能。当省理过程甲出现特殊的失误征兆或相同的致错环境时，它能准确地预测并迅速运用规范手段予以有效制止或回避。免疫职能的核心是企业组织能否科学总结逆境教训并将其转化为管理知识的能力与水平。 总之，企业逆境管理的新功能，是以预警为导向，以矫正为手段，以免疫为目的的防错纠错新机制。 企业逆境管理理论的实践前提 1．市场机制的无情 我国经济改革的目标模式是建立社会主义市场经济体制。无疑，市场经济的客观规律将支配和制约我国企业未来的命运。在未来的完善的市场机制下，资源由市场这只“看不见的手”来配置，市场活动按照市场规律而运作，价格依市场供求和竞争态势而变动。传统经济体制下的指令性计划、企业补贴、“父爱主义”的政策优惠等，将与绝大多数企业无缘，而使企业面临无情的市场淘汰机制的冲击。因此，企业能否生存发展，完全取决于企业自身的经营努力程度或能否避免失误与逆境。这种来自市场的压力是巨大的和普遍的，即严酷的市场规律会把一大批被现有体制所保护的企业推入逆境，企业的亏损、停产、倒闭将成为市场经济发展的必然补偿。因此，企业未来的经营将面临更多的动荡、突变和打击。如何察知、对策市场机制的不利制约，已成为企业经常面对的管理难题。 2．新旧体制转轨中的不规范行为 在当前处于新旧体制转轨的特殊环境中，我国企业还面临着另外一种逆向的压力，即宏观管理在向市场体制过渡过程中的各种不规范行为和企业自身不了解市场机制的行为盲目性。这类现象在未来几年内不会销声匿迹。换言之，这种经济体制转轨中不可避免的“阵痛”，其“神经末梢痛点”，必然是某些企业的损失或破产。 在市场经济体制未能完全形成的条件下，各种不规范的宏观管理行为、各种不规范的市场干预方式，会毫不留情地冲击企业的经营稳定性。政策的多变和政策不落实是困扰企业自主权落实的双重障碍；行政分割式的组建企业集团，搞“劫富济贫”式的组合是企业规模经济发展的“梗阻”；而莫名其妙的夹带着权力的社会干预也同样使企业望而生畏，老三乱(乱集资、乱罚款、乱摊派)、新三乱(乱调查、乱培训、乱评比)至多让企业出点“血”，而某些令人无法理解的干预竟然可以置企业于死地。如风行全国的“华旗果茶”制造厂家，1990年由一个乡镇企业性质的小厂，发展为年产期过亿元，上缴利税1500万元，产品质量冠居全国的大集团，但在1993年4月，由于该厂未向某广告公司和某杂志社承办的新闻发布会交纳8000元会费，便横道这个杂志社报复。此会后，北京部分传媒机构相继刊登华旗果茶不合格的消息，有意混淆计量不达标而不是质量不合格的事实，致使华旗产品销量剧减，不到一个月便濒临破产境地。该杂志社负责人还公开声称，她可以砸华旗的牌子。8000元的广告性质的会费和8000万元的巨大损失，就这样奇怪地，也是沉重地相等了。(当然，该企业的自身责任亦是无法推卸的。) 至于企业在脱离原计划管理体制，失去许多优惠条件与补贴后，无法适应市场机制的事例比比皆是。企业如何在市场机制转轨过程中学会保护自己，避免逆境并迅速把握市场经济的脉搏，成为我国企业现实管理中的迫切需求。 企业逆境管理理论的价值 企业逆境管理理论的实用价值，表现为三个方面： 1、该理论是基于我国严重的企业困境和理论困惑问题而提出的，其立论基点是管理实践问题，其演绎归纳的原理与方法本身就指向实用，诸如企业管理失误行为的主要发生领域、管理秩序波动的组织征兆的识别等，主要来自于企业调查。因此，该理论方法具有较高的应用价值。 2、该理论提出的对各种逆境现象（经营失利、管理波动、管理失误）的成因分析思路和诊断模式，为企业管理者正确察知逆境、把握其活动规律提供了一定的思维指导和分析技巧。 3、该理论提出的企业预警预控管理思想，为我国企业转换经营机制，构造适应市场机制的经营管理组织体系，提供了有价值的模式。 企业逆境管理的现实意义 企业逆境管理理论是针对传统理论的实用操作价值不高的客观现实，来构建其理论方法体系的。它的现实应用意义表现为以下5个方面： 1．在企业界普及针对管理失误、管理波动、经营失败的分析诊断技术，用逆境管理理论的预警预控与防错纠错管理技术，不断武装更多的企业管理大军。 2．使企业界与理论界认同并重视对企业失误与失败的研究，倡议更多的企业工作者探索逆境规律，使企业的经营机制与管理水平更趋先进、科学。 3．企业逆境管理的预警预报与防错纠错技术手段，可以在现存的企业组织结构中直接付诸实施。它能使企业活动中的失误、冲突、紊乱、事故、风险等现象成为可顶控、纠正和扭转的事情，成为日常管理活动中的一项经常性管理工作。 4．有关企业逆境、管理波动、管理失误、管理误区的知识及其对策方法，可以便企业产生创新的思想与手段。逆境现象的存在与发生，本身就意味着企业机体中存在缺陷，要根治这类逆境现象的重现，唯有创新，而失误、失败的警戒，则成为刺激并引导创新活动的动力与方向。事实上，逆境并不表示企业一无所成，只是表明企业尚未成功，大多数企业的逆境长期无法克服或扭转，并不是他们缺乏机会和能力，也并非没有全力以赴，而在于他们不知道如何用创新的思维去寻找摆脱逆境的契机与突破口。企业逆境管理的知识与方法，为此创造了现实可行的思维技巧。 5．指导企业在其管理系统中构建确保企业经营安全的管理职能，即在现有企业管理职能基础之上，构建对现实管理职能活动的监测、诊断、控制、矫正等特定职能。它使企业管理的职能结构更趋全面，组织结构更趋完善，并使逆境的防止和顺境的维护成为一种可操作的技术方法过程。
企业进化论理论框架 企业进化论理论（enterprise evolution theory）又称企业演化理论，DNA进化理论，源于进化经济学（Evolutionary Economics），其发展历程可追溯至约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）和阿门·艾尔奇安（Armen.Alchian）的“企业拟生物特性”研究，在其《经济发展理论》一书中熊彼特提出，资本主义经济是一个以技术和组织创新为首要特征的演化的动态系统。现代的进化经济学家们批判地继承了熊彼特的基本观点，并将研究的范围扩展到了许多被熊彼特本人所忽略的领域，其中之一，就是提出了企业具有类似生物进化的演化思想。但这种思想并没有进入经济和管理领域的主流，尽管进化论在生物学领域获得了极大的成功。这主要是由于在经济学和管理学诞生后的很长一段时期内，人们习惯于用线性和理性主导式的思维，对经济现象和管理实践进行诠释和指导，认为通过运用数学工具和经验模型，可以将企业发展的机理揭示出来，继而变不确定性为确定性。但随着时间的推移，企业内在管理要素呈现的巨大多样性、市场环境的非均衡特性和大系统中的高度不确定性，对企业发展起着越来越重要甚至决定性的作用。从某种意义上说，对大环境的适应能力，成为决定企业生存和发展的主导力量。在这种背景下，企业进化论开始受到越来越多的关注，逐渐占据了一定的学术空间并被工商界应用。 1982年，理查德·R·纳尔逊（Richard.R.Nelson）和悉尼·G·温特（Sideny.G.Winter）的《经济变迁的深化理论》问世，标志着企业进化论的基本理论框架已开始逐步完整。纳尔逊和温特认为，企业的成长是通过类似生物进化的三种核心机制，即多样性、遗传性和自然选择性来完成的。组织、创新和路径依赖（PathDependency）等进化对企业成长的影响至深，市场环境提供企业成长的界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切关系。纳尔逊和温特在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调“惯例”（知识遗传和继承）、 “搜寻”（企业适应和惯例变异）和“市场选择”在企业演化过程中的作用。在企业进化论中，惯例是企业持久不变的行为特点，其深深植根于企业的一切思维和行为中，是可以遗传和继承的。惯例既对短期行为（如企业的某次营销活动）的思维方式和行为特征产生影响，又对企业长期行为（如基本竞争战略的选择或投资风格的确立）产生根本影响。但惯例并非一成不变，企业进化论也考虑到它受环境和随机因素的影响，否则进化也就无从谈起。 “搜寻”指企业旨在改变其现存状态的行为。搜寻与惯例相关，搜寻的结果可能导致现有惯例的改变，或者新惯例代替旧惯例，或者增加了新惯例。这种搜寻导致惯例改变的特点正体现了进化的本义。透过搜寻，企业可以剔除内部的缺陷或模仿优秀企业的惯例，以实现自我创新或更新，使得企业得以进化。“市场选择”类似于进化论中“适者生存“的规律，市场决定着企业盈利与否和强大与否。企业通过惯例和搜寻，做出相应选择和决策行为；而市场将自动判断的企业行为，并将行为错误的企业淘汰出局。这种惯例、搜寻和市场选择的相互反馈机制，导致了企业随时间的演化（即进化）。从这种意义上说，企业进化可以解释为惯例变迁的过程，而搜寻与市场选择则是企业进化的机制。 企业进化论同时还运用系统论阐释了企业进化的内在动力。这种动力行为可以被概括为“需要—问题—能力”的基本模式。企业在发展过程中，现实状态与愿景或目标间存在差距，这种差距表现为一种对资源或能力的需要，而需要的具象则是问题，问题激发动力。对问题的解决就是能力得以培育和强化的过程。企业自组织系统的动力，来自企业内部竞争与协同的相互作用。企业内部子系统间的竞争，把企业推向非平衡状态，这正是系统实现自组织的首要条件。企业内部子系统间的协同，则在非平衡状态下使得某种行为的影响力量被放大而处于支配状态，从而使之占据优势地位，支配企业进化的整体方向。比如，企业内部人员培训、营销活动、RD等各种活动对资金的需求，使得各部门处于非平衡的竞争状态，通过通盘运用财务管理或战略管理等手段，企业将形成一种各部门协同后的资金分配方案：最终决定对某种行为（如RD活动）提供主要资金支持。这种决策行为的结果，使企业沿支持行为方向的能力（如RD能力）得到培养，进而企业在整体上沿此方向进化。 目录 1企业DNA的基本要素 2企业DNA类型 企业DNA的基本要素 “企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区(Noel M. Tichy)提出。企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。企业DNA概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命体的成长。企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。 根据加里·尼尔逊（Gary Neilson）、布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A.Pasternack）、德乔·门德斯（Decio Mendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。之所有将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向（见图1）。 企业DNA四个基本要素分别为： （1）决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？ （2）组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ （3）激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ （4）信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 企业DNA理论至少有三点值得重视。首先，正如SWOT分析和“五力分析模型”一样，企业DNA为企业高管人员提供了一个思考的框架和范式。通过这个框架来检查企业的体系结构、业务流程、资源状况及和利益相关者之间的关系等诸多方面的问题，可以更容易地看到哪些环节不畅，工作的瓶颈是什么；可以帮助他们全面客观地诊断企业，通过诊断了解企业的“健康”状况：是健康，亚健康，不健康还是病入膏肓。若幸为健康还得进一步求证，目前呈现的健康状态是否是一种“脆弱”的健康；若不健康其症结又是什么？弄清这些问题以适时采取措施，或防患于未然，加强修炼内功，强身健体，固本培元；或迅速启动风险管理和危机管理机制，挽狂澜于既倒，起死回生；或警钟长鸣，时时提醒要有忧患意识注重培育企业可持续发展能力。一些“不健康”的企业，常常是在上述四个基本要素中出现问题，如机构臃肿，科层繁复；权力过分集中，分权授权不够；政令不同，下属阳奉阴违；人心涣散，士气低落不振等。 其次，企业DNA理论告诉我们，那些基业常青经营有道的企业，并不在于它规模的大小和发展的快慢，甚至也不在于对机会把握能力的优劣，而在于他们找到并培育了自身的优质基因（DNA），从而使企业机体能抵御“病菌”侵蚀而不断成长。从创立企业的初期就要选好“种源”，要在甄别和培育 “优种”上很下功夫，争取“先天”优势，赢在竞争的起跑线上。同时在“后天”的生存发展中，奉行“适者生存”主义，始终注意培养和造就强壮的适应能力和应变能力，寻求和周遭世界的协同发展。较之从前，基于生态学的企业发展更重视与环境的和谐，与自然的共处，与其它企业或组织的共生共荣。企业的发展战略应为与利益关系者之间的共同进化，而非一味地竞争、斗争乃至你死我活消除异己的“战争”。 第三，若企业“先天不足”怎么办？难道只能听天由命，自暴自弃，自甘平庸？企业DNA理论给我们的启示是，企业可以进行自己的“生物工程和基因工程”，通过人工的“基因修饰”或“转基因”，通过“遗传变异”、基因的“靶向治疗”或“杂交”来获得“变异优势”，从而获得长久的发展。实践中，通过引入新的高质量的战略投资者，既可以使投资主体多元化，又能达到改造改组董事会的目的，从而优化企业的“基因”和治理结构；当企业发展到一定阶段，也可以通过资本市场或产权交易，使企业脱胎换骨，焕然一新；若必要或可能，还可以通过引入有操行高水准的职业经理人（团队）而“换血”，给企业注入新的活力，焕发新的生机，并进一步增强企业自身的“造血”功能，谋求持续发展。 企业DNA类型 企业的战略、创新、执行力、文化等问题，无不植根于企业DNA的不同特征之中。通过对企业DNA进行剖析，加里·尼尔逊等人把企业 DNA分成了七类，即韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。其中，前三类企业的DNA尽管各有优缺点，但都属于比较健康的；后四类型企业的DNA属于亚健康甚至不健康。这七种类型相当于生物进化至今所形成的物种，其基本特征如表1所示。这些类型既是企业进化至今的现态，也是企业生命周期阶段的暂态。
企业进化管理产生的背景 在技术飞速变革及其相互交融、企业经营环境复杂多变、进化发展的今天，竞争优势的源泉正在发生变化，创造财富的方式也在发生变化。因此，我们需要对企业成功因子进行重新思考。我们需要一种新的思维模式：不仅要从横向上考虑企业或组织内部、组织与市场的经营活动，更要从纵向上考虑成功企业的进化，在整个社会体系和生态体系框架下考虑企业的发展及可持续发展。其理由是： 首先，让我们向前瞻望20年到30年：人类将面临一个怎样的世界？它会不会像过去的20年那样动荡不安？它的技术、生物、医学、社会价值、人口、环境和国际关系领域将产生何种变化？这些谁都说不准，但有一点是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同对付挑战的能力带来沉重的负担。若对我们的企业不进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前最大的窘境是：越来越严重的动荡造成越来越大的压力；而任何个人和组织都无法解决日益增多的失控问题。我们不禁要问：我们的企业到底还可以存活多长时间？ 其次，现代混沌理论、耗散结构理论、动态复杂系统理论、生物及宇宙的进化理论等新兴的崭新的科学理论体系，不仅揭示了复杂系统与环境之间共同进化的规律，而且它们可以成功地解释发生在现代商务领域中复杂系统与环境之间的共同进化对个体行为的影响，以及这些个体活动对整个组织动态发展的影响。它们为进化管理的产生奠定了坚实的理论基础。 再次，假如你是一个组织的领导人，那么你就首先要具有能有效把握未来的深谋远虑和敏锐的洞察力。而如何将注意力战略性地转移到前方，随时了解商务环境可能发生的变化，不能仅仅依靠直觉去做到，也不能仅仅依靠问题出现时临时英明的决断，正如航海必须要有指南针一样，它需要一种全新的管理思维的出现，才可防患于未然。 因此，将进化理论与管理相结合，为现代企业在动态复杂的环境中生存下来并得到可持续发展指明出路和方向。 目录 1一、进化理论与进化管理 2二、企业的进化阶段与进化规模 3三、进化管理的战略构架 4四、进化管理的支持条件—环境管理战略 5管理思维的演变 6企业进化管理的原则 一、进化理论与进化管理 1、进化理论的内涵及作用 （1）进化理论的特别含义 进化理论是指探索潜伏在商务领域和社会环境系统深层次的、驱动系统进化和发展的知识。它与众所熟知的达尔文的物种进化不同，是一种广义的进化。 经济与社会系统之间相互依存、相互渗透，你中有我，我中有你，构成了我们今天纷繁复杂的绚丽多彩的画面。这种系统涉及的范围相当广泛，不但包括家庭、社团组织、企业、城镇、都市和国家，甚至还包括区域之间和洲际之间的跨越全球的生态系统。这种系统整体的动态特征非常突出，而局部动态特征表现得不十分明显，所以我们必须从全局的角度着眼，把全球的社会和生态系统看作一个整体，探索全球社会和生态系统的演进过程。 从全局的角度看待系统的动态发展是非常重要的。这样我们就可以明显看出人类目前所做的一切对自然所造成的冲击是全球范围的。无休止的滥开采、过度地掠夺和浪费大自然有限的资源，不但对地球生态环境造成了严重的破坏，而且也毁坏了人类赖以生存的生态系统。 如同自然界的进化一样，企业的进化也贯穿在整个企业发展的进程之中。当全球信息联系还处在萌芽阶段时，经理人、合人者、顾客和竞争者共同推动了市场的进化和发展；当企业镶嵌在周围环境的功能系统中时，它不仅有自身进化的轨迹，而且本身具备与周围世界相互作用的自组织能力。在这种相互作用的进化过程中，用新的知识代替过时的知识，已经成为卓有成效的、负有责任的管理所必不可少的前提条件。它代替了依赖个人直觉作为制订战略决策的一贯模式，标志着管理上的一个新的里程碑——进化管理新思维的产生。 （2）进化理论对现代管理的作用 进化理论对现代管理的作用体现在以下两方面： 一是进化论是参与当代商务领域竞争所必备的基础知识。这是因为今日之公司正在与社会和生态环境发生着日益密切的联系。认清这些复杂的联系是在当今有高度复杂的企业群体中稳妥地、并尽职尽责地做好管理工作的关键。 二是站在企业经营决策的位置来看，进化理论与其它基础理论有着异曲同工之功效。它提供了一种在战略决策制定过程中领悟从有序到无序之间转折点的重要理论武装，而这个转折点是公司的战略成功以及维持社会环境对人类可持续性的关键。 2、企业进化管理的内涵 企业进化管理是将进化理论与管理相结合而产生的一种全新的管理思维。我们认为它的合理表述应该是：企业或组织本身是一个复杂的动态系统，它同生命体一样，有着自身进化的轨迹和过程；同时它又处在经济环境、社会环境、生态环境等更大的动态系统内。它的生产、经营、战略选择不仅要考虑其所处的商业生态环境更要重视与其息息相关的自然生态环境。企业要与其它各企业、与社会、与人类共同进化，才能获得可持续发展的源源不断的动力。 二、企业的进化阶段与进化规模 1、单个企业组织的进化阶段 企业本身是进化和发展的产物，这是我们一直要确立的思想。企业也是一个复杂的系统，它有着自身所固有的发展规律，遵循着本身特定的发展轨迹。企业进化过程要受到社会进化的影响，但是这并不意味着企业的进化过程要临摹社会进化。一般说来，企业的进化过程大体上可分成三个重要阶段，即初级阶段、发展阶段和系统进化阶段。 （1）初级阶段 初级阶段是企业在婴幼儿时期的阶段。它所对应的生产方面是人与物质的基础方面。这方面表明，人类自文明曙光降临以来，虽然已经进行了大量的生产劳动，但是他们今天依然利用生产工具，继续为自身的生计而挣扎。在一个有组织的生产环境中，使用工具从事着各种工作的人构成了企业的基础方面。企业在今天生产活动中所使用的工具比以往任何时候都更加广泛，不仅包括一般生产中常见的工具，甚至还包括电话、计算机、数据库、机械人等高度智能化的工具。使用这些生产工具的人有公司一般员工、技术员和工程师，也有班组领导和中高层经理人。 （2）发展阶段 在这个阶段，企业初级阶段的组织结构、企业的经营模式、企业缔造者的经营能力，企业资本可追加的能力和它提供价值的能力等都已不再适合企业发展的要求，因此必须建立起一种超越这些条件限制的更加有效的结构，才能适应企业进化和发展的要求。 在发展阶段，企业初级阶段那些旧的、凭借领导者个人魅力和直觉领悟（但是不可避免地要受到个人局限性的约束）的经营模式被新建立起来的、适应这个阶段发展的一系列管理规章制度所取代。 此阶段对应着结构方面或者说组织方面，组织结构要适应组织功能的要求，它要能够起到调节和规范基础层次的作用。 （3）系统成熟阶段 在这个时期，企业经营环境发生了巨大的变化，经济全球化和信息化给企业的生产经营活动带来了强烈的冲击，企业必须以一种全新的姿态迎接这场挑战。因此，企业只有改变原有的、不适应环境变化的组织结构和管理模式，建立起一种功能化和弹性化的结构，才能适应日新月异的变化，增强自身机体的抗衰老能力，使企业永褒青春。 在这个阶段，企业经营活动的重点和经理人关注的焦点都发生了根本性的变化。注重工作过程和企业外在形象，废除僵化的组织结构和任务集中摊派的管理模式，是这一阶段企业的总体特征。企业文化、企业个性和企业经营哲学等一些新发展起来的软体东西受到了广泛的重视。企业最高决策层的管理方式也发生了重大的变化。平等协商、大胆授权和创造工作条件等取代了传统的规划蓝图、硬性摊派等做法。 在这一阶段，企业已经进化成了一个内部各部门之间，组织与合作者之间，以及组织与供应商、分销商、顾客和消费者所组成的外部世界之间，相互影响，不断学习，逐步发展并完善的自组织开放系统。它能够自组织生产和服务过程，协调自身与社会、经济和生态环境之间的关系，实现了企业经济效益与社会效益的有机结合。 对外界能流和信息流的开放，是系统成熟阶段企业的重要标志。与企业生产经营活动有关的信息不仅包括市场、财务、可利用资源、科技发展水平等专业方面的，而且还包括行业、社会和自然环境等环境方面的。最关键的是公众偏好趋向和价值观念转变，正在实行的和预期将要生效的法规和管理条例，以及自然领域对企业生存和发展构成的负面影响等。 企业跨入系统成熟阶段，企业文化已经明朗化。文化和管理的结合是一项重要而艰巨的任务。因为文化本身不但要能够体现出企业的目标和宗旨，而且还能够为追求和实现这种目标所采取的经营战略提供一种判断标准。只有文化的意义被澄清，判断的标准得以确立，人们才能抉择哪些是最适合企业发展的经营战略。 2、全球性企业的进化规模 追溯当代许多公司的发展历史，我们可以看到，除了一些由母公司们衍生出来的子公司之外，许多公司都是由个人、家庭或少数的合伙人通过个人出资或者合伙出资的形式，以开发一种产品或从事一项服务为起点，从事生产经营活动并逐渐发展壮大起来的。在企业生产管理中，整个企业渗透着它的缔造者的痕迹和缔造者经营理念的烙印，这样的企业具有很强的挑战性和竞争性，但也易走向另一个极端，即在环境变化前显得盲从，缺乏果断性。另外，在企业的发展方面，或者满足于现状而不思进取，或者一味追求企业的膨胀和扩张。缔造者的品性，这种隐形的东西，形成一种个人魅力，成为员工行为活动的典范，无形地支配着整个企业的运转。透过企业缔造者的品性，合作者及其消费者可以很清楚地了解到企业的价值观和它展现给世人的风貌。 只要企业运转着，它就必然要受到影响其未来发展的巨变趋势的冲击。维持企业竞争的可持续性，不断提高劳动生产率，有赖于对企业初级阶段那些不适应环境发展客观要求的旧的组织结构进行战略性的调整。之所以这样做，是因市场规模的扩大，新竞争者的介入、消费者需求的变化以及高科技在生产领域的应用等，呼唤着一种新的组织形态与之相适应。企业只有经过组织结构的有效调整，才能摆脱种种无形的束缚，超越其缔造者最初奠定的模式，实现其革命性的跨越。所以伴随着企业由发展阶段由向成熟阶段的转变，无论是企业内部关系，还是企业外部关系都要进行必要重组。内部关系重组是调整企业内部责任、权力和任务三方面不适合新时期发展的东西，外部关系重组是通过弹性网络体系，建立起一条新的沟通供应商、市场、消费团体战略同盟和民众活动之间关系的桥梁。 三、进化管理的战略构架 管理理论之最终目的是服务于管理实践，而应用进化管理思维最终目的也是更深刻地认识和更可靠的指导商务实践。 进化管理的战略构架不是简单的秘诀，它使公司的首席执行官们，能够站在系统整体的角度，观察商务环境中动荡变化的一切，从而使企业或组织保持可持续发展。进化管理的战略构架由以下五个部分组成。 1、进化管理的目的是为实现股东价值最大化，把公司员工放在第一位，优先于财务、经济、技术资源和目标。 公司战略重点的确立是实现公司资源效用最大化的必要条件，同时也是管理上历来所强调的。过去战略重点用财务指标和消费者满意程度来衡量，公司的资源也主要根据技术上和财务上指标来估计。在竞争激烈和进化速度空前的商务环境中，人们对于战略重点的这样估算是不妥善的。 “社区的生命不仅在于它推行的原则和组织所穿的外套。常常得不到承认的生命的源泉来自于通过合作建立社区精神方面的一致，这种一致可使其成员通过自身成长和时代不断变化的要求把组织塑造为全新的形式，哪个社区没有这种自由，它的生命就会受到其不合身衣着的约束，它的工作也就会受到阻碍或陷于瘫痪。”（《朋友社会经历中的基督信念与实践》宗教朋友社会的伦敦年会（Richmod, Zndiana; Friends United Rress, 1960）第七章）。 社区如此，组织亦如此。在新的历史条件下，只有人们的创造性得到充分的发挥，身心完全投入到工作之中，才能维持企业竞争力的可持续性。富有朝气的和具有创造性的人力资源是其它资源效用最大化的基础，也是最大限度地利用其他资源的最佳途径，所以在组织的所有部门中，在管理上必须有意识地和果断地强调人的重要性。 我们这里所提倡的人是第一位的，与行为学家所提倡重视人的因素不能等量齐观，它被赋予了新的时代意义，重新焕发活力。在这个时代，它应更注重实效：它应最直接地服务于企业的可持续的生存目标。笔者认为它应简要具备以下特征： （1）对员工进行适当的诱导，使其充分了解企业将要做什么及公司奋斗目标的重要意义，明确自身在企业中的地位和作用，提高个人在实现目标过程中独特价值的认识。 （2）整合全体员工的能力，使其创造性地和弹性地从事各种生产活动。 （3）建立一整套目标体制和业绩嘉奖制度，并纳入团队部门和公司总体绩效。 2、确定企业的长期的竞争焦点 在快速变化的商务环境中，可持续的管理需要建立起一种长期的，能够得到员工、竞争者、金融分析家和消费者认同的公司个性，以便使社会公众能够通过价格、产量和股票市场溢价对本企业和其他企业进行区别，从而增加公司的盈利性。 企业遵循“保持可持续的长期的竞争焦点”的原则，要面临来自两个方面的挑战：一是发现长期战略目标的潜在的一致性，二是实现与这种一致性的有效衔接。 在这里，确定企业长期的竞争焦点并不是意味着要坚持某一固定的战略定位。相反，企业正是通过战略定位的不断调整而维持组织长期竞争焦点的持续性。在这方面做得比较好的企业不胜枚举。如日本的松下（Matsushita）和Toto。 3、进化管理战略资源及其有效利用 由于竞争环境的日益复杂化，以及信息技术在生产领域的不断渗透，经理人必须把信息作为维系企业战略优势的资源，确保企业信息的开放性和有效性。 在生产活动中信息的地位已经变得越来越重要。信息的价值融入到企业经营活动中，在企业的价值增值过程中占据了相当大的比重。 在最新的商务发展过程中，来自各种不同方面的信息流，包括科学、R&D，以及来自市场、顾客和竞争者的信息流，都可通过利用高效的监控系统和信息搜集系统的方式，以低廉的成本获得。这些获得的知识，经过加工和处理，就能应用到售后服务、生产作业、市场行销、分销，以及生态和社会环境影响分析和计量等项活动之中去。 信息公开化的战略原则不仅是技术的选择问题，而且也是关系到公司整体战略制定，生产作业和组织建设问题，信息通过把公司内部各种分散部分与整体活动相互联系的形式，改变了组织内部人们之间的地位和相互关系。信息使采购、预测、生产、库存控制等项看似分散的生产活动整合成了既独立又统一的在线活动。信息使实际经营活动中竞争、技术、法律、管理决策以及由此延伸的一系列活动彼此发生联系。同样也是信息，使得公司之间共同朝着更广泛行业规模（供应商、竞争对手、分销商、消费者、有关管理机构以及合同转包人等）进化着。以信息为纽带建立的上述联系是决定公司潜在赢利的重要因素，企业必须要认真对待。 4、永保行业整体水平优势 受经济全球化，以及系统内部各成员之间相互依赖性日益增强的影响，一个企业的可持续竞争优势不可避免地同它所处行业可持续优势发生着密切的联系。为了企业的长期生存，企业必须与整个行业系统，包括供应商、分销商、转包人、直接和间接的竞争对手等共同进化和发展。 企业长期生存与它所处的行业系统的整体发展水平正在发生着日益密切的联系。合作、联盟、建立共同的道德规范和行为模式对企业发展的具有重要性，建立共同进化的战略合作伙伴的目的不仅仅是传统意义上的风险共担，况且这种战略伙伴也不仅仅限制在本行业内部。他们包括从长远利益和大局考虑所创建的提供可持续盈利机会的各种新的战略联盟。这种联盟既可以包括当地的社会组织，又可以包括其他行业组织，甚至可以包括公共机构。企业的未来日益与更加广泛的社会和生态环境的未来息息相关。只有通过资源和责任共享、才能维持企业可持续的盈利发展。 缔造建设性的战略合作伙伴关系不仅在许多商务活动领域已经成为一种客观事实，而且正以一种日益增长的速度发展着，在一个行业中，公司内部的超循环以增进公司相互之间的互惠互利创造了一个“商务生态环境”。迈克尔·波特（Michael·Porter）把这种过程描述为“行业群体中璀璨的明珠”（这个明珠，一方面是由战略、结构和公司间的竞争所组成，另一方面是由一系列要素条件中，需求状况以及相关提供支持的行业所构成，这一切导致加盟的行业共同获得了一种关键的竞争优势）。 与发生在80年代典型的兼并与收购活动形成鲜明对照的是，建立共同进化战略伙伴关系是增强各个公司的竞争力而不是增加公司之间的竞争。这种战略伙伴关系是商业职能整体要素的综合体现，正如日本管理顾问大前研一（Kenichi Ohmae）指出的那样，经济的、技术的以及文化复杂时代的来临需要各个商家共享他们的资源和企业，以便进行有效的竞争。这种合作说明，未来的竞争呼吁各个公司不仅要服从于短期利益的调整，而且还要服从于行业长期整体利益的调整。 5、持续监控和调整公司在本行业体系中的战略位置 根据进化理论，组织制定长期目标时要求必须具备可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念。但是任何组织和个人都不可能驾驭整个环境、整个行业，随着技术、讨价还价能力和法律环境约束的变化，以及其他主要竞争力量的出现，只有那些能够根据自身行业发展的特殊性，不断调整自身经营活动定位，同时本着可持续发展的观念的公司才能够获得长期的竞争优势。 四、进化管理的支持条件—环境管理战略 目前，企业同环境之间的联系得到了人们更为密切的关注，这种关注不仅来自环境组织、媒体，也渐渐引起企业管理层的注意。绿色营销、环境道德、防止污染和可持续发展成了人们广泛使用的时髦词语。 1、环境管理战略 环境管理在这里首先被定义为管理因其经营而造成了环境外部性或对自然资源造成破坏的公司，或是受此影响的公司。外部性是价值没有在市场价格中得到反映的成本或利益，因此它不会在自私的经济行为者的决策中得到考虑。如空气或水污染等是最显而易见的外部性。 在公司的环境战略中，理解以下两个方面非常重要：一个是目标定位，即环境项目的目标是要影响公司内部经营方面的变化，还是要使市场行为方面带来更大的变化。大部分的环境战略属于前者。另一个便是它的目的，即公司应该可以在环境问题中利用其独特的组织资源来获得竞争优势。 目前，只有一部分环境战略是由公司管理者主动选择的，即那些能够改变市场行为或者旨在可持续发展的战略。其他战略则是作为对外部压力或是法律的反应而开发的，但很可能成为公司更广义的战略目标的一部分。 2、环境管理是进化管理的支持条件，进化管理与环境战略是一致的：均是旨在使企业可持续发展、社会大系统可持续发展。 联合国布伦特委员会提出“可持续发展的企业”的定义是“保证发展不仅能满足这一代的需要，而且不能够危及后代满足他们自己需要的能力”。这就意味着：“在未来有更多选择的前提下，我们要尽量减少非再生资源的消耗……我们应该保护植物和动物，我们应该将不利于空气、水和其他自然环境的各种影响减少到最小程度，保护我们的生态环境免受破坏。从某种意义上说，环境战略的采用正是进化管理的运用，它支持进化管理展开。而且环境战略的实施者的范围还应该扩大开来。康帕奈尔认为：“对环保措施持对立态度会产生适得其反的效果，它会败坏企业声誉，暴露企业管理层的短视行为以及缺乏应付变革的能力，这不是一个可以轻易作出的决策，但也是必须作出的决策。” 显然，环境战略与进化战略是如出一辙的，对两者的结合使用才会使企业拥有永恒的生命力。 3、从两者的区别上更深刻的认识进化管理 （1）两者的内涵与范围有着显著不同。进化管理是一种全新的管理思维，一种方法论，一种理论原则；而环境战略是一种具体的战略，是企业运营中要考虑的战略方向、战略目标等的总称，有实际的内容和指向。 （2）两者均是内部驱动与外部驱动共同作用的结果，但侧重点有所不同。前者侧重于内部，是企业自身发展的必然要求，而后者则更多是来自外部压力。 内部驱动与外部压力总是无法完全吻合的。迄今为止，对环境的重视大部分是外部强加给企业的，是企业迫于压力而作出的反应，在某些情况下，其成本是高昂的，这也是事实。那如何在这种内外间找到平衡点？ 在知识经济时代，可持续发展已成为世界各国政府和人民的共识，出现崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚，企业的生产经营活动应及时反映出人们的这种愿望，这是企业的根本使命和社会责任。 正如德国莱维公司总裁波德·杰科比说：“我们只想以一种负责的方式经营，我们觉得这会对企业的盈亏产生直接的影响。”恐怕也唯有如此，企业才能和社会共同繁荣、共同进化、共同发展。 管理思维的演变 （一）传统的机械管理思维 受传统观念支配的经理们坚信，企业是一台结构相当复杂的机械，而运转企业这台机械最有效的方法就是建立金字塔式的，由高层主管严格控制的，等级森严的管理制度。 在这种组织中，权力、责任及经营思想高度集中，高层主管控制着从企业的日常生产经营活动到战略目标的制定等所有信息资源，他们是企业信息资源的主宰者和唯一拥有者。中级管理人员只能获得与自身工作最直接相关的信息。生产任务和生产指标由公司最高权力机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地分割成若干相互独立的单元，每项活动都设有相应的职能部门，高层主管人员向下级各个职能部门硬性摊派任务和指标，并指导和监督各部门生产指标的完成情况。对于上级主管的任何指标，下级无权评价，只能机械地服从。为了激发人们的工作热情，确保任务的圆满完成公司会制订一系列单纯以物质刺激为主的奖惩制度。 这种管理思维最杰出的代表人物便是泰罗（Frederick·W·Taylor）及其科学管理的方法。其它追随者如吉尔布雷思夫妇的时间动作研究等。 （二）传统的系统管理思维 半个多世纪以来，前沿的理论学家们早清醒地意识到传统主流管理思想严重滞后于客观环境的发展变化这样一个事实，并且已经把注意力转移到非传统管理思想的研究工作方面上来，以便实现问题解决的实质性突破。 这种思想的代表人物有很多。如埃尔顿·梅奥（Elton·Uayo）和库尔特·卢因（Kurt·leuin）侧重指出了领导风格对人际关系的影响；西蒙（Herbert Simon）通过把组织内部管理与组织结构和决策过程，以及经理人预期目标的实现相结合的方法。 （三）进化管理思维的发展 1、向传统机械管理发起挑战的号角：杰伊·福里斯特于1958年在《哈佛商务周刊》上发表了关于“工业生产过程中动态反馈过程”的文章。 2、人们在从整体角度探讨企业动态运行规律方面进行不懈的努力。 ●动态系统理论的基本思想和方法已经为W·罗斯·艾什比（W·Ross Ashby）和斯塔福德·比尔（Stafford Beer）所创立的控制论学派所接受。 ●苏格兰圣·高伦商学院（St·Collen）和美国麻省理工学院 索隆（M·I·Solan）商学院的管理学家们长期以来一直致力于决策的制定与组织结构两者之间的关系的研究工作，试图通过这方面的研究从整体角度对企业进行全方位整合。 ● 拉塞尔·阿克夫（Russell Ackoff）和他的美国宾法尼亚大学沃顿商学院的同僚们，迈克尔·C·杰克逊（Michacl Jackson）和他英格兰的合作者认为，企业是一个镶嵌在广泛的社会，生态和技术复杂环境中的准功能系统。有鉴于此，他们一直辛勤地耕耘在这个动态系统的研究领域。 ●汤姆·彼得（Tom Reter）这位受到人们最广泛推崇的管理学界权威人士，在汲取了一大批杰出企业的成功经验后，已经开始倡导在混沌和不稳定环境下开展企业内部组织结构变革和员工个人潜力挖掘这两方面的重要工作。 ●S·朱博夫和彼得·基恩（Reter Keen）一直在强调人们要关注新浮现的信息技术、文化变异现象和生态进化过程对企业管理活动的重要影响。 ●乔治·斯托克（小）（George Stalk.Jr.）和约翰·豪特（John Flowt）一直从事着公司内部各部门间、公司与其环境间的相互联系随时间变化过程的研究。 ●管理专家们一直探索着在管理学中借鉴工程学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和建筑学家戴维·纳德勒（Dowid Nadler）的概念。 ●彼德·施瓦茨（Peter Schuartz）在其所著的《远景规划的艺术：个人和公司战略洞察的方法》（The Art of the long View）指出当人们在寻找这种用来创造未来方案的驱动因素时必须要考虑社会、政治、经济技术和环境等因素的影响。 ● 组织行为学家们一直对企业的组织结构和组织运营过程表示极大的关注，战略决策顾问们不断调整企业要将工作着重点转移到对竞争的成功起决定作用的因素，以及经济杠杆对企业定位的潜在影响方面上来的必要性；技术专家们则一直强调研发在产品更新换代和产品生产过程中的重要性。 企业进化管理的原则 企业作为复杂适应主体的进化不是一兢而就的，传统企业的成长和获利良方需要先进的进化管理原则予以必要的修正和补充。在企业与环境相互作用的进化过程中，新的系统进化管理原则为经理人提供丁洞察驱动组织进化本源的理论武器，它能够有效地阐明推动事物进化的动力机制，从而使公司的首席执行官们能够站在企业这个复杂适应主体的系统整体的角度，观察动荡变化的一切，井带领他们的企业穿越企业进化的无序振荡阶段，进入到更高层次、焕发出新的生命活力的动态良性发展的新时期。进化管理原则共有三种： 第一种是关于企业组织建设方面的组织原则； 第二种是与企业长期经营战略有关的战略原则； 第三种是指导企业日常生产活动的经营原则(见下表)。 组织原则 战略原则 经营原则
企业社会资本理论概述 企业社会资本理论（corporate social capital theory） 企业社会资本理论为社会学家格兰诺维特（Granovetter，M.）于1985年提出，在现代市场中各种社会因素对经济行动发生着主要的影响甚至是决定性的作用。他还用“关系性嵌入”与“结构性嵌入”来说明经济活动在社会结构中的嵌入性，他认为，所谓“关系性嵌入”是指经济行动者嵌入于个人关系之中，而“结构性嵌入”则指许多行动者嵌入于其中的更为广阔的社会关系网络。“嵌入”概念的引入和运用一方面说明经济活动对社会关系和社会结构的依赖，另一方面说明社会关系和社会结构对经济活动的制约，同时，还可以看出社会关系和社会结构作为经济活动可以动员的一种资源，构成了企业可以利用的社会资本。 法国社会学家布迪厄（Budieu）提出了文化资本和社会资本的概念，他对社会资本的定义为：实际的或潜在的资源的集合体，那些资源是同某些持久的网络的占有密不可分的，这一网络是大家共同熟悉的、得到社会公认的，而且是一种体制化关系的网络。 美国社会学家科尔曼（Coleman）对社会资本概念作了明确的界定，在他看来，由于某些行动者的利益，部分或全部处于其他行动者的控制之下，行动者为了实现各自的利益，相互进行各种交换，甚至单方转让对资源的控制，其结果就形成了持续存在的社会关系，这种持续存在的社会关系，不仅是社会结构的组成部分，同时是一种个人资源，这就是社会资本。权威关系、信任关系、规范信息网络、多功能的组织、有意创建的组织等等都是社会资本的特定形式。 普特楠（Robert D，Putnan）则将社会资本定义为“是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率”（Robert D，Puthan，1992）。 目录 1企业社会资本理论的产生与发展 2企业社会资本理论的主要内容 3企业社会资本理论的分类 企业社会资本理论的产生与发展 一、经济学与社会学 关于经济学和社会学，最准确划清他们界限的是著名经济学家帕累托，他在他的著作《普通社会学通论》中提出经济学研究理性行为，而社会学研究非理性行为。在此之后，经济学与社会学日益疏远，只有极少数学者还试图保持两者之间的联系，比如熊彼特与韦伯等人，他们的努力丝毫不能阻拦经济学和社会学日益疏远的趋势。 然而近几十年，这两门学科却出现了相互融合的征兆，加里·贝克尔将新古典经济分析方法即理性选择架构运用于社会学领域的研究并取得了巨大成功，贝克尔认为在有限的范围内，理性选择理论能够解决的问题比迄今为止已经解决的问题要多得多，但他并不知道这个有限的范围到底有多大。以科尔曼为代表的一批社会学家也开始构建理性选择社会学。但是一些非主流的经济学家却发现，理性选择理论存在缺陷，现实中人类的很多决策行为，无法用理性选择理论来解释。于是理性选择理论开始受到怀疑，经济学家们越来越认识到人类行为本身的重要性，从20世纪30~40年代开始，经济人类学家卡尔·波拉尼、人类学学家马林诺夫斯基、哲学家卡尔·曼海姆等人从不同的角度探讨了人类行为的动因问题，他们反对把个人简单地理解为追求自我利益最大化的人，认为个人行为的目的不仅要满足自我的物质需求，还要获得社会的认同，其行为是在历史文化和制度的背景下作出的选择，受到历史、文化和社会价值体系等的潜移默化的影响。荣膺诺贝尔经济学奖的道格拉斯·诺斯不仅关注正式制度对人的选择行为的影响，而且指出应该分析包括观念、文化、意识形态在内的非正式制度，这实际上暗示着对理性选择范式关于个人假设的修正。再如2001年诺贝尔经济学奖得主、信息经济学三剑客之一的阿克洛夫，他不用经济学模型来解释非经济学行为，而是直接将非经济的社会学要素引入经济分析之中。他认为人们偏离理性最优化的现象往往不是随机的，由于社会或心理方面的原因，这种偏离经常是系统的。 对这种情况提供新的分析方法的,是在人类学和社会心理学范围内发展起来的社会网络分析。社会网络分析是在一些对经济问题感兴趣的社会学家通过引入和运用一种新的社会学方法，即社会网络分析方法，对诸多经验的经济现象进行研究后逐步建立起来的。正如格拉诺福特所说，任何经济行为都是嵌入在社会网络中的，经济学中流行的技术分析工具不适于讨论社会关系，也不适于解释社会关系如何对经济行为产生影响，这时大家关心的是社会关系网络如何构成有利于行动的资源、如何创造价值、行动者如何在行动中利用与他人的关系和更为广义的社会结构等问题。这时需要一种新的分析工具或视角，而且这种新的分析工具或视角必须具备能够使社会学研究与经济学研究范式相融合的特点，即在一个行动者身上使理性选择假设与社会结构约束假设相容的功能。于是学术界把注意力投向社会资本。社会资本概念首先源于社会网络观点，可以从个体选择行为出发进行研究，使社会资本的研究同资源、回报、效益等经济管理问题联系在一起，即个人或企业可以在理性选择的基础上投资或构建社会资本。 关于社会资本的概念，虽然争议很多，但其基本思路是统一的，即社会资本是基于信任、制度、规则、惯例、习俗或投资于社会关系的人与人、人与组织、组织与组织之间的网络关系可以为个人和组织的生存和发展提供动力或方便，即社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系获取稀缺资源的能力。从宏观层面来看，社会资本能够改善法律、法规的执行效率和政府政策的宏观经济绩效；从微观层面来看，社会资本能够减少经济运行中的交易成本和信息成本。 二、企业社会资本理论的产生 随着社会资本研究的深入，有关学者又提出了企业社会资本的概念，企业是经济活动的主体，是经济行为者；同时，企业也是在各种各样的联系中运行的。提出企业社会资本的概念，就是强调企业不是孤立的行动个体，而是与经济领域的各个方面发生种种联系的企业网络上的纽节。西方经济学主流观点一贯认为，行动者的行为选择是个体特征与目的的函数，只受价格信号的支配，在利益最大化的理性前提下进行选择。但是实际上不管个人还是企业都嵌入在社会网络之中，各种价格信号经常因社会性因素的干扰使个人或企业的理性选择出现偏差，必须辅以内外部的各种关系网络、信任机制来对错综复杂的价格信号进行甄别，个人和企业才能做出正确而且有效率的决策。在实践上，越来越多管理者承认，最重要的工作不再是决策，也不是高瞻远瞩，而是人事管理。人事管理的重点不在于管理人，而在于建立人际关系。管理者不应该总是把目光停留在如何提高个人的绩效，而应该关注如何在人与人之间建立紧密的联系。 企业社会资本理论可分为企业内社会资本理论和企业外社会资本理论，企业外社会资本指企业从外部获取稀缺资源的能力，企业在成长过程中，不断融合社会金融资本和人力资本，企业能否有效融合社会金融资本和人力资本是企业能否成长壮大的关键，而企业对它们的融合是以社会网络资本为中介的，社会文化资本通过对交往交易中的共识规则的达成和互助行动的预期来影响企业的成长效率。在此基础上，企业在成长过程中除了不断融合社会金融资本和人力资本外，还有社会信息资本，在现实生活中网络传递的信息比市场获得的信息更密集，比等级沟通获得的信息更自由。企业内部社会资本指的是企业内员工间和部门间的信任和行为规范，从理论上讲，企业内社会资本可以增强生产要素组合的效率，增加人力资本和实物资本的回报。企业内社会资本就像机器的润滑剂，有利于加强企业成员的信任与合作，促进企业各部门间的沟通与协调。所以强大的企业内社会资本可以大大减少企业内的监督成本和信息成本、提高工作效率，增强企业核心竞争力。 三、企业社会资本理论的发展趋势 不管是社会资本理论还是他的衍生物企业社会资本理论，都还处于他的草创阶段，在很多方面还不够成熟规范，在理论体系上还不够完善。但是，他使经济学从高不可攀的神台走向现实世界，所以这种研究方法必将是未来经济管理研究的主流。笔者认为，从企业社会资本的理论体系上来说，主要有以下几个方面有待完善： （1）企业如何投资构建企业社会资本到现在还是一个未解之谜。众多经济学家、社会学家已经指出，社会资本可以是有目的的投资产物，例如布迪厄指出：“关系网络是投资策略的产物，这些策略可以是个人的，也可以是集体的，它们有意识或无意识地针对某些社会关系的确定或再生产，而这些关系则是在短时期内或很长一段时期内直接用得着的社会关系，即把那些偶然的关系，诸如邻居关系、工作场所的关系、甚至亲属关系，转变成既必须又有选择性的关系，转变成从主观上感到有必要长久维持其存在的关系，转变成在体制上得到保障的关系。” 著名经济学家青木昌彦称，社会资本可以由个人投资和占有，个人为了从中获益，必须通过社会交换对此投资和维护。现在的问题是企业如何投资购建社会资本。 （2）既然社会资本可以通过私人有目的的投资购建，那么把它纳入财务体系、进行成本效益分析将是十分必要的。从财务的角度讲，任何投资都应该在事前进行项目评估，预测未来的收益和成本，这样在实际投资时才有据可依、心中有数。企业进行社会资本投资的收益表现为企业效率的提高，而成本表现为除了物质投资以外，还包括诸如牺牲短期利益、谋求长远利益这样的非直接性质的投资和看不见摸不着的感情投资、时间投资等。现在迫切需要解决的问题是如何衡量成本效益，从而作出企业社会资本投资的正确决策。 （3）随着知识经济的到来，对员工的激励也应由单纯的物质激励转为多种形式的激励，包括以员工之间的合作与信任为基础的激励。基于信任的激励与其他形式的激励相比具有更高的效率和更低的交易费用，是管理激励的发展趋向。决定一个企业发展状况的主要因素，不再是物质资本的数量和质量，而是能使人的潜力得到最大限度发挥的组织结构和企业文化，即企业社会资本。 企业社会资本理论的主要内容 企业社会资本的基本概念 近年来，随着社会学概念与经济学概念的交叉和渗透，社会资本已成为经济与企业管理理论的研究热点之一。社会资本是新经济社会学中的核心概念，它是以社会关系网络为载体的一种促进合作的资源。美国社会学家科尔曼是第一位有影响力地提出社会资本理论框架的学者，他对社会资本进行了比较系统的研究。他把社会资本界定为个人拥有的社会结构资源，认为社会资本是根据其功能来定义的，和其他形式的资本一样，社会资本是生产性的，能够伎某些目的的实现成为可能。罗纳德·伯特提出著名的结构洞理论，认为社会资本是一种结构竞争优势的隐喻，他把社会资本定义为一种能带来接近资源和控制资源的结构。林南从社会资源的角度研究社会资本，他指出社会资本是投资在社会关系中并希望在市场上得到回报的一种社会资源，是一种镶嵌在社会结构中并可以通过有目的的行动来获得流动的资源。普特南认为社会资本是一种组织特点，如信任、规范和网络等，它是生产性的，能够通过对合作的促进而提高社会效率。综上所述，社会资本的各种观点之间虽然有所差异，但都认为社会资本是一种社会资源。 企业的社会资本是指那些能够被企业所控制的，有利于企业实现其目标和实现目标活动的，嵌入于企业网络结构中显在的和潜在的资源集合。企业社会资本是权变的，也就是说并不是所有关系资源始终会作为企业的社会资本存在，只有那些在一定条件下能够有利于企业目标实现的，而不是约束和限制企业目标实现的网络资源才能称为企业的社会资本。企业目标的变化、外在环境的变化都会使得关系资源的社会资本性质发生改变。企业社会资本作为资本的一种新形式，具有资本的特征，实质上属于资源的范畴，企业社会资本可替代或补充其他资源。作为一种替代，企业有时可通过紧密的联系弥补人力或金融资本的缺乏。在更多的情况下，企业社会资本可补充其他形式的资本。例如，企业社会资本可通过减少交易费用从而提高经济资本的效率。在Bourdieu识别的几种形式的资本中，经济资本是最为易变的，它可较为容易地转换为人力资本和社会资本。对比而言，社会资本直接转换为经济资本的可转换率较低，因为社会资本不仅富于易变性而更富于粘质性。总而言之，社会资本落在宽泛且异质的资源范畴之中。企业社会资本的主体是企业而非个人f目前，在企业社会资本的有关研究中，对其行为主体的界定还存在一定程度的模糊性。由于社会资本的研究最初源于对个人层面一一社会资本的研究，一些研究将企业的社会资本与企业内个人的社会资本(企业家的社会资本或企业员工的社会资本)混同起来。虽然企业社会资本的累积与企业内成员个人的社会交往是分不开的，但若将企业内成员所拥有的社会关系网络(包括企业家社会资本)纳入企业社会资本的范畴，可能会模糊企业社会资本的主体。当然，企业层面和个人层面的社会资本并非是严格区分开来的，两者之间存在一定的交互关系。 在企业社会资本概念层次上，目前有两种不同的思路：基于资源与基于能力的企业社会资本概念界定。基于资源的企业社会资本将社会资本视为企业的一种资源。1997年Nahapiet和Ghoshal首次明确地将企业层面的社会资本定义为嵌入于企业的、可利用的、源于个体或社会单元拥有的关系网络中的、实际的和潜在的资源。此后Leenders和Gabbay提出，社会资本是根植于关系网络内部、可通过关系网络利用的资产，并将企业社会资本界定为企业拥有的有形或虚拟的资源，它们可通过促进目标达成的社会关系而增加。同时他们阐明了社会资本观点的三个因素： 一是将社会资本视为具有目标特殊性，社会网络和社会资本是不同的，如果社会联系有益于目标的达成。那么社会网络仅仅是转移社会资本； 二是个体未必知道它所拥有的社会资本，个体所根植的社会结构会将优势转移给它，而个体可能并未意识到这一点； 三是为实现特定目标带来机会的社会结构不必建立在追求这些目标的基础之上，社会资本通常是其他社会活动的副产品。如同其他形式的资本——样，社会资本是生产性的，在缺乏社会资本的情况下可能无法实现目标。基于能力的企业社会资本概念则将企业社会资本视为企业获取网络关系中资源的能力。边燕杰等人将企业社会资本定义为企业通过与经济领域中的各个方面建立起的各种网络来摄取稀缺资源的一种能力，正如企业的金融资本和人力资本一样，企业的社会资本也需要经过积累和再生产，它是企业发展不可缺少的要素之一。他们认为，企业的社会资本理论强调了企业不是孤立的行动个体，而是与经济领域的各个方面发生种种联系的企业网络上的节点。 企业社会资本与竞争优势 企业社会资本是对社会资本主体的企业化，对企业社会资本的研究主要是两方面：即企业内部社会资本和企业外部社会资本。企业内部社会资本是由企业内部的员工、管理者、部门、团队之间的社会关系网络形成的社会资本，企业外部社会资本是企业在外部关系网络中形成的社会资本。 企业是各种资源(资金资本、人力资本、知识资本、信息等)的集合体，是为了实现一定的目标而形成的一个组织。从企业内部社会资本层次看，企业是一个制度化的组织，个人要进行有效的交流和共享企业内部专业化的技术知识，就必须要有一个共同的知识网络。而企业内部的社会资本可以促进这一知识网络的建立，企业内部的社会资本所形成的信任规范、位置、结构等可以提高企业内部的信息交流与传递的效率；从企业外部社会资本层次看，企业处在由无数组织体形成的一个网络中，企业的竞争优势就是企业在这个网络中的位势，这种位势可以分为横向和纵向两种。横向位势指横向企业间的关系，这些企业是在企业的生产经营过程中形成的同等的伙伴合作关系，他们可以通过社会资本形成某种形式的社会关系，容易将各自拥有的互补资源结合在一起，加速技术、信息、知识的转移与扩散，也有利于降低技术成本和创新风险。纵向位势指企业上下游之间形成的供应链关系，企业通过对供应链上价值链的分析，可以根据自身的资源确定核心能力所在。相关文献研究表明，企业的社会资本具有促进企业内外部的集体行为、知识信息及其他资源流动、提高效率、降低成本、促进创新等效果，正是企业社会资本产生的这些效果，提升了企业的竞争优势。 企业社会资本的功能 一是降低企业经营风险。随着市场竞争的日益加剧，企业所处的经营环境也变得更为复杂。如果企业遭遇到一些突发性的事件或是企业在经营中稍有不慎，就有可能造成无法挽回的后果，这无疑加大了企业的经营风险，而企业的社会资本在一定程度上可以起到降低企业经营风险的作用。如现在很多企业在经营中都会面临所谓财务风险，短期内的资金短缺可能会将企业推向破产的边缘。如果企业能够和银行、供货商等利益相关者保持较好的关系，银行允许企业延期支付债务、供货商也同意企业推迟支付货款，企业就有可能在非常时期获得宝贵的喘息之机，避免由此引发的经营风险。 二是增强企业创新能力。在当今高度竞争的市场环境中，创新是企业保持竞争优势的基础和根本动力。由于知识经济时代的到来，一方面，新产品、新技术的生命周期日益缩短，市场要求的创新频率在不断加快；另一方面，新产品的开发与应用所需的投资日益增大。在这种情况下，依靠传统企业闭门造车的方式从事创新活动已远远不能满足企业和市场的要求。企业必须在充分发挥其自身创造能力的同时，积极与外界合作，才能够不断的创新与发展。如建立在信任基础上的与合作伙伴和供应商保持良好的、积极的关系是推动企业创新的重要动力。以往这些关系多是用合同进行规范，企业的管理者将大量的精力花费在管理和控制这些关系，以及应付由于出现合同中未触及到的问题而导致的冲突上，大大降低了合作的效果。目前，环境的变化要求这种合作能够以更高的效率推动创新活动，这就需要建立一种在信任基础上的更为灵活的合作关系来促进知识的分享与合作，而企业社会资本的积累就可以实现这一目的。 三是积累企业声誉资本。声誉资本是决定企业成功与否的重要因素之一。Cone等人1997年在对美国消费者态度的一项研究中发现，76％的消费者在选择购买商品时倾向于那些具有良好声誉的品牌，而这一比例在1993年是63％。再如，近年来美国一些诸如默克、时代华纳等知名的大公司纷纷传出业绩造假丑闻，导致公司的股价大跌。这些例子都说明声誉对企业的影响日趋重要。随着网络的日渐普及，媒体对企业声誉的影响力也在不断加强，因而培育企业良好的声誉资本也显得越来越紧迫，同时企业社会资本的培育有助于企业声誉资本的积累。企业社会资本产生于企业社会网络中不同主体问的信任与合作，因此，在企业社会资本的培育过程中，企业也逐渐在网络成员中树立了良好的声誉，并能通过网络向社会传递，最终有助于企业声誉资本的积累。 四是增加企业市场机遇。企业的成功有赖于各种重要资源的有效组合，如生产资源、政府行政资源等。企业的社会资本作为一种特殊的资源，它可以帮助企业获得所需的各种市场资源，如从网络伙伴那里得到有价值的市场信息，或者建立重要的联系等，促进企业市场份额的扩大和经营绩效的提高。根据Burt(1992)的“结构洞”观点，行为主体可以通过占据其他末联结节点之间被称为结构洞的位置在网络中获取稀缺资源，而其他主体只有通过他才能获取相应的资源。从企业的角度来分析，一方面企业处于其自身构建网络的核心位置，占据了网络的结构洞，因而可以享用网络中的各种资源来满足企业的发展需要；另一方面，企业还处于由其他企业构建网络的从属位置，虽然该企业不能像利用自身网络那样获取充足的资源，但他还是可以通过处于结构洞的其他企业得到一些对企业发展有用的资源。 五是降低企业交易成本。在市场交易的过程中，由于信息不对称、机会主义行为等原因，不可避免地存在着交易费用。这些交易成本对企业无疑是一种负担，而企业社会资本可以有效地降低交易成本。首先，企业的社会网络建立在信任与合作基础上，网络间的成员已经培育起良好的伙伴关系。发生在网络间的交易信息不对称的状况较低，机会主义行为发生的概率也较小，企业间社会网络产生的社会资本有效地阻止了上述情况的发生，相应降低了由此带来的交易成本。其次，由于企业社会资本可以培育企业良好的市场声誉，有利于减少交易时的信息不对称程度，同时，企业社会资本还有助于企业获取更多的市场信息，增加企业的市场机遇，减少企业的搜寻成本。 企业社会资本理论的分类 企业社会资本理论可分为企业内社会资本理论和企业外社会资本理论。企业外社会资本指企业从外部获取稀缺资源的能力。企业在成长过程中，不断融合社会金融资本和人力资本，企业能否有效融合社会金融资本和人力资本是企业能否成长壮大的关键，而企业对它们的融合是以社会网络资本为中介的，社会文化资本通过对交易中共识规则的达成和互助行动的预期来影响企业的成长效率。在此基础上，企业在成长过程中除了不断融合社会金融资本和人力资本外，还要融合社会信息资本。在现实生活中网络传递的信息比市场获得的信息更密集，比等级沟通获得的信息更自由。企业内部社会资本指的是企业内员工间和部门间的信任和行为规范。从理论上讲，企业内社会资本可以增强生产要素组合的效率，增加人力资本和实物资本的回报率。企业内社会资本就像机器的润滑剂，有利于加强企业成员的信任与合作，促进企业各部门间的沟通与协调。所以强大的企业内社会资本可以大大减少企业内的监督成本和信息成本、提高工作效率、增加企业核心竞争力。
企业遗传中心法则概述 生物遗传中心法则最早是由Crick于1958年提出的，用以表示生命遗传信息的流动方向或传递规律。由于当时对转录、翻译、遗传密码、肽链折叠等都还了解不多，在那个时候中心法则带有一定的假设性质。随着生物遗传规律的进一步探索，中心法则也逐步得到完善和证实，其法则见下图。 中心法则是现代生物学中最重要最基本的规律之一， 其在探索生命现象的本质及普遍规律方面起了巨大的作用，极大地推动了现代生物学的发展，是现代生物学的理论基石，并为生物学基础理论的统一指明了方向，在生物科学发展过程中占有重要地位。 企业也有类似生物遗传的中心法则，见下图，企业以企业DNA为模版，形成(转录)技术，以技术为模版，生产(翻译)出产品，即企业DNA决定技术，技术决定产品。产品可反作用技术，在产品生产与营销过程中也可形成技术。技术也可反作用于企业DNA，技术成熟后可形成企业DNA，即技术反转录为企业DNA。企业DNA也可直接决定产品，在产品生产与营销过程中也可直接形成企业DNA。企业DNA、技术都可进行自我复制，产品无法进行自我复制。 目录 1企业中心法则下的企业信息传递 企业中心法则下的企业信息传递 在企业中心法则中的企业DNA、技术、产品的信息传递方式是一个完全循环的过程，即企业信息从企业DNA、技术、产品任何一个因子开始都可回到该因子。企业信息传递方式见下表。
什么是量化管理 所谓的量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。 目录 1量化管理的产生与发展 2量化管理的理论基础 3量化管理的实施 4进行组织体系量化设计的前提假设 5量化管理的基础思想 6量化管理理论的核心优势 7企业组织量化管理的解决方案 8组织体系量化设计的主要工作流程 9量化管理的优越性 10量化管理的针对性 11量化管理与其它管理模式的区别 12企业量化管理的误区 量化管理的产生与发展 量化管理源起于美国，改革开放后被引入我国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。而今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。本文试图通过对量化管理理论基础的探究，帮助人们更加客观准确地认识和把握量化管理。 量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。 量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。 量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。 量化管理的组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。 量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式！它是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个关键命题：组织结构优化、培训设计、产品定位、定价、广告媒介投放、品类规划等等。 “企业量化管理”是目前在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的唯一适用于所有这些企业的共同的成功奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。 量化管理的理论基础 量化管理的理论基础之一是科学管理理论。科学管理产生于十九世纪末二十世纪初，其创始人是美国著名的工程师和科学管理家费雷德里克·泰勒(F·Taylor，1856-1915)。当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，但是由于管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，工人的劳动所得不与其劳动强度挂钩且工资很低，劳资关系紧张，工人“磨洋工”、消极怠工现象大量存在，企业的效率低下。在哈佛大学就读的泰勒因病辍学后，先后在工厂当过学徒和工段长，并最终被提升为公司的领导者，成为一名管理人员。在他与从事生产的工人的长期接触中，对低效率和有组织的怠工问题感受深切，对劳资双方矛盾的不断激化深感忧虑。他认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识，于是他开始对管理科学化进行潜心研究。为此泰勒先后做了大量实验，在总结长期实验的基础上，他提出了科学管理的五条原则： 1．工时定额化。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。 2．分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。 3．程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。 4．酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。 5．管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。 泰勒认为，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。”泰勒还进一步指出，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在我们的家庭管理上，在我们的农场管理上，在我们的大小商人、我们的教育、我们的慈善机构、我们的大学和我们的政府各部门的业务管理上。” 泰勒的设想在今天变成了现实， 量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。比如任务定额化，量化管理强调首先确定标准工作任务或工作目标，然后对其逐步细化、具体化，并逐项量化打分以便量化考核；程序标准化，为求管理的公平性，量化管理一个重要的环节是针对具体的管理对象和管理内容制定出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节根据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；酬金差额化，量化管理对工作任务、工作程序等方面进行精确量化的目的之一，就在于根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的等等。以科学管理为理论基础的量化管理促进了管理的规范化和制度化，但它也同时继承了科学管理自身固有的缺陷，比如程序标准化固然有助于管理的规范化，但它也会成为束缚工作人员的思想和手脚的绳索；酬金差额化的确可以提高工作积极性，但由于其过于强调物质激励，会导致人们急功近利，不利于从根本上长期激励工作人员的积极性和主动性，同时它还会导致组织内部人际关系紧张。除此之外，科学管理中泰勒的定额任务和标准程序等都是经过长期实验得出的，而当前在我国各行各业中实施的量化管理中的标准工作量和标准工作程序大都是根据经验而不是实验确定的，所以其科学性和规范性还有待于进一步论证。 量化管理的另一理论来源是实证主义(Positivisme)或者说实证哲学(Philosiphie positive)。实证主义产生于十九世纪3(卜40年代，其创始人是法国哲学家、社会学家奥古斯特·孔德(Auguste Comte，l798—1857)，孔德是一个身处巴黎市民社会中的市井哲学家，“他厌恶发表令人眩目的、高深莫测的哲学议论．而乐于从社会实际生活出发，提出试图能解决社会实际问题的确实而有用的理论”。作为精通数学、物理学、天文学等学科的科学家，孔德在长期从事科学研究和潜心研究培根、狄德罗、勒内·笛卡尔（Rene Descartes）、休谟等前人的思想及著作后，他感到自己的科学所以能成为科学，就在于它始终坚持贯彻“以被观察到的事实为基础”的实证主义。所以他提倡一种唯科学主义，主张实证的精神和作为实证方法的“客观方法”，不仅是一切自然科学的指导精神与基本方法，也是一切社会科学的指导精神和基本方法，要求社会科学能够像自然科学那样具有可确证、可证实的特性。孔德实证主义的基本信念是认为社会科学与自然科学并无根本区别，于科学有用的认识是建立在对可观察世界的感觉经验基础之上的，他企图使社会科学摆脱以往与自然科学相割裂的状况，而成为自然科学的直接发展和继续，成为整个实证科学体系中的一个科学分支。实证主义拒绝回答思维和存在、精神和物质的关系，认为这是人的认识能力无法解决的问题。哲学应当象实验自然科学一样以经验、事实为依据，而经验、事实永远只能到现象领域，不能达到事物的本质和内部规律。 概括而言，实证主义主要包括以下一些思想：① 科学中的一切知识都是通过用感官进行系统的观察获得的。对一种主张(观点)决定取舍的唯一标准，是看它是不是和事实(经验数据资料)一致。② 对实证主义而言，事实或经验数据资料是不带理论性的，是不受道德或政治的、种族或文化的偏见的影响的，它们是能够用不含任何理论假设或预设的语言加以描述的。③ 客观性是通过主观之间对事实的一致看法而建立的。④隐藏在物理科学进步背后的方法，对于人类社会领域的研究也是适用的。⑤ 科学的目的是建立普遍法则或一些概念。这些普遍“真理”是依赖对事实的观察研究而确立的。一旦这样的真理成立，它们就会生成新的假设，待进一步的观察研究验证。⑥ 正像在物理科学中一样，复杂的现象被分解为基本组成要素或部分，在社会科学中也要如此。⑦ 科学研究是价值无涉的，即是说，对于政治、社会或道德问题是中立的。 实证主义用数学、物理学等严密科学构造了关于世界的图示，强调事实和经验，反对思辩，主张用实证科学的方法统辖所有的科学，在他们看来，某一学科要成为科学，就必须采用自然科学的研究方法，以精确化的语言来描述事实，并把理论演变成为一套技术原则与操作规范。 实证主义的这些思想对后世产生了巨大的影响，我们今天实施的量化管理就无不渗透着实证主义的精髓．比如追求实用性和可操作性，在管理过程中抛弃定性管理方法，强调管理工作要以“被观察到的事实为基础”，对管理的对象、内容、程序等方面都以制度的形式加以确立，以增加管理的可操作性；追求价值中立和道德中立，在管理过程中强调刚性管理原则，严格按照规章制度办事，尽量避免管理过程中人为因素(诸如人的思想、情感、意志)影响等 以实证主义为方法论指导的量化管理促进了管理的实用性和客观性．然而量化管理为追求管理的实用性和客观性，把“被观察到的事实”以外的事物，诸如人的思想、意识、情感等无法直接观察到的事实都排除在了管理范围之外，这种根据方法选择管理的对象和内容的做法实际上是本末倒置，从而导致了管理工作的表面化，同时也使管理工作出现了很多盲区。另一方面，由于实证主义抹杀了社会科学与自然科学的区别，为量化管理的无限扩张提供了理论依据，很多不能量化或不宜量化的事物被纳入量化管理的轨道强行量化，其后果是表面上增加了管理的可操作性，而实质上量化的结果与事物的本质之间并没有本质联系，对管理工作造成误导。 除科学管理和实证主义外，量化管理还直接受到科学主义思潮的影响。科学主义(Scienrism)是现代西方两大哲学思潮之一，它又被译为唯科学主义，是一种狭隘的科学观。人类在走过了原始的蛮荒和中世纪的蒙昧之后，近代以来，自然科学一直在征服自然、改造自然的活动中凯歌行进。随着科学技术的迅速发展和广泛应用，科技对人类社会的作用越来越大，在人们心目中的地位也越来越高，赢得了人们普遍的信任和尊重。人们在尽情享受科技文明的喜悦时，不由自主地滋生了对科学的崇拜和迷信。“科学万能”成为人们深信不疑的神话。由于科学的成功所取得的威望，科学的威力被夸大到了无以复加的程度，认为科学无所不能，无往不胜，自然科学知识被视为人类知识的典范，科学方法被视为无所不能。在这种历史背景下，科学主义诞生了，它把科学片面地理解为实证自然科学，并被推广到人类社会生活的各个领域，认为唯有科学才能有效可靠地认识世界、改造世界，唯有科学的不断发展、进步才能促进社会向前发展，把科学的有限原则予以无限制的普遍适用，试图把自然科学的精神和方法贯彻运用到其他所有知识领域，包括用自然科学解释人的心理、社会和哲学问题。科学主义在方法论上的主要观点是崇尚客观、精确、量化、崇尚机械性地预设、彻底的论证，认为自然科学方法是唯一科学的方法，因而自然科学方法应被广泛应用于哲学和社会科学的一切研究领域。任何学科要真正成为科学，就必须运用实验— — 归纳这种自然科学的实证方法来探寻事实间的因果关系，并在此基础上建立起严密的学科体系。 在科学主义的影响下，量化管理注重吸收和借鉴自然科学的方法和手段来解决管理问题，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计、计算、分析，追求管理结果的数量化和精确化，这些都在一定程度上促进了管理的科学性、严谨性。但科学主义实质上是对科学盲目崇拜和信仰的一种狭隘的科学观，以此为指导思想的量化管理盲目地将一些自然科学方法应用于人的精神、思想、意识领域，并将管理是否量化以及量化结果的精确程度作为衡量管理活动是否科学的依据，这种作法有失偏颇。首先，任何方法都有其适用范围，自然科学方法并不能适用于所有的学科领域，用自然科学方法来考察社会关系、人的思想意识、脑力劳动成果等事物，从表面上看是增加了其科学性，而实质上造成了对事物本质属性的扭曲；其次，量化管理一味追求量化结果的精确性，实际上量化结果的精确性与其科学性之间并没有必然联系，有些量化结果看似精确而实际是毫无意义的。比如一个学生的操行品德得了85分，这并不能说明该学生道德水平高或者达到了某一水平。 由上述分析可以看出，量化管理是一种以科学管理为其理论依据，以实证主义作为其方法论基础，以科学主义作为指导思想，以成熟的自然科学为效法的榜样，以追求精确、定量、客观为目标的管理方法。它在适当范围的应用可以有效地减少“磨洋工”现象，提高管理的效率。但如果片面夸大其科学性，对它盲目崇拜，就会导致量化管理的不断泛化，进而走向极端化，最终会给我们的社会生产实践造成巨大的负面效应。 量化管理的实施 “量化管理”从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作有哪些，进而通过对这些主要工作进行分类，直接解决了公司组织架构及部门工作职责与目标的之间的关联问题。同时，在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工薪酬与企业目标和个人工作之间的难题，真正做到了薪资的公平、公正、甚至公开。“量化管理模式”还采用“SOP” ——“标准操作手册”的形式将企业的大部分关键性工作的执行方法与评价标准固化下来，为企业关键性的执行工作制定了科学的量化评价标准。从而在根本上解决了企业执行力弱的问题。同时，通过大量操作模型的引入，将企业在执行方面的技巧与能力规范和提升到一个全新的层面，不仅仅提高企业中每一位员工的专业水平，最重要的是，保证了企业整体的执行水平在科学系统的运转下，减少了对某些关键人员的依赖，使企业的执行水平从人为保证层面上升到系统保证层面。大大提高了执行水平的可靠性。最后依靠“企业量化管理”模式的引入和使用，使企业每一个员工逐渐形成统一、规范的行为习惯，进而最终形成有利于企业长期发展的 “企业文化”。 因此，“企业量化管理”模式适用于那些历经多年风雨，已经逐渐从天天面对企业生存危机的威胁中走出来，进而面临（思考）企业如何持续发展、如何在今后的竞争中保持永久竞争优势的企业。它可以在企业战略制定方面、企业组织规划方面、企业薪酬及人员管理方面、企业营销方法的创新方面，以及企业文化的打造方面，为企业提供科学的设定目标的方法，分解出达成目标的关键途径，对途径中的关键步骤建立量化评价标准，同时以“SOP”的形式将以上工作固定下来，使您的企业从现在的水平上升到系统保证的层面上来。 一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。 首先让我们来看一下前麦当劳董事长兼CEO吉姆·坎塔卢波先生是如何评价他的成功秘诀的:“无论何时何地,无论何人来操作,产品无差异,品质无差异，我们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。因此麦当劳可以在短短几十年里开上几万家连锁而不必过分担心产品质量与服务，也不用过于为要找到几万名合格的店长而苦恼。因为标准的操作流程为他提供了相当的保障。而被喻为全球企业管理者大学的宝洁公司CEO约翰·白波先生在总结宝洁公司百年长青的原因时说到：“宝洁公司到现在已成功守业160年，许多人认为我们是一家神秘的公司，而现在我想告诉大家的是，他的神秘就是我们拥有一套客观科学的量化管理系统。宝洁160多年来的成功正是源自于这套不断完善的量化管理系统。”因此当我们国内的企业为一个产品上市而绞尽脑汁却仍不能避免地遭受新产品上市成功几率小于5%的惨痛失败的时候，宝洁公司却继续保持着他的全球产品上市成功率85%的骄人业绩。 进行组织体系量化设计的前提假设 以下是进行组织体系设计时，有关企业组织体系的一些前提假设： 1) 企业组织围绕目标而存在 2) 部门因完成专业性相似的工作项目而存在 3) 岗位职责与其需要完成的使命而对应 4) 薪酬与员工完成使命的数量和质量而对应 5) 培训因员工所要完成的使命与其工作能力的差异而存在 量化管理的基础思想 1) 基本概念 a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。 b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。 2) 理论基础 a) 量化管理理论 量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。 –系统性：系统设计、通盘考虑 –完整性：关注细节、全面优化 –科学性：科学依据、量化决策 一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。 b) 项目管理原理 项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。 MBP的核心思想与核心工作如下： 量化管理理论的核心优势 1) 国际著名公司工作经历的营销经验和管理经验支持 2) 组织行为学、消费者行为学、项目管理理论的理论支持 3) 专业市场调研的市场研究经验支持 4) 对项目管理思想的深刻理解，对项目、任务流程的正确分解 企业组织量化管理的解决方案 企业组织体系量化设计思想见下图： 在进行组织设计时，由企业的战略规划导出企业的年度经验目标，确定主要工作项目，按照项目的专业性，对项目归类，确定部门设置。按照项目管理理论，将项目分解形成任务，按照任务的技术性，对任务归类，确定岗位设置。通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司编制。 将项目按照工作流程分解成任务时。确定每个任务的任务目标、负责人（岗位）、工作时间，从而制定项目的工作流程。 将各个部门的部门职责、岗位职责、项目流程汇总，完成公司的组织体系设计工作。 依据量化管理思想，不但能够进行企业组织体系的量化设计，还可以进行集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。 量化管理理论基于国际先进管理理念和全球著名国际企业实践，是一套经历实践检验的先进管理理论。 上述两大管理领域是企业管理的核心领域。 组织体系量化设计的主要工作流程 在设计组织体系的过程中，紧密围绕企业目标，确定企业的工作项目，依据项目管理理论，科学、量化地设计企业组织体系。 组织体系量化设计的主要流程如下： 量化管理的优越性 依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。 量化管理的优越性如下： 1) 紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性 2) 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性 3) 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性 4) 以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优 5) 依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性 6) 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核 7) 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性 8) 任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性 9) 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突 量化管理的针对性 量化管理从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。 与其它量化手段相比，对于解决现存企业组织体系问题。量化管理的针对性见下表： 量化管理与其它管理模式的区别 量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。 1) 与6sigma的区别 6Sigma的管理思想是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素进行改进，从而达到更高的客户满意度。6Sigma作为一种对工作流程特别是生产工艺的控制手段，在提高工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法解决企业的组织体系设计、营销工作的量化管理等问题。 2) 与平衡积分卡（BLC）的区别 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业： a) 财务维度（如何取悦股东？） b) 顾客维度（如何取悦顾客？） c) 过程维度（为了成功，应该在哪些过程领先？） d) 学习与创新维度（如何保持革新和改进的能力？） 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。 BLC可以较好地指导企业进行绩效评估，但它无法衡量部门、岗位的工作绩效，无法对具体工作提供指导，且评估指标过于注重财务指标和短期行为，这是它的局限性。 企业量化管理的误区 误区之一：量化才能管理好 "凡是能够衡量到的，就能够做得到。"日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 误区之二：指标越精细越好 为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在"职能"的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越"正确"地做事，越偏离公司目标。 误区之三：财务指标是关键 实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为"集体免责"。
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