什么是回收物流成本 回收物流成本是指在回收物流过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体说，它是耗费在废旧产品运动过程中，如收集、装卸、运输、储存、处理等各个环节中所支出的人力、物力和财力的总和。 回收物流成本的构成与核算 加强对回收物流费用的治理对降低回收物流成本、提高回收物流的经济效益具有非常重要的意义。所谓回收物流成本治理不是治理物流成本，而是通过成本去治理回收物流活动，可以说是以成本为手段的治理，通过对回收物流活动的治理来降低回收物流费用。 从物流系统的架构来看，可以分为横向物流和纵向物流。以供给链上的价值流动来判定，可以认为，在工厂、物流中心以及批发商、零售商内部的产品的进货、库存治理、包装、分拣作业、货物摆放以及出货等物流活动为横向物流活动；从工厂到物流中心到批发商到物流中心到零售商到顾客这一价值流动到实现的过程称为纵向物流活动。根据这种判定，企业现有的物流活动成本主要有： 1）库存以及相关活动成本。库存成本以及入库和仓库内货物的移动、摆放、分拣作业、包装和出库活动带来的成本，主要指供给链参与者内部的价值流动。 2）运输成本。产品在供给链参与者之间的移动成本，运输带来的是空间价值的增加。 3）决策成本。包括订单处理、信息共享等影响企业决策的要害性成本，这项成本关系到企业和市场的响应程度，直接影响到企业库存以及运输成本的大小。 以上几项成本是企业实行回收物流效率化的出发点。 回收物流成本在治理中的作用 回收物流成本在治理中的作用表现在以下几方面： 1）通过对回收物流成本的设计，可以了解回收物流成本的大小和它在生产成本中所占的地位，从而提高企业内部对回收物流重要性的熟悉，并且从回收物流成本的分布，可以发现回收物流活动中存在的问题。 2）根据回收物流成本计算结果，制订回收物流计划，调整回收物流活动并评价回收物流活动效果，以便通过统一治理和系统化降低回收物流费用。 3）根据回收物流成本计算结果，可以明确回收物流活动中不合理环节的责任者，从而可分清责任，提高负责人的治理积极性。 总之，假如能够准确地计算回收物流成本，就可以运用成本数据大大地提高回收物流治理的效率。 回收物流成本的计算范围 回收物流成本一般由三方面因素决定： 1）起止范围。回收物流活动贯穿企业活动大部分过程，包括原材料流、生产物流、销售物流等。 2）回收物流活动环节。收集、运输、仓储、装卸、处理，以哪几种活动为计算对象其结果是不同的。 3）费用性质。运费、仓储费等向企业外部支出的回收物流费用，以及企业内部支付的人工费、折旧费、修理费、动力费等，哪一部分列入回收物流成本计算范围，这也应该计划好。 在进行系统评定时，回收物流成本计算范围必须一致。还应该注重到根据企业财务数据计算的回收物流费用，只能反映成本的一部分，有相当多的回收物流费用是不可见的。 回收物流成本合理化治理 回收物流成本合理化治理的主要内容有以下几个方面： 1）回收物流成本猜测与计划。成本猜测是对成本指标、计划指标事先进行测算平衡，寻求降低回收物流成本的有关技术和经济措施，以指导成本计划的制订。回收物流成本计划是实际运行过程中成本控制的主要依据。 2）回收物流成本计算。在成本计划开始执行后，对在回收物流环节产生的各种耗费进行归纳，并以适当方法进行计算。 3）回收物流成本控制。对日常的回收物流成本支出，应该采取各种方法进行严格的控制和治理，是成本减到最低限度，以达到预期的回收物流成本目标，最好是能够低于预算成本。 4）回收物流成本分析。这是成本控制的一个重要环节，是下一个成本治理循环过程制定计划的基础。通过对计算结果进行分析，检查和考核成本计划的完成情况，找出影响成本升降的主观和客观因素，总结经验，发现存在的问题。 5）回收物流成本信息反馈。将收集到的有关数据和资料提供给决策部门，使其把握实际情况，加强成本控制，保证规定目标的实现。 6）回收物流成本决策。决策部门根据信息反馈的结果，决定采取能以最少耗费获得最大效果的最优方案，以指导今后的工作，更好的进入回收物流成本治理的下一个循环过程。
什么是倒流运输 倒流运输又称返流运输，是指货物从销地或中转地向产地或起运地回流的一种运输现象。 其不合理程度要甚于对流运输，其原因在于，往返两程的运输都是不必要的，形成了双程的浪费。倒流运输也可以看成是隐蔽对流的一种特殊形式。 倒流运输的形式 倒流运输有两种形式： 1、同一物资由销地运回产地或转运地。 2、由乙地将甲地能够生产且已消费的同种物资运往甲地，而甲地的同种物资又运往丙地。 相关条目 过远运输 迂回运输 重复运输 对流运输 返程或起程空驶
瑞士泛亚班拿集团简介 Panalpina成立于1935年，总部设在瑞士巴塞尔。 Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。 Air Sea Broker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。Air Sea Broker下分三个业务部门:海运处、西非处、租船和重型起重处。 Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。 Panalpina是瑞士的一家提供货代和物流服务的公司，专注于跨大陆空运，海运，和整和供给链治理方案。它在全球80多个国家拥有约500家分公司，在60多个其他国家里，这个集团与其选择的伙伴密切合作。Panalpina在世界范围内拥有约14500个雇员。 Panalpina一直由Ernst G?hner基金会完全拥有，直到2005年9月22日，才在瑞士SWX股票交易市场公开地成功上市。同一年，Panalpina收购了新加坡的Janco Oilfield Services和Overseas Shipping Group。 Panalpina最近在美国推出了工厂至进口商相关部门，以卡车司机签发货证实的方式提供交货证实的服务和发票签发服务。 泛亚班拿：为时尚品提供精细物流服务 全球货运和物流供给商泛亚班拿集团正从位于美国的新建的物流中心为时尚品行业提供整套的精细物流服务。泛亚班拿的客户包括大量的时尚品公司。 2006年6月19日，泛亚班拿位于美国新泽西州锡考加斯市纽瓦克机场四周的时尚品配送中心落成。这个时尚品配送中心有40多名员工，6200平方米的仓储区和600 平方米的办公区。这个大规模的配送中心使得泛亚班拿能够处理输往北美市场的大量高级时尚品。藉此，泛亚班拿加强了对高级时尚品行业所提供的物流服务。 泛亚班拿不仅将这一设施作为进一步配送的运作平台，更依靠其完善的设备，将这一中心作为长期的仓储点。时尚品公司对于保安和质量治理都有很高的要求。这个中心的所有装备是完全按照时尚品行业客户的物流需求而设置的。在中心内，根据产品的异同，货品被分别存放在多层挂衣轨、托盘摆放架或货架上。除了仓储服务，泛亚班拿还提供拼装、加贴标签、票务、更换衣架、库存治理和退货处理等增值物流服务。泛亚班拿首席行政总监BrunoSidler说：“我们最新的时尚品配送中心不仅能够提供更多的仓储空间，也能满足那些引领全球时尚趋势的商品特有的精细物流需求。”泛亚班拿还提供货物的预先通知和提前清关服务。所以，当这些大部分原产于意大利、瑞士、法国、德国和中国香港的产品到达目的地时，已经完成了所有清关手续。 这个时尚品中心还提供一流的运输解决方案。由于洲际间时尚品货物运输通常采用空运。通过集团内部的承运人ASB－空运，泛亚班拿能够避免空运运力出现瓶颈的问题，并可以在全球各地提供天天的空运服务。这些产品被空运到目的地机场后，再被装载于专门的运输工具，由泛亚班拿的合作伙伴运往目的地。
什么是存货精度[1] 存货精度又称库存记录精度，是指库存记录与实际库存的吻合程度。每个生产系统都规定了库存记录与实际库存之间允许的偏差大小，生产系统的平稳运行要求零件不要过量存储。 存货精度的意义 精确的库存记录对于提供优质的客户服务是必需的，因为它们是产成品、生产物料和元件补货的基础。如果要逐渐减少库存，就有必要确认库存是否流动太慢，存货是否太多。一般情况下，取得高精确度库存记录所节约的费用通常比实施它的费用多. 存货精度的确定 如果按“零缺陷”的管理理念，那么精确度目标应该是100%，但从实际来讲，这是不可能达到的。因此库存高精确度的关键是持续改进。 期望的库存精确度常用库存记录与实际盘点的误差百分数不超过某一特定的允许值表示。 允许误差应根据错误记录对整个系统可能带来的破坏来确定，通常正是那些低使用率的产品或不常使用的产品为库存误差带来很大的麻烦。因此应结合数量方差百分比和和绝对值方差来确定误差。 存货精度的管理方法 1、要求库存记录必须准确； 2、经常对库存进行盘点，以保证库存记录与实际库存相符； 3、确定库存记录与实际库存的允许偏差值。 参考文献 ↑ Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs.生产与运作管理：制造与服务[M]第8版,存货精度
美国施奈德物流公司简介 Schneider公司建立于1935年，是一家私营企业。到上世纪90年代晚期，已成为全美最大的专业货车运输公司，年营业额近30亿美元，有20000多名员工。 持续进行运营创新 2000年，Schneider公司增长步伐却慢似蜗牛，生产力降低，收益下滑。公司领导人熟悉到，在这样一个高度竞争、产能严重过剩的行业中，在客户服务方面超过竞争对手，是成功的要害。公司设定了客户满足度长期目标，并着手改善公司与客户互动的一个环节，即如何针对客户“索要建议书”（简称RFP），预备并提交答复。公司召集了得力干将组成团队，提出了许多非常好的点子，但是，最终结果却是零：没有做出任何改变，一切仍是老样子。 然而，施奈德公司的领导人并未放弃，而是换种方式重新开始。这回，公司取得了惊人的成功：对客户RFP的响应时间由30～45天骤减为1～2天；在项目启动的9个月中，上述成果开始显现；在不到两年时间里，成效已得到充分体现。由于回应客户的速度远远超过竞争对手，施奈德能够把握竞争的主动权。结果，施奈德公司中标百分比上升了约70％，每年带来数亿美元的销售增额。 第一次努力到第二次努力成功的六个要害因素： 1）、流程重点 第二次，他们首先创建了企业流程模型，从少数几个端对端价值创造流程出发，描述了业务运营。施奈德公司的模型包括“制定运输解决方案”、“获取新业务（简称ANB）”、“获取运输订单”、“移动货物”、“提供移动货物的能力”。这几个流程几乎涵盖了所有员工的全部工作。通过定义“获取新业务”流程，设定其边界，确定其度量标准并将其瞄准改善目标，施奈德公司恰如其分地界定了需要解决的问题。而第一次，施奈德公司纯粹从预备建议书的角度概括创新努力，因而将众多跟获取新业务有关的群体和活动排除在外。 2）、流程责任人 要获得重大成果，就必须对组织的许多部分做出改变。但是，由于组织各个部门（及其治理者）有其自身的议题、目标和度量标准，变革努力往往由于争斗、惰性和抵触而搁浅。流程责任人是得到授权，要在整个企业范围内对流程做出必要改变的高层主管。 3）、全职设计团队 第一次，参与制定新工作方式的人员只是以兼职方式工作，每周工作时间通常低于8小时。到了第二次，该项目成了他们的唯一职责。 4）、经理人的参与 首先，最高层领导积极参与此事，每个月碰面评审进展，解决需要他们介入的问题。其次，设立由流程责任人和若干其他运营经理组成的流程委员会。参与ANB流程的各部门高层领导人以团队形式走到一起，领导新流程设计的实施。 5）、建立认可 毫无征兆地让此类变革降临到一线员工头上，肯定会招致失败。施奈德公司让一线人员参与整个再设计活动，这让他们觉得自己像参与者而非受害者，并帮助他们既看到旧有做事方式的缺陷，又看到新方法的效力。这些人员中，有许多人从抵触者转成为变革的鼓吹者。 6）、行动偏好 力求把新工作方法设计得尽善尽美的企业，通常一事无成。施奈德公司采取了“有70％就去做”的原则。修正后的ANB流程在许多方面不同于旧流程。比如，以前按照服务项目将销售代表分门别类。如今，他们代表施奈德公司的所有服务。 然而，这套新流程还远不是故事的结束。施奈德很快发现，处理订单和发货的现行方式无法消化新ANB流程带来的业务增量，于是，公司开始了针对这些流程的再设计。新的ANB流程也没有被高高地供奉起来，最近刚刚启 施奈德物流介绍 Schneider National, Inc. is the largest privately owned truckload carrier based out of Green Bay, Wisconsin. The company was founded in 1935. The company is the third-largest of all trucking %26amp; logistics companies in the United States based on annual revenue. It currently operates 14,000 tractors, 40,000 trailers, and has partnerships with over 6,000 carriers. Schneider drives more than five million loaded miles per day, and is utilized by two-thirds of the companies in the Fortune 500. The company operates three major areas of business; Truckload, Intermodal, and Logistics. Schneider operates in the 48 contiguous states and Puerto Rico, Canada, Mexico, and the Netherlands. Schneider is well-known for painting their tractors and trailers Omaha orange-PMS 165 (although their training literature calls it "international safety orange") which, while more expensive, foots to their often-stated emphasis on trucking safety. Their orange trucks are known inside and outside the company as "pumpkin trucks". Schneider is currently expanding into China. Schneider has been providing 3rd party logistics services within the People‘s Republic of China for some time. It has just recently been granted provisional authority to operate a fleet of trucks domestically within China. Schneider National Inc. is the only American owned trucking company to maintain this authority. Schneider Nationals Intermodal department works directly with the major North American rail carriers. These carriers include the Burlington Northern Sante Fe railroad, Union Pacific railroad, Norfolk Southern, CSX railway, Kansas City Southern, Kansas City Southern Mexico, and Canadian National. Schneider National also maintains a railyard located in Marion, OH. This is a collaboration with the CSX, KCS, and BNSF which allows Schneider National to bypass Chicago, IL and avoid congestion delays. Company history 1938年，Bought Bins Transfer %26amp; Storage and changed the name to Schneider Transport %26amp; Storage. Moved offices to a building once used as a stable. 1939年，Schneider Transport %26amp; Storage is incorporated in Nevada. 1944年，Schneider discontinued storing household goods, although Storage wasn‘t dropped from the name until the 1960‘s. 1958年，Schneider was granted its first interstate authority by the ICC. The first shipment was for Procter and Gamble (P%26amp;G) from their plant in Green Bay, Wisconsin to another P%26amp;G facility in Cheboygan, Michigan. 1961年，Don Schneider, Al‘s oldest son, joined the firm as manager, bringing the office staff to five. 1962年，Schneider Transport logo is adopted. 1964年，Schneider Transport merged with Packer City Transport. 1968年，Merged with Garrison Transport and added to Schneider‘s Operating Authority. 1969年，Purchased Kampo Transit, a 50-truck regional milk and fuel oil hauler. 1970年，年，Milestone grant of authority from the ICC to haul paper and paper products. Paper remains a significant part of the Schneider portfolio. 1971年，Purchased TransNational Truck (TNT), Amarillo, Texas. Departing from previous practice of incorporating all acquisitions into Schneider Transport, TNT remained a separate business unit. 1974年，Purchased National Refrigerated Transport (NRT), Tulsa, Oklahoma. 1975年，Installed a state-of-the-art computerized control system. Move was light years ahead of system employed by the competition. Employed the first field sales representative. 1976年，Teamsters called a ‘Wild Cat‘ strike on Schneider Transport. Tanker trailers added to the fleet, creating Schneider Bulk Carriers. The holding company, Schneider National, Inc. is formed. 1977年，The first bulk fuel site was installed at the Wise Garage in Dayton, Ohio. Christianson Oil was purchased to provide sufficient fuel of the appropriate quality. 1979年，The second OPEC fuel crisis caused gas rationing and fuel shortages. Schneider Transport responded with a national MPG campaign through the Schneider Fuel School, teaching 2000 drivers to drive 55 MPH and conserve fuel. 1980年，Congress passes the Motor Carrier Act of 1980, which provides for sweeping deregulation of the trucking industry. 1981年，ICC granted Schneider 49-state authority to carry all commodities except explosives and bulk. 1982年，To leverage the long distance network needed for the growing number of drivers, Schneider formed Schneider Communications to provide long-distance telephone service to customers in the Midwest. 1983年，Schneider Family Fitness Event initiated in Green Bay. 1983年，Founder, Al Schneider dies. 1984年，Purchased International Transport, Inc. of Rochester, Minnesota, the largest flat bed and heavy haul products company. 1985年，Schneider National Carriers (SNC) is formed by joining all of the separate business units purchased through the 70‘s and 80‘s. SNC is non-union, but Schneider Transport remains a union carrier under agreement with the Teamsters. 1986年，Schneider is the first carrier to install two-way satellite communication system in all 6,000 over-the-road trucks. First EDI, Electronic Data Interchange transactions. 1988年，Schneider Moving %26amp; Storage is sold. 1989年，Schneider National Carriers obtained authority to haul in the Canadian provinces of Ontario, British Columbia and Quebec. 1990年，International Transport is changed to Schneider Specialized Carriers. 1992年，$1 Billion in annual revenue hit for the first time. Corporate Headquarters moved to the Customer Service and Corporate Business Center on South Packerland. 1993年，Schneider Logistics, Inc. is created. 1994年，Schneider Logistics awarded the General Motors Service Parts Operation contract. This is the largest logistics contract ever awarded. 1995年，Schneider Communications sold to Frontier Communications. Schneider Dedicated Operations converted Kimberly Clark private Fleet in the largest-ever dedicated fleet conversion. 1996年，Surpassed $2 Billion in annual revenue. 1998年，Purchased Highway Carrier Corporation, Builders Transport and Landstar Poole. 2000年，Purchased Tranzact Freight Payment Service. 2004年，Surpassed $3 Billion in annual revenue. 2005年，Schneider Logistics acquired American Port Services.
什么是产需率 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业已生产的产品数量与其用户对该产品的需求量的比值。 产需率的指标[1] 具体分为如下二个指标： 1、供应链节点企业产需率 供应链节点企业产需率=一定时间内节点企业已生产的产品数量/一定时间内上层节点企业对该产品的需求量 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 2、供应链核心企业产需率 供应链核心企业产需率=一定时间内核心企业生产的产品数量/一定时间内用户对该产品的需求量 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 参考文献 ↑ 林玲玲.《供应链管理》[M].清华大学出版社,2004
什么是超级供给商关系 超级供给商关系是指企业和供给商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。 超级供给商关系的特点 你的企业是否会与供给商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？ 我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供给商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、治理层态度以及根本目标等。 让我们先来看看客户与供给商合作的最高境界，那就是超级供给商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。 有公司称：“与超级供给商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 1、超级合作，优势明显 以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供给商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供给商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。 本田所取得的成就说明：与供给商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供给商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家要害的供给商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。 那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供给商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供给商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但经常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供给商关系却需要客户与供给商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供给商关系。 在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供给商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供给商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供给商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供给商关系是建立在相互信任、老实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供给商的风险，从而更好地对供给商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。 要想让超级供给商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、老实、正直以及对结果的客观态度，而不应对要害供给商进行并不明智的压榨。企业和供给商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。 强调超级合作关系给供给商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供给商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供给商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 2、层层递进，合作无间 那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？ 首先应该将合作划分为四个不同的层次。供给商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。 制造商与供给商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供给商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供给商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。 第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供给商加以利用，这在采购部门司空见惯。 然而，这种关系意味着供给商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供给商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。 在超级合作关系中，客户必须积极协助供给商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。 这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供给商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？ 不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。假如“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供给商身上。然而，不能让所有的供给商关系都演变成这样。 第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供给商双方在供给链治理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供给链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供给商一起努力降低这些成本，对库存进行治理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。 第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供给商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。 合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。 第四层：超级合作关系。成为“超级供给商”并非是要让供给商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供给商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供给商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，假如超级供给商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。 只要治理得当，供给商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。 超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供给商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供给商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。 3、有效合作，预备多多 这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？ 最好从一家供给商开始。采购部门需要分析哪家供给商是超级合作关系的最佳对象，以及假如超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。 此外，你还需要考虑哪家供给商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。 在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点: 1）采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。 2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。 3）合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。 4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供给商之间的持续沟通、协调的机构。 超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 4、衡量标准，逐渐提高 在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。 一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供给商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供给商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供给链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供给链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。 超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供给商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。 超级供给商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供给商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。 假如超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太安闲。此外，依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。 长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。
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