供应链战略联盟概述 供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。 供应链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在全球化的时代，独当一面不再是实力的象征。一方面，每个企业都不能忽视战略联盟，否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一方面，那些积极主动地寻求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务范围，扩大客户群，发现新的合作渠道，从其他公司的优势中获益，以及充分利用合作伙伴的品牌。这样一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，就可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应的，价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。 供应链战略联盟的作用[1] 供应链联盟作为一种新型的企业合作模式，打破了现存价值链的结构。供应链战略联盟的形成，对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度及业绩的改善和提高有很重要的作用。 (1)实现 加快速有效地响应市场，这是供应链战略联盟作用的最主要体现。无论是供应链，还是战略联盟，各种合作组织的存在，其最终目的都是应对快速变化的市场环境。供应链战略联盟也不例外，通过建立战略联盟，供应链上企业之间的合作父系大大加强，形成了更加统一的整体。所谓商机稍纵即逝，对于企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客个性化要求的方案．但这 点往往不是单个企业的能力所能完成的。在这种情况下，企业找到具有与本企业互补能力的企业，与之组成联盟．方为上策。这样可以充分利用现有的外部资源，实现快捷、低成本的获取所需的资源和能力。各企业并行协凋T作．能大大缩短产品开发周期，可以快速及时地响应市场需求。而且，为顾客提供的“个性化解决方案”，也足埘需求变化的有效反应 (2)实现优势互补。由于资源的稀缺性，每个企业所拥有的资源和能力都是有限的，而且企业要想获取企业以外的资源．所仡费的代价【i土是很高昂的。因此．企业不能一味地去猎取各种资源，要解决资源问题，一个明智的做法就是建立战略联盟，以通过外取的方式将其他企业的优势资源为我所用。联盟伙伴问互通有无．既实现了内外资源的优势互补，又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业的核心能力方面，供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自核心能力，通过优势互补获得集体竞争优势，提高整条供应链的竞争力。 (3)促进企业之问的相互学习。一般情况下．企业是从外部模仿竞争对手的资源，但f}1于许多有价值的资源往往足非交易的．又难以为外部识别和轻易模仿．通过联盟可以从资源拥有方学习获得。联盟增加了成员企业间的边界渗透力，将模仿由外部转移到内部，使模仿变得更加容易，成本也较低。此外，联盟成员企业通过信息共享及其他的交流方式互相学习，相互促进．也会进一步强化各自的核心能力。在每个企业拥有白己的核心竞争优势的同时．尽可能地掌握更多的信息和技术 (4)促进企业达到规模经济。所谓规模经济(Economics of Scale)是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。传统上实现规模经济的方式主要是依靠单体企业规模的自我扩大或借助购并而使企业规模不断扩大 但是． 由于企业规模扩大有其自身的内部边界，传统的模式在企业规模过大而内外受阻的双重约束下，没法达到应有的效果，组建供应链联盟为企业实现规模经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟，可在更大范[韦I内实现专业分丁化，有效的降低各类成本，无须扩大企业自身的规模而实现规模经济，从而在行业内占据较强的竞争地位。 (5)有效分散经营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，如缩短时问、降低成本。因此，任何一个企业想独立承担一种新产品或新技术的研究开发，必定要付出很大的代价，面临巨额的研究开发投入、错失市场机遇、运营失败等各种风险。在这种情况下，企业可以通过寻求合作，建立联盟来分散经营风险。虽然由于市场不确定性而导致的总体市场风险依然存在，但市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，使各个企业承担的风险降到最低，这在一定程度上可以分散企业的经营风险。 供应链战略联盟应该注意的问题[1] 随着全球经济一体化的不断演进，企业的发展越来越离不开联盟，联盟是发展企业核心竞争力的有效途径，但并非所有的联盟组织都能朝向增进企业核心竞争力的方向发展。供应链战略联盟有成功的机会，也有失败的风险．对于处于经济开放条件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握建立供膻链联盟应该注意的问题及影响联盟成功的关键凶素，构建新的创造和发展的基础，使供应链联盟朝良性方向发展。 (1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观，尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题 、同时．还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“l+l>2” 的效果，这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势．而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协渊. 致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。 (2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么. (3)注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识， 即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力就难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。 (4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。 总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识， 即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协：向合作伙伴学习是最重要的任务。 供应链战略联盟的选择模型及原则[2] 1、选择模型 供应链外包决策战略矩阵模型提供了一个很好的方法。该模型是以企业的核心竞争力、外包带来的财务结果和企业的内部条件为维度建立起来的。作者认为，在核心竞争力为基础的战略思想指导下，应通过对供应链外包所带来的财务状况，结合企业内部能力，综合分析供应链外包的决策问题。其中，财务结果包括：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比重以及它们对利润的影响等方面。内部能力包括：设计能力和制造能力上的优势和资源的保有量。将核心竞争力的水平简单分为高、低两种情况，再加上对财务结果和企业内部能力的考虑，共产生8种情况，而这8种情况能归类合并为四类情况，它们是：一般区域、杠杆区域、瓶颈区域和战略区域。企业与对方的密切程度，依这四类情况逐个递增。在一般区域，其供应商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供应商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供应商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供应商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力提高与对方的相互依赖性和关系的稳定性；在战略区域，与供应商的关系是动态的单一的或战略合作的、或是与第一供应商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供应商建立密切的关系，甚至，将对方并入本企业。 2、选择战略伙伴的原则 应该依据什么原则选择战略伙伴呢?陈清泰等将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。第一是兼容(compatibili—ty)。他认为，兼容性高低表现在两个方面。其一是硬件方面，包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。就战略而言，如果联盟双方的战略相互矛盾，保持良好的合作伙伴关系是不可能的。就组织而言，在组建联盟时，要仔细研究潜在的合作者与本组织在组织结构上是否存在兼容性。在生产方面，应主要考察以下内容：对方在原材料、零部件采购方面采用什么战略?关于市场销售，应考察以下内容：潜在合作伙伴的市场占有份额和销售增长率的情况怎样?双方对客户的服务政策是否接近?对方在不同地区市场上的形象如何?对方的产品质量、形象、价格如何? 就财务而言，主要应考察以下几点：双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产／负债比率、现金管理等方面有何差异?从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力?合作伙伴的主要持股人是谁?合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司?等等。兼容性的第二个方面是软件因素，在软件因素当中，最重要的当属相互之间的信任，在联盟中的相互信任有巨大的价值。而公司文化是否融合也是决定一个联盟命运的关键因素。 3C原则的第二条是关于能力(capability)。关于能力，归纳起来，主要应评价以下几点。第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃?第二，对方的市场实力如何?第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何?第四，对方是市场的主导者还是落后者? 3C原则的第三条是关于投入意识(commitment)。具体要从以下几个方面人手来考察：首先要考察联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使你处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。 其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳人他们的全球战略，并且投人大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。我们认为，供应链战略伙伴关系的选择，可以按照“3C”原则进行。这三个原则，实质上是实施建立战略伙伴关系可行性研究需要把握的三个方面的内容。 供应链战略联盟发展的障碍及对策[2] 在供应链战略联盟发展的过程中，有一些阻碍和影响它顺利发展的因素，它们是： 1、竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作 企业联盟得以维持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，双方竞争地位的平衡格局逐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，使供应链联盟面临分裂的危险。而竞争地位的高低取决于企业战略资源的状况。研究表明，企业之间战略资源的差距越大，联盟越不稳定。因此，为了避免由于竞争地位差距太大而造成的联盟失败，在建立供应链联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位进行衡量，在此基础上，确定联盟对象；在联盟建立之后，联盟各方也要密切关注对方的发展状况和趋势，加强自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上保持一致。 2、实施供应链联盟会增加组织管理的难度，从而使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚 大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。因此，建立合理的联盟组织机构，对联盟体的生存和发展起着至关重要的作用。联盟各方应本着平等互利的原则，根据需要，派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其他机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。 3、组织文化和战略目标缺乏融通点，导致供应链战略联盟名存实亡 每个企业都有各自的企业文化，若企业之间在组织文化上存在矛盾与分歧，就会使双方在战略上缺乏兼容性。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。因此，需要创造新的战略联盟文化。 4、供应链战略联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以发展 供应链联盟体内部的信息共享，即是联盟各方的权力也是它们的义务。在供应链联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，会采取一些保护和防范措施。同时却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的影响。因此，在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链联盟的长久生存和成员企业的共同发展建立坚实的基础。 5、供应链联盟企业缺乏有效的信息共享 这个问题也是导致供应链联盟企业合作效率低下，供应链联盟关系无法健康发展的一个关键因素。供应链战略联盟企业间必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速的反应，充分把握市场机会，实施战略联盟的任务。 企业之间的竞争从某种程度上已经转化成供应链之间的竞争。供应链联盟的构建、维护和发展是企业和供应链增强竞争力的根本途径。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 蒋新梅.论供应链战略联盟[J] ↑ 2.0 2.1 张秀萍、孙洁.供应链战略联盟关系研究[J]
什么是货柜运输 所谓货柜，是指具有一定强度、刚度和规格专供周转使用的大型装货容器。使用货柜转运货物，可直接在发货人的仓库装货，运到收货人的仓库卸货，中途更换车、船时，无须将货物从箱内取出换装。 货柜运输是国际货运中一种新型的现代化运输方式。它是将一定数量的单件货物装入特制的标准规格的货柜（container）内，以货柜作为运送单位所进行的运输。 货柜运输的现状 20世纪70年代以来，货柜运输在世界航运业中兴起并被广泛采用，是一场班轮运输的革命。目前世界上已有许多国家和地区的300多个港口和成百上千个泊位开展了货柜运输，发达国家的海运航路已基本上实现了货柜化，发展中国家的海运货柜运输也有了很大的发展。 中国在1973年9月以来，为了适应对外贸易发展的需要，先后在上海、天津与日本横滨、神户等港之间开辟了中日航线的货柜运输。在上海和墨尔本港之间开辟了中澳货柜船班轮运输，以及在中美之间开辟的货柜班轮运输。 货柜运输的特点 采用这种运输方式运输货物具有以下几个方面的特点： 首先，货物在运往码头之前，即在发货人工厂、仓库或“货柜货运站”（Container Freight Station,CFS）装进标准规格的货柜内。 其次，货物在运输过程中的一切装卸搬运，全部利用专设的起重机械进行，使装卸效率大大提高。 再次，货物的交接地点，可以按惯常港口交接，也可以延伸到双方的内陆城市，采用“门到门”（Door to Door）的交接法，由发货人和收货人各自在其工厂仓库的“门”交货和接货。由于“门到门”的交接办法在国际货柜运输中的应用很普遍，所以货柜运输多属陆、海、空的多式联运。
什么是反拍卖技术 反拍卖采购技术是一种在采购方法上具有革命性和划时代意义的技术。该技术通过应用互联网，很好地改变了过去采购过程中信息的不充分、不对称、不透明带来的种种问题，可以最大限度地帮助采购者充分发现卖主，并通过引发卖主之间的激烈竞争，有效的发现卖方的成本区间，同时有力地变革采购流程，减少采购中的腐败行为，让采购的决策真正回到决策层手中。反拍卖采购技术的核心是通过“逆向拍卖”的方式进行物资采购，其主要原理是利用网络技术、数据库技术，结合采购竞价业务流程，提供网上适时交互、动态高效的竞价实现环境。 反拍卖技术的特点 1、过程保密性高、程序更公平、公正、更透明： 在互联网络上的集合竞价，整个竞价过程中，采购方清楚地知道各卖主的所有报价情况，包括报出的时间、价格、次数，以及降价特点，而各供给商在竞价过程中既不知道其他竞争者是谁。也不知道有多少个竞价者，看到的只是一个个扑面而来的不断降低的竞争价格，这对采购方而言，就避免了供给商形成竞价的同盟。 2、竞价速度快、过程短、费用低 反拍卖采购技术是将拍卖会与招标采购两种方式有机结合起来，采购方与供给商都足不出户，招投标业务均在网上进行，因而具有速度快、效率高、费用低的显著特点。其竞价过程一般在40分种内完成，使得供给商之间的网上竞价过程呈现白热化状态，也随之带来大幅的降价，最后的成交价往往是供方企业决策层在参与投标报价，利于降低企业采购成本，引起企业成本创新。 3、提高作业质量，激发治理创新 反拍卖采购技术是基于互联网、数据库，大大减少了人工操作的繁杂劳动和作业失误，提高工作质量。另外信息网络技术的广泛应用，激发企业进行治理创新，增强员工队伍素质，以适应现代化治理手段的需要。 反拍卖技术的应用 1、拍卖与反拍卖 拍卖与反拍卖都是一种一对多的商务活动过程，都要拍出激烈的价格竟争来。不过拍卖是为卖方销售服务的，反拍卖是为买方采购服务的；拍卖是逐级向上竞价，反拍卖是逐级向下竞价的；拍卖是最高成交价，反拍卖是最低成交价；拍卖是卖方主动，买方竞争，反拍卖则是买方主动，卖方竞争。拍卖是处于卖方市场的利益驱动，反拍卖是在买方市场，即买方利益占主导地位，是为降低采购成本而采用的。只有弄清主导地位的利益，准确选择采购方式，才能实现预定目标。 2、制造始于采购 众所周知，纯粹的“制造”始于采购，当今盛行的贴牌制造方式更是如此。因为采购品的品质在相当大的程度上决定着制造品的质量；采购品的成本在相当大比例上决定着产成品的成本；采购物在时间空间中运动的精确有序状况在相当多的情况下决定着制造过程的精确有序状况；采购人员的诚信和能力在很大程度上影响着企业的声誉和命运。因此抓制造必须先抓好采购。制造业的信息化，要求有很好的采购治理信息化，以促使企业治理信息化。从这里可以看出，应用反拍卖采购，对于实施企业治理信息化，是一个很好的切入点。充分应用现代化信息网络技术，以推动企业的工作流、资金流、物流与信息流的全面集成和整合，提高资源配置效率、企业竞争力和企业经济效益。 反拍卖技术的应用环境 1、采购品系非独占性产品 2、采购的产品具备三个以上的供给商，且供给商能力要达到采购品的三倍以上 3、产品供大与求，即处于买方（顾客）市场 4、批量性采购，即数量多、价额大，对中标者有足够吸引力 5、每一合同采购额一般不低于100万元（采购额越大资金节约的可能就越大） 6、采购条件和标准确定的主动权在采购方 应用反拍卖采购技术的业绩实例 1、2000年9月18日，美国联合技术公司在中国进行采购。采购标的为1985万美元加5％的幅度的铸铁件，其中包括箱体、底座、盖、管等30种零部件，96种规格。通过应用反拍卖采购技术，最终采购以1251万美元完成，节约采购成本735万美元，采购成本节约率达37%，相等于中国企业要多销售14700万美元的产品。 2、2002年1月23日，北京医药集团紫竹药业公司与北京经伟同盛公司合作，在网上对1000万套药品包装盒进行反拍卖采购取得了成功，为紫竹药业的企业治理信息化掘出了第一桶金：一次性从207万元的采购额中节约出87万元资金。 3、广东科龙、韶钢松山、成都恩威等上市公司将反拍卖采购技术引入企业后，其采购成本分别降低8-30%不等。
什么是储存保管 储存保管是指物资放置在一定的场所，采用科学的管理办法，使其在储存期间品质、数量不发生变化。 储存保管的功能 1．是社会生产顺利进行的必要过程 2．调整生产和消费的时间差别，维持市场稳定 3．劳动产品价值保存的作用 4．流通过程的衔接 5．市场信息的传感器 6．开展物流管理的重要环节 7．提供信用保证 8．现货交易的场所 储存保管的目标 1、空间利用的最大化 2、劳动力和设备的有效使用 3、货物的方便存取 4、货物的有效移动 5、货物的良好保养 6、良好的管理 储存保管的作用 （一）现代储存保管在经济建设中的作用 1．现代仓储是保证社会再生产顺利进行的必要条件 2．是国家满足急需特需的保障 国家储备是一种有目的社会储存，主要用于应付自然灾害、战争等人力不可抗拒的突发事变对物资的急需特需，否则就难以保证国家的安全和社会的稳定。 （二）现代仓储管理在流通领域中的作用 1．储存是平衡市场供求关系、稳定物价的重要条件 流通储存可在供过于求时吸纳商品，增加储存，供不应求时吐放商品，以有效地调节供求关系，缓解矛盾。这样既可保证生产的稳定性，又可防止物价的大起大落，避免生产供应的恶性循环。 2．仓储是物资供销管理工作的重要组成部分 仓储活动直接影响到物资管理工作的质量，也直接关系到物资从实物形态上一直到确定分配供销的经济关系的实现。 3．现代仓储是保持物资原有使用价值的重要手段 （三）现代仓储管理在企业经营中的作用 在采购、生产、销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时仓储可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，使采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来，起到润滑剂的作用。 储存保管的业务 仓储的物资储藏的基本功能决定了仓储的基本任务是存储保管、存期控制、数量管理、质量维护；同时，利用物资在仓储的存放，开发和开展多种服务是提高仓储附加值、促进物资流通、提高社会资源效益的有效手段，因而也是仓储的重要任务。 （一）储存保管的基本业务 1、物资存储 物资的存储有可能是长期的存储，也可能只是短时间的周转存储。进行物资存储既是仓储活动的表征，也是仓储的最基本的任务。 2、流通调控 流通控制的任务就是对物资是仓储还是流通做出安排，确定储存时机、计划存放时间，当然还包括储存地点的选择。 3、数量管理 仓储的数量管理包括两个方面： 一方面为存货人交付保管的仓储物的数量和提取仓储物的数量必须一致； 另一方面为保管人可以按照存货人的要求分批收货和分批出货，对储存的货物进行数量控制，配合物流管理的有效实施，同时向存货人提供存货数量的信息服务，以便客户控制存货。 4、质量管理 为了保证仓储物的质量不发生变化，保管人需要采取先进的技术、合理的保管措施，妥善和勤勉地保管仓储物。 （二）储存保管新业务 1、交易中介 仓储经营人利用大量存放在仓库的有形资产，利用与物资使用部门广泛的业务联系，开展现货交易中介具有较为便利的条件，同时也有利于加速仓储物的周转和吸引仓储。 2、流通加工 加工本是生产的环节，但是随着满足消费多样化、个性化，变化快的产品生产的发展，又为了严格控制物流成本的需要，生产企业将产品的定型、分装、组装、装璜等工序留到最接近销售的仓储环节进行，使得仓储成为流通加工的重要环节。 3、配送 仓储配送业务的发展，有利于生产企业降低存货，减少固定资金投入，实现准时制生产；商店减少存货，降低流动资金使用量，且能保证销售。 4、配载 货物在仓库集中集货，按照运输的方向进行分类仓储，当运输工具到达时出库装运。而在配送中心就是在不断地对运输车辆进行配载，确保配送的及时进行和运输工具的充分利用。
什么是物流系统模型 为了实现系统开发、计划、设计和应用，需要定量或定性地分析和把握系统的功能与特性。在物流研究中，定量的系统分析、系统综合已受到人们更多的重视，物流系统模型是开展这项工作的有效工具。 模型是对物流系统的特征要素、有关信息和变化规律的一种抽象表述，它反映厂系统某些本质属性。模型描述了物流系统各要素间的相互关系、系统与环境之间的相互作用。物流系统模型更深刻、更普遍地反映所研究物流系统主题的特征。在物流系统工程中，能对所研究的系统进行抽象模型化，反映了人们对物流系统熟悉的飞跃。 物流系统模型的分类 物流系统模型按结构形式分为实物模型、图式模型、模拟模型和数学模型。 1.实物模型 实物模型是现实系统的放大或缩小，它能表明系统的主要特性和各个组成部分之间的关系。如桥梁模型、电机模型、城市模型、风洞试验中的飞机模型等。这种模型的优点是比较形象，便于共同研究问题；它的缺点是不易说明数量关系，非凡是不能揭示要素的内在联系，也不能用于优化。 2.图式模型 图式模型是用图形、图表、符号等把系统的实际状态加以抽象的表现形式如网络图(层次与顺序、时间与进度等)、物流图(物流量、流向等)。图式模型是在满足约束条件下的目标值的比较中选取较好值的一种方法，它在选优时只起辅助作用。当维数大于2时，该种模型作图的范围受到限制。其优点是直观、简单；缺点是不易优化，受变量因素的数量的限制。 3.模拟模型 用一种原理上相似，而求解或控制处理轻易的系统，代替或近似描述另一种系统，前者称为后者的模拟模型。它一般有两种类型：一种是可以接受输入并进行动态表演的可控模型，如对机械系统的电路模拟，可用电压模拟机械速度，电流模拟力，电容模拟质量；另一种是用计算机和程序语言表达的模拟模型，例如物资集散中心站台数设置的模拟，组装流水线投料批量的模拟等。通常用计算机模型模拟内部结构不清或因素复杂的系统是行之有效的。 4.数学模型 数学模型是指对系统行为的一种数量描述。当把系统及其要素的相互关系用数学表达式、图象、图表等形式抽象地表示出来时，就是数学模型。它一般分为确定型和随机型，连续型和离散型。 物流系统模型的要求 物流系统模型的要求主要有： 1.保持足够的精度。模型应把本质的东西反映进去，把非本质的东西去掉，但又不影响模型反映现实的真实程度。 2.简单实用。模型既要精确，又要力求简单。若模型过于复杂，一则难以推广，二则求解费用高。 3.尽量借鉴标准形式。在模拟某些实际对象时，如有可能应尽量借鉴一些标推形式的模型，这样可以利用现有的数学方法或其他方法，有利于问题的解决。 物流系统的建模方法 物流系统的建模方法主要有以下几种： 1.优化方法 优化方法是运用线性规划、整数规划、非线性规划等数学规划技术来描述物流系统的数量关系，以便求得最优决策。由于物流系统庞大而复杂，建立整个系统的优化模型一般比较困难，而且用计算机求解大型优化问题的时间和费用太大，因此优化模型常用于物流系统的局部优化，并结合其他方法求得物流系统的次优解。 2.模拟方法 模拟方法是利用数学公式、逻辑表达式、图表、坐标等抽象概念来表示实际物流系统的内部状态和输入输出关系，以便通过计算机对模型进行试验，通过试验取得改善物流系统或设计新的物流系统所需要的信息。虽然模拟方法在模拟构造、程序调试、数据整理等方面的工作量大，但由于物流系统结构复杂，不确定情形多，所以模拟方法仍以其描述和求解问题的能力优势，成为物流建模的主要方法。 3.启发式方法 启发式方法是针对优化方法的不足，运用一些经验法则来降低优化模型的数学精确程度，并通过模拟人的跟踪校正过程求取物流系统的满足解。启发式方法能同时满足具体描绘问题和求解的需要，比优化方法更为实用；其缺点是难以知道什么时候好的启发式解已经被求得。因此，只有当优化方法和模拟方法不必要或不实用时，才使用启发式方法。 除了上面三种主要方法外，还有其他的建模方法，如用于猜测的统计分析法、用于评价的加权函数法、功效系统法及模糊数学方法。 物流系统的建模步骤 不同条件下的建模方法不同，但建模的全过程始终离不开了解实际系统，其步骤可归纳如下： 1.弄清问题，把握实际情况，确定输出输入变量及其表达方式。 2.搜集资料，对资料进行分类，概括出本质内涵，分清主次变量。 3.确定因素之间的关系，列出必要的表格，绘制出图形和曲线等。 4.构造模型。在充分了解资料的基础上，构造一个能代表所研究系统的数量变换数学模型。 5.求解模型。用解析法或数值法求解模型最优解。 6.检验模型的正确性。
英国天美百达集团简介 1958年，天美百达集团成立，总部设在英国，是全球最大的主营消费品的第三方物流公司之一，同行业第七位。集团主要从事多种模式的3PL及4PL服务。 天美百达集团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部，如FMCG物流供给部、制造业物流供给部、欧洲技术物流供给部、欧洲纺织品物流供给部等。 据英国天美百达集团主席约翰·哈维介绍，天美百达的宗旨是与客户发展伙伴性关系，并通过在不同国家和行业之间引进经验和转让客户特许权，以巩固其在合同物流和供给链治理方面的国际领先地位。他说，天美百达的物流业务，91%以上都是合同物流，主要集中在食品、杂货、服装、消耗装置以及汽车领域。2002 年，它的营业总收入高达15亿英镑(24亿欧元，这些收入中，78%来自零售商，22%来自供给商。 1998年，天美百达集团在中国设立了中英合资公司——和黄天百物流(中国)公司。作为一个3PL专家，天美百达自进入中国市场以来，业务发展迅速，如今在香港、上海、北京、天津、齐齐哈尔、成都、广州和深圳等地共设立了10个分支机构，各式运输车2200辆，向400个城市交付商品。而在中国国内的零售业客户中，它拥有诸如沃尔玛、物美、华普超市等一大批闻名企业。 天美百达在海外的物流经验 约翰·哈维以天美百达在海外的物流经验，从地理位置与距离、物流的复杂程度、所有权的集中度、交付界面的规程，以及技术等方面，介绍了中外零售物流之间的差异。 1、地理位置与距离上有很大差异。在中国，一个省的面积，往往就相当于欧洲一个国家的面积。 2、物流的复杂程度不同。以约·圣斯伯雷-2003供给链条概念为例，现在西方零售商的物流比中国的要复杂得多。 3、所有权的集中度不同。西方零售商已经成为供给链条的控制方。例如在美国，前10位杂货店占了整个全国市场的96%，而中国所有综合零售商，却只占有全国市场份额的5.7%。 4、交付界面的规程不同。以零售商的仓库交付方式为例，欧洲推行“最后50米”交付与“零售单触式”交付，一个物流工作人员往往能够通过堆垛推移同时控制较大范围、大量的货物，而这种高效的仓库交付方式目前在中国还未曾实现。 5、技术差异。西方国家零售业物流中，商品都要进行精密包装，条形码扫描与声音识别的普及率很高，但这些技术目前在中国还处在起步阶段。 此外，欧洲4PL进站治理也开始兴起。和黄天百作为一个4PL治理人，也在中国建立了多模式跨国界的4PL跨码头网络。 约翰·哈维说，中国加入WTO后，多个领域降低关税，这就意味着海外零售商的进货渠道增加了，于是诸如沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙等国际零售巨头纷纷将生产和地区供给迁移到中国来，他们在海外的规程、质量、包装、存储和合并等方面的先进技术和经营理念随之被引进中国。中国物流由此成为了全球供给链上的一个重要环节。而国际零售商们凭借他们在价格、质量等方面的竞争优势，在全球供给链条中处于一种控制地位，因此也可能对供给商施加压力，这表现在他们在改善货架的上货率、降低库存率方面，可能对供给商提出更高的物流要求。哈维并不隐讳天美百达在这方面的经历。他说，天美百达也曾碰到过几次来自零售商的物流压力，不过要害是平衡问题。通过利益平衡，天美百达解决了与零售商的矛盾并实现了持续合作。 约翰·哈维认为，海外经验对于中国具有重要的借鉴意义，但由于中外零售物流存在诸多差异，因此，中国企业应有选择地引进先进技术而不是照搬，要有一个“去粗取精”的过程。天美百达在中国的实践 天美百达以供给链为焦点的服务，通过和黄天百在中国的服务得以实现，包括仓库与存货治理、销售商合并、重新包装和促俏包装等增值服务，运输与分销、国际供给链条治理、理货与报关、系统方法与综合，实践4PL治理服务。而在这些服务过程中，其功能强大的IT解决方案ISC2000，实在是功不可没。 对于天美百达在中国业已取得的成绩，约翰·哈维提供了一组最新数据。他说，无论是按时交付率、完成订单率，还是组装准确率，天美百达在中国的物流效率都是很高的。 英文版:英国天美百达集团简介 Fast-moving Tibbett %26amp; Britten Group plc is one of the world‘s leading logistics companies offering warehousing, distribution, and logistical support services, including ‘pre-retailing‘ services. Market leader in the United Kingdom, Canada, and South Africa, Tibbett %26amp; Britten has also captured strong shares in the United States, European, African, Middle Eastern, and Far Eastern markets. Tibbett %26amp; Britten‘s more than 30,000 employees operate in 25 countries, with a focus on the ‘fast-moving consumer goods‘ (FMCG) segment. Building on its original specialty as a clothing transporter, Tibbett %26amp; Britten‘s primary business comes from the food, consumer goods, clothing and textile, and automobile and light van transportation sectors. The company offers more than 400 warehousing facilities providing some 2.8 million square meters. Tibbett %26amp; Britten‘s fleet of more than 8,500 vehicles operates almost entirely under its clients‘ colors, spanning the range of major retailers and manufacturers, including Asda, Brooks Brothers, C %26amp; A, Marks and Spencer, Black %26amp; Decker, Colgate-Palmolive, Compaq, Next, Nestlé, Nissan, Sainsbury, Sears, Wal-Mart, and Reebok. Over 90 percent of the company‘s business comes from long-term and short-term contracts. In addition to its client-oriented logistics services, Tibbett %26amp; Britten is also a major European multi-modal (road and rail) logistics provider. Tibbett %26amp; Britten continues to be led by chairman John Harvey, who joined the company in 1969 and has been the chief architect of its growth. Since the mid-1980s, Tibbett %26amp; Britten has posted a 25 percent compounded annual growth record; since the beginning of the 1990s, Tibbett %26amp; Britten‘s annual revenues have multiplied by nearly five times. John Tibbett began making deliveries in the 1950s, and by the middle of the decade had begun to specialize in transporting clothing from London‘s East End garment district to retailers in the city‘s West End. Tibbett‘s clothing specialty led him to pioneer new methods of transporting garments. Instead of the traditional method of placing clothing in boxes for transport--which required that the clothing not only be taken out of the boxes again but also often that they be ironed for retail presentation--Tibbett outfitted his tiny fleet of trucks to carry the clothing on hangers. By eliminating the need for boxes, Tibbett also enabled his retailer clients to save on storage space--releasing more of their stores for selling space. The savings in cost and time enabled Tibbett to win a loyal clientele. By 1958, Tibbett had been joined by Frank Britten, and the partners incorporated the company as Tibbett %26amp; Britten. Tibbett %26amp; Britten remained a small affair, operating out of a converted house in Leytonstone. While the company began to take on new employees, and expand its fleet to ten vehicles by the end of the 1960s, for much of the decade it was forced to rent out a room on the upper floor of the house, using this rent money to pay the company‘s utilities bills. When the company took on its first storage contract, however, its days as landlord were ended. The company began a steady expansion through the 1960s, winning a contract to provide logistics services to a chain of retail fashion shops. Tibbett %26amp; Britten opened a new depot in London‘s Docklands district, as the company built up its fleet of trucks. During this time, Tibbett %26amp; Britten had met up with John Harvey, then chief of Unilever‘s U.K.-based distribution division, SPD, located nearby. By the end of the 1960s, Tibbett %26amp; Britten was looking to expand its operations. In order to finance its expansion, Harvey arranged for Unilever, through SPD, together with Dutch transporter Van Gend %26amp; Loos (VGL), to each buy 37.5 percent of Tibbett %26amp; Britten, while Tibbett %26amp; Britten held on to the remaining 25 percent. The SPD/VGL purchase--meant to diversify Unilever‘s distribution business beyond its core grocery operationsenabled Tibbett %26amp; Britten not only to expand its operations, but also to become a more professionally organized business. By the 1970s, Tibbett %26amp; Britten had moved to new headquarters, in Tottenham (its Docklands headquarters had been a garden shed next to the main depot). Strong investment from its new partners enabled the company to expand rapidly during the decades, opening a number of new depots and warehouses, and to take on larger scale contracts from a wider range of customers. Before long, Tibbett %26amp; Britten had established itself as a nationally based company, and the first to offer nationwide hanging garment distribution. The company then reformed itself into two divisions, National, and International, which initially focused on allowing the company to enter continental European markets. Both divisions remained specialized on clothing and textile distribution. A big boost for the company came when it won a contract to take on distribution work for Marks %26amp; Spencer in 1973. The contract, which named Tibbett %26amp; Britten as the retailers‘ exclusive distributor of hanging mens‘ garments, was extended in 1978, to cover womens‘ garments as well, placing Tibbett %26amp; Britten as the exclusive distributor of the famed British retailer‘s hanging garment stock. Between 1978 and 1981, the Marks and Spencer contract enabled Tibbett %26amp; Britten‘s revenues to double, and by 1982, the Marks %26amp; Spencer contract provided more than 50 percent of Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales of ￡24 million. Marks %26amp; Spencer soon asked Tibbett %26amp; Britten to take over all of its hanging garment distribution for its stores and its suppliers, and to build a dedicated depot and distribution network to service this contract. Tibbett %26amp; Britten agreed, and in January 1983 the company launched a third division, Transcare, dedicated to its Marks %26amp; Spencer business. Establishment of Transcare involved an extensive reorganization on Tibbett %26amp; Britten‘s part, including the opening of new depots, investment in new machinery and handling equipment, and the expansion of the company‘s fleet of tractor trailers. The investment proved a heavy one, particularly as it came during the economic downswing that marked the early years of the 1980s, and Tibbett %26amp; Britten soon found its profits under pressure. By 1983, the company faced a net loss of nearly ￡800,000. Tibbett %26amp; Britten faced a different transformation in the same year as the Transcare launch. Unilever made the decision to exit its transport operations in 1983; in that year, SPD and VGL decided to end their investment in the Tibbett %26amp; Britten partnership. SPD Chairman John Harvey was given the opportunity to lead Tibbett %26amp; Britten‘s management in a management buyout. The buyout was accomplished in December 1984. Harvey moved first to consolidate the company‘s clothing distribution operations, reducing expenses in order to bring the company back into profitability. Tibbett %26amp; Britten next turned to an analysis of its future expansion. During the company‘s partnership with VGL and SPD, Tibbett %26amp; Britten had not only gained a great deal of investment in technology and operating systems, but had also built up a strong management team with a diversified distribution background. The company determined to put that experience to work, opening out its operations to the wider FMCG market. While the company‘s Marks and Spencer contract continued to grow, including the design, construction, and operation of a regional distribution center for the retailer in Essex, Tibbett %26amp; Britten reorganized to put into place the infrastructure for its diversification into other distribution markets. By 1984, Tibbett %26amp; Britten once again showed net profits on the year. The company established two new divisions in 1986. The first, Dartford Securities Ltd., was established in order to extend its Marks and Spencer business, with new large-scale multi-product warehouses. After opening the first regional distribution center in 1986, the company added two more in 1990 and a fourth in 1991. A second division, Retail Consolidation Services, was created to service the company‘s other contract clients, built around an IBM-dedicated central warehouse in Milton Keynes, and quickly adding a distribution center in Whitwood, acquired from Unilever. That acquisition also gave the company a seven-year contract to stock and distribute the toiletry and personal care product line of Elida Gibbs. This contract, renewed in 1994, provided the basis of the company‘s further expansion in this product category. In order to fund these investments, Tibbett %26amp; Britten took a listing on the London stock exchange in 1986. The public offering marked the start of a long period of expansion, which saw the company grow from a base of less than 1,500 employees and sales of just over ￡32 million in the mid-1980s, to a leading international company of some 20,000 employees and annual sales of more than ￡1.1 billion at the end of the 1990s. Tibbett %26amp; Britten was aided by the changing nature of the retail business. Under pressure from a difficult economic climate and from tightening competition, as well as spiraling real estate costs, retailers also confronted a changing consumer landscape as well. Consumer purchases turned more and more toward so-called ‘lifestyle‘ purchases, with a resulting new volatility in trends and fashions. Retailers in turn reduced back stock, introducing just-in-time delivery practices that required tighter ordering and delivery coordination. At the same time, the growing number of major and globally operating retail chains demanded internationally based distribution systems. Rather than investing in adapting their own distribution divisions to this new market reality, retailers turned to specialized third parties to handle their logistics needs. Tibbett %26amp; Britten found itself well-placed to attract this new wave of clients. The company continued to invest in new facilities, while diversifying its operations to include distribution of new product types and new logistics services. Tibbett %26amp; Britten also began making acquisitions, adding the pre-retailing services--such as tagging and labeling, etc.--of International Garment Services Ltd. and two 100,000-square-foot Woolworth distribution centers (subsequently contracted back to Woolworth Corporation) in 1988. The following year saw the signing on of a number of new major clients, including Colgate-Palmolive, Black %26amp; Decker, and supermarketers Asda and Sainsbury. In September 1989, Tibbett %26amp; Britten acquired Lowfield Distribution, with its seven grocery-oriented distribution sites. This purchase was followed by the company‘s entry into the North American market, with the establishment of its Transcare Inc. Canadian subsidiary in Toronto. Into the 1990s, the company continued to make strategic acquisitions of both distribution companies and customer-owned distribution facilities. For example, the company took over Digital Corp.‘s U.K. warehousing, stock, and logistics operations. In Canada, the company renamed its subsidiary operations there as Tibbett %26amp; Britten Group Canada Inc. (TBGC), taking on the logistics assets and operations of both Robinsons Department Store and Chesebrough-Ponds. Tibbett %26amp; Britten also contracted with Talbot Stores as that company launched its own Canada operations. Back home, the company‘s garment contracts, other than its Marks and Spencer business, were regrouped under the brand name Fashion Logistics. The acquisition of Silcock in 1992 brought Tibbett %26amp; Britten into the automotive transport business. Silcock had been founded in the early 1920s by two employees of the Ford Motor Company, who hit on the idea of delivering that company‘s Model Ts in their spare time. By the mid-1920s, the pair had set up the U.K.‘s first dedicated auto distribution business, with operations in the United Kingdom, France, Spain, Belgium, and Portugal; Silcock‘s relation with Ford would continue through the rest of the century. In order to fund the Silcock acquisition, at a price of ￡31.3 million, Tibbett %26amp; Britten performed a one-for-five exchange of stock, worth just under ￡33 million. By then, Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales had grown to ￡231.75 million. Reflecting the company‘s steady growth, Tibbett %26amp; Britten reorganized in 1993, forming three major operating divisions, Tibbett %26amp; Britten Ltd., containing its U.K. business; Tibbett %26amp; Britten International Ltd., for all its non-automotive international business; and Silcock Express Holdings Ltd., for the company‘s U.K. and international car and light vehicle operations. Tibbett %26amp; Britten continued its organic growth, opening storage and distribution facilities for its clients, with new additions such as Warner Brothers‘ Studio Stores and VAG, the Volkswagen, Audio, Skoda and SEAT parts provider. As Tibbett %26amp; Britten stepped up its European operations, including acquiring in 1994 Toleman, an automobile distributor focused on Ford imports, it also expanded into South Africa, while deepening its operations in Canada--particularly with winning a warehousing and distribution contract from Wal-Mart, the first time the retailer had ever outsourced for its distribution needs. The Wal-Mart contract, initially only for one year, continued to be extended through the second half of the decade, including a 1998 contract to create a multi-facility network for Wal-Mart‘s Canada operations, as well as an extension of the contract to provide logistics support for Wal-Mart‘s entry into Germany. Entry into the United States market came in 1995, with the extension of the TBGC subsidiary to include all of North America, and the launch of startup operations for Brooks Brothers in New Jersey and Philips in Memphis, Tennessee. The company also made a number of significant acquisitions, including the purchase of Dutch publisher VNU‘s distribution arm, Metra Media Transport, in the Netherlands and the purchase, for ￡12 million, of Unilever‘s TKL refrigerated traffic distribution wing in Austria. In that year, Tibbett %26amp; Britten once again restructured, forming the company into two major divisions: Textiles %26amp; Clothing and Consumer Products. Although Tibbett %26amp; Britten continued to look for strategic acquisitions, the company‘s strong growth remained largely organic, with expansion spurred by the winning of new contracts and clients. New contracts in 1997 included the takeover of a 170-acre, 1.8 million-square-foot grocery distribution center in California, reputedly the world‘s largest grocery-dedicated warehousing site. A new acquisition in 1998, of Causse Walon, the leading national automotive carrier in France, added ￡58 million to Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales, which in that year hit the ￡1 billion mark. In 1999, the company acquired California-based EFL Transportation, an apparel distribution provider to clothing retailers, including Gap, marking the company‘s entry into the U.S. apparel market. Also in 1999, Tibbett %26amp; Britten acquired Remijsen, adding grocery distribution to the company‘s Netherlands operations. As one of the world‘s only companies wholly dedicated to providing logistics and logistics support services, Tibbett %26amp; Britten looked forward to smooth roads in the 21st century.
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