物流现代化的概念 物流现代化是一个动态的发展过程。它是以流通体制的优化和多元化、规模化、管理制度化、组织社会化和专业化、劳动手段先进、劳动者高素质为标志，以系统性、动态性、经济性、综合性为特征，包含了物流装备设施技术的现化、物流组织管理方法的现代化等方面的内容。 物流技术的具体内容 物流技术是实现物流的手段、采用的技术装备及现代化管理方式的总称。商业物流技术的具体内容应包括用于物流全过程中各个方面的通用技术和适用于物流不同方面的专用技术两个层次； (一)物流中的通用技术 l、标准化技术，主要解决流通中各类活动的接口问题。包括商品分类编码、信息编码、信息交换技术、包装标准化技术、装备设施的通用性等； 2、质量保证技术，主要解决商品和服务质量保证和责任问题。包括快速技术和设备、TQM技术、赐09000系列标准应用技术等； 3、信息技术，主要解决流通管理中信息收集、传递、分析、整理、决策、反馈等。 (二)物流中的专用技术 1、物流装备设施技术 物流装备设施技术是与物流诸要素活动有关的专业技术的总称。物流装备设施技术，既包括相应的物流设施，如各种机械设备、运输工具，仓库建筑等，还包括物流装备设施中的共性技术和个性技术。 (1)物流装备设施中带共性的技术，有自动化技术、人机工程技术、新材料技术、生物技术、计算机及其应用技术、微电子和软件技术、环保技术等。 (2)物流装备设施中带个性技术，包括运输技术、储存保 管技术、包装技术、装卸技术、搬运技术、堆码技术、养护技术、安全防卫技术、监控技术、保鲜技术、计量技术、检测技术、仓库设计技术、物流信息网络技术、配送技术、储运设施的环境保护技术、农副产品收购技术等。 2、物流中的管理技术 现代化的管理必须采用现代化的科学技术才能实现。物流中的管理技术是指为组成高效率的物流系统而使用的应用技术，以便各物流设备得到最合理的调配和使用。物流管理技术目前集中体现在运用电子计算机、系统工程等先进的科学技术来设计最理想的物流方案上。物流管理技术能够在不改变物流装备设施技术的条件下充分发挥现有设备的能力，获取理想的物流目标和经济效益。物流中的管理技术，包括宏观管理技术和微观管理技术。 (1)物流宏观管理技术，有优化技术、系统工程技术、质量管理、物流状况动态监控管理技术、技术规范和技术政策等。 (2)物流微观管理技术，主要有管理信息系统、办公室自动化技术、质量保证、系统管理技术、资金管理、人事管理等。 实现物流现代化的基本要素 实现物流现代化的基本要素包括：思想要素、基础要素、技术及管理要素和社会协调要素。 1．思想要素。 思想要素，首先是启蒙宣传与教育。物流的概念、含义、内容、作用等不经过一番启蒙宣传和教育活动，多数人是不会了解、不会认识的，不理解物流的重要性，当然就不会引起对物流的重视；没有这种广泛的宣传和教育活动，则不会变成大家的思想和行动；没有充分的宣传和普及教育，人们也不会知道物流究竟能起多大作用，搞好物流有什么价值和意义。行动往往取决于认识，认识则取决于学习和教育，因此，物流的启蒙宣传和教育，应该是实现物流现代化的首要因素和基本条件。 2．基础要素。 物流现代化的基础要素包括：公路、铁路、港口、码头、仓库、物流中心、配送中心等物流基础设施的建设；物流相关法律、法规的制订；物流基础设施的配套和网络构筑。主要是物流的整体布局，全面设计，避免或减少重复建设和人为浪费；托盘、代码、用语、包装的标准化、统一化、规范化；信息功能的充分利用，计算机网络的形成和信息共享，还有人才培养以及经济发展、资金实力等。 基础要素对于物流现代化至关重要，基础不牢，就无法向更高层次发展；基础工作不做在前面，就会越搞越乱，中途很难修正。 3．技术及管理要素。 物流现代化的技术要素范围很广，如物流信息技术中EDI(电子数据交换)、RF(射频技术)、GIS(地理信息系统)、GPS(全球定位系统)、 ITS(智能交通系统)等，信息技术的重要性将会愈发突出。机械化、自动化企业、立体自动化仓库、多功能配送中心、机器人搬运装卸、托盘联营、单元化堆码，自动分拣机械、条码识别、电子扫描、自动化包装作业等物流技术，均是物流现代化所不可缺少的组成部分。在管理要素方面，如物流财务管理、物流成本分析、物流组织机构设置、物流人才使用、供应链物流管理等。 4．社会协调要素。 要完成一项大的物流工程项目，要实现全社会的物流现代化，必须有政府及各相关部门的重视和支撑，没有各部门、各行业以及理论界、教育界等上下一致、协调贯通的共同努力是办不到的。比如，国家综合计划部门、各级政府的计划部门、城市建设部门先要制订一个具有战略意义和长远目标的规划，将物流合理化、现代化做为重要的组成部分来设计、构思。有了科学的规划后，在实施过程中，国家财政应适当给予补贴，税收方面应给予照顾；在用地申请上，建设部门、国土规划和审批部门也应给予优先考虑。这些关键问题，不是企业力所能及的，只能靠国家高度重视，积极促进，否则，物流现代化就是一句空话。此外更重要的是，国家需要在法律、法规方面给物流产业一定的地位，在政策方面予以适当的倾斜。 我国的物流“热”尽管近年来不断的升温，但只能说是刚刚起步。对物流的认识，尤其是对物流重要性的认识，也只限于一部分人，物流的现代化任重道远。起步阶段的基础工作至关重要，没有坚实的基础，就没有大跨度的飞跃。 物流现代化的发展阶段 (一)配置和开发物流硬件阶段 物流硬件的开发和配置，主要是由于流通进步的迟缓。西方资本主义国家自实现工业革命以来，生产取得了巨大的进步。持续不断的生产设备现代化和生产方法的更新，形成了大规模的生产体制。大规模生产的结果是，商品生产的成本大幅度降低，商品价格低廉到能为多数消费者所接受，因而引起大量购买力的形成。这样，商品购销业务量大大增加。在商流方面，出现了百货商店和联合商店，都是商流的技术革新的一种表现。购销业务增加的结果，带来了物流活动量的增加，因此，人们开始认识到物流活动是一种技术体系，并且开始把其它领域已开发出来的技术应用到物流上。在运输方面，以运输大量原油的超级油船为象征的专用运输船，和以铁路、公路、水路为代表的多式联运、集装箱运输，以及最近迅速发展的航空运输；在保管方面的高层自动化仓库；货物装卸搬运方面的自动分类装置；或利用电脑和电传的物流信息系统等先进的物流技术设施的相继出现，正是为了适应大规模生产的要求而采用各种技术革新的结果。 (二)物流系统化管理阶段 物流现代化发展的第一阶段，主要是通过增加投资、配置各种机械、从而提高劳动生产率的狭隘概念。由于经济环境的变化，提出了从更广的范围、更深的意义上来评价物流效率的要求。具体地说，不仅要用硬件技术改善物流，而且要用软件 技术改善物流。因为单纯依靠增加现代化的物流设施的投资，以硬设备为主来提高物流效率和能力，虽然能起到较为明显的效果。但要实现真正效率化的要求，还必须以软件技术来改善物流体系，通过改变物流制度，提高整体效率，对物流实行系统化管理，对物流进行系统化管理的主要内容是： 1、对体制的合理性、效果程度的评价和管理； 2、对物流系统的综合效果的评价和管理； 3、对物流活动的效率、生产率，以及对整体的贡献程度的评价和管理； 4、对国家有关政策执行情况的评价和管理。 在这一阶段，建立物流中心，改变运输机构，实行共同配送等，已成为改善物流体系的主要内容。
什么是联合配送 联合配送是指用一种运输工具并选择合适路线运送不同托运人的货物。 联合配送的优点 一方面它使企业走出了由于市场的疲软、物流费用的增加而使利润达不到预期目的的困境； 另一方面，降低了企业的投资费用，实现专业化经营，即：原先各个企业分别拥有自己的配送工具，能源消耗大，排出的尾气污染环境较为严重，实行联合配送，可以大大减少配送工具的数量，也使运载率提高了。 国外已经重视这种物流方式为生产企业和零售商所提供的衔接功能，并且它确实能为企业实现JIT准时操作管理（Just In Time）， 因为合同物流的明显特征是物流服务的使用者和提供者之间形成了长期与互利的关系。 相关条目 集中配送 共同配送
实时物流战略（3PL）概述 实时物流战略是最新产生的一种物流理念，作为供给链关联节点的第三方物流服务商，无论是外部客户对实时目标的追求，还是第三方物流服务商内部发展的要求，都使得实时物流战略成为第三方物流服务商的必然选择。而第三方物流服务商实施实时物流战略有这五方面的要求，那就是：标准化、信息化、自动化、无缝化和协同化。 实时物流战略是伴随物流经营理念、物流运作实践的发展和技术的进步最新产生的一种物流理念，它强调的是使用最新信息技术与现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的治理与执行的延迟，从而提高企业整个物流系统的反应速度与竞争力，提升物流企业服务水平。 然而在实时物流战略产生之前，已经有很多的物流战略被广泛地运用在企业的物流实践中，实时物流战略与这些物流战略是什么关系呢?是这些物流战略的延伸还是互相矛盾呢?出于减少物流猜测的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划等的需要，很多企业在现实的物流运作中采用延迟战略。而实时物流战略则致力于积极地消除物流业务流程中的治理与执行的延迟。这两种战略是否矛盾呢?而准时制生产战略也强调信息技术与现代物流技术的应用，重视信息在物流各个环节中的传递速度，提高企业整个物流系统反应速度。准时制生产战略看起来和实时物流战略十分相似，但它与实时物流战略的区别何在?从字面上理解，延迟战略和实时物流战略相反，而准时制生产战略和实时物流战略相近，本文就实时物流战略与延迟战略、准时制生产战略进行比较，来说明实时物流战略与其他物流战略的关系。 实施实时物流的战略 一般来说，实施实时物流战略需要从两方面着手：一方面通过对先进信息技术和现代物流技术的应用，使得物流系统达到信息化和自动化的要求；另一方面通过业务流程再造，使物流系统达到无缝化和协同化的要求，而物流标准化又是实时企业运用这两项工具的基础和前提。同样，第三方物流服务商要以标准化为基础，采用先进的信息技术和现代物流技术，达到信息化和自动化；同时以客户为中心建立动态的业务流程去满足不同客户个性化的需要，以达到无缝化和协同化的要求。 一、第三方物流服务商的标准化建设包括以下内容 1、物流治理的标准化。 应该在一个统一的品牌下设置以业务流程为导向的组织机构包括机构名称、岗位编制、职责的标准化，企业标识、着装的统一等； 建立规范的目标治理、成本治理、质量治理、人事治理、财务治理等企业治理制度，在企业内部遵循ISO、IEC、ITU等国际先进标准。 2、物流业务的标准化。 有关第三方物流的专业术语、业务种类、服务内容、计量单位、基础模数等方面的标准化； 物流客户服务合同、物流合作伙伴合作协议、物流单据、标签、治理报告的标准化； 物流业务统计指标、要害绩效衡量指标的标准化； 客户开发、项目组织、客户服务、成本结算等业务流程规范化； 运输、储存、配送等操作流程与作业行为规范化。 3、物流网络的标准化。 物流中心、配送中心设立原则、选址、规模、设施布局、设备配置、标识的标准化； 物流运输车辆、配送车辆选型、尺寸、载质量、车厢、标识的标准化； 物流包装、托盘、运载容器、装卸搬运工具的标准化。 4、物流信息的标准化。 物流信息系统的客户编码、货品编码、物流容器编码、位置编码（地点、储位等）以及订单编码的标准化； 物流信息系统的文件格式、数据接口标准化； EDI、GPS等相关代码的标准化。 二、第三方物流服务商的信息化建设 信息化是第三方物流服务商区别于传统物流的重要标志，也是实施实时物流战略的要害。实时物流战略中的信息化建设要实现以下主要功能： 1、实时采集。 实时物流信息采集是实现实时物流的起点，要做到物流信息的实时采集，一般使用现代自动识别的系列技术。比如通过条码技术自动提取货物上的物流信息，也可以通过电子标签系统、蓝牙技术等实现物流信息的实时采集。 2、移动计算。 物流的作业不是静止的，是处于移动中的，而第三方物流服务商实时采集的物流信息的初步处理有时就必须通过移动计算技术来进行，也可以通过有线/无线传输技术直接进入物流信息的中心处理系统来进行处理。一般的移动计算是通过手持终端设备完成。 3、实时传输。 第三方物流服务商要对实时采集的物流信息或经过初步处理的物流信息进行实时的传输，与客户以及合作伙伴进行信息共享，由物流在线治理提供基础信息。在移动情况下，信息的实时传输一般通过无线通信技术来实现。 4、实时治理。 实时治理是第三方物流服务商有效消除物流治理执行环节延迟的重要手段，也是信息系统与企业其他系统协同的要害。实时治理需要完善和高效的物流系统来实现，它涉及到物流治理的统筹优化、猜测控制、计划排列、协同技术、智能技术等。 5、实时追踪。 实时追踪是第三方物流服务商做到物流系统透明化的重要条件，也是对物流作业全程控制与治理的基础。目前，实时追踪技术主要采用GPS卫星定位技术、电子地图技术、智能交通系统（Intelligent Transportation System, ITS）以及无线通信技术来实现。 三、第三方物流服务商的自动化建设 物流系统的自动化指的是以物流设备的机械化为基础，能够适应信息流、物流、商流的集成和分流，适应物流单机自动化、过程自动化、系统信息化需要的一种系统运作能力。作为承担供给链中的物流服务功能，通过代理物流的业务流程将其客户和相邻层级之间的成员节点相连的第三方服务商，它的自动化建设应该有如下基本目标： 1、根据“实时”的物流理念进行设计、建设，体现了系统的协同功能，具有功能标准化、信息实时化、接口无缝化的实时物流特点，能将运输、储存、包装、流通加工、信息处理等功能要素按照实时的目标进行整合和运作，为客户提供纵向一体化和横向一体化的物流服务。 2、配备先进、完善的实时物流信息系统软件和硬件。第三方物流服务商的自动化建设是和信息化建设紧密相关、不可分为的。现代化的自动物流机械设备假如没有企业信息系统的支持是不可能达到“实时”这个目标的；相反假如只单纯有先进的信息系统，没有基层作业的自动化物流机械设备，同样也是不能实现“实时”的目标。 3、采用最先进的物流机械设备不代表就能达到整个流程的自动化，需根据自身企业的客观情况和客户服务的要求，对物流机械设备进行统一治理、规划和设计，使其使用达到最优化。 四、第三方物流服务商物流接口的无缝化对接 要实现“实时”这个目标，就要实现物流接口的无缝化对接，不仅对整个物流网络中的功能环节要素，流动实体要素，生产要素，还要对机制要素进行内部和外部链接，使物流系统成为一个无缝链接的整体。在实际物流作业中，经常运用到的无缝化对接方法主要有以下两种：实现物流功能环节无缝对接的直接换装；实现运输载体无缝对接的多式联运。 1、各个物流功能环节的无缝对接———直接换装（Cross Docking） “直接换装”指物品在物流环节中，不经过中间仓库或者站点，直接从一个交通工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。在国外，“直接换装”已经被广泛使用，最主要的是使用于先进的配送中心。在配送中心的一侧———进货门，一组工人负责进货，将货物放在托盘上，直接搬运到为分拣环节预备的货架上。第二组工人负责分拣，将分拣后的货物搬运到为运输环节预备的货架上。第三组工人则从配送中心的另外一侧———出货门，将货物直接运输到配送中心外最终的零售商或客户。“直接换装”意味着：货物从进货门运进配送中心后，几乎不做什么存储，很快又从出货门运出。“直接换装”使得物流所关注的焦点从供给链转移到需求链上。例如，零售商或客户实现按照自己的补给需要向配送中心订货，配送中心汇总订货单集中进行订货。从产品的产地到产品的销售地，“直接换装”使得零售商或客户的供给链变得更加通畅。“直接换装”减少了中间环节多余的存货和相关作业，从而降低了直接成本。同时，由于“直接换装”加速了货物的流动，既降低了货物的有形损耗率，也降低了货物的无形损耗率，进而降低了间接成本。“直接换装”实现物流各个功能环节无缝对接的同时，也促进了客户与第三方物流服务商之间实时地通过网络进行信息沟通，提高了物流作业的效率，加速了整个货物的流程。 2、运输载体的无缝对接———多式联运 多式联运（Multimodal Transport）是一种以实现货物整体运输的最优化效益为目标的物流组织形式。它通常以集装箱为运输单元，将不同的运输方式无缝地对接在一起，构成连续的、综合的一体化货物运输。通过一次托运、一次计费、一份单证和一次保险，由各运输区段的物流承运人共同完成货物的全程运输，即将货物的全程运输作为一个完整的单一运输过程来实施。 多式联运将不同的运输方式有机地组合在一起，实现了货物在载体之间的无缝对接，为第三方物流服务商和客户带来了很多的好处，主要表现在以下几个方面： 简化了托运、结算及理赔等相关物流手续，节省了人力、物力和相关物流资源。 缩短了货物运输时间，减少了库存，降低了货损货差事故，提高了物流的服务质量。 提高了物流治理水平，实现了物流资源利用的合理化。 其他好处：对于客户而言，在国际物流中，采用多式联运可以尽快获得相关单证，从而提前了结汇时间，加速了资金的周转；对于第三方物流服务商而言，则拓展和延伸了自己的物流服务功能领域和地理范围。 五、第三方物流服务商的协同化探讨 实时物流战略的协同化要求利用先进的通讯信息技术，以客户为核心，从系统的角度对整个供给链中的功能、资源、信息、网络要素和流动要素等进行统一规划、治理和评价，进行一体化的协同，构成一个电子商务供给链网络，促成供给链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展，从而达到利用整体优势最大可能地降低物流成本、满足客户需要的目的。 1、第三方物流服务商协同化的目的是强化整个供给链中各要素之间的联系，最终实现物流系统的整体最优化。没有经过协同的供给链各要素都以本要素为单位进行最优化，使得各要素之间供给链内部联系外部化，由于效益背反（Trade-Off）原理，各要素独立存在时各自的目标所存在的相互冲突，将会导致更大的物流成本。 2、协同化的内容应保持三个层次：第一层次是与外部企业的协同，具体包括本企业与客户的战略联盟、本企业与合作伙伴的战略联盟等；第二层次是第三方物流服务商内部实时物流系统与其他经营治理系统的协同，像物流系统与营销系统、客户系统、财务系统以及人事系统的协同等；第三层次就是实时物流系统内部各功能环节的协同，如运输要素与储存要素的协同、装卸要素与分拣要素的协同、流通加工要素与包装要素的协同等。 3、无论是哪种层次的协同，信息都起着至关重要的作用，因而在实时物流战略的协同化运作中信息协同是最要害的环节。信息协同要求以客户为核心的供给链中所有的环节实现信息内部处理同步化及信息链接无缝化，通过信息平台的建立和业务流程的再造，内部实现信息集成和同步处理，并与客户之间实现信息的实时传递和共享，从而使第三方物流服务商在极短时间内几乎同步对客户的要求做出反应。 实时物流战略与延迟物流战略的比较 延迟(Postponement)物流战略是一种基于时间 的物流战略。在传统的物流运作中，运输和储存等 物流作业是通过对未来业务量的猜测来进行的。延 迟战略的实施则将产品的最后制造和物流作业延迟 到收到客户订单后再进行。这样，由于猜测所带来 的风险就可以减少或消除。在具体的操作中，有两 种延迟的战略：生产延迟(形态延迟)和物流延迟 (时间延迟)。这两种战略以不同的方法来适应客 户灵活性的要求，减少对市场的猜测，直到收到客户 订单为止。然而，这两种延迟战略却以不同的方式 来减少风险。生产延迟实施的重点集中于产品，先 制造出相当数量的标准产品或基础产品来实现规模 化经济，收到客户的订单后再在发送时间前根据客 户的要求做出修改。物流延迟实施的重点则集中于 时间，集中库存，将不同的产品集中在中心仓库内， 当收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运 到客户手中。 无论是生产延迟还是物流延迟，其基本出发点 都是通过对产品或者时间的延迟，来减少物流猜测 的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划。 实时物流战略的基本出发点则是通过致力于积极消 除物流业务流程中的治理与执行的延迟，从而提高 整个物流系统的反应速度与竞争力。这两种战略是 否矛盾呢?它们是否可以同时实施呢? 1、延迟战略和实时物流战略中的“延迟”的区别 这里仅以配送过程中的物流延迟战略和实时物 流战略的实施为例(见图1)。延迟战略中的“延迟”是将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客户订单后再进行，在传统的配送流程中，企业先对市场和客户的需求做出猜测，然后根据产品就近储存的原则，将不同的产品按照猜测从中心仓库装运到 靠近不同客户的各个分仓库中，等收到客户的订单 后再将产品从分仓库装运到客户手中；实施物流延 迟战略后，则将不同的产品先集中在中心仓库内，当 收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运到 客户手中。 实时物流战略中致力消除的“延迟”是物流业 务流程中的治理与执行的延迟。在传统的配送流程 中，企业收到客户的订单后，先在仓库中对产品进行 分拣，之后对产品进行包装、流通加工等增值服务， 进而再装卸、运输，最后产品装运到客户手中；实施实时物流战略后，由于信息的实时采集、计算、传输、治理和追踪，做到各个运作环节的信息共享，从而实现无缝对接，消除了各个运作环节中的间隙，收到客户的订单，实时录入信息，后面的各个环节同时进行实时运作，产品最后实时转运到客户手中。 从以上的比较中可以看出，在配送过程中，延迟 物流战略中的“延迟”着眼于企业收到客户订单之 前的一段流程，将产品的配送延迟到收到客户的订 单后；而实时物流战略中致力消除的“延迟”则着眼 于企业收到订单之后(从企业收到订单起)的一段 流程，消除的是产品的配送过程中的治理与执行的 延迟。由此可见，延迟战略所进行的“延迟”并不等 同于实时物流战略所致力消除的“延迟”，延迟战略 和实时物流战略并不是相互矛盾的。 2、实时物流战略和延迟战略的配合 延迟战略将产品的最后制造和物流作业延迟到 收到客户订单后再进行，虽然在产品或者时间上进 行了一定的延迟，但是从整个物流系统的角度看 ，在减少物流猜测的风险、满足客户的个性化需要和进 行批草规划的同时，也压缩了整个系统的业务流程， 提高了系统的反应速度；实时物流战略也通过致力 于积极地消除物流业务流程中的治理与执行的延迟，从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力。 从提高整个物流系统的反应速度这个角度看，延迟 战略和实时物流战略是一致的，它们也应该是相互 配合的。 延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延 迟到收到客户订单之后，这样固然可以减少物流预 测的风险，但同时也增加了违约和增加物流成本的 风险。由于收到客户订单之后再进行产品的最后制造和物流运作，时间受到了限制，在更短的时间内达 到客户的要求无疑增加了违约的风险，违约又会带 来客户流失的可能性；同时，为了在更短的时间内达 到客户的要求，企业要进行小批量的生产和物流运 作，这样从整个物流系统的角度看物流成本有可能 会增加。在实施延迟战略的过程中，怎样在减少物 流猜测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的 风险?这就需要实时物流战略的配合。 延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延 迟到收到客户订单之后，在产品制造和物流运作中 实施实时物流战略。实时物流战略通过各个运作环 节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运 作，提高了物流系统的反应速度，降低了违约的风 险，也降低了物流的成本。由此可见，延迟战略的顺 利实施，是以实时物流战略的实施为保障的。它们 的相互配合，使得整个物流系统在减少物流猜测风 险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险。 实时物流战略与准时制生产战略的比较 准时制生产战略(Just—In—Time，JIT)最早是 由日本丰田汽车制造公司以“看扳”治理的名称开 发出来的。与传统物流系统的“推动”系统(Push System)不同的是，准时制生产战略是基于“拉动”系 统(Pull System)的一种物流战略，也就是首先由供 应链最下游的需求拉动产品进入市场，然后由这些 产品的需求决定零部件的需求和生产过程。同时， 传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业 的资产。在准时制生产战略中则认为库存是浪费， 对企业来说是负债。“拉动”的系统使得准时制生 产战略追求是一种“零库存”的战略目标，准时制生 产方式的基本思想是”只在需要的时候，按需要的 量，生产所需的产品”。20世纪80年代中期以后， 准时制生产战略得到广泛地应用，使得企业的经营 治理逐渐向精细化和柔性化的方向发展，在满足客 户的个性化需求和日益挑剔的眼光的同时，消除了 浪费使得库存减少到尽可能低的水平。 准时制生产战略追求的是一个“准时”的目标， 以最终需求为起点，供给链的下游环节准时向其前 一个环节(生产加工过程中后道工序准时向前一道 工序)传输信息要求提取材料(商品)，上游环节(或 者前道工序)准时按所示信息进行补充生产和物流 运作。如前所述，实时物流战略追求的是“实时”的 目标，通过现代信息技术手段使得整个物流流程加 速流动，做到实时响应、实时交流、实时共享、实时处 理、实时反馈等。虽然无论准时物流战略还是实时 物流战略，都使用现代的通讯信息技术，都要求信息 在各环节中准确、迅速地传输，但存在本质的区别， “准时”和“实时”的区别集中表现在它们不同的信 息机制上。 1、准时制生产系统与实时物流系统信息机制的 不同 准时制生产战略追求的是严格拉动的概念，同 样以拉动系统下的实时物流战略与之比较(见图2)。 在准时制生产系统下，以零售商获得客户的订 单作为起点，零售商准时把信息反馈给分销中心，分 销中心把信息传输到企业的销售部门，相关的信息 再反馈到企业的生产部门(信息在企业生产部门内 部从最后一道工序开始逐步向前面的工序传递)， 进而确保生产所需要的各类原材料信息由生产部门 传输到企业的订货部门，最后信息传输到供给商手 中。在准时物流系统时，信息的传输是一个间断的、 逐层的过程，本层环节严格按照上一层环节所传递 的信息来进行生产和物流运作，并把本层环节所需 要材料(商品)的信息传输到下一层环节中去。 在实时物流系统下，同样以零售商获得客户的 订单作为起点，零售商实时把订货的信息传输到供 应链中其他所有的环节中去，无论是分销中心、企业 的销售部门、生产部门(内部的每一道工序)、订货 部门，还是供给商都可以实施获得这一信息。相应 地，其他环节的信息传输都是如此。这样，整个供给 链中任意一个环节都可以实时传输出自己的信息， 并可以实时获得其他任意另外一个环节的信息，从 这个层面看，实时物流系统下的各个环节作为一个 无缝的整体，它们之间的信息传输是一个连续的过 程，信息在各个环节之间的传输已经形成连续的、无 缝的信息流。 从上面的分析我们可以看出，在准时制生产系 统下，信息的传输机制是一个间断的、逐层的机制， 使得信息的反馈和共享也被严格限制在本层环节和 上层环节(或者和下层环节)两个环节之间，由此也 很难谈得上信息的跟踪和治理了。在实时物流系统 下，信息的传输是一个连续的、同步的过程，严格意 义上先后的顺序被打破，能够做到整个供给链信息 的实时共享，每个环节都可以按照自己的需要从其 他不同的环节去实时采集各类信息，并实时进行反 馈和传输，从而从整个供给链的角度看，也可以真正 做到信息的实时治理和实时追踪。 2、准时制生产战略向实时物流战略的发展 从2000年世界电子工业衰退的案例分析可知， 2000年世界电子工业遭受了一场大的衰退，其直接 原因就是电子零部件的严重缺货。在2000年之前， 世界电子工业几乎所有大型的公司都采用了准时制 生产战略。在采用准时制生产战略之前，这些电子 公司一般都备有一个月零部件的存货；采用准时制 生产战略之后，电子公司追求的是“零库存”的目 标，没有哪个公司再愿意持有存货，因而无论是从电 子工业这条产业链还是从某一个电子企业的供给链 来看，都处于一个压缩存货的状态。到了1999年， 电子产品在全球范围内销售量持续增加，零部件缺 货的问题变得日益尖锐起来，例如，手机芯片的订货 期在1998年平均为4个星期，而到了2000年7月 变为4O个星期。零部件的缺货使得电子企业的生 产量迅速下降，销售也随之萎缩，客户的需求得不到 满足。 表面上看，由于电子零部件库存量的不足导致 供给的紧张，从而很多人简单地认为电子企业追求 “零库存”的战略目标直接导致了2000年电子工业 的衰退。但是，电子企业追求“零库存”的战略目标 就是为了消除浪费、降低成本，最终提高客户服务水 平，这个目标只会促进电子企业和整个产业的发展， 怎么会导致整个产业的衰退呢?假如把眼光从准时 制生产战略的“零库存”的目标转移到准时制生产 战略的信息机制上，可以发现准时制生产战略问断 的、逐层的信息机制是造成2000年电子零部件严重 缺货和电子工业衰退的真正深层次原因，具体来说 准时制生产战略的信息机制会产生以下几个问题。 (1)供给链的透明度得不到保障。在准时制生 产系统下信息的传输是一个逐层的过程，无法从真 正意义上使整个供给链形成一条完整的、连续的信 息流，也做不到信息的追踪和治理，因而准时制生产 战略无法提高供给链的透明度，电子工业是整个供 应链中的一个环节，比如电子产品的最后制造厂商 无法把握供给链中其他各个环节的具体信息—— 产 成品的库存、原材料的库存、在途产品、实际的需求 和猜测、生产计划、生产能力、产量和订货情况，从而 造成电子产品的生产计划和电子产品零部件生产计 划的脱节、不一致，导致最终的缺货。 (2)各个环节只对上一层环节负责，最后有可能偏离供给链的整体目标—— 对最终的客户负责。 在准时制生产战略下，各个环节严格按照上一层所 给予的指令和信息进行运作，因而也可能造成各个 环节的运作目标简单化为尽可能满足上一层环节的 需要，假如供给链中每个环节都是如此，无疑最后整 体未必达到最优化，未必能实现供给链的整体目标 — — 尽可能满足最终的客户需要。同样，2000年电 子工业的整个供给链也碰到这样的问题，各个环节 只对上一环节负责，而最终导致客户需求得不到满 足。 (3)在信息传输的过程中有可能由于某环节自 身的利益，信息发生扭曲。由于在准时制生产战略 下，各个环节按照其自身需要向下一层环节传递信 息，而信息流本身又无法监控，导致某环节考虑到自 身的利益，向下一层环节发出扭曲的信息。比如生 产制造过程中某道工序可能考虑其自身安全生产的 需要，向上一层工序要求更多的零部件；电子工业供 应链中的某个环节厂商也可能只考虑自身的需要， 而不考虑下一层环节生产能力的限制和本层环节其 他厂商的需求，要求更多的产品，使信息在传输过程 中发生扭曲。 从以上对2000年电子工业衰退的案例分析中， 可以看出准时制生产战略的3点缺陷：缺乏透明度、 供给链整体目标的偏离和信息的扭曲。这无疑会增 加企业的物流成本，降低运作效率，延缓反应速度， 还会从根本上无法提高客户的满足度，甚至有可能 影响到准时制生产战略的出发点—— 降低库存。存 货有可能只不过由仓库转移到各个运作环节中去 了。 正是由于实时物流战略与准时制生产战略信息 机制的不同，实时物流战略的实时的、同步的、连续 的信息机制可以从根本上克服准时制生产战略固有 的3点缺陷，在做到降低库存的同时，又能通过物流 系统的反应速度，降低物流成本，提高运作效率和客 户的满足程度。随着先进信息技术和现代物流技术 的发展，为实时物流战略的实施提供了技术上的可 能，实时物流战略替代准时制生产战略也成为一种 必然趋势。 实时物流战略和其他物流战略的关系 从以上实时物流战略和其他物流战略的比较中 可以看出，实时物流是顺应新经济变革的当代物流 理念。从前面所探讨的“实时”概念的演变发展可 以看出，实时物流战略与其他现代物流战略最大的 区别在于：实时物流不仅关注物流系统的成本，更关 注整体商务系统的反应速度与价值；不仅是简单地 追求生产、采购、营销系统中物流与执行的协同、一 体化运作，更强调的是与企业商务系统的融合，形成 以供给链中主导企业为核心的商务大系统中的物流 反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流 合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。 然而，这并不代表实时物流战略是一种比其他 现代物流战略更先进的物流战略，并不说明实时物 流战略具有排他性。在具体物流操作中，一个企业 要根据其自身的情况、客户的需要等各种客观条件 对各种物流战略进行综合分析和比较，以决定选择 哪种物流战略，扬长避短。同时，在某些情况下，两 种或者几种不同类型的物流战略也能够融合在一个 企业中，相互配合，相互支持，以达到物流系统的整 体目标。 本条目相关链接 实时物流（Real Time Logistics，RTL） 物流战略（logistics strategy）
美国普洛斯集团简介 普洛斯(ProLogis)是世界领先的物流配送设施和服务的投资开发商，财富1000强及标准普尔500家指数公司之一。公司治理着299亿美金物业资产，在北美、欧洲、亚洲20个国家超过100个市场上开发、拥有和治理的配送设施多达2,523处，约4,100万平米。全球服务客户超过4,700位。普洛斯为工业房地产业带来了全新的视野，在世界上最先建立了全球化物流配送设施网络。这一全球化的物流配送设施网络提高了客户供给链的作业效率。普洛斯已为众多世 界知名企业提供物流设施及工业厂房租赁服务。 客户的产品物流配送，无论是在当地还是在世界其它地区，普洛斯都能够结合其在全球的广泛影响为客户提供有关当地市场的专业知识。由于市场需求的变化以及经济的波动，对于需要扩展物流设施面积，或者重新整合供给链的客户而言，普洛斯提供的高质量的服务极其重要。 我们不仅为客户设计标准的现代化仓库，更与客户紧密合作度身定制个性化仓库。 普洛斯历史 普洛斯创立于1993年，当时称为安全资本实业信托公司（Security Capital Industrial Trust），是一家服务性公司，主要满足客户对本地以及区域性物业与物流配送的需求。当时公司的业务是通过现在称之为“普洛斯运营系统”来实现的，这个网络系统由专业物业治理人士组成，共同为全球各地的客户提供服务。 1998年7月，公司改名为普洛斯信托公司，希望更加准确地反映公司的全球业务增长，并在财富1000强的企业中建立强大的品牌知名度，普洛斯于1999 年3月收购Meridian实业信托公司，又于2004年8月成功兼并Keystone地产信托公司，从而大大增强了公司在北美最大物流市场上的实力，同时也创造了巨大的运营和成本效益。 普洛斯在全球范围业务的不断拓展来自于客户的需求推动。1997年，普洛斯迈出了全球拓展的第一步，在墨西哥的雷诺萨和荷兰的阿姆斯特丹分别开发了物流仓储设施。应国际客户需求，普洛斯于2001年7月开始进军亚洲市场，首先登陆日本，随后于2003年4月进入中国市场。 普洛斯公开发行普通股，并在纽约证券交易所上市，代码为“PLD”。考虑到联邦税的因素，普洛斯作为一家房地产投资信托基金来运作，按季度向股东定期分红。普洛斯目前已在北美、欧洲、亚洲的80多个战略性市场拥有约2406家物流配送设施、分支机构与物业资产，公司发展前景广阔。 普洛斯的业务 普洛斯致力于为全球最具活力的制造商、零售商与第三方物流公司提供完整解决方案。 其中包括UPS、DHL、阿迪达斯、欧莱雅、三星、亚马逊、诺基亚、光明乳业、Schenker、Yum!、TOSHIBA等。普洛斯为全球4700位客户提供专业的物流配送设施服务。 普洛斯拥有全球最大的物流配送设施网络并且率先在中国引进“一站式”服务。 由于普洛斯在行业内开创了以“客户为中心”的推动方式，在中国为客户提供整合的物流配送服务和解决方案，普洛斯得到了客户的广泛认可。作为设施的长期业主，普洛斯为客户提供新奇、灵活的租赁方式，以帮助客户应对诸如周期性变化、竞争性挑战等瞬息变化的环境。 除了租赁仓储设施以外，普洛斯还通过专业的物流仓储设施发展团队开发定制设施及专业规划物流园区。丰富经验不仅为客户设计标准的现代化仓库，更与客户紧密合作度身定制个性化仓库。 普洛斯更致力于推广可持续发展的环保理念并运用到仓储设施设计及建造中。 普洛斯中国 普洛斯于2003年4月正式在中国上海成立了地区总部，开始了在中国的发展。经过四年多的努力，公司在国内19个城市投资并开发了40多个物流园。到2007年6月30日，公司运营的设施达到734,000平方米，另有533,000平方米的在建项目。这些城市包括： 北京、天津、青岛、大连、南京、苏州、无锡、上海、杭州、宁波、嘉兴、广州、深圳、佛山、武汉、长沙、成都、重庆和沈阳。 普洛斯在中国的海港、空港以及加工基地构建了一个完善的配送体系，这体现在： 海港：上海洋山深水港、大连大窑湾港、深圳盐田港、青岛前湾港、广州南沙港 空港：北京首都机场、广州白云机场、南京禄口机场、无锡硕放机场、青岛流亭国际机场 加工基地：苏州工业园、天津经济技术开发区、杭州经济开发区、长沙高新技术产业开发区、重庆经济技术开发区 普洛斯物流园区 普洛斯是一家在全球范围内为客户提供高效、高质的配送仓储设施的开发商。“普洛斯运营系统” 提供的强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个流程，包括策划、构建与设施治理。它建立了全球第一个也是唯一的配送设施网络，在北美、欧洲、亚洲81个市场上拥有、开发并治理物流配送设施超过5000万平方米。普洛斯提供的物流设施已成为全球业内服务之标准。普洛斯致力于为全球最具活力的制造商、零售商与第三方物流公司提供物流设施完整解决方案。普洛斯在中国率先引起物流一站式服务概念，客户只需一个接触点即可在中国设计、建立一个多市场物流配送网络。普洛斯采用三种方式，服务于制造商、销售商和第三方物流公司三类目标客户：标准配送仓储实施开发租赁Multi-tenant Development 配送仓储设施定制 Build To Suit Development 仓储设施收购与回租。 普洛斯物流园区成功之道 闲置率高、入驻率低，是目前困扰多家物流园区的“心病”。昔日红红火火、大兴土木，如今门前冷落，让人不禁反思，问题出在哪儿？本文以国外企业在中国运作的成功案例，带我们走近一个全新理念运作下的物流园区，看一看它的成功之道。 与一些物流园区建成后苦守寂寞相比，位于上海市区西部的普洛斯西北物流园“幸运”得多。正在建设中的普洛斯西北物流园一期工程的三个仓库，一个已被上海惠尔租赁，另外两个也被某国际知名快速消费品生产商预定。 全球化物流网络 普洛斯西北物流园由在业界有“工业物流地产老大”之称的美国普洛斯公司投资兴建。普洛斯是在美国纽约证交所挂牌的上市公司，治理超过120亿美元的资产。目前，普洛斯已与全球4000多家企业建立了良好的合作，其中世界1000强企业中近一半成为其客户，如宝洁、通用汽车、联合利华、惠普和全球四大物流公司等。据了解，作为一家全球化的物流公司，普洛斯在北美、欧洲、亚洲70多个市场上拥有、治理和在开发的仓储设施多达1700处。 普洛斯于2003年携带着“物流地产”这个新概念登陆中国市场，开始了紧锣密鼓的布阵。所谓“物流地产”，就是由普洛斯先选地建成相关物流设施后，再转租给客户，比如制造商、零售商、物流公司等，之后，将有一个资产治理队伍进行物业治理，他们的工作主要是提供物业相关服务。 普洛斯在中国的物流配送网络建设，集中在渤海经济圈、长江三角洲和珠江三角洲等沿海地区。正如其在海外市场的运作一样，普洛斯将在每个枢纽城市开发3至4个物流园区，这些园区靠近机场、海港和高速公路，从而形成一个物流配送网络。现阶段，普洛斯正在上海和苏州地区开发一些物流园区。广州、深圳、天津、北京的园区开发则在计划之中。 如此全球化的网络布局，使得普洛斯得以“一呼百应”，客户借助普洛斯的网络，可以让货物在全球自由流转，而不担心无处“落脚”。普洛斯运营系统的成功之处就在于能够提供强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个流程，包括策划、构建与治理。 标准化物流设施 全球化的网络并不是每个公司都能复制的，非凡是国内很多的物流园区投资建设者还远远不具备普洛斯的规模与实力。普洛斯物流园吸引客户的原因也不仅限于此，能够提供标准化物流设施是其成功因素之二。所谓标准物流，即在市场调研、设计、施工和设施治理的基础上开发出的高质量、通用型物流仓储设施。标准化设施为不同的客户提供便捷、高性价比的物流配送设施。 由于普洛斯所提供的标准化设施可以在很短的周期内能满足客户的需求，吸引了不少跨国公司趋之若骛。 多层次服务客户 物流企业在劝说生产制造企业将物流外包之时，物流园区也在劝说物流企业将其一部分业务外包。此时，物流园区就不单单是出租仓库了，如同物流企业要为客户提供更多增值服务，园区经营者也要为物流企业提供更多的服务。 普洛斯在行业内开创了以“客户为中心”的运作方式，为客户提供整合的物流配送服务和解决方案。不仅如此，作为物流设施的长期业主，普洛斯还为客户提供新奇、灵活的租赁项目，以帮助客户应对诸如周期性变化、竞争性挑战等瞬息变化的环境。 除了预建仓储设施以外，普洛斯还通过公司的物流设施发展团队提供定制的物流设施方案。这一团队的专业人士与客户合作，开发定制物流设施来满足客户的非凡需求。同时，普洛斯也为跨国经营的厂商和分销商提供咨询服务，帮助它们设计或改善客户供给链程序。
什么是最大最小系统 最大-最小系统又称为非强制补充供货系统,是连续系统和定期系统的混合物。最大-最小系统的运行过程可叙述为:每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额,当库存余额小于或等于订货点时就发出订货,订货量等于最高库存水平和库存余额的差。[1] 最大最小系统仍是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个最低库存水平点s，当经过时间间隔t时，如果库存降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出货物。 最大最小系统的原理 工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点s 。当经过时间间隔 t 时，如果库存降到 s 及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑是否发出定货。该系统由检查期T、最高库存水平E和订货点ROL三个变量所完全确定。 最大最小系统和定期系统的比较[1] 和定期系统相比，最大-最小系统由于不一定在每次检查时都订货，故订货次数较少，从而可节省订货费。但若检查期很长时，最大-最小系统和定期系统没有区别。 最大最小系统可能需要相当大的安全库存，若在检查时的库存水平稍高于订货点，则安全库存期需要两个订货间隔期再加上前置时间。可按类似于定期系统的方法确定检查期，订货点由安全库存量加整个前置时间与检查期内的期望需求量组成，安全库存则通过分析在包括前置时间和检查周期的时期内发生的需求量的偏差来确定。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 兰洪杰,施先亮.供应链与企业物流管理.清华大学出版社, 2004.ISBN 7810824384, 9787810824385 相关条目 连续观测库存控制系统 定期观测库存控制系统
美国英格雷姆麦克罗公司简介 英格雷姆麦克罗(Ingram Micro，也叫英迈)成立于1979年，总部位于美国加利福尼亚州圣塔安纳的英格雷姆麦克罗（Ingram Micro），是全球最大的技术产品和供给链服务供给商。它是全球领先的技术销售、营销和物流公司，通过IT渠道，带来并整合创新的服务及解决方案，为经销商及供给商带来更多的价值。 Ingram Micro公司产品有着广泛的市场，公司的额外的附属公司使得公司可以向美国、欧洲拉丁美洲以及亚太地区提供产品和服务。Ingram Micro公司在全世界有70个流通中心，工业生产率以及当日运输的高效保证了顾客能够及时地得到产品。 销售商和加工商要想取得商业上的成功，就要把顾客放在中心，满足顾客的需要，这是全球的经营策略。作为全世界最大的提供技术产品和服务项目的商家之一，Ingram Micro通过全球的沟通渠道来向合作者传递信息。 自成立以来，英迈（英迈国际有限公司）始终站在技术市场的最前端，通过不断的创新，带给市场最新的产品和服务。英迈的价值也被业界的众多机构所认可。展望未来，Ingram Micro仍将努力为合作者以及顾客创造出更新、更经济的流通方式，不仅要在现有的顾客中心技术流通方面取得成功，还要成为这方面的领路人。 Ingram Micro公司服务 Ingram Micro公司通过国际互联网而使得顾客订购商品更加方便快捷，给电子商务花费了巨大的心血使之成为有活力的信息技术及购买工具。公司的目标是通过电子商务减少顾客消耗的成本，提高服务效率。销售商在任何时候都可以通过浏览公司主页www.ingrammicro.com 及时在线订购货物。 Ingram Micro公司在为沟通渠道中的每一个客户的服务都是迅速而有效的，这是公司成功的要害。流通网络的每一个步骤都有消耗，军需后勤物品加工和销售的生产过程、储藏过程、运输过程需要节省资金的方式。运输商品渠道的快捷使得商品的成本得到了降低，从而节省了资金。公司也为销售商提供新的商业机遇。 Ingram Micro公司作为服务提供商的成功之处还在于直接与分散在34个国家的16000家连锁店联系，这些连锁店能够提供优质的服务、产品和支持。公司拥有经验丰富的治理团队，不同类别的商品、市场部门、新技术都有专门的人员负责。顾客能够得到完善的商品及售后服务。 Ingram Micro公司在中国 作为英格雷姆麦克罗的重要分支机构，英迈中国诞生于英格雷姆麦克罗对电子资源公司的收购：1985年，电子资源公司(ERL)在新加坡成立；1987-1992年，公司业务扩展至泰国和马来西亚；1994-1997年，公司业务扩展至澳大利亚，新西兰，中国，香港，印度和越南；1997年，英格雷姆麦克罗收购电子资源；1999年6月21日，更名为英迈国际（中国）有限公司，在北京和上海设立代表处。目前，英迈中国已经在全国21个重点城市设立了分支机构，现拥有418名员工；全面治理40多个国际知名品牌的逾10,000种产品；和6,000余家合作伙伴有业务往来；在北京，上海，广州和成都拥有4个中心分拨中心在沈阳、西安、南京、杭州和武汉共5个城市设有二级库房。
战略中心说 物流战略中心说是当前非常盛行的说法，学术界和企业界逐渐意识到物流更具有战略性。这一学说把物流提到了一个相当重要的地位，认为物流会影响到企业总体的生存与发展，应该站在战略的高度看待物流对企业长期发展所带来的深远影响。将物流与企业的生存和发展直接联系起来的观点，对促进物流的发展具有重要意义。 郝聚民博士在其研究中构筑第三方物流公司的发展战略簇(2002)。马士华从供给链治理的角度，提出物流治理战略全局化的观念 (2001)。还有学者从供给链的角度提出了“即时物流战略”、“一体化物流战略”、“网络化物流战略”和“物流战略联盟”等。物流规划是物流发展(战略)理论的重要组成部分,此外战略投资、战略技术开发也是近几年企业发展现代物流的重要内容。
供给链集成概述 企业对集成的需求 在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，一个企业成功的要害很大程度上依靠于其是否能快速地应对商业环境的变化，并为其所服务的市场创造价值。为此，企业就需要和供给商、客户甚至竞争对手建立密切的商业伙伴关系。企业应该把自己看作是整个供给链中的一员，和其他成员一道共享信息，协同计划和处理业务流程，以一种全新的商业运作模式一起为最终的客户提供快速灵活、高效的支持和服务。要实现这一切，建立集成的跨企业的支持系统无疑是至关重要的一步。 同时，从企业使用信息技术的历史和现状来看，集成也是企业发展的必然要求。自世界上第一台计算机面世以来，信息技术发生了飞速的发展，同时企业对信息技术的应用也经历了不同阶段。这就不可避免的形成了企业内部多个不同类型的信息系统并存的现实，即所谓的“信息孤岛”。二十世纪九十年代以来，随着应用信息系统市场的日益成熟，企业更倾向于以购买现成的应用系统的方式来替代以前的自主开发的模式，而由于缺乏统一的规划，这些系统往往也是自成一体，很难与其他系统进行信息交换和集成。而当前国际市场上的收购和合并风潮更使得IT部门面对集团内部众多不同技术、不同结构、不同应用的信息系统而难以应付，想象一个以Oracle和Solaris技术为主的企业收购了一个以SQL2000和Windows2000技术为支撑的企业，系统之间的信息如何交换和共享。 系统之间缺乏集成最直接的后果就是成倍的增加工作量，往往需要从一个系统打印出报表，再手工输入到另一个系统中。在此过程中又不可避免的产生错误，影响了数据的准确性。更严重的后果是降低了企业的运营效率，使得企业失去了在纷繁多变的市场上竞争的基础。 集成的范围 由于企业内部存在着不同类型的独立的信息系统，使得企业内部需要集成。同时由于企业是供给链中的一员，为了更好的应对商业环境的变化，在激烈的市场竞争中取得主动，企业更需要和商业伙伴的系统集成，以共同对最终客户提供更好的服务。 企业内部的集成。ERP系统很好的实现企业内部信息和业务流程的集成，它将企业的财务、制造、分销等功能模块有机的结合在一起，共享企业的基础信息，从而提高企业的运行效率，达到缩短计划周期，降低库存成本，加快客户反应速度的目的。但ERP并不能实现企业内部所有信息的集成，它还需要与其他信息系统集成以实现更高程度的信息共享。如ERP与CAD/CAM/CAPP的集成、ERP与质量治理系统的集成、ERP与现场作业及工艺流程治理系统的集成、ERP与OA的集成等等。 供给链的集成。把集成的范围扩展到企业的外部，将企业内部的信息系统和供给链中商业伙伴的信息系统集成起来，就形成了集成的供给链。供给链中的每个成员都能够依据基于整个供给链的正确信息来协同各自的商业运作。从而实现包括客户服务和支持、计划和猜测、产品开发、生产制造、采购、人力资源等在内的全面的企业集成。这种集成最初体现在EDI的应用上，它是一种一对一的信息交换和共享，成本高、灵活性低。随着Internet的迅猛发展，出现了电子商务系统，它更多地表现为一种B2C模式的信息共享，主要应用在商业零售渠道，它将企业后端支持系统如ERP与前端的客户服务系统联系在一起，是一种一对多或多对多的系统。而随着SCM、CRM、EAI的发展和成熟，通过SCM/CRM/EAI将整个供给链在Internet/Extranet的基础上集成在一起，形成所谓的B2B甚至“协同商务”的新的商业模式已经受到越来越多的关注，大家逐渐熟悉到供给链的集成所带来的不可估量的效益。图1是一个典型的集成的供给链模型。 图1集成的供给链 供给链集成的级别 从供给链集成的深度和广度来看，集成可分成四个级别：信息集成、同步计划，协同的工作流、全面的供给链继续。下表(表1)是这四个集成级别的简单比较。 集成级别目的效益 信息集成信息共享和透明，供给链成员能直接实时的获取数据。快速反应。问题的及时发现。减少信息的“牛鞭效应”。 同步计划同步进行供给链的猜测和计划。降低成本。优化能力使用。提高服务水平。 协同工作流协同的生产计划、制造、采购、定单处理，协同的产品工程设计和改造。更快速的市场反应和服务水平。高效准确、自动化的商业流程。 全面的供给链集成建立虚拟的企业组织，以实现全新的商业模式。更快速高效地应对商业环境的变化，创造更多的市场机会。 表1供给链集成的级别 信息集成。对整个供给链集成而言，信息集成无疑是基础。供给链中所有的伙伴都有能力及时准确的获得共享信息是提高供给链性能的要害。供给链的启动应该由最终的用户需求所驱动。在一个没有很好的信息集成的供给链环境中，最终用户的需求在供给链的传递过程中往往会被扭曲放大。因为在这样的环境中，企业不能基于整个供给链的信息，而只能依据企业内部的信息来制定各自的猜测、计划和需求，并且将这种不准确的信息传递给上游，如此级级放大，如下图(图2) 所示。 图2信息的牛鞭效应 要解决这种扭曲放大的信息传递，必须要实现供给链的信息集成。信息集成没有统一的模式，要根据供给链的实际情况选择最适合的方式。由于 Internet的迅猛发展，基于Internet的信息集成得到了广泛的应用。例如，基于Internet的InformationHUB模式， InformationHUB是一个供给链信息的集散地，供给链中的合作伙伴的信息系统都与之相连，它不负责数据的存储，其职责是在正确的时间内将正确的信息送往需要的目的地。就如同实际的运输系统中集散码头的作用一样。如下图(图3)所示。 图3 InformationHUB 同步计划。在具有了信息集成的供给链平台上，同步计划是决定每个合作伙伴应该做什么，什么时候完成，完成多少等一系列问题。由于这种计划是每个合作伙伴根据整个供给链的共享信息而制定的，因此它是准确有效的，是完全被最终用户需求所驱动的。 APS是一种典型的供给链计划系统。APS采用与MRP批计划完全不同的方式，它对最终用户的定单逐个进行计划，并将该计划在整个供给链中传递，直到供给链的每个参与者都针对性的作了相应的计划。这样，最终用户的所有需求在整个供给链中的执行情况具有透明的可追溯性，并且避免了批量计划所产生的大量的WIP。由于APS是基于计算机内存实现的，因此又具有快速的特点。并且APS在计划的过程中会同时考虑物料和能力的情况，因此是一种更准确可行的计划方式。 Internet在同步计划的实施中扮演了重要的角色。例如，有关的工商业国际协会正在制定和完善的CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)架构，买方和卖方利用Internet共享猜测、计划、需求，及时跟踪变化最终达到协调一致的供给链计划。 利用信息集成，还可以实现同步的产品设计和试制。在汽车行业，这一点尤为明显：汽车制造商、OEM、零部件供给商、毛坯件供给商通过建立和共享一致的产品信息数据，如CAD库、CAPP、ERP和PDM，设计工程师、工艺工程师和制造工程师共同协作以加快新产品的开发和试制。 协同工作流。同步计划解决了供给链应该做什么的问题，而协同工作流则是要解决怎么做的问题。协同工作流可以包括采购、定单执行、工程更改、设计优化等业务。其结果是形成灵活、高效、可靠、低成本运作的供给链。协同工作流典型的应用一般在采购和销售领域。 例如，Covisint为汽车行业提供了一个在线采购和销售的业务平台。Covisint是一个技术服务公司，它基于Internet的B2B 应用和通讯服务给全球的汽车用户提供了统一的接口，使他们按照统一的业务流程方式连接到各自的供给商和客户。目前，几乎全球各大汽车制造商都利用 Conisint提供的服务建立了Internet门户入口(Portal)以连接各自的配件制造商。如，GM,DaimlerChrysler, Ford,Benz等等。通过这种方式，汽车制造商和零部件供给商之间可以在线地处理采购、定单确认、发货通知单(ASN)、退货，并且能在线检查库存可用量，在线安排付款等等。 目前，很多ERP的供给商在其各自的系统中也集成了工作流的应用，但应该说，这只是一种企业内部的工作流，而不是在供给链层次的跨企业 (interenterprise)的工作流。ERP系统可以根据用户对工作流(一般以电子邮件的形式)的反应情况而执行相应的动作。但当工作流流出企业内部时(如系统发给供给商的电子邮件)，系统则不能根据企业外部的反应而自动执行相应的处理。 全面的供给链集成。 良好集成的供给链环境实际上为供给链中的参与者提供了一个全新的商业运作模式，使得公司能用全新的更有效方式追求企业的目标。 第一，可以更有效地利用资源。以库存治理为例，在未实现供给链集成的情况下，一个企业里的呆滞或过期库存纯粹是一种资源的浪费，即使它在其他企业内可能是有用的，因为我们很难获取其他企业的计划和需求。而在一个良好集成的供给链环境中，由于信息的高度共享，物料的信息是被放在整个供给链中而被所有的参与者访问的。因此，单个企业内部的不可用资源在整个供给链中则可能是可利用资源。该资源会被同步计划自动的利用。同理，企业的空余能力、未按期完成定单都有可能在整个供给链环境中被协同利用和处理。 第二，实现供给链结构的优化。在高度协调集成的供给链环境中，信息流可以和实际的物流分开以实现更灵活的业务处理。如Cisco,DELL的定单处理模式，利用基于Internet的信息系统将公司和客户、供给链伙伴连接到一起，在线处理定单和采购业务，而实际的物流可能非常简单：55%的Cisco销售是直接从供给链中的外协单位发送给客户的，不需要在Cisco的配送中心做停留。其结果是低成本、快速、准确的定单处理和客户服务。 第三，实现大量定制。通过集成的信息系统平台，很多公司可以让客户直接通过Internet定制自己所喜欢的产品。这种趋势已经从最初在线零售商发展到很多大型的生产制造企业，如DELL，福特和通用汽车公司等。用户的定制需求在一个高度集成的供给链环境中被所有的参与者协同地完成。可以想象，假如没有有效集成的供给链，这种定制是很难实现的。 全面的供给链集成就好象一个大型的虚拟企业组织，组织里的的每个成员共享信息、同步计划、使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场，为最终用户提供高效快捷、灵活的支持和服务，从而在竞争中获得优势。 供给链集成所面临的问题和挑战 虽然供给链的集成带来了巨大的效益，但由于每个企业的治理具有各自的特点，企业使用信息系统也是多种多样的，这就给供给链的集成造成了极大的困难。主要表现在难以形成统一的集成标准、跨企业的安全治理、难以和企业内部的信息系统集成等。 统一的标准。由于治理和技术的复杂性，没有一种或几种技术或标准能解决所有的集成需求。从早期的EDI到基于Internet的电子商务，从基于组件结构的应用解决方案(如，CORBA，COM+，DCOM)到Webservices的解决方案(如，J2EE，Microsoft.Net,IBMWebservices等)，技术总是为了适应企业的应用而不断更新发展，而同时新的技术又给企业提供了新的商业机会和商业模式。每一种技术都在应用领域占有一席之地，如何在这些不同标准和技术的产物之间建立连接和共享以至协同工作是一个非常大课题。 安全性。跨企业的供给链范围的集成显然要比企业内部集成困难的多。除了信息系统和格式不同外，安全也是需要仔细考虑的问题。这既有一般的数据本身的安全(如防止企业的机密数据泄露，防止非法入侵公司内部系统等)，也包括由于供给链结构不够健壮而造成的系统崩溃。企业的IT人员很难对跨企业的信息系统进行控制，当供给链中的合作伙伴的系统发生了改变，如升级、更新、或者发生错误而停止运行时，将可能导致整个供给链系统的运行失败。 难以和企业内部的信息系统集成。供给链系统假如不能和企业内部的信息系统尤其是ERP集成，是很难作到真正的信息共享的，更谈不上进一步的计划和协作了，因为ERP是真正的企业信息的集中地。虽然很多企业在实施完ERP后，为了进一步改善与供给商和客户的关系，又实施了SCM和CRM，但从其实质来说，这些系统都处在企业的内部可控范围内(见图1)。 以采购业务为例，ERP系统所产生的采购订单一般是通过FAX或电子邮件，或EDI传递给供给商的。为了实现采购业务在供给链中的自动执行，一些技术服务公司开发了相应的行业集成处理平台，如Covisint为汽车行业开发的基于Internet的在线采购和销售的信息平台。用户可以利用 Covisint提供的服务建立各自的门户入口(Portal)用以连接业务伙伴，包括供给商和客户。但在Portal和内部ERP之间仍没有相应的有效接口，很多情况下，还是需要人工将ERP的采购订单输入到Portal中。如下图(图4)所示。 图4采购执行业务和ERP的集成 结论 以信息共享为基础通过同步协调一致的计划和业务处理流程实现高效低成本的供给链系统无疑会给企业带来巨大的效益，能更好的对最终用户提供服务和支持，更快捷的把握新的市场机会，从而在激烈的竞争取得优势。可以说集成(包括企业内部，尤其是企业外部)是企业发展的必然要求。但是，因为每个企业治理都有自己独特的个性，更由于企业对信息技术的使用千差万别，既有信息技术不同发展阶段的产物，又有同不同技术和标准所形成的系统，因此供给链的集成面临着诸多的困难和挑战。虽然一些公司或机构提出了一些用于连接或集成异构系统的技术标准和架构，但目前还缺乏实际的应用和支持，并且这些标准和技术之间的集成又会产生新的问题。但一些以Internet为基础的针对特定行业的一定业务范围的解决方案却已经得到了广泛应用，并取得了很好的效果。因此，供给链的参与者可以以Internet为依托，从信息共享到同步计划，从局部业务处理到协同商务，逐步实现供给链的全面集成。 供给链
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