领导理论概述 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。 目录 1领导的定义 2领导理论的研究成果 3领导理论研究回顾及现状分析 4领导理论的案例分析 5领导理论归纳 领导的定义 意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。 毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序．并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术”。美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。”那么，学者们又是如何阐释“领导”的呢?管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”著名的学者哈罗德·孔茨是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程 ”。 综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。上述思想通过以下模型揭示出来： 领导包含的影响过程得到越来越广泛的认可，而领导和管理之间是否有区别是其中的热点话题之一，很多专家、学者在这方面有不同的看法。美国哈佛商学院领导学教授约翰·科特提出领导和管理具有不同的功能：管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的。阎管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，使组织达到有序而一致的状态。领导者通过开发未来前景而确定前进方向．他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标的实现。斯蒂芬·罗宾斯认为：管理者和领导者是完全两类不同的人。管理者即使不能说以消极的态度也是以非个人化的态度面对目标；领导者则是以一种个人的、积极的态度面对目标。 管理者倾向于把工作视为可以达到的过程；领导者的工作则具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者喜欢与人打交道的工作，避免单独行动，离开群体他们会感到焦虑不安，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是观点，以一种更直接的方式与他人发生联系。简言之，领导与管理的关系可理解为“思想”与“行动”：管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确：管理是在成功的阶梯上努力往上爬．领导则指出所爬梯子是否靠在正确的墙上。明确领导和管理的区别有助于领导者对自己的角色进行定位．从而使领导者更加关注领导者应该做的事。">编辑] 领导理论的研究成果 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。">编辑] 领导理论研究回顾及现状分析 我们都知道管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。 近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。 以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。 二、领导行为理论的研究 行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。 首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。 二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。 在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。 从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。 日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。 我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。 三、领导权变理论的研究 权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。 Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。 Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。 日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象， George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 根据下属参与决策的程度， Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。 四、领导风格理论的研究 最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。 提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。 鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。 注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。 与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。 企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷： 期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。 依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。 不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。 需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。 潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。 使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。 领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。 由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。 领导理论的案例分析 ">编辑] 领导理论在护理工作中的应用 1.权威型领导方式 领导者运用其个人具有的职权、影响力制定决策，运用奖励、责罚方法促使下属执行组织目标，并由领导监督执行，即集大权与决策于自身，一切由领导决定，下级只能执行。 此种方式优点：动作快，处理抢救、紧急情况；控制力强；效率高；适用缺乏参与能力的下属，如新参加工作者。 2.民主参与型领导方式 权力定位于群体，适用于成员知识、技能比较成熟，能参与决策时，通过集体讨论，在一定范围内可以由群体决定工作内容和方法，有一定自主权。 此种方式体现领导者重视员工参与信息交流，不仅关心任务的完成，而且关心下属，提高工作效率和质量，不适合处理紧急情况。 3.自由放任型领导方式 领导者很少运用权力，而把权力定位于成员，给下属高度的独立自主权，制定计划、决策、推行工作，领导者只布置任务及提供资料，很少参与执导、协调、监督、检查等职责。 此方式使用比较少。适用于知识、技能成熟，能自我指挥与控制的少数专业人员。能充分发挥成员的聪明才智；促进产生新观念、新设想、新技术。 以上三种领导方式，任何一种领导方式的运用，都取决于环境情况，即需因人、因事、因地、因时而异，三种领导方式各有其特点，而绝不是某种类型一概不好，或某种类型绝对完善；应在具体情况下选用不同方式。">编辑] 领导理论归纳 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies) 2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（Vertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and transformational leadership theory) 4、超越型领导理论(Super-leadership theory) 5、愿景领导(visionary leadership) 6、电子化领导（E-leadership） 7、领导创意人群（Leading creative people） 8、跨文化领导（Leading across cultures） 9、领导伦理（Ethical leadership）
鸵鸟理论概述 鸵鸟理论来自于原联想集团的董事局主席柳传志，原文如下：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。” 联想提出“鸵鸟理论”，即只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势。这个理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题，虚心学习，取长补短，使自己不断得到提升。做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战事情。不过，正因为有挑战性，也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习。 目录 1鸵鸟理论的事例验证 鸵鸟理论的事例验证 “我们很多人和别人交往，总觉得自己吃亏了，但实际上，旁人看来，你们彼此得失相当，你既没吃亏也没占便宜。如果你觉得自己不亏也不赚，那么旁人看来，你一定占便宜了；如果你觉得自己占便宜了，而对方没有跳起来，那么要么对方很伟大，要么你很伟大！” 在这位智慧的农民悟出这个看似简单的道理很多年之后，张瑞敏发现了他的“鸵鸟理论”：一个人在评价自己的能力和贡献的时候总觉得自己是鸵鸟，别人是鸡。若有一天他有幸看到真的鸵鸟的时候，他会说，噢，这只鸡比我大点！ 如果有两个人下棋，不管象棋还是围棋，你站在边上看，发现他们旗鼓相当，下了7盘，可能一个人赢了3盘，另一个人赢了4盘，用统计学来看他们的水平也确实旗鼓相当。但如果你分头问他们，他们都一定觉得自己比对手水平高，如果自己不是某地方不小心，肯定赢得多！ 如果两个人打球。不管是乒乓球还是羽毛球，你站在边上看，发现他们输赢差不多，水平不相上下。但如果你问他们，他们一定觉得自己水平更高点，如果自己不是昨天没睡好，肯定把对手打趴下了！ 你去观察你熟悉的两个同事，你确认他们水平差不多，你可以了解一下他们对自己的看法，他们大抵都会认为自己能力更强一些。除非其中一个确实差得很多，多到了鸡和真的鸵鸟的差别，否则，他是不会觉得自己差一点的。 环顾你的四周，你看看有几个人能认为自己所得比自己付出的多，哪怕是认为自己所得和自己付出基本相当的都没有几个人！ 社会学中有一个“归因理论”，是说一个人常常把自己的成功归为自己努力，常常把自己的失败归咎于运气不好。这个理论和“鸵鸟理论”有异曲同工之妙，也可以有很多的事例验证。
马斯洛的需求层次理论简介 亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。 1926年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934年获得博士学位。之后，留校任教。1935年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。1937年任纽约布鲁克林学院副教授。1951年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。1969年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰戴斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967），是<<人本主义心理学>>和<<超个人心理学>>两个杂志的首任编辑。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。 马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设： 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次（如图所示）。 目录 1马斯洛的需求层次理论基本内容 2马斯洛的需求层次理论基本观点 3需要层次理论的价值 4对需求层次理论的评价 5需要层次论在管理中的应用 6需求层次论的争议 7相关条目 马斯洛的需求层次理论基本内容 各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 马斯洛的需求层次理论基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，如下表： 需要层次理论的价值 关于马斯洛理论的价值，目前国内外尚有各种不同的说法。我们认为，绝对肯定或绝对否定都是不恰当的，因为这个理论既有其积极因素，也有其消极因素。 1．马斯洛理论的积极因素 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。当然，关于自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑的。 第二，马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。 第三，马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。 2．马斯洛理论的消极因素 第一，马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。 第二，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。 第三，马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。 对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。 马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的，是一个需要满足后再追求下一个需要。只是我并不觉得人的需求有着如此强烈的界限划分。难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗？或者说，平凡的人除了对生活中简单层次需求的追求之外就丧失了自我实现需求的追求吗？平凡中孕育着不平凡的理想和追求，也会因之产生超越基本需求的动力。 个人需求的层次内容是由个人自己的价值观和世界观决定的。平凡的人同样具有尊重和自我实现的需求。这里自我实现需求的内容不是以社会普遍价值观为标准的，例如：成为所谓的“成功人士”。而是来自于个体自身的价值观。比如：“老大的幸福”。所以，平凡人的自我实现是根据其自身的价值观定义的。而遵从世俗价值观的人却没有办法用这种价值标准衡量出来平凡人的自我实现。所以，这恰恰证明了自我实现是一个更高层级的需求，只有通过其个体的内在行为来满足而非外在的条件。 需要层次论在管理中的应用 马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 需求层次论的争议 Douglas T Hall和Khalil Nougaim曾做过5年的相关研究，没有足够证据证明需求是有层次的。 而证据现实，随着主管人员的升迁，他们的生理需求和安全需求在重要程度上有逐渐减少的倾向，而归属需求，尊重需求，自我实现需求有增强倾向。 需求层次的提高，是职位上升的结果，而不是低级需求得到满足后产生的。换句话说，需求没什么层次之分。 例如：性骚扰这种低级趣味的生理需求，在总统，CEO，世界银行行长等高级人物身上，也不乏实证。 需求的层次理论，不过是为基于需求的经济理论披上“理性”的外衣而已。 相关条目 马斯洛定理 奥尔德弗ERG需要理论 麦克利兰的成就动机理论 赫茨伯格的双因素激励理论
什么是麦肯锡30秒电梯理论 “麦肯锡30秒电梯理论”来源于麦肯锡公司一次沉痛的教训。 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。 从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。 目录 1麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用 麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用 电梯演讲对文秘人员在应用写作方面有一定的启迪作用，特别是对一些向上级汇报的重要材料和领导限时性讲话稿的写作有以下启示： 一要出语惊人 良好的开端等于成功的一半，开头一定要吸引人，一言既出要如展钟暮鼓般警策动人，有一种让听众坐直身子、竖起耳朵、精神为之一振极想听下去的感觉。比如，西南联大著名学者刘文典教授教学生写文章，上台仅授以“观世音菩萨”五字。刘教授这一句话让学生如坠云里雾里，他接着解释说：“观”乃多多观察生活，“世”乃需要明白世故人情，“音”乃讲究音韵，“菩萨”则是要有救苦救难、关爱众生的菩萨心肠。学生听之恍然大悟，对老师所授写作秘诀终生难忘。 二要短小精悍 清代学者刘大槲在<论文偶记>中说：“文贵简。凡文笔老则简，辞切则简，理当则简，味淡则简，意真则简，气蕴则简，品贵则简。”这就是说，写作一定要抓住根本，要直达主题、提纲挈领、化繁为简。著名作家郁达夫就深知文贵短的真谛，他有一次演讲，一上台就在黑板上写了“快短命”三个字。台下的听众面面相觑、迷惑不解，郁达夫接着说：“我今天要讲的题目是《文艺创作的基本概念》，这三个宇就是要诀。快’就是痛快，‘短’就是简明扼要，‘命’就是不要离命题。演讲和作文一样，不可以说得天花乱坠、离题万里。完了。”演讲时间前后不到两分钟，这就是郁达夫针对写作和演讲提出的“快短命原则”。 三要提炼观点 不论写什么文章，都要在观点提炼和归纳上下苦功夫。观点要响亮，归纳要紧凑，最好不要超过三条，做到一挥而切中肯綮，一语而击中要害，一笔而入木三分。国学大师、楚辞研究专家文怀沙先生十分讲究观点的提炼，他写过一篇《文子三十三字箴言》的短文，全文仅三个字——“正清和” ，注解却有三十个字：“孔子尚正气，老子尚清气，释迦尚和气。东方大道其在贯通并弘扬斯三气也。”大师把中国古代文化的精髓浓缩在这33个字中，不仅可见大师的文化功力，更可窥见他提炼文字的绝高水平。
什么是"数一数二"原则？ 按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。 目录 1"数一数二"原则的实施 2"数一数二"原则的适用性 3"数一数二"原则的案例分析 "数一数二"原则的实施 要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。 “数一数二”原则的实施也有一些限定条件。 “数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； "数一数二"原则的适用性 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择； GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。 "数一数二"原则的案例分析 案例一：美国通用电气公司 美国通用电气前CEO韦尔奇曾说过；不要等到时间太晚或不可收拾才想到改革。改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外。我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的空间，同时将资金做最合理的分配，投入到最合适的地方。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。 总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯·爱迪生创办。目前，通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来惟一一家至今仍榜上有名的企业。GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其高速的对市场的反应能力，适时应变、充分地把握自己的命运。事实上，杰克·韦尔奇改组GE的成功并非由于他赶上了好时机，而在于他的思想及其非凡的经营理念。目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部的警戒有9点：憎恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是哪公司进行员工培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。为了使企业更具有竞争力，及时地反应市场的变化，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化组织结构，重组通用电气的产业群；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
营销篇 4C营销理论 （The Marketing Theory of 4Cs） 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs） 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps） 感性营销 （Sensibility Marketing） 利基营销 （Niche Marketing） 交叉营销 （Cross Marketing） 知识营销 （Knowledge Marketing） 文化营销 （Cultural Marketing） 服务营销 (Services Marketing) 体验营销 (Experience Marketing) 定制营销 (Customization Marketing) 色彩营销 （Color Marketing） 绿色营销 (Green Marketing) 关系营销 (Relationship Marketing) 合作营销 (The Co Marketing Solution) 伙伴营销 (Partnership Marketing) 一对一营销 (One-to-One Marketing) 差异化营销 (Difference Marketing) 大市场营销 （Big Marketing） 个性化营销 (Personalization Marketing) 堡垒式营销 （Formalization Marketing） 数据库营销 （Data base Marketing） 服务分销策略 （Services Distribution Strategy） 服务促销策略 （Services Sales Promotion Strategy） 整合营销传播 （Integrated Marketing Communications, IMC) 水坝式经营 （Dam Operation） 战略营销联盟 (Strategic Marketing Union) 网络数据库营销 （Internet Data base Marketing） “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 目录 1管理篇 2定律篇 3综合篇 管理篇 目标管理 （Management by Objectives, MBO），现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”（Management Buy Out） 标杆瞄准（Benchmarking) 开明管理（Open Management） 宽容管理 （Allowance Management） 危机管理 （Crisis Management） 标杆管理 （Benchmarking Management） 人格管理 （Character Management） 品牌管理 （Brand Management） 变革管理 （Change Management） 沟通管理 （Communication Management） 走动管理 （Management by Walking Around，MBWA） 价值管理 （Value Management） 钩稽管理 （Innovation and Practice Management） 能本管理 (Capacity Core Management) 绩效管理 （Managing For Performance） 赋权管理 （Delegation Management） 灵捷管理 （Celerity Management） 物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) (Physical Distribution为传统意义上的物流) 知识管理 （Knowledge Management） 时间管理 （Time-Management） 互动管理 （Interactive Management） T型管理 (T Management) 预算管理 （Budget Management） 末日管理 （End Management） 柔性管理 (Soft Management) 例外管理 （Exception Management） K型管理 (K Management) EVA管理 (Economic Value Added, EVA) 5S管理法 （5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke） 零缺陷管理（Zero Defects） 一分钟管理（One Minute Management） 供应链管理 （Supply Chain Management, SCM） 客户关系管理 （Customer Relationship Management，CRM） 产品数据管理 (Product Data Management, PDM) 过程质量管理法 （Process of Quality Management） 管理驾驶舱（Cockpit of Management） OEC管理法 (Over All Every Control and Clear) 数字化管理 (Digital Management) 海豚式管理 (Management as Porpoise) 丰田式管理 （Toyota- Management） 跨文化管理 （Span-Culture Management） 蚂蚁式管理 （Style of Ant Management） 购销比价管理 （Purchase by Grade Management） 企业内容管理 （Enterprise Content Management） 企业健康管理 （Health of Enterprise Management） 薪酬外包管理 （Salary Episodic Management） 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management) 六西格玛管理法 (Six Sigma) 倒金字塔管理 （Handstand Pyramidal Management） 变形虫式管理 (Amoeba Management) 精益管理 (Lean Management) 法商管理 (Law and Business Management) 定律篇 木桶定律（Cannikin Law） 墨菲定律 (Moffe's Law) 羊群效应 （Sheep-Flock Effect） 帕金森定律 （Parkinson's Law） 华盛顿合作定律 (Washington Company Law) 手表定律 （Watch Law） 蘑菇定律 （Mushroom Law） 鲇鱼效应 （Weever Effect） 飞轮效应 （Flywheel Effect） 光环效应 （Halo Effect） 马太效应 （Matthew Effect） 蝴蝶效应 （Butterfly Effect） 多米诺效应 （Domicile Effect） 皮格马利翁效应 （Pygmalion Effect） 彼德原理 (The Peter Principle) 破窗理论 （Break Pane Law） 路径依赖 （Path Dependence） 奥卡姆剃刀 （Occam's Razor） 博弈论 (Game Theory) 定位法则 （Orientation Law） 80/20原理 （80/20 Law） X理论-Y理论 （Theory X- Theory Y） 超Y理论 （Exceed theory Y） 人本管理（Humanistic Management） 综合篇 7S模型 （Principle of 7S） ABC分析法 （ABC-Analysis） SWOT分析 (SWOT Analysis) 波士顿矩阵法 （Boston Matrix Analysis） 新7S原则 (Principle of New 7S) PDCA循环 （PDCA Cyc） 平衡记分卡 (Balanced Score Card) 品管圈 （Quality Control Circle，QCC） 零库存 （In-Time Inventory） 顾客份额 （Constituency Share） 业务流程重组 (Business Process Reengineer) 动态薪酬 （Dynamic Salary） 管理审计 （Managed Audit） 管理层收购 （Management Buy-out） 逆向供应链 (Reverse Supply Chain) 宽带薪酬设计 （Broad Band Salary Design） 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP） 人力资源外包 （Epiboly HR） 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback) 人力资源价值链 （Human Resource Value Chain） 柯氏模式 （Kirkpatrick Model） 归因模型 (Attribution Model) 期望模型 （Expectancy Model） 五力模型 (The Five-force Model) 安东尼模型 （Anthony Model） CS经营战略（Customer Satisfaction） 532绩效考核模型 （532 Performance Appraisal Model） 101℃理论 （101℃ Theory） 双因素激励理论 （Dual Stimulant Theory） 注意力经济 （The Economy of Attention） 灵捷竞争（Adroitly Compete） 德尔菲法（Delphi Technique） 执行力 (Execution) 领导力 (Leadership) 学习力 （Learning Capacity） 企业教练 （Corporate Coach） 首席知识官 （Chief Knowledge Officer） 第五级领导者 （Fifth Rank Leader） 智力资本 （Intellect Capital） 智能资本 (Intellectual Capital) 高情商团队 （High EQ Team） 学习型组织 （Learning Organization） 知识型企业 （Knowledge Enterprise） 高智商企业 （Knowledge-Intensive Enterprise） 灵捷组织 （Adroitly Organization） 虚拟企业 （Virtual Enterprise，VE）
什么是M理论？ M理论系由刘易斯·亚伦(Louis Allen)所提出。针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。 目录 1M理论关于人性的假设 2M理论的基本架构 3M理论的最佳样本 M理论关于人性的假设 A.本性假设：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、 趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可 以顺其自然并加以引导利用； B.习惯假设：人能够适应环境，在特定的机制下会 形成特定的习惯，习惯左右着人的行为；环境机制 发生改变，人的习惯和行为也随之发生改变； C.习俗和文化假设：人不仅依靠本性求生存，也依 靠社会群体特定的习俗和文化求发展；习俗和文化 也在相当程度上左右着人的行为； D.创新假设：人和社会群体都是自组织系统，都能 够自我创新演化，能够适时改变自己的习惯和习俗、 文化以不断适应外界环境的变化。 人性化管理也就是根据对人性的四个假设开展 的针对性管理。 A. 尊重人的本性，顺其自然加以引导； B.进行行为塑造，利用习惯进行管理； C.营造企业文化，利用文化规范个体行为； D.注重人的创造力，利用创新推动企业发展。 M理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。M理论认为：“真理不在两端，而是在二端之间”。处理事务 力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物 实现管理的和谐、统一。在企业利益和员工利益之间，通过“工作职位”这一中介物，使企业员工化， 员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致，将企业转化成为员工与外部投资者共同生存、发展的生态系统。 M理论认为：企业的凝聚力和推动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用。这种相互作用包 括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相 互作用分别以关爱、首肯、位势及赏罚为中介物。领导者对下属的关爱产生了人伦力；领导者对下属的 赞扬和肯定产生了交感力；领导者给予下属的具体 位势产生了趋势力；领导者对下属的赏罚产生了强制力。领导者与下属之间的相互作用能够对组织的 发展产生关键性的影响和推动，促进组织系统的整 体协同，确保整个组织持续、健康地发展！">编辑] M理论的基本架构 M理论的基本架构，包含下述三大要项： (1)人性可塑，员工可能加以改变。管理的条件是：了解员工的人性，既不如“x理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成患诚、肯干的优秀员工。 (2)员工如果关心工作，就会适时应变。管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义(宜)，保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。 (3)管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待饵饵他排演白召的角色，即为合礼的表现。 M理论的最佳样本 过去，人们往往将人性化管理视为管理软弱无 力、低能低效的代名词，认为推行人性化管理的企 业在很大程度上缺乏执行力，也不可能创造出什么优良的业绩——这是一种非常错误的观点。事实上， 人性化管理有声有色的企业往往是各行业管理执行 力和经营绩效最为出色的标杆企业！ 2005 年度，全球著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度全球最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖（Airline usiness ward）和最佳市场营销奖（Marketing） 两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国航空运输业形势非常糟糕的一年：全行业亏损 100 多亿美元，运力空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这边独好”，又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年经营收入 75.8 亿美元，实 现净利润 5.48 亿美元，比快速成长的2004年度又 递增了 75.1%，创造了世界航空史上无可企及的 33 年连续赢利记录！ 美国西南航空公司在美国所有的主要航空公司 中运营成本最低，每英里运营成本只有不到 8 美分——这一优势使它能够利用低成本的策略不断赢得竞争优势。西南航空公司基业长青的秘诀首先归功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设备。实际上，美国西南航空公司已在不自觉之中成为M理论的最佳境外实 践者和最大的受益者！ 人伦力管理 ——西南航空非常重视员工在企业 的长期服务以及劳资双方之间的长期承诺。公司实 行浮动工资计划，根据每个员工的收入水平和公司盈利状况给所有人提供利润分享的机会，工作时间 长或经常加班飞行的员工利润分享的比例要更大一 些。公司的“退休金计划”有多种投资选择，其中包括购买企业的股票。西南航空公司基层员工持有 公司 10% 左右的股票，当股票价格上涨时，大家都能受益。由于实行了“退休金计划”，服务年限长的 老员工在退休时往往都会过得很舒适。除“利润分 享计划”外，各级员工还可以通过“股票购买计划” 利用工资折减额以优惠价购买公司股票。 作为公司核心团队的飞行员还有权通过股票期权和增加工资延期支付时间的方式对公司（同时也 是对个人的未来）进行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”鼓励每个员工与公司共同 承担降低工作成本的任务，与公司一起为客户千方 百计谋福利。 西南航空公司的人伦力管理将员工个人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使 员工和企业双方真正组成了共存共荣的统一体。 交感力管理——西南航空公司把固定工资、浮 动报酬和“贡献承认计划”视为公司薪酬激励管理 的有机组成部分，依靠一系列“贡献承认计划”（包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等）来鼓励和支持它想得到的职业化行为，“心目中的英雄奖”也是其中一种，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可能来自设备养护部门，也可能 来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的评审，“心目中的英雄”被挑选出来——他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。 趋势力管理——西南航空公司的文化鼓励持续 的创新和不断寻求更好的工作方法，各级员工具有 相当大的工作自由度。公司鼓励员工为有效地服务客户和改进自身的组织，在条例允许的范围内尽可 能多地想办法和大胆采取实际行动。西南航空公司 CEO 凯勒先生说，“我给他们做自己的自由，我给他们做不同意见者的机会——你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心！” 在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高。如果员工要见总裁，可以直接走进总裁 办公室而不用通报；公司每年要举办两次“新员工午餐会”，公司高管和新员工直接见面时总会诚心诚 意地提些问题，例如：“您认为公司应当为您做的事 情都做到了吗？ ”“我们怎样做才能做得更好些？ ”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”。 员工的各种意见和建议在30日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落实。西南航空 公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就更多，各级员工都参与到促 进和强化公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势 力管理明确划定了员工行动自由度与规范度之间边界，使各级员工在自由的界限内能够充分发挥个人聪 明才智；同时，对规范的“天条”人人奉若神明。 强制力管理——西南航空公司认为：员工是企 业文化的载体，只有招募符合公司要求的员工，才 能实现企业自身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空员工招聘的重要条件——即使随着公司的快 速扩张，符合公司要求的员工越来越难以物色，西 南航空公司也始终没有降低员工的招募标准——不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空公司的大门。 从1971年开始，西南航空没有解雇过一名员 工，员工主动流失率则在7%上下徘徊——这是美 国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来并不断得到提拔的中高层经理构成了公司的核心团队——他们严格按照企业的核心价值观和原则行事 并不断感染和影响着周围的员工。
什么是人性假设 人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 目录 1人性假设与领导方式 2管理中人性假设理论的演进 3中外人性假设综述 4企业管理中的几种人性假设 5不同人性假设对提高管理绩效的意义 6人性假设理论对管理工作的启示 人性假设与领导方式 领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。 人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。 领导方式的权变观。有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。 管理中人性假设理论的演进 随着管理实践的发展，人们对管理中人性的认识也不断深化，先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等阶段。 中外人性假设综述 在人类的管理活动中。管理的要素主要有人、物、财、信息等等。由于人的特殊性，对人的管理是最为重要和关键的。特别是社会发展到今天，人自身的素质得到了空前提高，人们对自身的价值和自身存在的意义比以往任何时候都要更加关注，人的成长和发展对于社会物质财富和精神财富的增长所起的作用与日俱增。因此，“人”这个要素在管理中越来越受到重视。对组织中的“人”采取一定的管理措施和方法。则离不开对人的认识。自古以来。就有对人性的探讨和理解，有的是属于管理学和经济学的范畴，是严格意义上的人性假设理论。而有的人性假设理论则超出这些范畴。和伦理学、社会学相联系，可以看成是广义上的人性假设理论。这些对人性的深入分析所形成的人性假设理论，成为管理学和经济学的立论基础。基于不同的人性假设理论，管理学史上形成了种种不同的管理方法理论，经济学上则作为分析经济现象的理论前提之一。 随着社会的发展，人们周围的客观世界不断发生着的新变化正影响着人的思想和行为。同时，人们对自身的认识也在深化，人性假设理论在2l世纪有了新的进展。从时间跨度和中西方地理因素考虑，我们可以将人性假设理论划分为西方人性假设观、中国古代人性论和2l世纪的当代人性假设新观点。下文就从这种分类角度对至目前为止形成的人性假设理论加以综述，使读者对这一理论体系及其作者简介：李 晖，2003级教育经济与管理研究生新的发展有一个全面的了解。 一、西方人性假设理论。 1、“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论。产生于古代中世纪奴隶社会的管理实践之中。 在奴隶社会，奴隶主把奴隶看成是会说话的工具和他们的私人财产。在以大机器生产为特征的资本主义初级阶段。资本家则把雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分。总之这些劳动者就象工具一样。任由管理者使唤。自身价值根本就不可能得到体现，他们是在暴力、强迫之下劳动着的。 2、“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了l8世纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当·斯密提出了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出标志着社会的巨大进步。 3、“社会人”假设。到了20世纪30年代，美国哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到了人性的另一个重要侧面—— 人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。 “社会人”假设的提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。 4、“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予挑战I生的任务才能激发出员工的强烈工作热情。 5、“复杂人”假设。60年代，美国学者艾德佳·沙因(Edgar H．Schein)在综合“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断的发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。 6、“文化人”假设。80年代，美国加州大学的日裔美籍学者威廉·大内在他的《z理论——美国怎样迎接日本的挑战》一书中，从社会和组织文化的角度来考察、分析日美两国企业的不同和利弊，强调要重视人的问题，对员工要信任、亲密以及一致的组织目标和共同的价值观念，才能使企业获得成功。 文中虽未直接提出“文化人”这一名词，但其文化、价值观决定人的行为的观点，就蕴涵了这个名词的实质性内容。 此外，还有“理性人”假设、“情感人”假设、“决策人”假设等等，这些人性假设理论，在西方管理学史上都具有重要的地位。 二、中国古代“人性善”假设和“人性恶”假设。 中国古代的人性假设是从伦理学、社会学的角度来探讨人的本性问题。春秋战国时期，儒家的始祖孔子认为“人之初，性本善”，但由于后天所处的不良环境的影响以及人的可塑性，才使得善良的面目改变了。因此，要恢复人的善良本性、造福社会，就必须进行道德教化。在具体方法上，他提出了构建“仁、义、智、信”道德规范体系，用于规范人的行为。而后来的荀子则认为“人性本恶”，人性中的善是环境影响的结果，是表面的伪装。因此，需要国家加强对人的管理，防止社会混乱。基于这两种截然相反的人性假设观，导致了孔子和苟子分别提出了不同的管理国家的方法。 三、当代人性假设新进展。 1、“利己利他”本性假设。这一人性假设是一般意义上的对人的本性的认识。这种观点认为一个人身上同时具有利己和利他两种倾向，只不过由于文化、教育、情景和管理方式等因素的影响和制约，人们的表现会有所差异。利己性是人们为自己谋取利益的一种行为动机和本能，它是个体生存和发展的基本条件，是人类群体发展的前提之一。利他性是人们为他人和人类群体谋取利益的一种行为动机和本能，它是人类整体得以共同进步的另一个前提。 利他性使得人类社会和人与人之间的关系朝着越来越美好的方向发展。对于管理者来说，人的利己性和利他性都是激励被管理者的驱动力，通过得当的方法，总是可以把被管理者的行为引导到有利于实现管理的目标上来。而片面夸大两者中的一面都会严重影响管理的效果。 2、“创新人”假设。早在上世纪30年代，亚历克斯·奥斯本(Alex Faickney Osborn)就把“创新”正式引人管理学理论之中，中国学者(华南师范大学哲学所吴昊)较为完整的论证这一假设。他认为组织发展有六个阶段论，其中最高阶段是组织的创新阶段。这一阶段中组织上下都把提高创新能力作为中心任务，为此，组织建立了一套有利于创新的制度，包括组织结构、激励体制、决策体制、评估体系等。与组织的创新阶段想适应，组织需要“创新人” ，“创新人”也离不开组织。一方面，每个人都有创新的潜力，创新是人的本质需要。组织中的成员需要不断学习和吸收新鲜的知识和信息，才能产生新思想，不断提高自己的创新能力，使自身获得更高层次的发展。另一方面，创新是人生意义的最佳显现。创新为人突破种种条件限制，实现人生价值提供了一条最佳途径。因此，组织能够提供组织成员创新所需要的条件，可以改变他们对外在激励因素的依赖性，从满足创新欲的内在需要中形成工作的主动性、获得持久的工作动力。 3、“目标人”假设。随着管理实践的发展，有关专家从心理学和管理学两个方面有机的重新思考有关人性的问题。本世纪初，天津商学院企管系的孙蕾在她发表的文章《“目标人”的人性假设与成就激励》之中，总结了“目标人”假设的理论要点和运用策略。“目标人”假设的论点主要有这几点：人们在工作和生活中都有一定的目标，在完成目标之中实现工作和生活的意义，并且进一步形成更高级的目标；这些目标分别与生活、社会关系和发展有关，形成一个三个层次的有机目标体系，这三个层次的目标在不同的情景下分别成为行为的动力模式；个体的心理目标主要形成于后天的教育和社会交往之中，受到实践的成功与否和他人态度的影响；个人所追求的目标体现着个人的价值观，激励着个人的行为。基于目标人的假设，作者提出通过培养员工的成就感、教育员工认同组织目标、采用具有亲和力的领导方式、以及建立组织文化等策略来激励员工。 4、“理性生态人”假设。由于过去的几十年当中，人们总是以经济的发展为重点，认为人的生存必须要依赖一定的产品，形成了不断追求经济增长、鼓励消费、发展科技的生存模式。但是，短短的几十年之后，我们现在所面临的自然环境遭到前所未有的破坏，环境污染、资源短缺等现象已经影响到人类的生存与发展。如果不加以控制和改善，按我们目前的模式进行经济扩张的话，其后果将会是毁灭性的。 在这样的背景之下，中外诸多专家和学者提出了“理性生态人”假设，并且已经在实践中得到了运用。这一假设反映了人们对人与自然、人与社会、人自身的生理和心理的和谐统一发展的追求，反映了人们对可持续发展观念的认可。理性的生态人有以下几点特征：有着人与自然和谐相处的自然观；把生态安全置于首位考虑经济发展问题，注重经济、社会和生态多个层面效益；追求与竞争者、外部环境共赢的竞争方式。与“经济人”假设、“社会人”假设、“复杂人”假设相对应形成的管理学理论是科学管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论。而“生态人”假设的人性假设的提出，以及在管理科学中的广泛应用，必然会推动管理学理论向更高的层次发展。 以上陈述了至目前为止的中外各种人性假设理论，但是人性假设理论不会就此结束发展。随着社会的不断发展和进步，人们的生存状况、思想观念会有新的变化，为了反映和适应这种新的变化，必将产生新的人性假设理论，推动着管理理论进一步向前发展。 企业管理中的几种人性假设 “经济人”的假设 这种假设起源于享乐主义的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。也可概括成X理论。基本要点： 1、多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。 2、只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己，这些人应当负起管理的责任。著名的泰勒制就是“经济人”假设---X理论的具体体现。弗雷德里克·温斯洛·泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。 我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。 “社会人”的假设 这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员。因此把重视社会需要与自我尊重需要而轻视物质需要与经济利益的人称为“社会人”。 “自动人”的假设 “自动人”又称“自我实现人”。Y理论。基本理论：人生来就是勤奋的。如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。 如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。 “复杂人”的假设 应变理论，也称超Y理论。强调因人而异，因时、因地制宜。基本要点：人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。 有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。个人此时此地的需要是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。 综上所述，X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。 不同人性假设对提高管理绩效的意义 管理的本质在于通过对人性的正确认识而采取适宜的组织行为以提高组织绩效。个体的人是构成组织的核心要素,人是影响管理绩效的决定性因素。而“正式组织中的人的行为依存于人的选择、动机、价值观、态度、效用评价、行为准则、理想。”因而,要了解组织中人的行为,就必须对管理活动中人的观念和需要进行深入细致的研究。人性假设正是管理者关于被管理者需要的观念。所以,人性假设就成为研究管理绩效的人性论基础,不同人性假设对提高管理绩效具有不同意义。有鉴于此,本文将分别从调动员工的工作积极性、能动性和创造性角度探讨不同人性假设对提高管理绩效的意义。 一 在组织当中,员工工作积极性的高低,直接影响着管理绩效,而要提高人的工作积极性,就离不开激励。和其他管理活动不一样,激励可能不直接对组织的绩效有所贡献,但它却是组织目标能够得以实现的最可靠保障。在管理工作中,可将“激励”定义为调动人们工作积极性的过程。以此角度探讨人性,所回答的问题是:人的活动目的是什么,为达到目的而采用的手段又是什么?目的的合理性和手段的合理性共同激励着员工的工作积极性。 围绕此问题出现过两种流传甚广的人性观点:“经济人”假设和“社会人”假设。在不同假设前提下,管理者会采取不同的方法与手段来激励员工的工作热情。 “经济人”思想是英国古典经济学宝贵遗产的重要部分。泰罗创立的科学管理就是以“经济人”假设为立论前提的。在“经济人”假设中,雇员和雇主的活动目的都被设定得极为单纯和明确,即经济上充分利己。与此相应,达到目的的手段则被设定为在工资和利润上斤斤计较。这集中体现在“计件工资率”问题上,工人往往用磨洋工、限制产量的方法使计件工资率不降低,以便在不提高劳动强度的条件下获得最高工资,而雇主则会采取各种手段使计件工资率下降,以便在不增加工资份额的条件下获得最多利润。 应当说,对人性的这种假设并非毫无根据。然而,霍桑试验的否证性结果表明“,经济人”假设有着重大缺陷。由此,梅约提出了被称之为“社会人”假设的管理思想。其要点为:人并不只是为经济利己而行动,维护自己在组织中的地位以得到情感上的满足同样是重要的活动目的;选择行为方式的手段也不只是经济理性和效率逻辑,为改善人际关系而进行感情投入往往被使用。因而得出的逻辑结论是:经济理性并不代表活动的全部合理性,调节人际关系的情感沟通必不可少;经济关系也不是人与人之间的全部关系,与经济关系相关的其他社会关系同样影响人的行为。 继“经济人”、“社会人”假设之后,马斯洛以“需要层次理论”为基点的“自我实现人”假设,沙因从“权变”角度阐发的“复杂人”假设,在管理学界也有一定影响,但它们只是对“经济人”和“社会人”假设理论上的一种延伸,并未开创出独立的管理学派。 可以看出,上述人性假设,着眼于阐明人的活动目的是什么以及为达到目的而使用的手段是什么,即主要阐明人们的工作动机,可以统称为“动机人”假设。它提示管理者应重视人在工作中的各种利己之心的动机和需要,从而可以之为依据而采取相应的激励措施来调动员工的工作积极性。 但这类人性假设也有明显的理论缺陷。其一,它们都认为人的需要是“天生”的,完全忽视了社会活动诱发和触动人类需要的作用。这种看法不符合事实。抽象、纯粹的人性并不存在,抽象的发展也没有根据,需要的每一次满足和升格都只能在特定社会关系、社会交往中实现。正是由于回避了个人需要的社会联系,因而它们无法回答实现个人目标与实现组织目标关系如何这一关键问题。其二,如何将个人需求变成现实的工作动力?有工作积极性是一回事,社会组织能否通过各种手段将其释放出来是另一回事,这个问题实质上涉及个人与社会组织方方面面的关系,涉及组织管理者如何设置调动个人积极性的“诱发系统”。失去组织背景就无从理解激励过程。 二 调动工作者的劳动积极性固然为管理绩效的提高奠定了前提条件,但这并不能保证管理绩效的必然提高。当然,在工作任务简单、经济关系单一的条件下,单靠调动劳动积极性是可能获得良好管理绩效的。但在环境(特别是市场环境)对组织的影响日益强化以及组织对个人行为的调控更加多样的条件下,只凭借工作积极性来提高管理绩效的做法就不现实了。必须充分激发工作者的工作能动性,才能获得良好的管理效果。 实际上,20世纪40年代以来,社会生活中引人注目的重大变化,正是工作环境的趋于复杂和组织行为对个人影响的日益强化。首先,市场经济在其发育过程中迅速超越行业、地域乃至国家界限,出现了跨国性以至世界性的市场;其次,市场经济运作中的不尽人意使凯恩斯主义登台亮相。这样,组织面对的生存环境,不仅有经济上的竞争对手,而且有各类行政性组织及相应法规;再次,随着生产技术的进步,组织内部的技术结构日益复杂,仅靠规章约束、经济奖惩、诱因激励等手段来规范人们的行为和工作方式,收效甚微。 考虑到这些经验事实,巴纳德率先在管理理论中提出了被称之为“决策人”的人性假设,尔后由西蒙加以完善并集大成。“决策人”假设包括如下要点:其一,每个人都是自主决策的行为主体,而决策本身并非“不可分解的基本单位”,而应“视为由前提推出结论的过程”。决策前提包括价值要素和事实要素。其二,决策前提的引入既与决策者本身的素质有关,也与决策者所处的环境有关,其三,组织并不代替个人作决策,但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个人决策。 “决策人”假设把人的行为放在特定的组织背景下,并充分考虑人的工作能动性来进行分析。它不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定,而把目的和手段看成可在一定范围内加以调节的变量。它的着眼点不是单个人的工作积极性,而是群体合理决策中的行为协调,强调了激发工作能动性的重要意义和可能途径。一方面,它提示组织要充分关注组织的生存环境并努力寻找使适应环境的组织决策与组织中个人决策相协调的管理模式,以激发员工的工作能动性;另一方面,它提示组织要充分关注自身所拥有的信息条件,在采集、存储、加工、使用信息方面为劳动者提供适当信息以促使其发挥工作能动性。这种人性假定较之只关注劳动积极性的“经济人”和“社会人”而言,它强调了创造条件(特别是信息条件)以激发工作能动性,其丰满性和现实性有目共睹。 以激发工作能动性的“决策人”假设,强调上级组织向下级作业人员提供决策前提对于提高管理绩效的重要意义。但“决策人”假设较为突出的缺陷是其过分强调组织应尽量、尽快将环境影响、决策前提的变化程序化、规范化,强调组织的稳定、有序,这就在事实上忽略了个人在工作中的知识创造性。个人的工作能动性是建立在被动接受信息基础上的。因而员工主体能动性的发挥受到了一定限制。而“知识人”假设的提出则从激活员工的工作创造性和主动性方面为提高管理绩效拓展出新的思维空间。 三 “经济人”、“社会人”、“决策人”假设之间存在着明显的差别,然而在“人”与知识的关系上却有着基本一致的看法。它们都把人设定为知识的被动接受者和简单使用者,组织只是既有知识的精心选择和定向灌输者。这里的“人”,既不主动追求知识,更不主动创造知识,特别是不主动创造可规范编码的知识,他们接受“培训”获取知识仅仅是为了高工资、高诱因或更满意的目标。而组织向他们传递的知识也仅仅是能把工作过程组织得更有效的知识。即组织不过是信息加工厂,而人不过是信息存取站,知识与组织及其成员都是外在的、工具性的关系。对人与知识关系的这种设定虽然在工业经济中对提高管理绩效有其合理性,但却与从20世纪末叶以来知识在经济活动和组织发展中日益突出的作用相去甚远。 首先,在组织当中,知识对组织绩效的贡献率已超过传统意义上的资本和劳动而居于首要地位。正是知识生产决定着管理绩效和组织生存前景,因而每个组织都可看成一个独特的知识体系,其管理绩效取决于这种知识体系对用户的价值。简言之,组织不仅要利用知识更要创造知识,组织不只是信息加工厂更是知识生产地。 其次,推动社会经济发展的知识,其主要表现形式已不是规范化的公用符号系统,而是整合了公有知识、专用知识和体现专有知识的人力资本,因而主动投资以获取知识和技能成为提高管理绩效的关键。这样,组织活动中的人就不只是被动接受知识,更会主动去索取知识乃至创造知识。与此相应,人所具有的知识也不只是规范编码从而在公共信息通道中传播的知识,更有“沉默”和难言的意会知识。 这些公有的和专有的知识决定了人工作中的实际地位和期望收益。正因为如此,在当今社会中社会投资和个人投资的重点已向知识倾斜。 再次,当代经济是以网络化为基础的经济,这使得现代组织本身成为具有良好的数字神经系统的网络组织,知识优势成为组织最重要的优势。这种优势当然不存在于对公有知识的获取中,而出现在整合公有知识、专用知识、专有知识的创造中。那种能支撑特有复杂劳动过程的专有知识才和能够创造专有知识的能力成为提高绩效的根源。 社会和经济发展的这种知识化变革催生了以知识创新为特点的“知识人”假设,其理论要点如下: 其一,人既是认知活动的主体,也是功利活动的主体。在知识经济中,认知活动所获得的知识直接成为功利活动的资本,因而先行知识的获取以及在此基础上的知识创造将成为人的首选需要。其二,人是带着各类先行知识进行组织活动的。这些先行知识具有明显的个体差异性。其三,彼此差异的先行知识既制约着人的目的设置和手段选择,更制约着人的知识创新能力。 “知识人”与已往的人性假设有如下区别:其一,它不对人的动机和手段提出一成不变的先验预设,而把动机、目的、手段都看成了可调节的变量。即使同一个人,在不同境况下其具体目的和采用手段也不会相同。引致这种变化的重要因素就是他的人力资本存量,正是这种专有性的人力资本决定了其在工作过程中所具有的创造性;其二,在人与知识的关系问题上,它不把人简单看成知识的受体和使用者,而重视人在创造知识中的作用。外在的先行知识固然是生产新知识的必要条件,但它代替不了新知识的创造。人的知识活动目的最终在新知识生产中得到体现。这样,每个人所进行的劳动并不限于重复性劳动,还应当进行创造性劳动。重复性劳动和创造性劳动的恰当结合,才是决定管理绩效最为核心的要素。 “知识人”假设的提出,将我们提高管理绩效的可能途径转向以激发人的知识创造为核心,这既是适应经济和社会发展的需要,同时也是社会生产日益知识化所带来的必然要求。以此角度设计具体的激励措施,通过激活员工的创造热情和创造能力,将会从根本上引导管理绩效的提高。 总之,只有全面、系统地理解和把握人性,既重视个人心理动机对于工作热情和工作积极性的重要影响,又能适时、适地提供恰当信息以满足工作能动性和主动性的发挥,更要投资人力资本,提升员工的知识创造能力,从而激活工作创造性。只有从“动机人”、“决策人”和“知识人”三者结合的角度,将工作积极性、能动性和创造性紧密结合起来,才能最大限度提高管理绩效。 人性假设理论对管理工作的启示 领导者应树立正确的人性观念。 领导者应有针对性地采取管理措施。 领导者应当把适应和提高结合起来。 对一线工人采取的管理措施。 对工程技术人员和机关工作人员的管理措施。
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