什么是薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳动报酬总额，包括企业所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利安全费、劳动保险费、培训经费等费用开支。 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬对大多数企业是一种相当重要的成本；企业为了健康稳定地发展，就必须很好地控制自己的薪酬总额，力争少投入、多产出。 薪酬总额的计算方法 一般来说，企业有两种薪酬总额计算方法。 1、根据薪酬比率确定薪酬总额 根据薪酬比率确定薪酬总额是最简单、最基本的分析方法，计算公式为： 薪酬总额=薪酬比率×销售额(或利润) 其中的薪酬比率，可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 2、根据盈亏平衡点推算薪酬总额费用率 所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就是说，企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。
什么是事业心 事业心、责任感、能力，常常被用来评价一个人的工作态度和工作水平。 事业心是指人们对自己所从事的事业执着追求的情感，坚定不移的信念。事业是指人所从事的，具有一定目标、规模和系统而对社会发展有影响的经常活动。 事业心的个人特质 事业心强的人，能妥善处理好自己的能力和任务完成水平，失败了也能正确对待。不管做什么事情，干什么工作，有了事业心，才会产生进取心和自信心，才会激发主动性和创造性，才会有干事的激情、创业的豪情、敬业的痴情。 虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。每一个成功人士都有一颗很强的事业心，都希望自己成为一个优秀的、出类拔萃的人。 事业心的薄弱原因 究其事业心不强原因，主要有以下几点： 1、部分员工意志力薄弱，不具备抵制强烈诱惑的能力。 2、部分员工没能树立起正确的价值观和政治思想觉悟。 3、没有系统地接受事业心的教育和培训。 4、没有对员工进行有效的事业心的教育。 5、事业心问责监督制度不健全。
胜任素质（Competency）简介 胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源治理的思维方式，工作方法，操作流程。闻名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地猜测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些要害性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判定个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证实无法成立的理论假设和主观判定，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源治理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源治理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，非凡是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源治理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判定一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判定一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判定，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源治理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源治理的各个方面。许多闻名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。 20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源治理理论新的曙光，为企业人力资源治理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源治理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 胜任特征的基本内容 包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源治理的专业知识）；技能——把握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强猜测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人在组织治理中可以做什么； 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源治理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源治理体系。 建立胜任特征模型步骤 1．定义绩效标准（销售量、利润、治理风格、客户满足度） 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源治理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不轻易获得或经费不答应，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理） 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的要害事件法。它要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级） 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，要害在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了治理素质测评以及治理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。 胜任模型的作用 胜任特征模型在人力资源治理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源治理的新基点。 1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效猜测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2．人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但假如挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层治理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在猜测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3．绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4．员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 5．员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面把握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从治理者的角度来说，胜任模型能够为治理者提供治理并激励员工努力工作的依据；从企业激励治理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励治理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源治理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，非凡是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因要害岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源治理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。 胜任素质模型运用条件 组织战略的指导 胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。 组织文化的包容性 市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要非凡强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与老实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。假如组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。 组织结构与治理方式的转变 在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我治理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主治理模式。 组织高层领导的支持 从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质治理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的治理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质治理计划的活动等。假如没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会碰到极大的阻力，也很难取得良好的效果。 高素质人力资源治理人员的实施 胜任素质模型的开发应用需要人力资源治理者对企业治理基础理论与方法，尤其是战略治理与实施、人力资源治理等基础理论和方法较为深入的把握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效把握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依靠于操作者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。 组织薪酬体系的重新设计 在胜任素质模型导向的人力资源治理体系下，团队的成员彼此之间没有很清楚的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。 组织培训和职业指导的配合 在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人爱好，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。 时间和资源要求 素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理预备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业练习；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。 适当样本量的要求 适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。 参照效标的选择 参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很轻易区分出来，参照效标轻易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。 胜任素质模型运用障碍 胜任素质模型工具有待进一步完善 任何治理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。 胜任素质模型的文化适应性 中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依靠特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。 实施成本与效益对比 前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业练习、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。 参与人员的知识与技能问题 目前大多数人力资源治理从业人员和治理者还没能把握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。 胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础治理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源治理体系。
周边绩效概述 周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。 Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。 周边绩效的内涵 周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。 周边绩效管理的作用 不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效。周边绩效管理的作用主要有以下几方面： 1.提高员工服务的自主性 单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，它引导公司员工只重视自己工作任务的完成，个人利益驱动明显，漠视他人与整个公司利益。当顾客询问非自己管辖区的商品或回扣少的商品时，商场的营业员往往表现出不耐烦或敷衍了事，甚至说“这产品不好，没什么人买”。因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“二维”管理，即将任务绩效、周边绩效、有机组合，完善“二维”考核评价体系，把员工在“非自己职责“的工作上的付出在绩效考核中得到体现，激励员工主动关心整个商场的业绩。 2.有利于企业文化的建设 周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为。这种情景性使得个体的这种行为可以影响到公司的工作气氛与形象。周边绩效的一些行为,如对公司工作的投入、严格遵守公司的规章制度、传播良好的意愿等等都可以认为是企业文化的一个部分。周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观与基本假设。建设人人自觉奉献的企业文化，形成人人自觉奉献的企业文化氛围，可以激发公司员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和公司共同价值的创造。 3.有利于团队学习，提高竞争力 随着市场的日益变化,公司受到越来越严峻的挑战,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应市场的快速变化,具有相当的灵活性。与任务不直接挂钩会使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进公司的不断创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。 周边绩效的特点 周边绩效所探讨的行为和职务描述是被传统考核方法遗漏的 此理论的提出就是为了弥补传统的绩效考核方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没有能够预测到的。企业并不是一台精密的机器，人与人之间的配合工作也远比流水线的装配要复杂。在动态的工作情景中，预测到每一种活动是困难的(续致信网上一页内容)。但是这些行为却对群体与组织的效能起到促进与催化的作用，没有这些行为，任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。 周边绩效是工作情景中的绩效 周边绩效的概念提出了在组织中与一个人单独工作是不一样，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风度、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的评价不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。下属所表现的助人，谦让，守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。个体的周边绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。 周边绩效行为能够促进群体与组织的绩效 除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效考评的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效考评的重要内容。 周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效 理论表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合行为与过程标准转化。在传统的人力资源管理中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业绩效、市场份额等一些“硬指标”。而周边绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的评价，如努力程度、尽责，成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。 另外一些有助于组织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展与培养、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。还有一些行为，如自我发展与培养、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。 周边绩效的影响因素 以往对于绩效的考察重在任务绩效，与任务绩效关系最为密切的是能力指标。人事选拔的重点也在与构建测度能力的模型与对各种能力成份的测量。周边绩效的研究表明，与周边绩效关系最为密切的不是能力指标，而是个性因素。特别是工作情景中的个性理论提出后，大量的研究表明，责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测力；特别是对于周边绩效，个性因素的加入可以显著地提高预测力。人事选拔的指标也应从重视单一的能力因素的评价转到多种心理特征的评价并重。 管理人员周边绩效评价表 管理人员周边绩效评价表 姓名： 职务： 部门： 考核期： 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度评价因素描述上级评价 决策与授权1.高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 2.责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 3.不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4.适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 计划与组织1.将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 2.与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3.分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4.当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 指挥与指导1.任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2.工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3.通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 4.按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 5.工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 学习与创新1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8）在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6）在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4）在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2）在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
什么是区分性关键事件 区分性关键事件是指能够用于评价优秀者与一般者的事件。该事件中包含了行为对结果的直接影响（促进成功或导致失败）。 区分性关键事件的由来 区分性关键事件起源于二次世界大战，当时美国空军的一个项目小组运用行为事件研究飞行程序，并以这些关键行为选拔飞行员。20世纪40年代，区分性关键事件成了美国空军飞行员选拔和评鉴的一种重要手段，由于在军队得到成功运用，二战结束后，迁移到企业人才的选拔实践，效果非常理想。 区分性关键事件的选取条件 对该类事件的选取有如下要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素； 有效性：必须是绩效关联事件，能区分优秀绩效和普通绩效； 目标性：该事件能诱发某些能力。 区分性关键事件的独特价值 区分性关键事件主要用于能力素质分析与评鉴。区分性关键事件评鉴技术是指通过对实际工作情景中关键事件的精心加工和再设计，运用关键事件诱发能力素质（Competency）、捕捉能力素质的一种高端人才评鉴技术。它以工作情景中的区分性关键事件作为测验的基础，选取合适的事件是其关键。 区分性关键事件评鉴对事件的选取有四个方面的要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素 有效性：必须是绩效关联事件，能区分优秀绩效和普通绩效 目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质 选取条件：通常是工作和组织情景中的两难性、复杂性或突发性事件。
什么是医疗保险费 医疗保险费是由职工、单位和国家按一定的缴费比例三方共同出资而形成的。当参保职工因病就诊时，可以从中获得部分或全部的报销额。它体现了个人权利与义务对待的原则。只有按时缴纳足额的医疗保险费，才能享受报销权利。 医疗保险费的缴纳 一、缴费标准 1、基本医疗保险 用人单位按上年度本单位职工(含退休职工)工资总额的6%缴纳；在职职工个人按上年度本人工资收入的2%缴纳，从办理退休手续的次月起，退休人员个人不缴纳基本医疗保险费。退休人员占所在单位职工比例超过市规定标准的则按市里有关规定执行。用人单位(职工)平均工资低于上年度全县职工平均工资60%的，按60%作为缴费基数；高于上年度全县职工平均工资300%的，按300%作为缴费基数。 2、大病补充医疗保险 按每人每年120元的标准(含退休职工)缴纳，其中用人单位负担70%，职工个人负担30%。用人单位中途参保的，须按全年标准补缴大病补充医疗保险费。 二、缴费方式 1、基本医疗保险 基本医疗保险费由地税部门负责征收，缴费单位和缴费个人于每月1至10日全额缴纳。全县财政全额拨款的机关、事业单位单位缴纳的基本医疗保险费由县财政按月全额直接划拨，其他基本医疗保险费由县地税部门根据县医疗保险经办机构提供的征收计划按月征收。职工个人缴纳部分，由用人单位在其工资中代扣代缴。 2、大病补充医疗保险 大病补充医疗保险费由县医疗保险经办机构负责征收，用人单位于每年1月底前一次性缴清。 三、欠费处理 用人单位和个人中途未申报或未按时足额缴纳医疗保险费，从欠费的当月起暂停该单位全部参保职工医疗费的支付和个人账户的划拨。同时，按日加收2‰的滞纳金，暂停享受待遇期间的医疗费由该单位或个人负责。恢复缴纳医疗保险费时，首先应补清欠缴的保险费和滞纳金，然后再恢复对该单位参保职工医疗费的支付。 个人基本医疗保险费的缴纳 首先，各统筹地区要确定一个适合当地职工负担水平的个人基本医疗保险缴费率，一般为工资收入的2％，有条件的地区也可以适当提高个人缴费的比例。 其次，由个人以本人工资收入为基数，按规定的当地的个人缴费率缴纳基本医疗保险费。在个人缴费基数，应该指出不是按本人基本工资或标准工资为基数，而是按国家统计局规定的工资收入统计口径为基数，即以全部工资性收入，包括各类奖金、劳务收入和实物收入等所有工资性收入为基数，乘以规定的个人缴费率，即为本人应缴纳的基本医疗保险费。 第三，个人缴费一般不需个人到社会保险经办机构去缴纳，而是由单位从工资收入中代扣代缴。 企业基本医疗保险费的处理[1] 一、会计处理问题 财政部《关于企业为职工购买保险有关财务处理问题的通知》（财企[2003]61号）规定，为职工缴纳的基本医疗保险费从"应付福利费"中列支。 部分人士认为，企业职工基本医疗保险费既然属于"社会保险费"的范畴，属于企业为职工缴纳的社会保障性缴款，是企业上缴社会的一种统筹费用，应象基本养老保险费、基本失业保险费一样，在"管理费用"中列支，而不应挤占"应付福利费"，因为从福利费的性质和开支范围来看，应付福利费就不应列支社会统筹费用。 但是财政部如此规定是有一定道理的，这种规定是一种沿袭与过渡。 1、沿袭。基本医疗保险究其根本，仍属于职工医疗福利方面的内容，与企业参加医保前内部报销医药费的性质相似，只是形式上发生了变化。而福利费的使用范围本身就包括了为职工支付的医疗费用，这是毋庸置疑的。因此这种沿袭和传统使财政部做出了基本医疗保险费列支应付福利费的规定。 2、过渡。众所周知，参加医保前企业职工医疗费用在应付福利费中列支，如果参加医保后在管理费用中列支，则会因此而减少企业的利润，因参加医保而对企业损益产生影响，造成参加医保前后损益不可比。为避免参加社会统筹对企业损益造成较大影响，也是财政部规定企业支付医疗保险费仍然列支应付福利费的一个重要原因。 因此，虽然基本医疗保险费属于社会统筹费用，但基于以上原因，财政部最终选择企业基本医疗保险费列支应付福利费的规定是完全可以理解和有着一定道理的。 二、税务处理问题 《企业所得税税前扣除办法》（国税发[2000]84号，以下简称《办法》）规定，纳税人为全体雇员按国家规定向劳动社会保障部门或其指定机构缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、基本失业保险费，可以扣除。 很多人士对会计和税法是否存在差异争论不休。有人认为，"应付福利费"本身就来源于成本费用，将基本医疗保险费从"应付福利费"列支，实际上也就相当于从成本费用中列支，因此会计与税法上关于基本医疗保险费的处理不存在差异。 国家税务总局《办法》的本意是允许企业基本医疗保险费象基本养老保险费那样进行税前扣除，如要列支"应付福利费"科目，则允许作为永久性差异项目进行纳税调减处理。 1、由于长期以来国家经济快速发展的需要使会计处理规定变化很快，税务规定以不变应万变，造成税务和会计之间存在着多方面永久性差异，使国家税务总局并不十分关注税务规定与企业账务处理接口的问题。国家税务总局在起草《办法》时，或许就没有意识到基本医疗保险和其他社会保险费的列支科目是不同的，这属于会计专业方面的问题。因为《办法》第十五条谈到，管理费用是纳税人的行政管理部门为管理组织经营活动提供各项支援性服务而发生的费用，管理费用包括社会保障性缴款；同时第四十九条谈到，纳税人为全体雇员按国家规定向劳动社会保障部门或其指定机构缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、基本失业保险费，可以扣除；再有，国家税务总局《关于执行<企业会计制度>需要明确的有关所得税问题的通知》（国税发[2003]45号）规定，企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标准补缴的基本养老或补充保险、医疗和失业保险，可以在补缴当期直接扣除。 也就是说，国家税务总局在起草《办法》时，是将基本医疗保险和基本养老保险等一概而论的，并没有进行有意识的严格区分。 这是一种很正常的现象。例如会计上盈余公积包括法定公益金和一般盈余公积，而财政部企业司每次发文在谈到法定公益金和一般盈余公积时都说成"公益金、盈余公积金"，企业司所说的"盈余公积金"单指"一般盈余公积"，是狭义的。 2、由于国家税务总局下发的文件并不在意企业会计科目列支问题，因此会计处理如与其规定不一致就要进行纳税调整，而不能因为使用这个科目就可以税前扣除，使用那个科目就不能税前扣除。例如债务重组收益，会计处理上经历了从"营业务收入"到"资本公积"科目的转变，但是这两种账务处理并不会使企业多缴或少缴一分钱的所得税。照此推理，如果基本医疗保险费直接列支"管理费用"，那么企业（内资）14%的福利费和另外的基本医疗保险费额度都可以税前扣除；如果基本医疗保险费列支"应付福利费"，那么企业（内资）14%的福利费和另外的基本医疗保险费额度也应该可以税前扣除，此时基本医疗保险费这一永久性差异必须作为纳税调减项目，这样不同科目税前扣除的金额才能一致。 3、从发文时间上讲，《企业所得税税前扣除办法》（国税发[2000]84号），早于《关于企业为职工购买保险有关财务处理问题的通知》（财企[2003]61号）。在《企业所得税税前扣除办法》下发后，不能因为财政部规定基本医疗保险费会计处理科目在"管理费用"中列支，企业就能够税前扣除，财政部规定会计处理科目在"应付福利费"中列支，企业就不能税前扣除。否则岂不成了笑话。 4、民间如此争议，国家税务总局还不出来明确一下，这仍然可以证明国家税务总局默认企业在14%福利费之外可以再税前扣除基本医疗保险费。因为如果企业税务政策掌握不好多缴税，国家税务总局一般是"欢迎"的，各地方税务部门也是"一贯如此"；而如果因为存在争议而少收税，国家税务总局很快就会现身予以明确。这说明国家税务总局的底线是企业缴纳的基本医疗保险费可以再作税前扣除，因为以此为底线存在争议时只能使企业多缴税。 医疗保险费支出的核算 各地医疗费用的结算程序不同，结算标准和办法不同，付费方法不同，但归纳起来无外乎两种结算方式，一是采用预付制，二是采用后付制。预付制是指在医疗服务发生之前，医疗保险机构向定点医疗机构或用人单位按一定的标准预先支付费用。采用预付制结算办法的，医疗保险机构根据与定点医疗机构和用人单位签订的职工医疗保险合同或根据地方政府的有关规定，通过“暂付款”科目将所需款项付给医疗保险机构和用人单位，借记“暂付款”科目， 贷记“银行存款——支出户”科目。定期报销时，按照规定的医疗保险费开支范围和标准，审核医疗保险享受人员的医疗费支出数和用人单位医疗保险费报销数额，借记“社会统筹医疗基金支出”、“个人帐户医疗基金支出”、“离休人员医疗基金支出”科目， 贷记“暂付款”科目。后付制是指医疗服务发生以后，根据服务发生的费用或者服务发生的量进行付费的方式。采用后付制结算办法的，先由医疗机构和用人单位垫付，报销时，医疗保险机构按规定的开支范围和标准进行审核，将款项付给定点医疗机构和用人单位，借记“社会统筹医疗基金支出”、“个人帐户医疗基金支出”、“离休人员医疗基金支出”科目， 贷记“银行存款——支出户”科目。 【例1】某社会医疗保险机构对某医疗机构的医疗费支付实行预付制，预付医疗费70000元。作会计分录如下： 借：暂付款——×医院70000 贷：银行存款——支出户70000 【例2】承上例，当月参加保险的职工在医院就医的医疗费中，应由社会统筹医疗基金负担的金额为43000元，应由个人帐户负担的部分为12000元，社会医疗保险机构经审查予以报销，作如下会计分录： 借：社会统筹医疗基金支出——社会统筹医疗费支出43000 个人帐户医疗基金支出——个人帐户医疗费支出12000 贷：暂付款——×医院55000 【例3】某用人单位持参保职工医疗费收据及明细表前来社会医疗保险机构报销医疗费。经社会医疗保险机构审查，应由个人帐户医疗基金支出的部分为50000元，另有职工王立因自负医疗费比例超过规定限额，按照规定报销比例，应由社会统筹医疗基金报销医疗费2400元，以银行存款支付。依据有关凭证，作如下会计分录： 借：社会统筹医疗基金支出——社会统筹医疗费支出2400 个人帐户医疗基金支出——个人帐户医疗费支出50000 贷：银行存款——支出户52400 【例4】某企业离休人员张林报销医疗费8000元，经查，该企业的离休人员医疗基金收支相抵仅余5000元，医疗保险机构按规定分割报销凭证，以现金支付应报的部分，其余部分回企业报销。医疗保险机构作如下会计分录： 借：离休人员医疗基金支出——×企业5000 贷：银行存款——支出户5000 参考文献 ↑ 曹全清.企业基本医疗保险费会计处理及其税前扣除问题分析 相关条目 医疗保险 医疗保险基金
什么是薪酬效价[1] 薪酬效价是指员工对所获得薪酬价值的主观估计。效价是指对某一事物或事件的目标价值的估计，是一种主观的评价。 薪酬效价受到员工的需要、员工工作年限等因素的影响。在不同的工作年限条件下，员工的需要不同，员工薪酬效价也存在着较大的差异。 薪酬效价的解析[1] 当员工刚进入企业时，薪酬效价比较高。一般情况下，员工进入企业的最初目的，就是获得一定的物质报酬，以满足自己和家庭的生活需要，而进入企业之前这一需要是无法满足的。此时，薪酬的稍微增加，就会使员工的满足感获得很大幅度的提升，即此时薪酬的变化对员工的影响较大，员工对薪酬的重视程度较高，薪酬效价比较高。 随着员工在企业中工作年限的增长和薪酬水平的提高，员工的生活需要已经有了一定程度的保证，员工对薪酬的重视程度开始减弱，且由于薪酬激励作用具有边际递减规律，因此，薪酬不再具有与以往相当的价值，薪酬效价开始下降。 随着工龄增长，员工开始进入中年和老年阶段。这时，员工对于家庭的责任更加重大，对于退休后的生活考虑得更多。因此，他们对薪酬就再次重视起来，希望获得更多的薪酬作为生活的保障。同时，随着年龄的增长和阅历的增加，员工也认识到薪酬对自己的价值——除了满足生活的需要，薪酬也体现了自己的地位、能力、价值以及社会对自己的认可。此时，薪酬效价会随着员工对薪酬的重新重视出现回升。 修改后的薪酬效价[1] 1、员工初次进入职场时，虽然对薪酬的期望十分高，但此时薪酬效价并不是最高的；在进入企业一段时间后，由于员工提升生活水平和其它一些需求，对薪酬的需要更加迫切。而此时，员工的薪酬往往并没有提高到可以完全满足员工这些需求的水平，此时员工的薪酬效价将达到最高点。 2、薪酬效价在开始下降阶段斜率比较大，而在上升阶段斜率比较小，或者说，薪酬效价曲线的下降阶段比较陡峭，上升阶段比较平缓。这是因为员工的薪酬一般会随着工作年限的增加而出现较快的增长，这与员工整体索质的提高和学习、接受能力增强有关；而物质薪酬一旦可以满足员工的某些需要，员工的主要需求就会转向较高的层次，员工对薪酬的重视程度就会比较快地下降，薪酬效价也就会比较快地下降；在上升阶段，由于员工已经有了一定的物质积累，薪酬的变化对员工的影响便不再具有很大的弹性，薪酬的价值就不会以较大幅度增长，因此薪酬效价的增长阶段比较平坦。 3、员工初入职场所达到的薪酬效价的最大值是整个曲线的最高点，薪酬效价再次上升阶段的最高点不会超越这一点。这可以认为是，人们在工作了若干年以后，认识到薪酬并不具有刚刚进入职场时所认为的那么高的价值。 4、薪酬效价曲线在由下降转为上升之前，有一段基本水平的阶段。这是因为，在这段时间员工单位时间所得的薪酬达到了最高，并保持基本不变，而且员工在这一阶段对薪酬的需要没有太大的改变。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 朱传伟.浅谈薪酬对员工的激励作用——基于薪酬效价的理论性分析(J).商业经济,第2009年第2期
什么是GROW模型？ GROW的意思是成长，帮助员工成长。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （What? When? Who? Will? What should be done? When by hom and does the will exist to do it?） 代表制定行动计划和评审时间。 GROW模型的具体内容 GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。 第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。 第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。 最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。 GROW模型图
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