波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。 ">编辑] 战略地图与价值链比较 自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战略地图 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。 二、战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 (一)战略地图与价值链的共同之处。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。 价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 (二)战略地图与价值链的不同之处。 虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面： 1、理论基础不一样。 理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。 产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。 而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。 2、原则不同。 战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。 3、战略执行过程中的目标明确。 战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。 生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。 增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。 4、关注的焦点不同。 价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。 5、财务目标的内容更加丰富。 价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。 战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。 6、价值创造活动也有很大的不同。 与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。 战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。 战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。 波特行业市场结构分析模型 尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。">编辑] 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究 随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。 目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。 二、企业价值链与核心能力企业核心竞争力 根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。价值链及其活动 价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。 价值系统 企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。价值链与竞争优势 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。培育核心竞争力，实现企业可持续发展 通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。加强战略管理，进行战略定位 莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。 二、加强战略成本控制，提高成本优势改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成本考核管理模式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后勤管理，降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状况，将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能降耗价值活动，提高能源利用效率。重构企业价值链系统 再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。 三、调整产品结构，实施CRM，提高差异化优势调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争优势和获取超额利润创造条件。加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前，莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。 四、实施科技创新，提升企业核心竞争力 从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势 未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。加大技术改造 加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用 重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实施科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞争力。 五、构建战略供应链，实施信息化工程 莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前，莱钢基本实现了生产自动化控制，应在此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入先进的企业经营理念和科学的管理模型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性，提高总体管理水平。 六、坚持科学发展观，实现可持续发展 首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。 莱钢面对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合，努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。 波特价值链分析模型案例分析 ">编辑] 案例一：快递企业价值链分析及其应用 中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困--《大经贸》2009年03期 一、快递企业价值链的内涵 迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。 快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。 二、快递企业价值链分析 一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。 （一）快递企业价值链基本活动 1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。 2.分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。 3.运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。 4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。 5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。 （二）快递企业价值链辅助活动 1.整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。 2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。 3.技术开发。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。 4.采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。 三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例 近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多。虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递企业形象，阻碍快递企业的发展。因此，快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。 如2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到12月15日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，调查结果如下：由于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。 利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提高从业人员素质，加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。 以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。">编辑] 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用 珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。 一、价值链理论 价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。 1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。 与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定义和发展历史,具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。 价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。 二、企业集成供应链管理 所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,可将集成化供应链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,增强整条的竞争力。 基于此,对集成化供应链管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一个无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。 集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是,为了在供应链的价值分配中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展着竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织7。在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的企业会产生较强的依赖。因而,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任。 三、基于价值链的集成供应链 价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。 总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其它其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现。 对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群,企业与竞争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡献的作业即不增值作业,并采取措施将其消除。例如,根据J IT安排生产和采购计划,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高增值作业的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速度等。③除改善各独立的作业外,协调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在同一部门发生,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得持续竞争优势提供思路。按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务进行外包。 价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共同实现一个市场机会,用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。">编辑] 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建 一般认为，核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征，而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称，企业的价值链系统包括：供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系，以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。 一、重构商业银行内部价值链，打造商业银行特色鲜明的金融品牌 对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的，是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧，商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链，从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势，最终实现价值增值和战略目标。首先，在经营作业和技术开发环节上，商业银行应不断进行金融创新，提供多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门，掌握客户状况及其需求，尽可能使之满足，全方位推销商业银行形象。第三，在人力资源管理环节上，商业银行应在相互尊重的条件下，与职工达成新的契约以明确权利和义务，并建立有效的激励机制。 随着市场经济的发展和竞争的不断深化，银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争，创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法，明确品牌管理流程，编制品牌管理手册，建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要不断推出新产品，用产品累积其价值，而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务，提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动，要让品牌深入员工心中，有效利用员工才智和忠诚度，才能使品牌持久成长。第二，大力推行识别系统战略。以理念识别为基础，以行为识别为内涵，以视觉识别为表现，全面实施“CIS”战略。第三，推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起，建立品牌工作平台，发挥各自专业功能，实施精致包装，整合营销传播。 二、重构商业银行的买方价值链，提升商业银行金融服务能力 现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上，实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。 （一）完善客户信息管理 通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型，利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术，对银行客户信息进行分析，构造客户信息管理平台，以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。 （二）提供规范化、人性化和差异化的金融服务 要找到客户在服务项目中索求的价值点，向客户提供核心利益服务，通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务，提高银行服务的价值，并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合，满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展，设计高附加值、个性化的银行产品，为客户提供完善的金融服务方案。 三、重构商业银行上下游价值链，培育商业银行重组扩张能力 对于商业银行来说，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链：合理设置商业银行的分支机构和营业网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一，大力拓展商业银行基层网点的业务范围，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推进个人金融业务的发展，拓展商业银行的分销渠道。第二，大力开拓金融创新业务，寻找更多的经纪人和代理商及信用卡的特约商，寻求更多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络。第三，积极开发新的商业银行营销渠道，借助电子设备和新技术，进一步加大对网络银行投入和开发的力度，提供网上金融服务等。 但是，综观国际上排名前几位的商业银行，其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点，而更多的是进行资本重组和实施并购战略，其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言，实施资本重组和并购战略的具体思路有：一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上，适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下，商业银行可以成立金融控股公司，把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市，让客户金融消费需求得到一揽子满足。 四、建立商业银行战略联盟 其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分，它们之间既存在竞争的事实，又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力；二是内部积累与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到，同样，完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上，应兼收并蓄，内外结合，走外部获取与内部积累相结合的途径，可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。 随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化，建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境，有效配置和利用现有银行资源，通过合作竞争提高我国银行业的整体竞争能力，建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟，更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作；建立商业银行与保险公司的战略联盟，通过交互营销，共享营销网络和客户资源，银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问，保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务，双方合作推出新的金融产品和服务；建立与其他服务机构间的战略联盟，拓展其银行卡和网上银行等业务；建立与客户的战略联盟，通过银行的服务增加客户的价值，密切银企间的合作关系；建立国际战略联盟，我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域进行合作，从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。 相关条目 波特五力分析模型波特钻石理论模型波特三大一般性战略参考文献↑ 郝项超.战略地图和价值链比较研究.《现代企业》,2005年第7期↑ 张从忠.波特行业市场结构分析模型.中国营销咨询网.↑ 戈文英,何宏金.基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究.山东冶金,2005,27(6)↑ 彭锐,吴金希.核心能力的构建：知识价值链模型.经济管理，2003,(18)：20～21.↑ 迈克尔·波特；陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，1997.↑ 马凌,唐静.快递企业价值链分析及其应用.《商业时代》.2010年24期↑ 凌芸.价值链理论在企业集成供应链管理中的应用.经营管理者,2009,(11)↑ 梁环忠.基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建.金融发展研究,2010,(07)
波士顿经验曲线简介 波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。 简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。 此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。 波士顿经验曲线图例 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。 下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 学习曲线效应 学习曲线效应（The learning curve effect）指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。 学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。学习效果的影响因素 学习效果受许多因素的影响，主要有： 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素 管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 产品设计的改善 生产设备与工具的质量 各种材料的 连续供应和 质量 信息反馈的及时性 专业化分工程度 学习曲线的应用 学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面:工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制 应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素:产品创新 手工装配时间比重 产品重复性 各项生产组织工作 经验曲线效应 经验曲线效应（The experience curve effect）的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯?亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。 这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线” ，表示单位代价下降到最初水平的85%。 数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。 经验曲线 经验曲线（The experience curve）当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。 产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。 经验曲线定价法 以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的话，而且有相当多的消费者对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。 效应的根源 经验曲线与学习曲线适用于大多数的场合有很多原因。包括：劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理， 虽然这些人并不直接涉及制造。 标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。 当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。 技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。 资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。 重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。 一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。 价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。 共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。 经验曲线不连续性 经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。 这种情况发生在下列时候：竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应 技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程 经验曲线策略必须从新计算因为 它们导致了价格战 它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等） 经验曲线与成本领先战略 经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。经验曲线和成本的关系 经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。 随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因： 1) 学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 2) 专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 3) 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。 4) 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。 5) 专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式等。 以某种产品的整个生命周期为例，其经验曲线和成本是具有一定关系的。在产品引入期，企业的经验较少，成本相对较高。进入成长期后，随着经验的积累，员工熟练程度提高，工时开始下降；专业的设备和工装开始投入使用，某些合适的产品可以应用流水作业，效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加，开始吸引竞争者进入本行业参与竞争，导致价格下降。产品从成长期转入成熟期后，由于价格竞争激烈，产品差异化减少，同质化严重，降低成本成为企业的重点工作，经验曲线发挥着重要的作用，处于成本劣势的企业将逐步退出，剩余效率较高的少数企业在竞争中逐步进入衰退期，此时经验曲线的效用已经发挥到终点，产品要么被淘汰，要么出现新产品新技术，形成新的经验曲线重新发挥作用。 对于绝大多数企业来说，利用经验曲线进行量化分析是非常困难的，但是仍然可以通过经验曲线对成本、价格、市场份额等关系进行分析，作为经营战略和职能战略分析的辅助工具。而从战略角度出发，成本的意义不只在于它是生产和销售中各种费用的总和，而在于它标志着一个企业运用其内部资源在竞争中的盈利能力。一般来说，企业的长期盈利能力在很大程度上依赖于企业能否生产出比其他企业成本更低的产品来满足用户的需要，如果能够有效地应用经验曲线来提高效率，降低成本，则可以提高和巩固市场占有率，在行业的不同发展阶段做出相应的决策，使企业得到稳定的发展，避免因做出错误的决策而导致企业的发展受到影响。 经验曲线的基本结论 “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。 经验曲线相关战略的局限 除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见竞争优势(Competitive Advantage)和价值准则(Value Disciplines)）。竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。">编辑] 石化行业中的经验曲线效应 一、经验曲线概念简介及回顾 经验曲线的概念起源于“学习曲线”，二战期间，研究人员发现随着工人对所从事工作经验的增加，可以断定其生产率将提高，从而使生产成本降低。到20世纪50年代中期，飞机组装业之外的许多离散性制造商已经注意到学习曲线。他们将观察主要限制于生产中体力劳动力的“学习”行为，并将他们的发现用于内部分析，即学习曲线帮助他们回答“我们的工人将花费多少时间生产下2000个电视机?”在20世纪60年代，波士顿咨询集团的创始人BruceD.Henderson通过论证将此概念扩展。他提出不仅生产成本，而且所有成本随着产量的增加而有规律地下降。更确切地讲，经验曲线描述了实际单位成本和累积产量之间的关系。一个典型的经验曲线如下所示： 经验曲线是单位成本对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。 经验曲线效应与规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大，其单位产品成本不断下降，收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模，而不是累积产量的大小。 在众多行业中，对经验曲线理解最深的是制造业，众多制造企业都发现这样一个规律：累积产量每翻一番，以不变价格计算的成本通常就会下降20%－30%。也就是剔除通货膨胀因素之后，一个企业的成本应该是不断下降的。在众多的产品制造业和一些服务业都可以看到这种经验曲线效应。 经验曲线概念在20世纪60－70年代在企业管理咨询中风靡一时，大约70年代初经验曲线首次被用于飞机组装业，从此以后经验曲线在离散性制造行业内扩散开来。在70年代经验曲线处于全盛期，当时出现了所谓的“经验曲线战略”，波士顿咨询集团也因此提出了包括“经验曲线”和“增长和市场份额矩阵”等令诸多美国企业震撼的概念，从而位居全球众多咨询公司的榜首。它形容经验曲线为“制定战略规划强有力和通用的工具，也是预测和控制成本的手段之一”。 “经验曲线战略”是指:如果某一行业的特点是生产制造中的经验能够取得巨大的经济性，则当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场份额时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。 “经验曲线战略”的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大，就意味着一好百好。但企业也可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。生产厂商希望这样就能形成相应规模经济，获得高投资回报率。结果在20世纪70年代末，很多大公司的兴衰使人们认识到市场份额的本质。从好的方面来说，市场份额有时大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是可能误导企业走向衰落。对企业而言真正价值的因素是投资回报率，它不能和市场份额混淆起来。 因为一些企业的失败，“经验曲线战略”被大多数企业抛弃了，同时人们开始怀疑经验曲线概念。好在专家们并没有放弃积累数据与观察，很多年过去以后，研究经验曲线的专家再回过头来看，发现如果审慎地使用基本经验曲线概念，它仍旧是一种强有力的具启发性的预测和分析的方法。当然这种方法的本质是基于积累观察并分析制造业的成本数据，并用数学方法来描述观察到的经验现象。 为什么会产生经验曲线效应呢?波士顿咨询公司的专家们在1974年做了精辟的总结。BruceD.Henderson在文章中说到“经验曲线效应是学习、专业化分工、投资、规模四个方面综合作用的结果，由于这四个方面所起的作用是估算的，所以经验曲线效应本身也是一个近似值”。 二、国外对经验曲线在化工行业中的应用研究 *来自斯坦福咨询公司的专家们的一些观点 虽然“经验曲线战略”被一些企业在实践中证明是行不通的，但众多的飞机组装业、半导体组装、武器制造等企业在本行业中确实发现了并总结了经验曲线效应。那么在化工行业有没有观察到经验曲线在发生作用呢?如果经验曲线效应同样发生作用时，那么化学行业的经验曲线是怎样形状的呢?即当累积产量翻倍时，成本下降的百分比是多少呢?由于国内化工行业无人从事此类统计数据的收集及分析，特别是历年成本数据因计划经济带来的失真现象，而没有几十年的详细成本及产量数据是无法研究这个问题的，所以国内几乎没有人在研究化工行业的经验曲线效应。美国斯坦福咨询公司(简称SRI咨询公司)积累了几乎半个世纪的化工行业各类数据，其中一些专家帮助我们解答了这些问题。值得一提的是斯坦福咨询公司坦言自20世纪80年代中期，他们一直将经验曲线用于价格预测。而且认为这是一种预测成本，分析行业趋势的非常有用的工具。 他们通过分析30年来的一些大宗化工产品的产量与成本数据得出这样的结论，在化工行业中肯定存在经验曲线效应。同时可以将他们观点总结如下： (1)生产规模的增加一直是化学行业经验曲线的主要驱动力。实际上，从直觉观察可以知道大部分成本降低来自于因装置产能的持续扩大带来的规模经济，但是一部分是来自效率的提高，特别是装置的劳动力效率提高。 (2)化学行业经验曲线与其他行业经验曲线的主要区别却是在于它们应用的范围。在化学行业，经验曲线应用于宽广的生产装置范围，从单条生产线到工厂、到整个行业。也就是说经验曲线在整个产品领域发挥作用。在其他行业，经验曲线应用于单个生产操作范围，比如说，一条安装线或一个工厂。这种区别是因为行业性质的不同。 (3)化学行业中的经验主要来自行业中其他生产相同产品的装置，而不是来自于装置本身的操作。 (4)在经验曲线最通用的行业，比如电子装配业，制造方法是柔性的，装配技术较少扩散，降本增效实际来自于特定生产线上非常专门的知识。而在化学行业，经验的很重要的来源是行业中技术扩散。 (5)经验曲线由两个主要要素构成：成本和经验。通常它们分别表示为单位成本和累积产量。专家们特别指出的是在化学行业，经验曲线仅适用于固定成本，不适用于全部生产成本。这里的固定成本是指由操作人工、维修成本、装置间接管理费用，与资本相关的因素如税、保险、折旧和一般管理、销售及研究成本等组成的固定成本。 *化工行业中的两类经验曲线(固定成本的经验曲线及装置单位投资的经验曲线) 经验曲线经常被描述为一定的百分比(%)。百分比代表随着产量翻倍后成本降低的百分率，称之为“双倍斜率”。如果每次累积产量翻倍后，成本降低20%，我们则称这条经验曲线为20%的成本经验曲线，意味着产量每增加100%，成本则降低20%。有时为了直观和便于预测，将经验曲线y = ax − k以双对数轴作图，则生成一条直线图。 y——产品单位成本； a——第一件产品的成本， 即x =1时的成本； x——累积产量； 经验曲线是单位成木对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。 经验曲线效应与规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大,其单位产品成本不断下降，收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模,而不是累积产量的大小。 SRI咨询公司的专家们选择了乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯和甲醇这些产量大、具代表性的化学产品来观察研究化工行业固定成本的经验曲线效应。数据结果显示：被研究的五个大宗化学品的固定成本经验曲线的双倍斜率集中在22%-28%，平均24.3%。根据这五类化工产品的经验曲线，再加上专家们研究的其他化工产品的固定成本经验曲线,SRI咨询公司的研究者公布他们的一个结论：即作为一般规律，经验曲线分析显示石化产品产量每翻一倍，固定成本降低大约25%。即这是一条25%的成本经验曲线。从长期角度来看，如果石化产品产量以每年2%-4%的速度增加(即相当于美国国内生产总值增长率)，则固定成本应该每年降低0.7%-1.4%。以美国当前的增长率测算，固定成本每年降低的幅度约为1%。 除了固定成本的经验曲线外，在SRI咨询公司最新的Review报告中，专家们又公布了另一类经验曲线，即化工行业单位投资成本上的经验曲线，选出的依然是乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯和甲醇等大宗化学品。他们根据他们研发的经验曲线预测：在未来的一、二十年内，经验曲线效应将使单位固定资产投资每年降低1%-3%，他们指出，这种单位固定资本投资的降低的幅度要大大多于规模因子效应的影响，甚至会出现这种情况：在2020年某套装置的投资费用会比现在要少，但它的生产能力却是现在装置的翻倍。数据分析显示，这五种产品单位固定资产投资的经验曲线是相当陡峭的，双倍斜率数据是在25%-63%之间(见表)，如果以乙烯的单位投资成本经验曲线来预测，则未来10年中，当世界乙烯累积产量翻倍时，乙烯装置的单位投资成本将比现在降低41%。这类经验曲线的数据的相关性相当好，相关系数在0.76-0.98之间。曲线的横坐标仍旧是累积产量，而不是累积生产能力，这是因为政府权威部门经常公布的产量数据比产能数据更精确，并且与原始数据很接近，所以专家们乐意采用产量数据。 表：世界乙烯产量（1——年产绒曲线；2——累积产童曲线；3——双倍点） －在人们传统观念中，一般认为石化行业已经不会再有大的技术创新与工艺改进，这些双倍斜率为25%-63%的经验曲线的发现冲击了这个传统观念，人们发现，石化行业的创新与改进只不过是不太显而易见而已。事实上以乙烯装置为例：那些乙烯工艺设计者仍在不断挑战更大尺寸的裂解炉。这些技术经验的累积将会使装置投资在未来10年有较大幅度的下降。 三、经验曲线开发实例 为了更清楚地理解化工行业中的经验曲线效应，我们可用一个简单的案例来说明如何根据乙烯产量和累积产量数据及乙烯固定成本数据来开发一条经验曲线的。再看专家是如何利用经验曲线来推测未来10年乙烯固定成本变化。 这是SRI专家们在2000年所做的预测，当时他们预计在未来10年中乙烯的需求和产量以每年5%速率增长。在1985-2000年累积乙烯产量翻倍，预测到2014年将再次翻倍。因此到2014年全世界总的乙烯产量预计为162Mt/a。根据这个预测，至少需要新建42套世界级规模的装置(a75Mt/a)来满足2014年需求量。 (3)乙烯成本的经验曲线 当全球乙烯产量再次翻倍时，乙烯的固定成本将下降23%。也就是说根据这样一条曲线以及SRI咨询公司对乙烯产量的预测，乙烯生产的固定成本将从2000年的3.5美分/磅降低到2014年的2.7美分/磅，即美分/磅(59.5美元/t)，或者如果在此期间的通胀率为4%，则以现值美元计为4.5美分/磅(99.1美元/t)，显而易见这些固定操作成本的降低来自于装置规模进一步扩大以及先进控制技术的使用，通过使用经验曲线这个工具，专家们可以将未来固定成本降低的幅度进行预测并量化。 读者可能会从数理统计角度对SRI这个案例产生疑义，因为在数学概念里，就几个样本点来研究其相关性是不可靠的，因为很可能会是偶然现象。不过经验曲线本身是纯粹的基于经验的观察，这些数据及公式是源于经验数据，它们不能被当作数学定律(类似计算机领域里著名的摩尔定律：CPU芯片处理能力每18个月翻一倍)。也就是说这种公式通常是成立的，但也会有例外。要想去证明数据之间严密的因果关系是很困难的，换句话说，在这里只是借用一下数学工具描述这些经验现象。SRI咨询公司的专家们就用案例这种方法开发了近百条的化工行业的经验曲线，因为这里经验曲线所研究的问题与所采用的方法体系和数学家们本来就是不一样的。所以这里合理地回避了数理统计方面的疑义。 四、建议与讨论 (1)纵观经验曲线现象从20世纪60年代开始被人发现到大量应用，再从被吹捧到被怀疑、最后到“经验曲线战略”被人们抛弃，到现在经验曲线效应被重新审慎地使用，历经40余年，可以得出这样一个结论，即经验曲线理论虽然简单却是一个很实用的工具，在化学行业用来分析预测一些产品的远期固定成本与投资趋势有相当高的准确性。SRI咨询公司甚至坦言：“预测化工行业成本与投资，不使用经验曲线工具是十分不明智的”。经验曲线效应其实是国外经济问题数量化研究中一个公认的概念与常用的工具。但国内化工行业搞技术经济的同行对经验曲线效应似乎不太重视，今后也应该在此方面做些数据积累和分析研究工作。同时也应学习国外同行在分析经济现象时兼顾定性分析和定量研究的习惯。他们往往首先根据定性分析揭示行业系统经济的一些理论框架，然后逐渐将其数学化，使其具有可操作性。SRI公司从事了几十年的化工咨询行业，他们积累的一些相当实用的用于长期预测的经验公式、参数、数据修正方法以及定量分析方法等，值得我们学习并探讨。 (2)按化工项目经济效益的评价惯例，一般项目的评价周期都在15年左右，有时为20年，在这样长的期间内，行业的经验曲线效应肯定会很明显的凸现，而事实上，按目前的项目经济效益测算方法，在产品固定成本的测算上，是不考虑经验曲线效应的，这必然也是导致项目效益评价中净现金流的失真原因之一。从SRI公开的一些咨询报告可以了解到，国外同行在做项目的长期现金流分析时，已经开始考虑按经验曲线效应来修正固定成本数据。这是一个值得注意的趋势。 (3)从SRI公司公布的化工行业固定成本和单位投资成本这两类经验曲线的“双倍斜率”来看，在未来10年，乙烯等大宗化学品的规模竞争会愈演愈烈，在低成本竞争中，肯定会继续淘汰中小规模的乙烯装置。这种淘汰的趋势之快可能超过人们的估计。就中石化集团公司而言，新建大宗化学品的装置规模大小将会是未来10年里该装置是否具竞争力的关键因素。 (4)由于中西国情体制、市场环境不同，国内要考虑应用经验曲线这种在国外化工行业已经较为成熟的预测概念与方法时，必须要注意一个“市场经济成熟度”的问题：一个成熟的市场经济环境是指没有垄断、自由竞争的环境，不会存在一个暴利行业，因为投资资金是相对自由流动的，所以才存在着价格和成本随累积产量的增加而呈有规律的下降趋势，才可能使经验曲线成为一种有效的预测工具，而我们国内石化市场价格体系的形成是从20世纪90年代后期开始的，许多产品找不到更长的历史数据，而且不少价格成本数据是带有计划经济痕迹的，而且我们市场经济的成熟度和美国等发达国家还有一大段距离。所以我们确实不具备使用这项工具来进行价格成本预测的有利条件。就是说这是个很好的预测工具，但我们移植这个工具的条件并不成熟，但是我们可以利用经验曲线来预测行业的装置投资成本趋势。因为无论是单位投资成本上的经验曲线还是固定成本的经验曲线，都是和投资有关。因为这种测算方法中的固定成本很大一部分就是由和投资有关的折旧组成的，所以说，用经验曲线来估算未来10年的装置投资成本是可行的，而且全行业的累积产量和投资规模及资金数据很容易从公开出版物中得到。至于将经验曲线用在国内项目经济效益评价体系上还是有大的操作难度。我们可以继续观察国外同行的尝试。 (5)SRI咨询公司专家特别指出化学行业的经验曲线和其他行业的经验曲线的主要差别是它们的应用范围。在化学行业，经验曲线的功能应用于整个产品领域。在其他行业，经验曲线应用于一个特定的制造操作，比如一条装配线或一个工厂。而经验一个很重要的来源是行业中技术扩散，化工行业的经验曲线应用范围折射出一个很有趣的现象，就是在有着成熟的知识产权保护制度的美国，在整个化工行业，他们很坦然地面对“经验扩散”现象，也就是说有很多技术信息资源通过各种渠道是可以共享的。所以整个行业才可以共同进步。否则就无法出现全行业因“经验”共同进步的现象。 经验扩散－－有时又称为“经验溢出”，是能够通过许多方法和机构传播的。如行业协会、行业刊物、行业年会、咨询公司、竞争对手分析、逆向设计、行业内员工跳槽以及技术许可等等。由此，我们可以观察到美国的化工业界一方面能够有效地保护知识产权，一方面整个化工行业的“经验共享”的现象又很繁荣。可见他们很好地解决了知识产权和“经验共享”之间矛盾，这就给我们提供了一个很好的观察学习对象。也给我们提出了问题，即我们如何取其所长，改善我们的体制，使之既能有效地保护知识产权，又能积极鼓励技术人员之间的交流。 参考文献 ↑ 王缨,石化行业中的经验曲线效应(J)《石油化工技术经济》.2005年5期.↑ 雷田礼,杨全一.关于经验曲线数学模型的证明及经济意义.技术经济.2003,(1),59.↑ 田剑.经验曲线:低成本扩张的重要途径.商业研究.1999,(7),27.相关条目学习效应（Learning Effect）
环境不确定性的涵义 有许多环境因素会对企业产生影响，其影响可能并不明显。企业必须面对这一现实并处理好环境不确定性，方能保持其高效率。 不确定性意指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 环境不确定性增加了企业各种战略失败的风险，使企业很难计算与各种战略选择方案有关的成本和概率。 企业试图通过分析使某些不确定因素有一定的参考价值，力求将许多环境影响减少到使人们能够理解和可操作的程度。下面将介绍环境不确定性是如何进行分类的，并分析企业各种可能的对策以削减某些不确定因素的负作用。 显然，企业面临的环境不尽相同，不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分。这些不确定程度可以由下面两个特性来划分： 环境不确定程度两个特性 美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。 ① 环境简单或复杂的程度；复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中,有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少,环境复杂性越低,不确定性越小。 ② 事件的稳定或不稳（即动态）程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关。 环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。环境条件的多变性意指变化的速度和频率。 1. 简单与复杂程度 简单与复杂程度意指那些与企业经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情况下，许多种类不同的外部因素对企业产生牵制和影响。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性(例如在不同国家经营的跨国公司），也可能来自处理环境影响所需的知识多寡（例如对一家航天公司的要求）。 下面是我们选择的两家企业： (1) 简单环境——油漆商店 有一定实际重要性的外部环境因素不过是一些竞争对手、供应商和客户。政府监管是极少的，风俗上的变化对油漆商店的影响也是微乎其微的。 (2) 复杂环境——大学 大学往往横跨不少技术领域，是文化和价值交流的融汇点。大学与政府和赞助机构、专业和科研组织、校友会、家长基金会、公司等相互影响，形成了为数众多的外部因素和复杂的环境。 2. 稳定与不稳定程度 稳定与不稳程度是指外部环境变化的速度。某些外部环境因素变化速度明显超过其他因素。 一般来说，计算机公司处在极不稳定或称多变的环境中。而许多政府部门则处在比较稳定的环境中（见下图）。 评估环境不确定性框架图 上图中包括了以上两个程度，形成了一个评估环境不确定性的框架。我们分别探讨一下由两种程度组成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。 两种程度组成的四种环境状况 1. 简单与稳定状况 在简单与稳定状况下，不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解，变化不大。例如原材料供应商和大批量生产企业。在这类企业中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定，市场和竞争的数量可能有限。例如，软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂、以及律师事务所等。如果企业所处的环境简单且稳定，那么，对过去环境影响的分析就有一定的实际意义，因为历史上出现过的规律性事情有可能继续在未来出现。 2. 复杂与稳定状况 复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益，必须要对这些因素进行分析。然而，这种环境下的外部因素变化不大，且往往在意料之中。例如大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。尽管外部因素较多且在不断变化中，但是变化速度比较缓慢，而且可以预见。 3. 简单与不稳定状况 在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测，往往与企业初衷相违背。面对这种环境的企业包括时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业。这些企业面临的市场供求关系经常发生变动。 4. 复杂与不稳定状况 复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。电子公司和航空公司往往处在这种复杂与不稳定环境中。许多外部因素会同时发生变化。例如航空公司，在过去的几年中出现了不少地区性航空公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、海湾战争爆发、机场拥挤不堪，顾客需求变化等。除此之外，航天公司和电子通讯公司也属于这类处在复杂与不稳定状况下的企业。">编辑] 企业外部环境不确定性分析 企业外部环境是不断变化的动态环境，例如新法律的颁布、市场结构变化、新技术引起的生产过程变化、消费者品味的改变等，而不同企业面临的环境不尽相同，不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分，这些不确定程度可以从两个方面来描述： 1.环境简单或复杂程度 该特征指那些与企业经营有关的外部因素的数量和性质的不相同性。如：一个油漆商店所面临的就是一个简单的外部环境，一些重要因素不过是竞争对手、供应商和客户。而一所综合性大学面临的则是复杂的外部环境，综合性大学往往横跨不少技术领域，是文化和价值交流的融汇点，大学与政府、赞助机构、科研组织、校友会、公司、教育计划与政策等相互影响，形成复杂的外部因素。 1.环境稳定与不稳定程度 该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新、市场需求变化，其所处的环境变化速度快，极不稳定，而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。 2.环境稳定与不稳定程度 该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新、市场需求变化，其所处的环境变化速度快，极不稳定，而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。 我们可以通过一个图表来反映企业外部环境两个特征所形成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。 企业外部环境不确定性程度 环境的不确定性影响企业决策，增加了战略失败的风险，我们要认真分析研究环境不确定性，减少或消除其负面影响，保持企业的可持续发展。一般来讲，企业可采取两种一般性战略来减少环境不确定性影响，即：内部战略和外部战略。 3.内部战略 所谓内部战略是指企业通过调整或改变自己的行动以适应环境变化的策略。企业经营中常用的内部战略有：开拓新市场、经营多元化、选择性招聘、缓冲与调整、定量方法等。这些方法的运用一定要结合企业实际情况，不可生搬硬套。比如同样是经营多元化，有些企业能取得良好的收益，而有些企业则会导致资金短缺、流转不畅而濒临破产。在运用内部战略方面有许多优秀的案例：在山东青岛有一条海尔路，而在美国南卡州坎姆顿市也有一条海尔路，这是海尔品牌走向国际市场的见证。海尔集团从品牌人手，直接切人高端国际市场，目前已经在全球构建了一个包括56个贸易中心，15个设计中心，8个工业园，48个工厂，5300个营销网点的规模宏大的国际化企业框架。海尔集团还坚持走多文化道路，据国家统计局统计，2001年上半年海尔冰箱、冰柜、空调机、洗衣机4种主导产品市场占有率高居同类产品首位，海尔数字化彩电、小家电也快速发展，而且海尔集团正在涉足生物制药、食品饮料、餐饮服务等行业。 4.外部战略 外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战略模式。常用的外部战略有合同约束、广告宣传、联合等，同样这些战略的运用也必须从实际出发，不可千篇一律。譬如广告宣传，国家工商局自1989年至今共认定了如茅台酒、同仁堂、海尔冰箱、小天鹅洗衣机等87件驰名商标，这些驰名商标的广告投入相当大，而且呈上升趋势，拥有驰名商标的企业是我国广告业的广大告主。而山东秦池酒厂曾是风光一时的两届“标王”，其巨额的广告费未给企业带来滚滚财源。 总之，我们要结合企业的实际情况，调研、分析企业所面临的各种外部环境，并选择适合企业的战略模式，减少或消除外部环境不确定性所造成的负面影响，变不利为有利，从而保持企业的持续发展。 参考文献 ↑ 李定清.企业外部环境不确定性分析.内蒙古科技与经济,2002,(4)
什么是牛皮纸法? 牛皮纸法是用于过程分析的另一种方法。盖米尼咨询公司的管理咨询顾问奈尔·格拉斯在他撰写的《管理论丛》一书中，对这种方法进行了描述。 牛皮纸法是确定某一过程真实状况的有效工具。当管理者试图对企业内部的过程流作出解释时，由于他们没有实际从事这些工序或任务的经验，因此往往将分析的终点定位于“应当怎样做”，而不是“实际需要做些什么”。这使得他们常常忽视了问题的根本目标，或漏掉了过程中能够得到改进的关键环节。牛皮纸法能够确保管理者准确无误地绘制出过程流。 牛皮纸图的形成步骤 牛皮纸图的形成要经过以下步骤： 1、 与一些和你要用牛皮纸法研究的过程的主要部分有联系的人进行面谈，以便了解流程中的主要活动、信息流、关系网、数量和指标等。将由此获得的对过程的粗略认识画在一张纸上。 2、 在一面墙上贴一张大牛皮纸，通常约4-6米长，1-2米高。然后用“即时贴”自粘便条纸、纸和流程中的文件在牛皮纸上画出流程的草图。 3、 邀请开始时面谈过的人来评论牛皮纸上的业务流程，检查你是否正确的表示了他们的描述，从而开始对改进业务流程中的什么地方有了一点初步认识。你可以把这些主意写在一种不同颜色的自粘便条纸上，突出表示出来。 4、现在你已经准备好邀请在流程中工作或者受到流程影响的人沿着墙看一遍这张牛皮纸，一个人一个人的看可以，6-8人一组看也行，让他们提出自己想到的改进建议。再把这些意见用自粘便条纸添加上去。到此时为止，已经有几个人看过了这张牛皮纸，你通常也已经得到了至少50条意见。 5、 最后，当你收集到了所有改进意见时，你可以用这张牛皮纸作为建立新业务流程的依据。 运用牛皮纸法的好处 尽管看起来很简单，牛皮纸法却是让流程中各个层次上和各个群体中的人都参与分析和重新设计其工作方式的一种效率很高的方法。你通常可以把很复杂的过程变得很实在、很直观，使人能够用一种新角度看待这些流程，还能使他们必须改进什么才能改善这些流程。 牛皮纸法的好处是，在作出昂贵的最终决策前，管理者可以通过让员工“走过新过程”的方式，检验各种改进措施的合理与否。 牛皮纸使他们第一次直观地看到整个流程。由于职能部门或者地理因素形成的界限，他们以前只能了解流程中与他们直接相关的那一部分。因此，你把来自流程中各个环节上的人都聚集在牛皮纸前，就可以帮助他们对别人的运作问题多一点了解，让他们知道该怎样做才能使其他人的生活更简单一些。
什么是流程分析模型? 流程分析模型是进行业务流程重组项目时经常采用的一个模型。从企业的发展战略、组织结构和信息系统三个维度对企业的各个经营环节进行分析，并提出相应的改善方案。如图所示: 相关条目业务流程分析
什么是竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析是指在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链的调查、分析和模拟，可以测算竞争对手的成本，客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因，有的放矢地制定扬长避短的策略来战胜对手，取得成本领先优势。">编辑] 竞争对手价值链分析的特点 1.信息搜取的间接性 企业进行内部产品价值链分析时，可以直接获得产品研发、设计、生产制造、营销、顾客服务等各作业链相关作业的费用数据，各作业所耗费的作业动因数据，并以此为基础计算各作业的成本，进行产品价值链的分析。在进行行业价值链分析时同样可以从供应商、销售商等直接获得一些相关信息。 竞争对手价值链分析所需要的相关数据就必须从行业相关的报纸、杂志、学者研究结论、竞争对手公布的资料、以及对竞争对手价值链的模拟中得到，这些信息都是间接的。 2.分析对象的群体性 在经济全球化的趋势下，各企业都面临着来自于全球竞争对手的激烈竞争。除了少数垄断行业（像中国电信行业只有中国移动和中国联通等几家公司）只有少数的几家大企业以外，大多数企业处于完全竞争市场地位，他们面临的竞争对手数目众多。因此，进行竞争对手价值链分析的时，价值链分析的对象不仅从传统的企业内部转向整个价值链，而且要分析数目众多的竞争对手的价值链。 3.分析目的的竞争性 企业内部价值链和行业价值链分析，目的在于识别企业作业链、价值链以确定企业整个价值链条上的增值链、非增值链，从而对企业的价值链进行优化；竞争对手价值链分析的主要目的在于识别企业竞争对手整个价值链上的优势及其来源，引导企业制定有针对性的竞争策略。">编辑] 竞争对手价值链信息的搜集 1.竞争对手价值链信息搜集程序 在激烈的市场竞争环境中：一方面，企业迫于竞争压力，必须对竞争对手进行价值链分析；另一方面，竞争对手出于商业秘密考虑，与自己企业价值链有关的供应商信息、生产作业信息、成本信息等有关的资料一般都是严格保密的。这就产生了竞争情报如何搜集的问题。 1990年包昌火研究员主编的《情报研究方法论》一书中提到对竞争对手的情报分析程序包括课题选择、情报分析、信息整序、科学抽象、成果表达、成果评价六个部分。结合价值链分析的需要，竞争对手情报收集可分以下6个步骤。确定竞争对手。要对竞争对手价值链进行分析，首先要确定竞争对手。广义而言，公司可将制造相同或相似产品的公司都视为竞争对手。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争者作为分析对象。情报搜集。主要搜集竞争对手的相关内部后勤、产品设计+制造、市场营销+销售、外部后勤、销售服务等价值链主要环节的相关信息，尽量全面搜集与竞争对手价值链相关的所有信息。这些信息是进行企业价值链分析的基础，也直接关系到竞争对手价值链分析的成败。基本信息来源就是行业报纸、通讯，竞争对手公布的资料，企业模拟结果等。信息整序。搜集到的大量与竞争对手价值链相关的信息要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理，从而形成一种有序的状态。具体就是把这些价值链相关的信息依据一定的特征（例如竞争对手在战略群组图中的位置或者竞争对手的价值链环节）记述表达成为需要整序的信息单元，然后将信息以一定结构方式（即排序法）整理成序列，为以后的信息加工、信息查找使用提供方便。科学抽象。“科学抽象”是自然辩证法方法论中的一个重要概念，指的是抽象的理性认识，侧重于对客观事物作分析的研究。利用有序的竞争对手价值链信息对竞争对手外部价值链、内部作业链进行成本模拟、预测中常常自觉或非自觉地运用各种数学模型，既对竞争对手价值链信息的科学抽象。对竞争对手价值链信息的分析中运用科学抽象要注意科学性原则。进行竞争对手价值链分析。在对基础信息进行搜集、整理后，即可利用这些资料对竞争对手价值链进行具体分析。分析中可以采取定性分析和定量分析相结合的方法，对于竞争对手在价值链的经营战略采取定性分析的方法，对其价值链各阶段的成本采取定量分析的方法。分析目标也要层次清晰，对主要竞争对手重点分析，对次要竞争对手可以采取综合分析、先分类再分析的基本思路。分析结果的评价与运用。分析不是目的，了解竞争对手的价值链优势所在，将分析成果用于指导企业进行战略选择，才是进行竞争对手价值链分析的主要目的。 2.竞争对手价值链信息跟踪分析 激烈竞争条件下，竞争对手价值链并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。企业要想及时掌握竞争对手价值链相关信息并随时关注其变化，就必须对竞争对手价值链的信息进行跟踪分析。 美国匹兹堡大学Joseph M.Katz 商学院的John E Prescott教授提出金字塔模型来跟踪分析竞争对手。 模型的底层是与竞争对手价值链相关的基础数据库，例如竞争对手上游供应商和下游销售商的数目、名称、联系方式、合作方式，其产品基本工序、特征等关键性的历史数据。此外还要存储企业在过去形成的关于该竞争对手价值链各个环节上的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。这些基础数据是掌握竞争对手价值链的基础。 中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手与价值链相关的每一个新动作，定期取得的对手外部价值链和内部产品作业链的最新变化，进行初步判断，形成关于竞争对手价值链变化的动态信息。 上层的分析和预测，是在综合基础信息和最新动态信息的基础上，对竞争对手价值链进行评估和分析，以发现其最新的竞争优势来源，作为企业决策的基础。图中分散在金字塔外部的“点”，代表企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。在对之进行去伪存真，由表及里的深入分析、处理后，与上层的分析与预测联系起来，形成关于竞争对手价值链的最新判断。">编辑] 竞争对手价值链分析的步骤 进行竞争对手价值链分析时，采取以下几个步骤：识别竞争对手价值活动。识别竞争对手价值活动主要包括两个方面：一是识别竞争对手经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成竞争对手最基本的作业链，这也是我们分析竞争对手价值链最基本的单元；二是将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。确定竞争对手价值链。价值链的确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总而形成的。具体讲，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。对外有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等等。每项价值链环节，都表示竞争对手在某个生产或经营环节为创造价值所进行的各种活动的集合。把握重点价值链，进行重点分析。由于企业所处的行业环境不同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。汇总各环节情况，整体把握价值链条。在识别价值活动、确定价值链、重点分析重点把握以后，企业应该将竞争对手价值链上各个部分分析结果串联起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图6就是制造企业整体分析图，也就是制造企业竞争对手商业活动的整体链条。确定竞争对手优势所在。竞争对手价值链分析的最终目的就是确定竞争对手“现在在干什么”，“怎么干的”，以及他的竞争优势到底在价值链的那一个部分，成本优势在哪里，从而为企业制定相关的竞争策略提供依据和促使企业学习竞争对手、改善自己的价值链。 相关条目 客户价值链分析供应商价值链分析行业价值链分析 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 王福胜,程晋忠,王季冬.竞争对手价值链分析.特区经济,2006,(4)
顾客价值矩阵简介 公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。 强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price,简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve,简称PUV）两组变量构成的两维坐标。在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提的需求。”一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为依据。">编辑] 顾客矩阵的构成 顾客矩阵的构成如图1所示: 图1中纵轴PUV (Perceived Use Valve)表示可觉察的使用价值，这是对顾客在购买和使用产品或接受的服务中得到的满意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作PUV组成的功能、性能等是顾客决定购买该产品或服务的重要因隶。PUV组成可以因具体商品而异，例如顾客在购买老山蜂王浆冻干糟时，除了看重它的功能外．还关心它的纯天然性、知名度等因素，那么后者也就构成了冻干粉产品的PUV组成内容之一。另外需要强调的是，这里的PUV组成是顾客认可的并与购买直接有关的因素，而不是企业自认为本产品有特色的要素。比如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，可是顾客购买产品时却并不看重颜色，这样，颜色就不被包括在PUV组成中。 横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值，例如同类电视机，1—2千元是低价位，2～5千元是高价位；而一件衣服，1—2千元是高价位，而1～2百元则是低价位。 顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占据地位。图1表示的是本公司的产品A与竞争对手处于同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所提供的产品满意程度都是相同的，价格也是相近的。">编辑] 顾客矩阵的转移战略 可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战略制定，由此来改善本公司在市场竞争中的地位。 公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图2。产品A可以沿着箭头所指的各种方向移动。其中值得一提的有两种典型的转移战略，即削减价格战略和提高PUV战略。 削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的PUV，在顾客矩阵中表现为向左方移动，这样会使公司获得更大的市场份额。但如果顾客将价格作为衡量产品使用价值的间接标准，那么会使他们认为“便宜没好货”、从而导致公司地位向矩阵的左下方移动，所以使用本战略要特别谨慎：此外，在实施本战略时还要充分了解本公司的产品成本是否在本行业中是最低的，或者有无可能在一定时期内用公司其他收人或政府补贴去弥补因削价造成的损失，否则是无法与跟随降价的竞争者抗衡到底的。 提高PUV战略，即公司按与竞争者相同的价格向顾客提供更高的PUV。这个战略实施须分3步走： 第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。比如对摩托车产品，首先要了解购买摩托车的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要求，在他们心目中什么样的摩托车是属于满意产品(除价格外)，比如摩托车的排量(最重要)、质量(第二位重要)、式样(第三位重要)、维修服务(第四位重要)。 第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的PUV值进行比较，并做出分析(见图3)。第三步是选择顾客认为重要的因素且在同行中本公司产品的PUV值较低的PUV构成内容，作为本公司产品PUV改善的突破口，如图3中的A公司首先应该考虑改善摩托车的排量品种，其次是服务。 一般我们可以采取综合的转移战略：先实现向矩阵上方的转移，以提高PUV；当竞争者跟随仿效，提高PUV后，我们可以再沿矩阵左方转移，即降价战略；最后实现公司向矩阵的左下方的转移，这是一个唯一能保证增加市场份额的行动战略。">编辑] 顾客矩阵的构造步骤 1） 确定PUV组成并进行评价。 2)确定PUV组成的权重。 3)根据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价，得出PUV分值。 4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。 5)最后利用以上数据做出顾客矩阵。 1、确定PUV组成井进行评价 PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象，然后设计调查表，通过各种询同的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。 比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品进行过诃查(以下的数据均源于此次调查)：首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象，确定PUV的组成，设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价，设计的调查内容如表1所示，可通过电话方式进行询问。 可将表1中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理，再将得到的数据算出平均值．如表2所示： 2、确定PUV组成的权重 可以通过以下方法来确定：首先让调查对象先对PUV组成的重要程度进行排序，认为最重要的排“l”，次重要排“2”，依次类推。若调查对象^数为n，则得到PUV 组成重要程度排序的n个评价值，具体如表3所示： 然后，对表中调查数据进行处理(见表3)。计算每个组成排序号的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每个PUV组成权值。 3、确定PUV分值 根据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价，得出PUV分值。可利用表4来确定PUV分值。 注：其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况，例如根据表2．A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9.83／6.6+6.2 4、构造顾客矩阵 利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵(见图6) ">编辑] 顾客矩阵与生产者矩阵的关系 顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。 1．组合A 组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是： （1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础； （2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。 2．组合B 组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是： （1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 （2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。 （3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。 3．组合C 处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高 价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间 内优先考虑以下选择： （1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。 （2）降低成本，将横轴的位置向左移动。 （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 4．组合D 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 5．组合E 组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 6．组合F 组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 （2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 （3）被竞争者兼并或收购。">编辑] 企业竞争与顾客矩阵 （一）顾客矩阵是一种分析企业竞争优势的工具。 无论在何种市场条件下,企业都是为赢得顾客而参与竞争的。因此,企业竞争的主要目标就是为了能比其他竞争对手更加有效地满足顾客的需要,从而赢得顾客,赢得市场。顾客矩阵就是用来分析企业竞争优势的一种简单工具。 图是一个简单的顾客矩阵。其纵轴为可察觉使用价值(PUV),表示顾客在购买和使用某种商品或从某项服务中得到的满意程度,即顾客在购买和使用某种商品或从某项服务中获取的全部利益。其横轴为可察觉价格,表示顾客所关心的要素价格。例如:在购买燃气热水器时,顾客不仅关心初装费用(热水器、水管、水阀、气阀等材料的价格),还会关心以后热水器的运行费用(燃气费、维护费等)及其花费的时间和精力等。 假如,一个企业的产品位于图1中的A点,而被顾客认为可替代该产品的其他企业的产品位于A点的周围(图中的×),这表明在顾客看来所有企业提供的产品都是同质的,无差别的,而且价格也是相近的。 简单的顾客矩阵 如果一个企业如图中的A面临着以上的情况,那么企业应该如何改善竞争地位争取顾客呢?当所有企业都可能占有相同的市场份额时,A企业要想提高自己的市场占有率,可以选择降低产品或服务价格,或者沿顾客矩阵的纵轴向上提高其产品或服务的可察觉使用价值(PUV)。 1.削减价格 如图,企业A向顾客矩阵的左方移动,即以更低的价格向顾客提供与竞争对手相同的可察觉使用价值PUV,于是企业A可望提高其市场份额。但是,要取得这个结果,还必须取决于企业所提供产品或服务的类型。人们通常有一种观念,认为“便宜无好货”,此时的顾客是以价格作为衡量使用价值的标准,比如人们在购买高级音响设备时通常就是以价格作为价值标准来减少其购买风险的。此时A企业削价,将使其向左下方移动到以低价格提供低的可察觉使用价值PUV的位置(图中的B点)。显然,降价对企业极为不利。 顾客矩阵中竞争的基本运行情况 如果顾客不是以价格来衡量其所购买的商品或服务的可察觉使用价值PUV,那么削价的结果可能增加A企业的销售量。然而,在实际的市场竞争中,A企业的削价会使其他企业也跟着削价。价格竞争的最后结果是整个行业的市场价格和利润水平下降。此时,A企业要想通过削价来实现可持续竞争优势,就必须持续地降低价格,并且能在较长时期内保持比竞争对手更低的价格。显然,A企业要达到这一目的,要么在行业中拥有最低的成本,要么在一定时期内利用企业其他收入或政府补贴去弥补因削价造成的损失。因此,当一个企业在决定进行价格竞争时,它必须具有比竞争对手更低的成本,这就要求企业努力地发现所有与降低成本有关的,但又不改变其产品或服务的可察觉使用价值PUV的因素。企业只有在完全掌握了自己的和竞争者的成本状况,确信自己已达到了最低的成本水平时,才能通过维持低价格将竞争对手逐出市场,否则,企业将陷入削价的恶性循环之中。 可察觉使用价值的组成 2.增加可察觉使用价值PUV 除了通过削价争取竞争优势外,企业A还可以向上移动,即按与竞争对手相同的价格向顾客提供更高的可察觉使用价值PUV。实施这一策略,企业必须非常清楚自己的目标顾客群体及其需要,必须通过详细的市场调查与研究,不断地听取顾客的意见,系统了解他们的需要和建议,进而确认自己的产品或服务价值之所在,以及如何改善顾客所重视的可察觉使用价值PUV。如果把众多顾客的共同需要作为细分市场的标准,就可以借助图来分析目标市场顾客所重视的可察觉使用价值PUV的组成。 图中横轴的可察觉使用价值PUV的重要组成要素是某种产品的式样、性能等,是根据顾客的评价,将A企业的产品与竞争对手B企业和C企业的产品按可察觉使用价值PUV对顾客的重要性排列的。很显然,A企业的产品在PUV的重要组成要素上远不及竞争对手的产品,而在顾客所忽视的PUV的其他方面却表现甚佳。此时,如果A企业希望向顾客矩阵上方移动,必须通过有效的促销手段改变顾客对其产品的看法,使其产品在PUV组成要素上比竞争对手有更大的改善。否则,它将落后于竞争对手,处于顾客矩阵中的平均水平之下。 企业增加PUV的关键是竞争对手增加PUV的难易程度。如果企业先于竞争对手增加其产品的PUV,自然会使其市场份额提高;如果增加了的PUV很容易被模仿,那么行业竞争将更加激烈。因此,在市场竞争中,企业必须在PUV不断提高的基础上,维持竞争优势的持久性,一方面,在保证较高PUV的基础上继续创新,改良产品,永远领先于竞争对手一步;另一方面,降低价格,或者最终同时选择两种方案,实施超越战略。 (二)中国企业迫切需要构造顾客矩阵 企业参与市场竞争的战略选择似乎很简单,但要实现竞争优势却是非常困难的。对于中国企业来说,竞争战略的选择和竞争优势的维持更加复杂。因此,选用一种结构化的方法来评价企业在竞争中的地位,并以此方法分析企业单一的需求细分,之后将其应用到其他的目标细分市场,构造自己的顾客矩阵,这对现实中的中国企业显得尤为迫切。那么如何构造自己的顾客矩阵呢?顾客矩阵的建立可以从如下几个方面加以考虑: 1.根据顾客需要确定细分市场 首先需要确定一个有代表性的顾客,然后将与之具有相同需要的其他潜在顾客集中在一起,就可以划分出一个具有相同需求的细分市场。重复这一过程,可以确定其他需求的细分市场。而对于不属于任何细分市场的顾客来说,则需做大量的判断,以确定其更接近哪个细分市场。 2.根据细分市场确定产品的PUV组成 确定产品PUV的组成,必须了解顾客对产品特性的看法。这只有通过市场调查来完成。做这一工作时必须注意,一定不要向顾客提供有关产品特性的清单,让顾客毫无顾忌地表示他们对产品的各种需要。这样,企业才能确定顾客所重视的,满足其需要的价值组成。如果没有向顾客直接了解其需要,而用一贯的经验或采用头脑风暴法(Brains torming)去判断顾客的需要和使用价值往往很难发现新的问题。 3.对产品的PUV组成进行排序 在第二步的基础上,企业如果认为PUV由五个部分组成,则可以将100分分配于这五个最主要的组成,每个组成所得分数表示其重要程度这必须对顾客需要进行认真分析、归纳,方能作出判断。 4.在顾客矩阵中定位 根据上述分析得到的PUV组成与相关的价格结合起来,企业可以在顾客矩阵上绘出主要竞争对手的位置,从而为本企业产品定位,如图4所示。通常为了检查产品PUV排序是否可靠,需要将排序结果与竞争者近期市场份额的相对变化情况进行比较。如果一个竞争者产品的PUV全部组成的排序都很高,而且相对于其他竞争者的产品价格,其产品价格又没有提高,那么这个竞争者的市场份额就可能增加;如果排序结果与实际调查得出的市场份额不一致,说明本企业在矩阵中的定位可能出现了错误,比如,在第二步中所选择的产品PUV组成不符合实际,或者是第三步对产品PUV组成的权重及排序发生错误,也可能是第四步对竞争者绩效判断不准确,或者是市场份额指标存在滞后问题等。图4中显示的情况清楚地表明本企业的产品A在市场占有率方面不如竞争对手,虽然在价格上具有一定的优势,但要在竞争中取得优势,还必须对产品的PUV组成加以改善,以适应顾客的需要。 在顾客矩阵中测定竞争对手的产品位置 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略 一、产品竞争力的分析工具-顾客矩阵 顾客矩阵作为一种分析工具，是以纵轴代表TCY(横轴代表TCC通过对某类产品在特定细分市场上的市场调查获得顾客所重视的产品TCY(与TCC的组合关键要素并依据顾客的重视程度对这些要素进行加权分析,进而确定企业产品市场竞争地位的一种结构化评价方法其操作步骤为:选定企业产品的细分市场；搜集该细分市场上产品TCY与TCC的要素组成资料；确定该细分市场上产品TCY与TCC的关键要素组合；对企业与主要竞争对手的产品按关键要素组合进行分析、排序；构造顾客矩阵；确定跨细分市场共有的TCY与TCC的关键要素组合；制订企业适宜的产品市场战略； 基于企业产品在顾客矩阵中的定位，有3种基本战略可供选择，见图： 图：顾客矩阵 基本战略1：保持TCC不变，增加TCV，适用条件：企业非常了解谁是其目标顾客、顾客所关心的让渡价值要素、顾客对相关产品的评价。 基本战略1：增加TCV，提高TCC。适用前提：有一批顾客愿为增加的TCV，支付更高的TCC。 基本战略2：保持TCV不变，提高TCC。使用前提：市场需求特别旺盛且顾客以TCC作为衡量产品价值的标准。 基本战略3：提高TCC，减少TCV，仅在供应受限制的卖方市场的特定时期可行。 基本战略4：维持TCC不变，降低TCV，企业成本的降低或竞争对手TCV，的提高会导致该种状况的产生，最终结果是顾客认定产品价值的下降而不再购买。 基本战略5：减少TCV的同时降低TCC。只有当企业具备低成本竞争能力时才可能成功。 基本战略6：保持TCV不变，降低TCC。在企业有能力保持行业的低成本地位且顾客并不以TCC作为衡量产品价值的标准的状况下，该战略非常有效。 基本战略7：提高TCV，降低TCC。企业能及时采用新技术、新管理来维持行业的最低成本地位，且能传达信息给顾客：企业产品的让渡价值最高，在此条件下该战略是一个长期有效的制胜战略。 在现代市场条件下，上述战略中惟有1、2、6、7、8在特定经营环境中可以采用。 三、基于顾客矩阵战略选择的实证分析 某电子产品的主要生产者有X、Y、Z三家企业其对应产品为A、B、C，根据市场调查，获得该类产品的TCV(与TCC的要素构成及其权重资料如表根据市场调查资料，将A、B、C三产品的市场竞争力按TCV(和TCC得分绘入顾客矩阵，见下图: 基于顾客矩阵定位的战略选择：对X企业的A产品而言，其TCV(与TCC的要素构成均处于相对劣势，故X企业可考虑采用如下战略： （1）退出市场战略。当企业管理层确认该产品已进入衰退期，且企业经营管理能力较弱时，采用该战略可使企业保存实力，进而更加有效地组合配置资源，并最终在提高企业经营素质的前提下去寻求适合企业的新产品、新市场。 （2）单方位目标市场战略。当企业竞争实力较弱且该产品又处于成长、成熟期时，若企业经市场调查确定有相当部分顾客需求低档的该类产品，则采用该战略可使企业维持部分市场份额并为企业的未来发展积聚实力。 （3）产品改进战略。当企业具备相当的成本管理与技术创新能力，且该产品又处于成长、成熟期时，则可通过完善产品的TCV，维持或微增TCC，巩固、扩大目前的市场占有率，为企业的全方位发展打好基础。A、B、C三类产品TCY与TCC的要素构成及权重 注:表中等级表示顾客认定的特定产品的TCV与TCC的构成要素的市场表现，最好为5级最差为1级 对Y企业的-产品而言，其竞争实力处于中游，可采取的战略有:(1)维持战略<当企业的经营管理实力一般且产品已进入成熟期，市场需求接近饱和时，采用该战略可维持现有的市场份额，巩固市场占有率，尽可能多的获取利润。 (4)改革产品战略。当企业具备较强的技术创新和成本管理能力,且可通过纵向一体化保持成本优势时，企业通过改善产品的TCV,降低或维持TCC,以优质低价来巩固、扩大产品的市场份额，并为企业进入新的细分市场打下良好的基础。 对Z企业的C产品而言,因其处于竞争的上游位置，故可采取如下战略: （1）市场成长战略<当企业具有较强的经营管理实力，且产品处于投入或成长期，产品市场需求旺盛，未来市场容量很大时，可采用市场成长型战略<依据实际状况可有三种选择:若市场引力大，企业实力强，则可采用保持首位的市场成长战略A若市场引力中等，企业实力强，则可采用保持优势的市场成长。 （2）市场渗透战略Z企业可利用其管理实力和C产品的竞争优势，在满足老顾客的同时，通过细致的市场分析发掘C产品的新用途，以达到争取新用户、提高市场占有率的目的。 （3）市场开发型战略。企业可利用其技术创新和管理能力的优势，保持或微降C产品的TCV,降低C产品的TCC，以优质中价、优质低价进入新的细分市场，并通过赋予C产品新的功能去满足新老客户的不同需求。 在利用顾客矩阵进行分析时，标志产品竞争力的产品顾客矩阵定位是否与实际相符，将直接影响由此制定的企业产品C市场战略的可行性与执行效果。企业管理者可用如下方法进行检测:将近期企业特定产品的市场份额与其顾客矩阵中的定位相对照，若不一致，则说明定位有误，定位错误的原因可能出自:顾客总价值的组合要素不合实际；顾客总价值构成要素的权重分布不合理；对竞争者的TCY与TCC判断不准确；市场份额的警示作用存在滞后<为保证产品市场竞争力的定位基本准确；企业管理者应注重分析所选择市场细分与市场调查方法的科学性、可行性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997↑ 阳林.企业竞争与顾客矩阵.武汉科技大学学报(社会科学版), 1999,(03).↑ 李占雷.基于顾客矩阵分析的产品-市场战略.
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