价值流管理概述 价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。为此瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、传输和成本的指标(SQDC)。每周，各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标，作为公司决策的参考。价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是根据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所决定的。 价值流管理的特点[1] 目前，越来越多的企业认识到了实现精益化生产的重要意义，并开始实施以丰田生产方式为代表的精益生产，以提高企业效益。精益生产就是以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为中心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式 它的精髓就是在生产的各个环节中不断地消灭浪费，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以下三个方面：连续流动性、价值流图分析、标准化作业。 一、连续流动性 连续流动性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架．一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候。这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。因此，在价值流管理中，首先应保证生产作业的连续流动性。 二、价值流图分析 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态变成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 三、标准化作业 为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以～定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进．必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置。提高运营管理水平的目的。 价值流管理具体步骤 第一，识别主要的价值流，包括需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。 第二，列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司陆续识别了企业层面、分部／场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和分部／场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。 第三，改造组织结构。按价值流组织员工，形成25～125人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理。这样大部分员工将被分配到价值流团队中，只有一小部分人员(如跨价值流的职能经理)形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。例如，一个卓越的材料领导人可负责多个订单处理价值流。 第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本(CoS)，使其独立于销售和行政管理费用，从而明确区分人工成本和经营管理费用。 第五，取消成本差异分析报告。因为这部分信息对改进经营没有任何作用。但公司要求具体操作人员对自己的工作按小时或天报告变动情况，以便对生产流程进行跟踪改进。 第六，把材料成本从其他存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增加存货采购的透明度，并由实现价值流的员工每周进行报告。 价值流管理的收益 第一，由于价值流管理去除了一些功能性竖井(functional silos)，使团队能更好地沟通和合作，很多流程循环得以改善。 第二，通过价值流管理，瓦特隆公司的存货减少了3O％。公司将宏观层面的存货周转指标转化为现场库存天数(DoI)和价值流，然后将DOI指标摊派给每个价值流中的原材料采购员。由于采购员必须每周汇报存货采购量和库存量，可促使他们更为关注库存管理。而且DoI业绩指标很容易识别，每个采购员对减少库存的贡献显而易见，采购员为提高自己的业绩就会减少单次采购量。 第三，通过价值流管理，企业改善了决策制定过程。通过价值流管理，人们认识到企业定义的一些变动成本并不一定随着生产量增加而增加。例如，通常企业会把直接人工成本看作变动成本，但如果工人的生产能力没有被完全利用或者可通过培训改进，那么总直接人工成本可能不一定随着工厂额外生产量而增加，公司就会根据这一判断承接以前可能放弃的任务。 价值流管理面临的挑战 第一，传统的职能开支报告不再存在(即人力资源部门的支出)，取而代之的是通过价值流来分析开支，少数处于综合支持团队的优秀职能员工组成一个综合领导部门。这种做法最初会遇到一些抵制，但在一段时间后，综合支持团队会认识到其实他们通常没有许多现场开支。这一做法极大地减少了总账的数目，并且使得预测和预算更为简单。 第二，不再使用完全标准成本。根据详细材料采购账单，公司保留标准材料成本，每月末，用平均每天加工成本乘以估计的月库存天数的总金额来估计存货价值。这样，不但简化了计算过程，而且更易于理解。
什么是供给链合作关系 供给链合作关系一般是指：在供给链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供给链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供给链产品的库存总量、降低成本和提高整个供给链的运作绩效。 随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供给链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供给商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计等等。 供给链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供给链治理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供给链的合作伙伴关系中获得更大效益。 建立供给链合作伙伴关系的动力 1、核心竞争力 建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、治理、文化的综合优势在市场上的反映。 一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种非凡的利益。 2、不断变化的顾客期望 企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望 个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务 3、外包战略。外包的好处 成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势 建立供给链合作伙伴关系的意义 1、减小不确定因素，降低库存 所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 2、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。 3、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供给链治理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 4、用户满足度增加 产品设计；产品制造过程；售后服务。 制造商帮助供给商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满足度。 供给链合作关系的形成 在一个企业能从实施供给链战略合作关系获益之前，首先必须熟悉到这是一个复杂的过程，供给链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供给商，以确保真正实现供给链合作关系的利益。 1、传统关系。以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制 2、物流关系。以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供给链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供给商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。 3、合作伙伴关系。企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供给链治理。 4、网络资源关系。以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供给链节点企业间的高度集成，供给链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。 供给链战略合作关系建立步骤 建立供给链合作关系的步骤可以分为以下几个方面。 1、建立供给链战略合作关系的需求分析 2、确定标准，选择供给商，选择合作伙伴 3、正式建立合作关系 4、实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供给商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供给商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都熟悉到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。 建立供给链合作关系的制约因素 1、高层态度。良好的供给链关系首先必须得到最高治理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 2、企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。 3、合作伙伴能力和兼容性。总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、治理的兼容性等 4、信任。在供给链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要 供给链企业间合作的理论基础 1、合作协商与委托——代理机制（供给链形成的基础） 在加盟某个供给链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。 2、发挥群体协商机制的作用 企业联盟中信任问题（Confidence）：“面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) ：面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 交易成本问题：面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。 3、委托——代理关系中的问题 悖逆选择（对委托人而言) 保险市场的例子 旧车市场的例子 SPENCE模型，工人生产率的问题 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。 4、委托——代理理论 现代企业理论主要关心的三个问题 为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？ 什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship, 定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？ 委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？ 现代企业理论的两个主要分支 交易成本理论：重点是研究企业与市场的关系。 代理理论：侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代理理论。 委托——代理理论 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。 选择合适的供给链合作伙伴 1、选择供给链合作伙伴的原则 基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 2、供给链合作伙伴选择的方法 直观判定法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法 3、供给链合作伙伴选择的步骤 合作伙伴的粗筛选:从企业战略的角度来检验是否需要建立供给商合作关系，以及建立哪个层次的供给商合作关系。 合作伙伴的细筛选:确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 合作伙伴的精炼和确认:正式建立合作伙伴关系 合作伙伴的跟踪评价:维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 4、供给链合作伙伴的评价与选择 需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供给链合作伙伴 实施供给链合作关系 5、建立供给链合作伙伴关系注重的问题 相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 供给链合作关系的六大发展趋势 Internet和电子商务将使供给商与客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供给商与客户的关系。 全球供给链系统合作关系的六大发展趋势将影响制造商和他们顾客之间在全球范围内做交易的方式： 1、Internet把合作关系推动到了一个新的水平，而所有这些在一年前任何人所不可能猜测到 在新型的B2B商业时代，新一代提供商已经能在爆炸性的数据扩张条件下治理交易进行的情况，成千上万的商家为提供贸易的宿主权而进行激烈的竞争，这个竞争推动了信息化的进程。还有一些公司在客户端配备复杂的软件来完成企业内部和外部之间处理过程的革命化化变革。去年是应用程序提供商（ASP）大行其道的开始，也就是各个客户不必要去购买商业软件而从ASP服务商处租用，解决了自己装软件并进行维护的复杂安装和无穷的升级烦恼。这种烦恼对于企业资源计划系统（ERP）的购买者来说更是切肤之痛，所以ASP大有作为。 2、外包成为了一个成熟的概念 产品提供商已经不再是顾客首先想到的解决问题求助者。经常是由于供给商满足不了顾客的实际需要导致客户关系的失败。这些失败对于所有参与其中的人员都是一个教训，它使得供给商不要承诺其提供不了的服务，客户也要采取更多实际一些的期望。外包的概念于是深入人心。 3、真正的合作关系逐渐地在形成 在很多的情况下，公司愿意将一小部分供给链系统外包出去，作为对供给商能力的一个测验。而公司以后会继续把其它更多的部分交出去，让更加专业的公司去做，同时双方保持一种良好的交流合作关系，公司不会停止对全部处理过程的控制权利。 4、没有保障的合作 合作关系已经到来，但也可以说可能很快又要结束或者溜开，有时是因为一些超越双方所能控制的原因，说到根本还是利益的所在。这样的结合有可能从开始就是一个不般配的。合并和收购可以改变公司长期的交易，成功的公司经常持续不断地再次评价其制造商，一个性能上的故障将很快结束一个合作关系。 5、尽管已经取得了一定的进步，寻找真正的全球供给商的活动还在继续 仅仅还在一年以前，公司还在经常抱怨参加产品开发的第三方的无故缺席，落得只有自己一个公司来治理供给链的结果。当然，许多缺乏内部处理流程的公司转而寻求全球范围内的资源、制造和销售。由于有了Internet这个神奇的驱动，合作双方都在快速地向全球规模的合作前进。一些公司已经宣称找到了理想的合作伙伴，但实际上很少的公司真正达到了所有的要求。 6、高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分 有这样一个事实，很少公司真正按照承诺实现所应该实现的，但不要太看重这一点。从整体上来说，目前所有的努力都集中在满足前端销售的服务，并提供响应的同等可靠的售后支持服务，这是向高质量客户服务进展的一个必要的过程。 现阶段我国企业合作模式中存在的问题 脱胎于计划经济的我国工业企业，从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长一段时期内，企业机制和治理思想都滞后于市场经济发展的要求。 1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与供给商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供给链为数不多。 2、许多国有企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3、由于国有企业非凡的委托-代理模式，委托代理的激励成本（Incentive Cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败德行为相当严重。 4、国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。 5、企业合作关系中短期行为也普遍存在。由于委托代理人问题的非凡性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。 6、由于计划经济体制下的棘轮效应（Ratchet Effect）的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。 7、基于Internet/Intranet的供给链模式是供给链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。与此同时，在利用Internet/Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系不健全，信用体系不完善。1998年，发生了海南某公司和香港某公司进行在线电子商务时我国首例电子商务诈骗案，充分说明我国企业在进行全球供给链活动中进行合作对策与委托实现机制研究的重要性。 由于这些问题的存在，使得供给链治理思想在我国企业中应用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又迫切需要改变现有的企业运行机制和治理模式。因此，完善供给链治理思想运作方法，解决我国企业在实施供给链治理过程中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理实现机制问题是关系到供给链治理模式能否在我国得到很好实施的要害。
什么是协同化物流战略 协同化物流战略是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜物流运行结构的战略。 协同化物流战略的产生 在如今流通形式多样化的情况下，各经济主体都在构筑自己富有效率的物流体系，因而反映到流通渠道中必然会积极推动有利于自身的物流活动和流通形式，这无疑会产生经济主体间的利益冲突。 除此之外，不同规模的企业也会因为单个企业物流管理的封闭性产生非经济性。随着消费者消费个性化、多样化的发展，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的趋势，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送，而且这种趋势会越来越强烈。 在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一方面由于自身规模较小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；另一方面，由于经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和Know－how，因此，难以适应如今多频度少量配送的要求。即使有些企业具有这些能力，限于经济上的考虑，也要等到商品配送总和能达到企业配送规模经济要求才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨。 面对上述问题，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业间对立或企业规模与实需对应矛盾的协同化物流应运而生。 协同化物流战略的类型[1] 协同化物流战略又分为横向协同物流战略、纵向协同物流战略和第三方物流协同战略等类型。 1、横向协同物流战略是指相同或不同产业的企业间通过物流或配送中心，集中统一进行物流管理和运营的战略形式。不同产业企业间的横向协同既能保证物流集中处理的规模经济，又能克服同产业协同易于泄露企业秘密的缺点，处理的商品范围也较广，因此相对发展较快。 2、纵向协同物流战略是指位于流通渠道不同阶段上的企业相互协调而形成合作性、共同化的物流管理系统，主要有批发商与生产商之间的物流协作和零售商与批发商之间的物流协作等形式。 3、第三方物流协同战略是指第三方物流企业依托下游的零售商业企业或上游的生产企业，成为零售店铺的配送、加工中心或生产企业的物流代理。 参考文献 ↑ 孙明贵.《物流管理学》[M].北京大学出版社,2002-10-1
什么是流通型配送中心 流通型配送中心是一种只以暂存或随进随出方式运作的配送中心。该类型配送中心包括通过型或转运型配送中心，基本上没有长期储存的功能，仅以暂存或随进随出的方式进行配货和送货的配送中心。 流通型配送中心通常用来向客户提供库存补充。基本上没有长期储存功能，仅以暂存或随进随出方式进行配货、送货的配送中心。 流通型配送中心的典型方式[1] 这种配送中心的典型方式是，大量货物整进并按一定批量零出，采用大型分货机，进货时直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直接分送到配送汽车上，货物在配送中心里仅做少许停滞。如日本的阪神配送中心，中心内只有暂存，大量储存则依靠一个大型补给仓库。 因此，流通型配送中心应充分考虑市场因素，在地理上定位于接近主要的客户地点，可获得从制造点到物流中心货物集中运输的最大距离，而向客户的第二程零货运输则相对较短，从而方便以最低成本的方法迅速补充库存，其规模大小应取决于被要求的送货速度、平均订货的多少以及单位用地成本。 相关条目 销售型配送中心 储存型配送中心 供应型配送中心 加工型配送中心 参考文献 ↑ 现代物流中心规划建设的探索与研究.作者：赵蕾
精细运输提出的背景 随着运输从承运人市场转向委托人市场以后，越来越多的承运人感到生存与发展的困难，随着选择性的增加，委托人对运输的要求似乎变得越来越苛刻。与此同时，在信息技术发展的推波助澜之下，出现了交通运输的增长难以与经济增长保持同步，也就是运输的边际增长反而在下降。 可以认为，承运人面临的困境是委托人为了摆脱自己的困境的需要，是他们转向从第三利润源泉中获得降低成本空间的需要。为此，委托人对运输的要求自然会不断地提高，使降低运输开支的需求变得愈来愈强烈，这迫使运输企业不得不对运输过程的各种安排考虑的更为精细，对运输成本开支计算的更精确。长期以来的以大宗货物运输为主的那种粗放型运输方式正在逐步被精细化运输所替代。 精细运输取之于制造业在80年代中期提出的“精细生产”（lean production，又叫精良生产、精益生产）的概念。运输业受制造业的影响，必然会使委托人始向承运人提出在运输环节中实施“精细”运作的要求。 事实上精细化不仅仅在于对货物运输提出的要求，在旅客运输中也同样如此。旅客已越来越不能忍受烦琐的运输安排，越来越计较出行的成本，非凡是在信息技术的冲击下，已经有相当大的一部分出行被现代信息手段所替代，这使得对运输的精细化要求更为突显。 精细运输的概念与特点 那么，什么是“精细运输”呢？我们可以给出以下的定义： 精细运输（lean transportation）是指在委托人为其货物的位移或者为其出行所需投入大为减少的情况下，承运人为提供更具有选择性和更高质量的运输服务而又必须降低成本所进行的对运输过程的精心设计、安排与实施的运输方式。 根据这一定义，精细运输具有以下的特点： 1、强调以委托人为中心的运输 以委托人为主导，就是要了解他们真正的需求，了解他们生产什么，何时生产，它的产品用户在哪里，它的物料与产品的供给链是如何构成的。承运人应该与委托人（非凡是重要的委托人）保持长期稳定的全面合作关系，以形成一种所谓的“命运共同体”结构。在这种模式下，承运人将参与到委托人的业务之中，而委托人则可享受承运人的运输治理信息。 2、信息主导下的运输 精细运输以信息技术为支撑，离开了现代信息技术，就无法做到精细运输。精细运输的提出只能在信息技术和网络技术相当发达的今天才有意义。精细运输实施的前提是对所处的环境有较充分的理解，委托人与承运人之间的“命运共同体”的维系是靠联系彼此的信息网络，信息技术的发展已经使社会组织的边界变得越来越模糊，你中有我，我中有你，这样才能真正做到对运输的精细安排。 3、服务多样化的运输 精细运输要求所提供的运输服务应该是多样化的，因此，我们可以认为精细运输方式的核心是提供具有高度灵活性的运输服务。运输的多样化可分为纵向多样化和横向多样化。纵向多样化是指向委托人提供运输的延伸服务，即沿着供给链提供全方位的服务，也就是我们现在热衷于的综合物流服务。横向多样化则指在承运人原已从事的运输领域拓展服务，以满足委托人个性化的需求。 4、消除浪费的运输 人们也许不愿承认在自己所组织的运输中存在着“浪费”，也就是存在多余的支出。这里，我们将“浪费”定义为：除对货物和旅客有效空间位移不可缺少的最小数量的资源投入以外的任何东西。那么，我们就会发现在运输过程中确实存在许多属于“浪费”的支出。按照上述对“浪费”的定义，我们至少可以认为以下几个方面的活动是一种“浪费”： 1） 伴随实际货物和旅客位移的多余的载体运输能力； 2） 货物与旅客在空间位移过程中的等待时间； 3） 由于不合理安排造成的实际上的多余运输； 4） 运输交接过程中的货物的库存和旅客的积压； 5） 运输中不产生绩效的多余的业务程序； 6） 运输中多余的运作环节等等。 由此，我们从衡量“浪费”的角度来分析构成运输过程的各种活动，可以将其分为三类： 1） 增值活动：是委托人愿意为其支付的活动； 2） 不增值活动：不能为委托人创造价值，但却是现在运作模式下的增值活动实施中所必须的； 3） 无效活动：既不增值，也不会驱动增值的活动。 要获得精细运输，必须消除运输过程中的不增值环节。 5、提供“尽善尽美”运输的服务 精细运输要求承运人向委托人提供“尽善尽美”的运输服务，在不断地迎合委托人的个性化需求中来不断地改进自己的运输服务，不断地追求降低运输成本和各种费用，追求质量的完美性，努力使运输缺陷为零，以运输品种的多样化来满足委托人的个性化运输需求。 将精细运输与传统运输方式作一比较，可以使我们更清楚地看到精细运输所带来的优越性（见表1）。 表1 精细运输与传统运输方式比较 比较项目传统运输精细运输 主导者承运人委托人 治理手段经验现代信息技术 运输组织方式统一化、规范化多样化、个性化 运输过程的严密性存在浪费、存在不增值环节力求消除浪费和不增值环节 追求的质量目标满足功能性要求尽善尽美 组织结构多层次、职能型少层次、团队型 运输供需关系供给推动需求拉动 运输的系统性基本上不成系统强调系统性 物流系统各环节相互独立整台各环节的综台物流 运输策划部门运输生产组织部门R%26amp;D部门 精细运输对承运人的要求 为了达到具有上述特点的精细运输，承运人必须在以下几个方面做出努力： 1、从满足委托人需求出发来改进自己 承运人从自身角度出发思考运输方式转到从委托人的富有个性化的需求角度考虑，但正是由于满足委托人个性化需求可能导致根本无法组织运输或者经济上的不可行，使得这种角色转移变得非常困难。这里提出的难题其实质是要解决好满足委托人的个性化运输与承运人的规模运输之间的统一。满足委托人的个性化运输需要做到以下几点： 1）形成需求拉动式的运输服务 2）在需要的时候，提供需要的运输服务 3）与委托人建立一种长期稳定的关系 2、合理安排运输网络 要处理好满足委托人的个性化运输需求与运输规模效益之间的矛盾，其方法是合理安排运输网络，使一次运输单元的规模从始点和末点开始形成向中间运程逐步集约化的增长梯度。越是贴近运输网络的始点和末点，运输供给越应满足委托人对运输的个性化需求，对承运人而言，则运输集约化程度越低，越是远离委托人，运输越是体现其本身的特征，集约化程度也越高。 3、从综合物流平台确定运输的合理性 运输的精细化来自于对整个物流系统的准确理解，只有把运输作为综合物流的一个组成部分，从整个物流角度进行优化，才能获得运输本身的优化。 4、为客户，也为自己细致地设计与开发新的运输品种 为了获得精细运输，承运人企业必须要配备一支强有力的研究与开发团队（即r%26amp;d部门）。精细运输方案设计是一种研究，它需要借助于委托人的准确需求、运输信息、定量计算的工具、以及从事运输方案优化的经验等。 5、消除运输中的一切不增值活动，提高绩效，降低成本 从前面关于精细运输的特点我们已经知道，精细运输要求我们消除运输过程中的一切不增值的环节，以减少运输过程中存在的非位移支出以及减少运输过程中的非位移时间。例如，比较引人注重的是运输中的库存现象。现在有一种现象，就是在生产企业追求“零库存”的同时，将库存的压力等量地转移给了物流领域。但这种转移并不能降低系统的总成本。只有整个供给链系统的各个环节的库存减少，才能真正提高物流运作的绩效，才能真正从物流中获取第三利润，降低整合物流系统的成本。 6、通过流程再造获得一个更好的运输服务方式 开展精细运输必须扬弃传统运输组织方式，重视对运输方案的细致设计。为此，承运人可以采用目前较流行的一种新的治理方法----并行工程的方法，采用团队的工作方式作为r%26amp;d队伍的主要组织形式和工作方式。通过流程再造（business process reengineering, 简称：bpr）来简化运输业务的过程，简化运输委托的程序。 7、用现代信息技术沟通与运输相关的各个环节 开展精细运输的必要条件是尽可能使运输信息充分化。目前正在大力推行的edi技术以及进一步拓展到采用互联网方式沟通与运输相关的各个业务环节的发展趋势正是为我们开展精细运输创造了极其有利的技术条件，谁更好地利用这些信息平台，谁就能够比竞争者更早地进入精细运输的阶段。
联合库存治理概述 比较传统的库存治理方式,近年来出现了一种新的供给链库存治理方法--联合库存治理。这种库存治理策略打破了各自为政的库存治理模式，有效地控制了供给链的库存风险，是一种新的有代表性的库存治理思想。 联合库存治理(Jointly Managed Inventory，JMI),是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存治理模式。联合库存治理强调供给链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供给链过程中的每个库存治理者都从相互之间的协调性考虑，保持供给链各个节点之间的库存治理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 联合库存治理的优点 1.由于联合库存治理将传统的多级别、多库存点的库存治理模式转化成对核心制造企业的库存治理,核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制,就能达到对整个供给链库存的优化治理,简化了供给链库存治理运作程序。 2.联合库存治理在减少物流环节降低物流成本的同时,提高了供给链的整体工作效率。联合库存可使供给链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存治理模式下,供给链上各企业都设立自己的库存,随着核心企业的分厂数目的增加,库存物资的运输路线将呈几何级数增加,而且重复交错,这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加,其运输成本也会大大增加。 3.联合库存治理系统把供给链系统治理进一步集成为上游和下游两个协调治理中心,从而部分消除了由于供给链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调治理中心,供需双方共享需求信息,因而提高了供给链的稳定性。 从供给链整体来看,联合库存治理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供给链系统总的库存费用。 供给商的库存直接存放在核心企业的仓库中,不但保障核心企业原材料、零部件供给、取用方便,而且核心企业可以统一调度、统一治理、统一进行库存控制,为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。 4.这种库存控制模式也为其他科学的供给链物流治理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。 联合库存治理与VMI的区别 联合库存治理是解决供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供给链的同步化程度的一种有效方法。联合库存治理和供给商治理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供给链过程中的每个库存治理者（供给商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供给链相邻的两个节点之间的库存治理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存治理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。 联合库存治理的实施策略 1. 建立供需协调治理机制 为了发挥联合库存治理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调治理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供给链的联合库存治理提供有效的机制。没有一个协调的治理机制，就不可能进行有效的联合库存治理。 建立供需协调治理机制，要从以下几个方面着手: （1）建立共同合作目标要建立联合库存治理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满足度、利润的共同增长和风险的减少等。 （2）建立联合库存的协调控制方法联合库存治理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的猜测等等。 （3）建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供给链治理的特色之一。为了提高整个供给链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重猜测导致的需求信息扭曲，应增加供给链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供给链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。 （4）建立利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存治理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存治理中心的各个企业（供给商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。 2. 发挥两种资源计划系统的作用 为了发挥联合库存治理的作用，在供给链库存治理中应充分利用目前比较成熟的两种资源治理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调治理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调治理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供给链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。 3. 建立快速响应系统 快速响应系统是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供给链治理策略，目的在于减少供给链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供给来年的运作效率。 快速响应系统在美国等西方国家的供给链治理中被认为是一种有效的治理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供给链组织之间的障碍，提高供给链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。 目前在欧美等西方国家，QR系统应用已到达第三阶段，通过联合计划、猜测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供给链效率大有提高：缺货大大减少，通过供给商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1-2倍；通过灵敏制造技术，企业的产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存治理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 4. 发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统是供给链集成的一种技术手段。TPL也叫做物流服务提供者(Logistics Service Provider,LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存治理等。第三方物流系统的产生是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
什么是供给链治理理念 供给链治理理念是公司对供给链治理的指导思想价值观念和行为准则的总称。 供给链治理理念的演进 价格、成本、利润三者关系的变化 供给链治理的导入，可以说是现代经营理念对传统经营观念的挑战。早在18世纪，亚当· 密斯在他的《国富论》中提出了一个闻名的公式“成本＋利润＝价格”。此公式说明在成本既定的前提下，产品的价格取决于经营者的预期利润。在近两个世纪中，几乎所有的企业都按照这个公式设定企业的业务流程。但是进入20世纪80年代后，在剧烈的市场竞争中，企业家们已意识到，这个公式不再灵验。哈默在他的《业务流程重组》一书中，将该公式改为“价格－成本＝利润”，即由顾客决定一种商品值多少钱，应该达到什么样的质量标准。利润的多少，取决于在符合顾客对商品价格、质量期望的前提下，经营者降低成本的能力。因此，商家开始把降低运作成本作为主要的经营策略之一。 为此，企业的治理者们寻求利用各种技术来提高经营效率和降低成本。信息技术提供了新的降低成本的契机。信息技术的应用从用计算机进行数据处理，建立 MIS，扩展到对原料计划、生产资源计划和企业资源计划进行治理，生成MRP，MRPII，ERP系统，提升MIS。这些系统的应用对提高企业内部资源的利用率，降低运营成本起到了要害的作用。 在充分利用内部资源之后，企业的治理者们又在考虑如何利用企业的外部资源。在商业企业的运作成本中，供给链的运营成本占很大的比例。因此20世纪90年代初，无论是生产企业还是商业企业都把实现降低经营成本的目标，集中到提高供给链的效率上来。 “推动式”供给方式向“拉动式”转变 长期以来，一直争论不休的一个问题就是，在制造商、批发商和零售商当中，谁是供给链的“主角”。现在这场争论已经有了答案——是我们的顾客。是顾客在牵动整个供给链的运动。在过去的商业运作模式中，制造商把他们的产品推销给批发商，批发商推销给零售商，零售商推销给顾客。我们把这种商品的供给方式称为“推动式”的供给方式。在这种方式中，制造商、批发商和零售商只注重他们之间的讨价还价，一方更多利益的获得建立在另一方利益损失的基础上，是一种“赢-输” 的交易方式。后来发现，无论双方的交易做得多么好，假如他们推出的商品顾客不接受，那么任何交易都不会给他们带来效益。逐渐地，制造商、批发商和零售商之间不再交战，而是形成商业联盟，共同面对顾客。把原来“推动式”供给方式改为“拉动式”的供给方式；把传统的“赢-输”交易方式转为“赢-赢”的交易方式。为了满足不断变化的顾客需求，建造一个灵活、高效的供给链体系，是当今实施电子商务的重要内容。 供给链核心理念的确立 供给链治理的内容包括确定每种商品库存的最佳数量和存放地点，商品订购、存储和配送过程的优化治理。在整个供给链上，不仅需要每个环节能有效地完成自己的本职工作，更需要供给商与零售商，零售商内部的各个职能部门，如采购、配送和销售等多个环节的协同工作。供给链治理经营理念的引入和落实将导致经营模式和作业流程的改变。因此企业实施供给链治理，不是一个简单的技术问题，而是经营理念转变和流程再造的问题。 供给链治理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实施供给链治理的第一步，就是实现供给商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供给链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短了交易周期，同时降低供给链各环节的库存，减少浪费（例如食品过期）或降价（过季商品），降低企业经营成本。因此实施供给链治理的两个要害的技术问题，一是如何实现企业间的信息共享，二是如何实现企业间的协同工作。供给链治理是所有的企业提高经营效率的要害。虽然供给链治理的概念对所有的企业来说都是共同的，但每个企业都将根据市场及顾客需求来确定各自的供求关系，以不同的方法来实现各自的供给链治理。
极速供给链提出的背景 20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法猜测。原有的治理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供给链和供给链之间的竞争。 供给链治理中常见的问题 在供给链治理中常见有几个问题：一是产销的不协调。从生产猜测到主生产排程，再到工单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异，订单和猜测间的差异等，企业内的采购、生产、和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。要解决这个问题最重要的是将整个产销的过程统一起来，各个环节的信息能够做到共享。 第二个问题是无价值的活动太多。一个企业先通过MRP产生采购订单，生成PO再将PO送给供给商，这样很复杂。最理想的情况就是直接去仓库领料生产，供给商生产完后就放到生产商仓库中以待领用。这种做法称为VMI(供给商治理库存)。 第三个问题叫长鞭效应 (bullwhip effect)。"长鞭效应"是对需求信息在供给链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供给链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。简单例子可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供给商。这样，供给商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供给商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找上一层的零部件供给商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成1000个订单。 极速供给链的提出 长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50℅以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存治理上的费用大概占库存总金额的26%左右。假如以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要做为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存治理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。 传统库存治理方法，无论是安全库存量、再订货点、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益经常依靠于对「市场需求猜测」的准确性。对于市场变化较少、猜测较轻易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些治理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效的把握"市场需求猜测"几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对猜测准确性的依靠，发挥库存治理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应"速度"上面，以"速度"来克服"市场的不确定性"。因此企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供给链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营治理中非常关注的课题。 极速供给链的构建 极速供给链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供给链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。 极速供给链治理的核心在于通过集成和整合供给链的各个环节，达到加速供给链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供给链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合治理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。 企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS(高级计划与排程)、DP(需求计划)和SCP(供给链计划)等工具。 有了信息收集和计划能力之后，实现极速供给链治理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM(供给商关系治理)系统和针对生产制造端的MES(制造执行系统)是目前提高执行能力的主要IT系统。 构建基于时间竞争的极速供给链 在经济全球化的21世纪，通过剥削上下游企业和损害竞争对手来谋求企业利润最大化的历史已一去不复返，企业之间的竞争已由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展企业”的竞争——供给链之间的竞争。 目前许多企业主张建立一体化的供给链体系，并强调对供给链的优化。事实上，优化供给链更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到，只是一味地强调局部最优化。而极速供给链即基于时间竞争的供给链则强调整体的信息共享和协调，注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。 建立基于时间竞争供给链的必要性 高效供给链的目标是保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方。传统的供给链思维往往把注重力放在“正确的产品和服务”上，而忽略了时间这一左右消费者满足度的要害因素。这里的时间指的是供给链的前置时间，是指从顾客下订单时刻到把产品和服务交付给顾客的时间间隔，它是对顾客需求满足的供给链全过程的累积效应。顾客在获得需求的同时存在一个最低支付成本，即愿意支付的时间成本和货币成本，而在现代社会，由于生活水平的不断提高，生活节奏的加快，货币成本的意识逐渐淡化，时间成本越来越凸现其重要性。顾客所花费的时间成本越小，所获得的让渡价值就越高，满足程度也就越高了。压缩前置时间，建立极速供给链正是降低时间成本的有效途径。当然，建立基于时间竞争的极速供给链有其重要价值。 1、提高市场占有率。虽然影响供给链占有市场份额的因素很多，但其中的顾客对供给链提供的产品的忠诚度因素是至关重要的，因为顾客对产品的忠诚度决定了供给链能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，直接影响了供给链所占市场份额。其中决定顾客忠诚度的要害因素之一就是顾客满足度，决定顾客满足程度的因素主要包括产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。建立以时间竞争为基础的极速供给链能够提高产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。①决定产品质量提高的一个要害因素就是缺陷发生时与被监测到的时间间隔长短。②产品的个性化程度主要受供给链柔性大小所决定。决定供给链系统柔性的一个要害因素就是批量，这个批量包括生产批量、配送批量和订单处理批量。③决定顾客服务水平的要害因素之一就是订单履行率，订单履行率受供给链交货能力的限制，交货能力受供给链的订单处理时间、交货时间的影响。 2、降低营运成本。影响供给链获得利润的因素很多，但其中要害因素之一就是产品的成本，因为在同一个市场竞争中产品价格已经公开化和平均化，而市场中每个竞争者的成本差异却是巨大的，而且这个成本主要受供给链中的物流成本所决定，因为物流成本已经成为了企业获得利润的“第三源泉”。 建立以时间竞争为基础的极速供给链能够减少供给链系统的总成本和提高供给链的内部效率。时间压缩能给供给链带来成本的减少，主要包括：缩短新产品的上市时间，从而减少供给链产品初期的投产成本和风险：提高产品质量，从而减少质量成本；提高供给链系统的产出和生产率，从而减少治理费用、劳动力和设备成本；增加了供给链系统的柔性，从而减少了产品多样化的成本；缩短前置时间降低了整个供给链系统的库存(包括原材料、在制品和成品)水平，从而减少库存持有成本；加快资金周转速度，从而降低资金成本。因此，缩短供给链的前置时间减少了供给链总成本，使供给链能够获得更大的销售利润，从而提高了供给链创造利润的能力。 灵敏供给链的构建 1、建立虚拟供给链VSC。虚拟供给链是一条基于信息的虚拟链，它是整合物流，将整条供给链的各个环节串成一个动态、柔性的企业联盟。在虚拟供给链 (Virtual Supply Chain，VSC)运作中，依靠一要害结构一VSC商务平台，该平台可由政府或行业筹备，依托某一商务网站组建，并由筹备者随时刷新，各中小企业以会员形式加入其中，供客户和企业查询，并在平台上组建虚拟供给链。在这种供给链形成中，有大量从事供给、制造、销售的中小企业作为其形成基础，不需由大型核心企业组建，各企业的合作是均势的，利益分配比有核心企业的传统供给链更趋合理；相关企业通过查询虚拟供给链商务平台上的信息，快速组建，迅速联合。所以更易于形成，并使其运作成本降低。 虚拟供给链的治理职能机构是建立一个符合现代化治理组织理论的扁平化组织结构，由发起企业构造结构网络，在相互信任的基础上，向其合作企业提供指导性治理支持和服务。由于供给链虚拟企业的领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，即组织中的领导是共享的或动态的，因而治理层能够对变化的外部环境做出快速反应。另外，流通在供给链中的信息关系着各成员的切身利益，这就能保证信息传递的及时性和准确性，从而保证所做出反应决策的科学性。 虚拟供给链运作模式是：客户在VSC商务平台上发布需求信息，商务平台将同类需求信息聚集，供分散的供给商、制造商、分销商、零售商浏览。相关环节的上下游厂商的任一家都可作为虚拟供给链的发起者，联合有关合作伙伴组成虚拟供给链，相互约定合作伙伴的任务和利益分配原则。客户在VSC商务平台上考察和比较参与合同投标的虚拟企业供给链及其组成单元情况，进行优化决策，选择一个综合最优虚拟供给链并签订合同。向供给商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。 2、完善信息共享系统。虚拟供给链组织的建立，为压缩前置时间，建立基于时间竞争的极速供给链提供了组织结构基础，而虚拟供给链组织的良性运作，却离不开信息共享系统的硬件支持。而影响供给链运作的最重要因素之一是各成员不愿意与他人共享那些敏感的信息。由于供给商不能够很好地了解顾客需求变化的真实动机，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供给商的订货量。这样一个过程经常会产生所谓的“牛鞭效应”(BuHwhip Effect)，即消费者需求一点点变动就能通过供给链使末端需求产生巨大的波动。随着供给链的延伸，松散式整体化造成的后果也愈来愈令人担忧。后果之一就是加重了“牛鞭效应”。牛鞭效应实际上是供给链中各成员理性行为的结果，由于各成员只是从自己的目标出发并缺乏对其他成员所作决策的了解，从而导致了看起来对于各成员是优化了的行为而对于供给链整体来讲却是并非最优的结果。这种效应对于供给链治理危害很大，可能导致供给链运作的混乱。解决这个问题的有效方法是建立集成化信息治理系统，同时协调各成员间的关系，促进他们相互共享要害信息。 通常采用的集成化信息治理系统EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的标准商业文件由一个公司的计算机系统通过电子传递方式传向与它有贸易关系的公司的计算机系统。采用EDI使得供给链上的各成员都能迅速听到需求的呼声，并依靠柔性制造、自动化仓库和快速后勤等对需求做出及时反应。基于EDI的供给链治理的一般做法是：当零售商与顾客发生一次交易后，其数据由POS机通过EDI进入供给链的数据库，与原有的猜测信息对照，以了解其差异，调整后的猜测信息再考虑促销或非凡消费的信息，得到尽量接近实际需求情况的新猜测值，供给链上的各成员根据这个较为准确的猜测值安排生产和供给。 通过信息共享系统的建立和完善，确保信息在供给链中传递的真实性和及时性，并在空间概念上减少供给链的层次，提高整个供给链的运作效率。同时，信息的共享，构建以顾客为中心的闭环信息流通路，使顾客反馈信息成为可能，从而营造快速反应客户需求的硬环境。 亟待解决的问题 1、技术整合问题。在建立极速供给链的过程中，上下游企业以及顾客之间的信息流通至关重要，而信息的快速流通又需要有强有力的技术支撑。虽然目前许多供给链企业都建立了自己的信息处理系统，但系统协调性缺乏、技术层面偏低仍然是制约信息快速传递流通的瓶颈。对信息系统的构建，大多数企业没有超出传统的 ERP系统，只是根据自身情况量身定做，而不是以整个供给链系统的实际情况作为构建的出发点，结果导致各个企业系统互不兼容，整个供给链系统失调，信息流动受阻，更不用说快速流通了。同时，供给链信息共享系统的正常运作需要日常的技术维护和升级，而这往往是各个供给链企业不愿意负担的“包袱”，一旦系统出现问题，各企业虽然损失严重，但也会如热锅蚂蚁，拿不出有效的应急措施应对系统故障。 2、组织结构问题。虚拟供给链的组织结构有其特有的优点，比如反应迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。治理无组织，领导无权威是其最大软肋。由于治理的松散和规避风险的本能，各个供给链企业难免会做出一些符合自身利益而又有碍于整个供给链正常运作的决策。没有严格的治理体制和正式的规章制度的约束，各企业各自为政，结果是信息流通受阻，供给链物资流通不畅。建立严格并且合理的组织机构已成为构建急速供给链的根本保障。 3、成本与速度问题。建立极速供给链，往往把重心放在速度上，尽一切可能压缩前置时间，而忽略了快速反应所带来的成本增长。反应能力是有代价的。如要提高对大幅度需求的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供给链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当然，在建立基于时间竞争的极速供给链的同时，应该加强供给链的整合治理。供给链的整合治理不是指某种治理信息系统，治理信息系统只不过是实现供给链整合的工具之一。整合管现需要以人为中心的企业转型方法论，强调授之以渔而非授之以鱼，如何运用好这些治理信息系统才是供给链整合治理的目标所在。而高级治理人才的培养，是实现这一目标的唯一选择，因此，在供给链整合的同时应该注重专业人才的培养与运用。 本条目相关链接 《如何打造企业极速供给链》
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