什么是生产者矩阵？ 顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。 顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。 生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。">编辑] 生产者矩阵的构成 生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系；横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。 ">编辑] 生产者矩阵的构造过程 生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下： 首先通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。 然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重。 再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3相似，由此得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。 表：公司有效能力评价表 本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。 最后根据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。 ">编辑] 生产者矩阵与顾客矩阵的关系 顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。 1．组合A 组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是： （1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础； （2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。 2．组合B 组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是： （1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 （2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。 （3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。 3．组合C 处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择： （1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。 （2）降低成本，将横轴的位置向左移动。 （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 4．组合D 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 5．组合E 组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 6．组合F 组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 （2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 （3）被竞争者兼并或收购。 福克纳和鲍曼的生产者矩阵案例分析 ">编辑] 生产者矩阵法在竞争情报中的应用 生产者矩阵的分析方法 1.生产者矩阵构成 生产者矩阵如图4所示,其中纵轴表示公司的有效能力,即公司要保持竞争优势应具备的能力,如产品质量保障能力,产品、服务的改进能力,产品创新能力,市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系;横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。 2.生产者矩阵与顾客矩阵的关系 生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解,公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上,只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善,才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高,只有当公司的效率改善,成本降低,才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面,我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的,只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动,即公司的任何努力只有被顾客认可、接受,产品的价值才能实现,否则,有可能出现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此,竞争优势最终是由顾客决定的,也正因为如此,应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划,并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 生产矩阵组合方案 组合D:该公司按较低的价格提供较低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通过战略联盟的方式得到当前缺少但又需要的运行和制度能力。 组合E:这种组合是我们应追求的目标,它意味着高水平的PUV以及当前无与伦比的竞争定价,它在生产者矩阵上具有很强的定位,且预示着能将顾客矩阵上的优势保持到未来。在这种情况下,公司还可以开发其他产品市场,在新的市场上,公司不需要进行重大变化,公司的有效能力就可以具有相似的优势。 组合F:反映出公司具有高价格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司必须为生存而奋斗,可以制定一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术去缩小与竞争者的差距。 3.“生产者矩阵”构造步骤及其应用实践。 设本公司为A,竞争对手为B,C。 生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下:。 首先通过对内部有关管理人员的调查,来确定本公司有效能力的组成部分,比如在上述厨具产品调研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。 注:其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况,例如根据表2,A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9183/616+612。 4.生产者矩阵的构造步骤确定PUV组成并进行评价。确定PUV组成的权重。根据生产者对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价,得出PUV分值。通过市场调查确定产品价格,这是一个相对指标,只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。最后利用以上数据做出生产者矩阵。 5.确定PUV组成并进行评价 PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象,然后设计调查表,通过各种询问的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。 比如我们曾经对宜兴一家厨具公司的组合家用厨具及其对手产品进行过调查(以下的数据均源于此次调查)。 首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象,确定PUV的组成,设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价,设计的调查内容如表所示,可通过电话方式进行询问。 可将上表中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理,再将得到的数据算出平均值,如表所示: 然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重，再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，厨具一例中的公司有效能力评价见表。 注:等级率的含义及计算方法与顾客矩阵的相似 根据组合厨具A、B、C产品3家生产厂家在生产者矩阵中的地位(如图所示),可以看出就目前的市场而言A公司的产品较受顾客的欢迎,B公司在价格上占据优势。但A公司的有效性低且生产成本高,不利于公司的长远发展。通过对表的分析,A公司应在创新和营销上有所改进,才能最终在市场上占据优势。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997↑ 马红梅,甘利人.顾客矩阵和生产者矩阵法在竞争情报中的应用.情报理论与实践,2001,(02).
什么是知识供应链 知识供应链(Knowledge Supply Chain，KSC)是由美国的“下一代制造项目”(Next GenerationManufacturing Project，NGMP)提出的。知识供应链是指通过需求与供应关系将知识的供应、创新、传播、使用等过程的相邻知识结点联系起来的，把概念转换为知识化产品，再到最终用户的一个功能网链J.Rechard Hall＆ PierpaoloAndfiam从供应链的角度提出知识链的概念，认为知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。知识链的管理过程其实就是核心能力的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者C·W ·Holsapple和M．Singh提出了一个系统的知识链模型(Knowledge Chain Mode1)，该知识链是从组织内的知识和组织的核心竞争能力的关系出发构建的，包括了知识链的主体部分和知识链的产出，知识链的主体部分包括了五种初级活动和四种高级活动。五种初级的知识活动：知识获取、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化。四种高级的知识活动：领导、合作、控制和测量。知识链的产出就是知识。在两者的基础上通过提高竞争能力，组织敏捷性，商业名誉和创新来构建企业的竞争优势¨ 。 知识供应链是指以满足顾客需求为导向，通过知识创新，将知识的供应者、知识的创新者、知识的使用者连接起来，以实现知识的经济化、整体最优化以及利润最大化目标的网络结构模式。这一概念强调以下几点： 1．知识供应链的驱动力主要源自市场，以顾客需求为导向，是需求拉动式供应链模式。 2．企业的经营活动，特别是知识型企业的经营活动不再是以物流为中心，而是以知识流的活动为中心，围绕知识创新活动而展开，所以，在这个意义上讲，知识供应链是对传统的实物供应链即物流管理的扩展与深化。 3．在知识供应链上必存在一个核心主体来管理链上的创新活动，核心主体的创新能力对整个知识供应链起着决定性的作用。 4．知识供应链的实质是知识创新，其管理目标是追求知识的经济化与实现整体最优化和利润最大化。 5．对不同企业而言，输人的新知识在组织内部或直接被应用于生产经营中，提高生产能力、产品质量和组织管理水平；或经消化、吸收与组织储备的知识存量高度集成和有机整合，又产生新的知识。创新能力越强的企业整合知识的能力越强。对知识链中的知识价值的贡献度越大；反之，则越小。 6．知识供应链呈网链结构模式。孤立的知识链是不存在的，任何一个组织均呈辐射状与外部众多组织发生基于知识流的密切联系，联系越广，知识流动的水平越高，越有效。 知识供应链模型 基于以上对知识供应链的理解，建立知识供应链概念模型如图1所示。 从图1中可以看出，知识在知识供应链模型上的流动主要包括知识积累、知识创新、知识转移和经济化三个阶段。在知识的积累阶段，知识供应链管理工作主要是建立好企业知识库这个创新平台。知识的来源有企业内部已有的知识与外部知识两个方面。在知识的创新阶段，主要完成知识形态的转化，最终形成新的生产技术，这是知识供应链上最关键的环节，它直接决定着产品的价值结构即物化劳动的比例与知识成分的大小。在知识的转移经济化阶段，生产制造出知识的载体——产品，经过分销，最终流向用户手中，在顾客需求得到满足的同时，企业的知识创新得到了回报。 知识供应链与物料供应链 知识供应链与物料供应链不同，它是抽象的、动态的和复杂的。但是，知识的价值与物质资源一样，在实现生产对时间、质量和成本效益的过程中是不断增值的。因此，我们可以利用物料供应链的管理原则来管理知识供应链，促进技术创新的过程，使科学技术成果转化为生产力。知识供应链的管理原则如下： 1．技术创新过程是一个集成化的系统，只有将所有涉及这一过程的伙伴捆绑在一起，有效地发挥团队的协作精神，才能发挥它的最大作用； 2．所有伙伴都应明确什么知识内容才能满足最终用户需求，知识转移的特征和形式，最终用户是谁，他们何时需要使用这一知识； 3．信息流和通信流对所有伙伴是开放的，每一个伙伴都能够了解使知识供应链实现最大增值的信息及其特征； 4．在每一个知识供应者和使用者之间建立信息反馈，使信息交换更为有效； 5．知识供应链中的每一个伙伴能够感受到整个系统和他们自己都从中获得巨大利益，认识到自己是链中不可缺少的重要环节。 知识管理与知识供应链 1.知识管理与知识供应链的契合 知识供应链的管理过程其实质就是组织核心能力的识别、培育和转换的过程，知识管理应用到知识供应链中就是对知识供应链中的各个环节进行管理，使组织的知识在运动中不断增值，进而为组织带来持续不断的竞争优势，提高核心竞争力。知识管理与知识供应链的契合之处就在于二者的融合及它们所形成的共同之处：注重知识的共享与创新；目标都在于提高组织的竞争优势；知识链是核心要素；从整体出发系统性地考虑问题，实现组织效益最大化。知识管理与知识供应链的契合模型如下图： 知识获取、知识存储、知识传递与知识应用是知识管理在微观层面的四个组织部分，在图1中，知识供应链上的组织可以通过互动获得链上其他成员拥有的知识，同时传递自己的知识，知识传播就是组织在知识供应链中转移和扩散自己的显性和隐性知识的过程，这种传播在知识供应链企业中无处不在，无时不在。最后，通过知识的应用达到知识创新的目的，并取得螺旋式上升的效果。知识维护和合理化贯穿于知识管理整个管理过程，它不仅是更新知识的过程，更重要的，它是知识供应链成员问知识水平的协调过程。包括成员间的知识存量、知识的吸收能力、知识的利用能力的协调。其目标是保证最终产品在各个环节上能在知识上得到保证，实现其功能的协调和优化。知识管理的实施与知识供应链的有效运转离不开信息技术的支持，因此技术基础也贯穿于这一过程的始终。 2.知识管理在知识供应链中的应用 从知识的层次面来讲，知识供应链中的知识可以划分为个体知识、团队知识、企业知识、供应链知识四个层次 (如下图)。其中，下层的知识在适当的条件下通过合适的方式可以转变为上层的知识。供应链企业之间不能只停留在一般信息的共享，而是要实现最高层面，即供应链层面知识的共享。 从知识的转化层面来讲，知识供应链中的知识可以划分为显性知识和隐性知识(如下图)。显性知识为客观的理性知识、顺序性知识与数字知识，是经过编码化的、可以清楚辨认，保存于产品、程序、手册等具体形态中，且可以透过正式形式及系统性语言传递的知识。显性知识是不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括组织结构、规章制度、企业文化、营销流程、商誉和发展战略等知识资产。隐性知识通常无法直接辨认，难以透过文字、程序或图形等形式向外传递，此类知识传递较为费时。 最早提出隐性知识这一概念是哈耶克(Hoyek．RA)，他认为隐性知识是“特定时间、地点和环境下的知识”；日本学者野中和根野认为隐性知识是“一套很重要、但没有组织起来的知识”,“是高度个性化、难以形式化或沟通、难以与他人共享的知识”。隐性知识既包括个人主观的经验、技能及个别情境特殊性知识，也包括隐含在机械设备、精密仪器内的核心技术知识。企业通过对其内部及知识供应链上隐性知识与显性知识的相互转换促进知识的创新，并实现知识创新的螺旋式上升。在知识供应链中，显性知识与隐性知识都不是孤立存在的，它们是存在于同一共同体中，互为补充的不同知识，并通过相互转化达到在供应链中共享知识的目的。 知识供应链模型的特征 1.不确定性 供应链最大的一个特点就是不确定性,牛鞭效应就是这种不确定性的表现，企业一般通过设立仓库，以库存对抗不确定性。但是，与传统的供应链相比，知识供应链的不确定性不只是来自市场竞争，而是与知识供应链有关的知识风险。当掌握企业核心技术知识的人离开企业时，尽管企业用法律手段来保护知识产权，但是仍无法弥补或很难弥补,由此带来整条知识供应链中断的损失。组织的学习应具有连续性，重建知识供应链的核心环节比资本的扩张更困难。 2.动态复杂性 节点组织因适应内外部环境的变化而在不同时期调整发展战略，从而其知识管理战略也会发生相应改变，组织输人与输出的知识也随之动态变化。另一方面。知识链中的知识的层次、水平本身是不断发展变化的。同时知识链往往由多个不同类型的组织构成，组织在作为知识的消费主体的同时又可能成为另一主体的知识供给者。而且，节点组织可以是这条知识链中的成员，同时又是另一条知识链中的成员，众多的知识链形成网络交叉结构。随着信息网络技术的不断发展，节点企业间的空间跨度不断增大，故知识链的结构模式较为复杂。 3.价值增值性 传统供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业进人市场的成本，通过成本的最小化来获取利润最大化；而知识供应链管理不仅仅强调成本的最小化，同时更重要的是创造新的价值，来降低产品中物化劳动比例，提高新增价值的份量，为顾客创造价值，真正做到物美价廉、物有所值，更好地满足顾客的需求。节点组织中，输人的新知识与原有知识的有机整合而产生出新的知识，应用于企业的生产经营，获得巨大收益，既实现资产的价值增值，又促进了知识的发展。因而，组织的成功不仅依棘于它从外部知识中获取价值的能力，还依赖于它将新增知识与现有知识相整合进行知识创造的能力。并且随着知识供应链的良性互动，这种基于知识的收益具有递增性。 4.顾客是知识供应链的一部分 与传统供应链即实物供应链并行的知识供应链将顾客纳人其中，作为一个极其重要的组成部分，企业知识创新的界面后移，企业的创新活动以满足顾客需求为中心，为顾客创造更多更好的价值，快速地响应市场需求，而不是以企业为中心去考虑如何最大限度地降低成本来击败竞争对手抢占市场。最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过Internet等途径对产品提出具体要求，参与企业的知识创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”。 5.共事、学习性 知识链的形成是基于节点组织的知识需求而发生、发展的。企业的知识需求或是为了弥补知识差距，或是为了获取互补性知识资源。总之，节点组织的知识需求是知识流扩散和转移的动力源。知识链可以延展到企业各个部门和产品,使得企业内部和与合作伙伴之间能够实现知识共享。知识链的共享可以使知识链的价值得到提升。同时,基于知识供应链的知识管理能使企业成为学习型组织，使企业每一个成员不是从个体利益出发，而是从整个知识供应链的角度去理解和企业相关的知识，拓展知识空同，加强知识的交流与共享。促进知识的学习、积累、再生与共享，提高企业的知识创新能力。 对知识供应链模型的评价 知识供应链的提出丰富了供应链理论的内涵，开拓了供应链理论研究的视角。成本管理是传统供应链管理的关键环节，知识供应链理论在承认降低成本的重要作用的同时，强调知识的增值，使人们开始关注无形的知识与信息在企业经营管理与创新活动中的重要作用。知识创新能够提高企业的核心竞争力。 目前，我国国有企业改革已进人关键性阶段，知识供应链研究将有助于改变一部分“大而全”、“小而全”的国有企业构造模式，要求企业扬长避短，充分利用外部科技资源，合作创新，生产那些附加值高、技术含量高、有技术优势与市场的产品，而不是一味追求完全生产，拥有整条知识供应链。当前，随着科技体制改革的深人。大多数科研机构分漉与企业化，将有助于实现R&D能力企业内化。大大提高国有企业的知识创新能力与核心竞争力。">编辑]知识供应链模型案例分析">编辑]知识供应链模型案例一 案例：高校知识供应链模型 (1)高校知识供应链特征。高校的学科优势、人才优势、信息优势和学术环境等优势决定了它是生产新知识新理论的沃土和温床。据国家统计局的科技年度数据表明,2004年高校基础研究经费占全国基础研究经费的比重为40.9%,基础理论成果占43%。高等学校专利数的增长,主要是由于发明专利数的增长。2004年高等学校专利申请数中发明专利占74.5%,与上年基本持平;专利授权数中发明专利占63.3%,比上年提高12.7个百分点。中文科技期刊刊登的科技论文篇数,其中在总的论文数量中,高等院校占69%,最反映知识创新的基础学科领域,高等院校发表论文数占76.5%。这无疑说明,高校是知识创新的核心地带,也是国家知识资源重要的基地。高校在国家知识创新工程中的地位不言而喻,同时由于高等院校自身的特点,其内部知识供应链体系又有着自身的诸多特点。 高校知识供应链是指围绕高校教学、科研等知识创新活动而产生的知识获取、选择、加工、共享以及输出的链式结构,是高校知识创新的基础活动。高校知识供应链不仅具有“不确定性、复杂性、动态性、价值增值性等一般知识供应链链特征”,还有其独特的特征: ①学科交叉性。高校是集自然科学与社会科学、基础理论与实践研究于一体的组织,这种多学科、综合性使其知识供应链形成交叉频繁的特点。 ②较好的延续性。教学和科研要求教师和科研人员有着深厚的知识背景和开拓精神,因此知识供应链必须保持较好的延续性和拓展性。 ③结果的不对称性。在基础科学领域,知识供应链产生的成果更多是向科研和教学的再循环,间接产生社会效益和经济效益。在应用科学领域,知识创新成果更多是向社会直接产生经济效益和社会效益。 ④扩散性。由于高校人才教育的特性,知识供应链的成果以及其运行体制会随着人才走向社会而形成“知识基因”的携带和扩散。 (2)高校知识供应链一般模型。我们根据高校知识供应链的特征以及相关知识服务的理念构建了如下图所示的高校知识供应链,其中虚线框架标志着图书馆知识服务的重点领域。可以说这一模型内嵌了知识服务的涵义,也进一步说明知识服务与知识供应链是不可分割的关系。 高校知识供应链模型 首先,该模型是一个开放的螺旋上升的循环体系。在知识环境中,它从既成的知识产品出发,经过智力活动进而产生知识资源,再从知识资源到知识创新,形成更高水平的知识产品,如此循环构筑了知识的无穷进化。 其次,知识资源池是知识创新形成的知识汇总,它既包括抽象的科学理论,也包括形象的实物产品;既包括个人的隐性知识,也包括形成于文字的显性知识。总之,它是一切知识创新的成果。 第三,区分外部知识资源与内部知识资源的标准是知识创造的成果所有人。外部知识资源是非高校内部科研人员智力活动的一切知识资源总和,其获得主要以显性知识为主。自主知识资源主要是指高校内部相关人员从事科研、教学等知识创造活动中的成果和产物,主要以隐性知识为主。最后,在特定技术条件和特定目标作用下,自主知识资源与外部知识资源可以相互转化。 (3)高校知识供应链与图书馆。知识链管理强调各成员都专注于自身独特的知识资源,通过成员之间的知识流动获取或创造新知识,巩固和发展其核心能力,实现“共赢(win-win)”。图书馆的知识服务是保证高校知识供应链有效运行的制度基础和设备基础。由传统的信息服务正向知识服务过渡,它更加关注知识供应链运转过程中的知识资源建设和知识组织、转化等功能。图书馆是高校知识供应链管理中的核心环节,通过自身所具有的不可比拟的资源优势、学科优势、人才优势成为知识供应链体系中的协调者和领导者角色。知识供应链理论为图书馆构建知识服务提供了理论依据和现实基础,知识服务不再仅仅是信息服务的延伸,而是知识经济下高校图书馆服务理念和水平的蜕变。">编辑]知识供应链模型案例二 案例：基于“分布式异地知识协调中心”的知识供应链模型 建立知识供应链的步骤是 (1)企业进行市场调研并分析现有产品的生命周期后,认为有必要开发新的产品; (2)企业向代理机构递交项目申请,由政府与各科研机构组成的评定小组进行初步评审,如不符合要求(如产品的可设计性、科研机构的研发能力等)则拒绝;。 (3)代理机构向大学和科研机构发布消息,公开招标; (4)如有单位投标,则根据一定的规则进行选择,以组成动态异地设计联盟,并在代理机构立项;否则拒绝项目申请; (5)由制造企业担任盟主,协调知识供应链与制造网络、销售网络、供应网络的通讯;由协调机构监控企业资金的注入与科研机构设计任务的完成进度;。 (6)设计完成,由企业验收,合格则项目结束,动态联盟解散,并把完成情况记入协调机构的数据库;否则重新设计。 每次知识供应链的形成及运行都是并行、动态和复杂的过程,若直接由企业与科研机构通过Internet操作,势必造成企业与科研机构之间的低信任度、低敏捷性、冲突协调困难等。我们参考传统供应链中销售商的地位和作用,构造了“基于分布式异地知识协调中心的知识供应链”模型,如下图所示。 其中“,分布式异地知识协调中心”起到了“翻译”与“经济法庭”的作用,保证了企业与科研机构间信息的流畅,同时对各方面冲突起协调、管理的作用,确保知识供应链能良好、持续地运转。“基于分布式异地知识协调中心的知识供应链”的成功运作,要解决观念上、技术上及管理上的三个问题,三者之间既有联系又有区别,如下图所示。 这种金字塔模型准确地反映了三者的关系:下一层是上一层建设的基础,而上一层是下一层建设的目的。但观念的转变是一个长期的过程,包括了诸多社会和人为因素,而技术的提高更多地靠利益驱动,所以在“知识供应链”建立初期,必须依靠政府的参与和支持,解决好管理上的问题,促进“知识供应链”的正常运转,而市场的驱动也必然引起技术的进步,整个“知识供应链”会形成一种正反馈机制,使其进入良性循环。“知识供应链”处于建设初期,管理上的问题显得更加紧迫和突出:这主要包括知识产权问题;法规、责任问题;一个企业对多个研究机构和一个研究机构对多个企业问题;而企业间又存在竞争等实际问题。如何解决好这些问题已成为知识供应链实现的关键。 用“分布式异地知识协调中心”来解决现存的问题,此协调中心由国家和市场双重机制来操纵,应属于当前正在重建的国家创新系统的主要部分。其主要工作包括以下五个方面: (1)转变政府职能。政府对知识创新的干预方式将从直接组织知识创新活动为主,转向以宏观调控、创造条件和环境、提供服务为主。政府的参与是必须的,只有政府才能在整个系统中起裁判员的作用,公正地解决企业间的竞争冲突;但政府又应最大限度地调动市场自发调节的作用,给各企业以最大的灵活性,创造更多的经济效益。 (2)重塑创新主体。企业是知识创新、技术开发和科研投入的主体,政府应大力推进企业的改革,推进技术创新工程的实施,建设企业创新系统,使企业成为知识供应链中研究开发、技术创新、科技投入和科技成果转化的主体。 (3)改革科技体制。改革当前国家科研院所的现行体制,不但要有基础科研意识,同时也要有市场意识。主动转型为事业型实体,不再以国家财政为主要资金来源,发挥自己的科研优势,积极参与知识创新活动,成为知识创新的源泉。 (4)创造良好环境。创造良好环境是知识供应链正常运转的基础,包括完善法律体系,制定国家产业政策,加强技术类基础设施的建设等,尤其是对知识产权方面法律的制定可参考国外的成功经验,所谓兵马未动,粮草先行,相关法律的制定应快速出台,在实践中不断修订。同时政府应加强知识供应链网络运行所需Internet信息高速公路的建设,为不同企业、不同科研院所组建虚拟创新组织,合作开发新产品,快速占领市场提供硬件上的保障。 (5)加强横向联系。知识供应链的一个基本思想,就是促进与知识创新活动相关的各个行为主体之间的联系与合作。当前我国在不同行为主体的横向联系中,首先应重视强化中央政府与创新活动直接相关的各主管部门之间的分工与协调;其次,建立政府与企业的新型关系;最后,重视加强产学研之间的合作,促进各种要素的有机集成和有效组合。参考文献↑ 李作化.知识供应链视角下的高校图书馆知识服务研究.高校图书馆工作.2009年02期↑ 李作化.知识供应链视角下的高校图书馆知识服务研究.高校图书馆工作.2009年02期↑ 王春喜 查建中 李建勇 鄂明成.面向网络制造的知识供应链建模.计算机集成制造系统.2000年06期
知识价值链模型概述 知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。知识价值链模型主要包含三部分：知识输入端(Input knowledge)、知识活动端(Knowledge activities)与价值输出端(Output values) (图1)。在知识输入端的设计，是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础；知识活动端主要是根据Porter的价值链与Nonaka的知识螺旋推演而得；价值(目标)输出端，则整合了罗伯特·卡普兰及戴维·诺顿的平衡计分卡与迦德纳的多元智慧理论。以下将分别以知识输入端、知识活动面与知识输出端三个角度来说明知识价值链模型观念的推演过程。 知识价值链模型的构成要素 1.知识输入端(Input knowledge) 根据彼得·杜拉克(2002)在《下一个社会》指出，知识工作者将支配未来公司的竞争力。未来社会的信息与知识将很轻易可以透过信息基础建设 (Information Infrastructure)的三个重要管道获得，即企业内部的局域网络(Intranet)、企业与企业间的合作网络(Extranet)和因特网所形成的企业对外网络 (Internet)。由这些管道获得的知识将汇集至企业信息入口(Enterprise information portal, EIP)网站。若再整合其它并非直接来自EIP管道的各种内隐知识(Tacit knowledge)与外显知识(Explicit knowledge)后，企业的知识将以广泛而多元的方式进入企业，并收敛至单一窗口而输入至企业组织的各式知识活动中(图2)。 2.知识活动面 迈克尔·波特认为企业的价值链是由一连串价值活动所组成，这些价值活动包括主要活动与支持活动。财务上的毛利与企业的价值可透过各种加值活动来达成。延伸此观念应用至企业的知识活动，认为企业的知识价值链，也是由许多可让知识加值的知识活动所组成。 藉由野中郁次郎教授于1991年提出的知识螺旋(Spiral of knowledge)理论得知，企业组织的知识活动可透过社会化(Socialization)、外部化(Externalization)、结合化 (Combination)以及内部化(Internalization)等四种循环不已的模式，进行知识转换与加值。因此将价值链的活动加值过程与知识螺旋理论的结合应用，是建立知识价值链模型时，知识经由活动得以加值的重要核心与依据(图3)。 3.价值(目标)输出端 罗伯特·卡普兰及戴维·诺顿提出的平衡计分卡(Balanced scorecard)，建议以财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal business process)、学习与成长(Learning and growth)四个构面来考核一个企业组织的绩效，而不是仅以单一的财务指标来衡量；Gardner教授也强调，智力测验(IQ test)不应作为衡量一个人智慧与能力的单一指标，因此他提出多元智慧(Multiple intelligences)的理论，强调每一个人都具备八项多元智慧的观念。 结合平衡计分卡与多元智能理论，将企业组织知识活动的价值输出，以多元价值的角度呈现。因此，建立的知识价值链模型将形成发散式的多元价值输出(图4右侧的V1-Vn)。 知识价值链模型(KVC)是一个包含知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合式模型(图5)，其核心精神是指知识以多元管道汇集，并收敛至单一窗口进入企业组织的知识库中，透过以知识螺旋为核心的四种知识加值活动运作后，再以发散式的多元价值(目标)贡献度输出。 由知识输入、知识活动到价值输出过程中，每一阶段的加值都可以是双向的加值演进。亦即知识加值不仅是前向(Forward)贡献给下阶段的知识输出，亦可反馈(Backflow)加值到前阶段的知识来源。例如知识活动的价值贡献，一则可为未来的价值输出加值，亦可以反馈更新知识输入端。同样地，价值输出的结果，可以反馈加值到前一阶段的知识活动，甚至可以反馈加值到更前面的知识输入阶段。 经过整合后的多元价值输出，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业组织以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业组织间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。 ">编辑]知识价值链模型案例分析 案例：裕隆日产 裕隆日产的知识价值链布局中，以知识盘点(KnowledgeAudit)的结果决定知识来源(知识输入端)的架构。(如下图所示) 透过知识入口网站(KM-EIP)的整合，将逐步展开以知识文件储存与应用、知识社群互动与创新以及专家经验学习与扩散为主轴的知识加值活动，经由知识螺旋之互动加值，形成裕隆日产的知识地图。 知识活动后的价值输出应设定为多价值(目标)输出。裕隆日产所设定的多目标，系以平衡计分卡的四个构面为基础，包括：财务获利、顾客满意、流程改善和员工成长，另外加上第五个构面─全面创新，开始展开知识价值链接活动。知识价值链除了可以找出知识工作者与各事业单位在上述五个目标表现的强弱外，也可以找出各目标的关键价值贡献群，作为未来与外部顾客、合作伙伴、供货商或共同投资者进行知识分享与学习交流的优先对象。参考文献↑ 陈永隆 赖芳忠.由移动价值链到知识价值链─裕隆日产汽车案例.2005-06-19
盖洛普路径简介盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。敬业的员工驱动顾客忠实度通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。">编辑]用“盖洛普路径” 诠释企业文化 从盖洛普公司创造的“ 盖洛普路径”看，他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。 盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查／咨询公司。在长达 60 多年的时间里，该公司用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，经过对 200 万以上人次的个别访谈及对 400 多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势心理学理论，并基于这—理论基础，从咨询实践出发，研究了全球大量的组织、个人案例，对人本管理理念作了全新的诠释。盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具，就是“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为，而“数据”是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业增长利润和股票增值。 随着人们生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化，感性、人性越来越成为这个时代的主旋律，情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。并指出：“情感经济”的到来，引发一场管理的革命。注重人本管理成为核心理念。该书作者 柯特 ．科夫曼指出：“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点，”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明，”盖洛普应用成功心理学理论，对各行业成功人士的大量案例进行深入研究，分析个人优势与优秀业绩之间的关系。他创立的优势理论指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力，继而增强组织的整体竞争力。”这一充满革命性的人本管理新论断，以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。 盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。在大量案例研究的基础上，盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的识别工具 ——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。创立了留住优秀员工的12个必要条件，即“Q12”。从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化和员工敬业度。创立了牢固顾客关系的11个情感指标，即“CE11”。 C (customer)指的是顾客， E(engagement)指的是忠实，11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。盖洛普的管理实践不是空谈理论，而是强调管理和测量的结合，其体系既有前瞻性指导思想，又有科学的测量／研究模型。 乔治·盖洛普博士这位 100年来对美国影响最大的人物之一，向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客”，换句话说，你必须释放人性的威力，否则，你就会沿着刀锋滑下去，陷入利润递减的怪圈。 “盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念， 建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？ 一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。相关条目盖洛普CE11测评工具盖洛普Q12测评法盖洛普人力西格玛参考文献↑ 邓正红的博客--用“盖洛普路径” 诠释企业文化
盖洛普CE11测评工具介绍 Customer Engagement Pyramid CE11是盖洛普发明的一个客户忠诚度测量工具。“C”指的是顾客（Customer）。“E”指的是忠实（Engagement）。“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。而“A8”又分为“信心”（confidence）、“诚信”（integrity）、“自豪 ”（pride）和“激情”（passion）4个层次及其所属的8个侧面。其最高境界是“激情”。一如上述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量—“无法想象世界上没有你”。 CE11模型作为一种高级工具，还可用于开发品牌战略和方案，吸引那些能带来丰厚利润的客户。作为品牌管理、细分和定位的基础，CE11可以帮助品牌经理开发有效的策略，从而吸引那些能带来丰厚利润的客户群体。相关条目盖洛普Q12测评法盖洛普路径盖洛普人力西格玛盖洛普CE11测评工具是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
竞争对手的成本分析概况 竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。 竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）： 图：竞争对手成本分析步骤 1) 分析推动成本的战略性要素； (2) 非平均化成本； (3) 模拟竞争对手的成本模式。 竞争对手成本分析具体步骤 一、分析推动成本的战略性要素 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。 1. 产品设计 (1)产品设计对产品成本有什么影响？ (2)设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？ 2. 要素成本 (1)基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？ (2)将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？ 3. 劳动生产率 (1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？ (2)造成不同的生产率原因何在？ (3)在劳动力成本低的国家生产有何益处？ 4. 销量 (1)总销量对成本有什么影响？ (2)有什么成本可在业务或职能上摊销？ (3)大型生产设施对成本有什么影响？ 5. 生产能力 (1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？ (2)有无因为没有充分利用生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？ 6. 重点 (1)如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？ (2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？ (3)是否应集中火力向某一顾客群体推销？ 这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 二、非平均化成本 企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 这个过程涉及三个主要部分： 1.按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。 3.按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本； 三、模拟竞争对手的成本 模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟： 1.模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。 2.模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。 3.模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。 4.模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。 ">编辑] 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计 一、会计信息包括财务会计信息和管理会计信息。管理会计信息与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定模式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的特定要求。20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的发展大大改善了管理会计信息决策支持作用。战略管理会计强调内部信息的同时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理会计信息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息。 收集竞争对手成本信息是为保持企业相对竞争优势而产生，是管理会计的延伸，是新时期管理会计与实践结合的新的发展方向之一。竞争对手成本分析需要为企业提供竞争中所需的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬。概括起来，竞争对手成本分析要收集的信息内容如下表所示: 竞争对手成本信息的主要内容 二、竞争对手成本信息的来源。 竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息来取得。竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。 公开信息源主要包括:报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务报告、专利等)、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。非公开信息源有:本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进行检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集的信息等。 三、竞争对手成本信息的获取。 企业所需要的会计信息大部分是可以从公开信息源取得，然而，公开信息源常有以下不足:首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，准确度不高，现代企业间的竞争日趋激烈，竞争对手有时会散布虚假信息;再次，时效性不强，企业财务报告等只有在每个会计期末才进行编制，到对外公布还要一段时间。 因此，非公开发表的信息有时是必要的，大部分的非公开信息是可以从企业内部获得: (l)营销部门。可以从他们那里收集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、产品差异、价格、促销等等;(2)生产部门。生产部门员工对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等;(3)人事部门。他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了除了通过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手成本信息: (l)信息资源的搜集。订购、采购、委托代购、网上查询等都是搜常用方法。信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利说明书、年介绍、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。 (2)实地搜集企业情报。搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竞直接获取信息的方法，这些途径包括:通过现场考察，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过购买实物，再对实物进行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。 (3)发放调查表向用户征询意见。对产品用户或经营本企业产品的销点发放有关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。掌握用户的构好、对产品性能满意程度等有关信息，通过用户反馈意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。 四、设立竞争对手成本分析情报部门 支持竞争对手成本分析所需的资料不会仅通过一次集中努力便能编往往要靠点滴汇集，并且还必须经过一段时间的归纳才能完成。对深入对手成本所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作，为了切实有效，种组织机制一竞争对手成本分析情报部门，以保证工作进程的效率。 竞争对手成本分析情报部门的基本组成需根据公司的特殊需要、基产业、员工能力、以及管理者们的兴趣和才干不同而定。在某些公司中，些工作可由一个人有效地完成，但实际中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力际中，各个公司采用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞析小组完成这些工作，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归类、和通报工作，还有的公司是由战略制定者非成这一工作。无论分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员，用到战略的制定中去。 深入分析竞争对手成本所要做的前期工作相当重要，具体包括如下图主要内容 五、竞争对手成本信息在企业内的共享 价值链上的采购部门、生产部门、销售部门、服务部门既是信息共享主体，又为信息发布主体。作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息发布主体所发布的所有信息;作为信息发布主体，它所发布的所有信息也未必允许所有信息共享主体完全共享。为实现竞争对手的成本信息在企业内部有效地传递，保证信息充分地发挥作用，同时又不损害竞争对手有关信息的保密性，就需要对竞争对手成本信息共享的范围进行明确。 企业人员根据职责的不同可以分为执行层、管理层、战略层三个层次，由于不同级别的人员职责不同，所共享的信息内容不同。价值链的信息按共享级别分为如下三级:0级共享信息:无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息;1级共享信息:经授权，只允许管理层共享的信息;2级共享信息:经授权，只允许战略层共享的信息。 成本分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体根据情报部门授予的权限，分别访问各自应该共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问，如图所示: 现代企业价值链管理要求企业一方面要整合各个业务环节的信息连接，实现各种业务的信息集成和共享，通过对比发现自己和竞争对手之间的差异，对自不合理的地方进行整改。另一方面研究竞争对手外部价值链的情况，更有利于企业改善与外部企业之间的相互交流与沟通，保持战略伙伴关系，更准确地把握户的真实需求，降低供应链上的库存水平，从而降低整个价值链的总成本。而且要建立企业之间战略伙伴关系、重构业务流程能起到更加明显的成本降低作用。 六、竞争对手成本分析系统的设计原则 1.为了保证竞争对手成本分析的顺利进行，以较低的成本取得良好的收益，竞争对手成本分析系统设计应当遵循以下原则: (l)成本效益原则。成本效益原则是指当企业采用一项制度时，必须保证实施此制度所引起的成本增加必须小于其所带来的效益的增加。在竞争对手成本分析方面花费的成本越高，取得的效果就越明显，但是如果不切实际的花过多的成本用在竞争对手分析上就会得不偿失。这就要求我们在实际操作中权衡需要付出的代价和可能取得的收益，只有取得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。 (2)重要性原则。在进行竞争对手成本分析时，关于企业的信息很多，只有对我们决策有用的相关信息才是重要的。我们不可能也不必要收集关于竞争对手成本的所有信息，这就要求遵守重要性原则，收集对我们决策有用的相关信息。 (3)程序性原则。程序性原则要求我们在对竞争对手进行分析时要有一定的层次性。竞争对手成本分析包括竞争对手的确定、信息的收集、信息的识别、信息的利用，程序性原则要求我们按照合理的步骤逐步地进行，缺少某一个步骤而直接进行下一个步骤都是不合理的。 2.竞争对手成本分析系统及主要模块介绍目前的新商业环境竞争激烈，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一，也是本文中我们所采用的分析工具。 波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。行业外部力量通常影响着行业内部的所有企业，因此，关键在于这些公司的应变能力。 一个行业内部竞争的激烈，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，行业内部的竞争根植于基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为规范，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。 从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是一种力量或两种力量起支配作用，其他竞争力量处于较次要的地位。例如，对于远洋游轮关键压力也许来自买主(如石油企业)的讨价还价;对我国的核电站来说，降费用的关键是降低外国供应商的侃价能力;对我国的医药行业，主要的竞争压来源于替代品或潜在的竞争者。但是，相对于大多数的行业，如钢铁行业、家行业、食品行业来说，主要压力来自现有行业竞争对手之间的竞争。 对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，波特提出的竞争对手分析框架要对竞争对手从四个方面诊断，即:未来目标、现行战略、假设和能力。如下图所示: 竞争对手分析框架为我们如何进行竞争对手分析、谋取竞争优势提供了指导，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。通过各种途径获得关于竞争对手的情报并不是件非常困难的事情，但如何按照根据情报从四个方面全面分析竞争对手?怎样使这些情报真正对企业经营决策服务呢?如何对支离破碎和真伪难辩情报进行整理以了解竞争对手的实际情况?如何准确把握竞争对手的下一步竞争行为和意图呢?而对一些我们无从得到的情报，又该如何对它们进行合理的猜测与评估呢?更何况竞争情报又具有复杂性和多变性的特点。 因此，恰当地选择竞争情报的分析和评估方法十分必要。目前，国外颇具特色和有效的方法有定标比超和SWOT分析等。但这两种方法有一定的局限性，它们偏重于横向对比，而对数据与数据之间、信息与信息之间存在着纵向的联系和因果关系没有足够的利用，因而不能很好把握企业实际情况，不利于系统地搜集竞争对手的情报，也不能很好地对所获得的信息进行真伪判断，以及做出由此及彼的推断。企业价值链分析法来源于企业具体的生产实践活动，将其运用于竞争情报的搜集和分析，为企业的管理与决策服务，我们认为有其显著的优越性，可应用于竞争情报工作的研究与实践。 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力信息尤其是成本信息。企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较，可以企业的优势与劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现，从而优化增值的价值活动，避免不增值的价值活动，看清相关企业实体的本质，谋求成本领先或者差异化的竞争优势。由此可以看出，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 竞争对手成本分析系统包括五个关键步骤，其中竞争对手的确认和明确要收集的信息是该系统的前提，实现成本领先、创造竞争优势是该系统的最终目标，收集并整理竞争对手成本信息和竞争对手成本分析方法两个部分是该系统的核心。收集并整理竞争对手成本信息的步骤如图所示: 参考文献 ↑ 王辉.基于价值链的竞争对手成本分析研究.中国优秀硕士学位论文全文数据库,2007,(06)↑ 苏婷婷.竞争对手会计研究:同济大学硕士学位论文.上海:同济大学，2005,31-32↑ 路永和,常会友,肖志娇,衣杨.供应链上共享信息的分析与设计.情报杂志，2004,(3):33一34↑ 王知津.企业竞争情报研究的有力工具-价值链分析法.情报理论与实践.2005,(4):439
竞争对手分析论纲概要 Keywords 竞争情报 竞争对手分析方法 竞争对手分析论纲 竞争对手分析程序 竞争对手分析软件 The methodological compendium of competitor's analysis Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques. Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。 迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型 波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。 《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3 图3 三角分析法 4、三维分析法 为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。 图4 三维分析法的构想 三维分析法 三维分析法的理论基础 三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。 1、市场结构理论 迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但是，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。 2．资源理论 资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。 由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然后驱动公司想办法去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资源。这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变量，这样就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时间（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析就是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。 CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法市场维的分析方法 竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图5。 图5 市场环境的三个层次 1、宏观市场环境的分析方法 在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的影响至关重要。 (1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis） 该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。 (2) PEST分析 该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。 2. 中观市场环境的分析方法 任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。 (1) 五种力量模型(Five forces model) 描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。 (2) 产业细分化（Industry segmentation） 用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。 产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。 (3) 产业情景分析（Industry scenarios） 该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。 一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。 (4) 战略组分析（Strategic group analysis） 识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。 (5) 技术评价（Technological assessment） 用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。 (6) 专利情报分析(Patent analysis) 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 3、微观市场环境的分析方法 当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。 (1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。 (2) 客户满意度调查（Customer satisfaction） 用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。 (3) 战略联盟（Strategic alliance） 指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。 (4) 市场信号分析（Marketing signaling） 指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。 (5) 多点竞争分析（Multipoint competition） 用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定计划能力维的分析方法 企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。 分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析；单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。用于单一业务过程的分析方法 1、用于单一业务过程的分析方法 （1）定标比超（Benchmarking） 将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。 （2）价值链分析和现场图（Value－chain analysis and field maps） 用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运作、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。 2、单一和多元业务过程都可用的分析方法 （1）核心竞争力分析（Core competence analysis） 目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。 （2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors） 分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及质量。 （4）财务报表分析（Financial statement analysis） 对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。 （5）SWOT分析 用于识别企业和竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争环境的综合和概括。 3、用于多元业务过程的分析方法 （1）投资组合分析(Portfolio analysis) 将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。 （2）BCG产业矩阵（BCG industry matrix） 基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。 （3）协同利益分析（Synergy analysis） 用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（管理诀窍、口碑）的收益。 有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个业务单元之间相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术实现的时间维的分析方法 了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人员的性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。 （1）竞争对手文档(Competitor profile) 是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。 （2）管理人员文档（Management profile） 用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。 管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规则和战略方法、他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。 （3）产品生命周期(Product life cycle) 用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段的变化过程。 （4）经验曲线（Experience curve） 可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿于整个产品生命周期。 （5）以价值为基础的规划（Value－based planning） 根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们常说的管理价值）。 至此，本文从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行了类分和归纳。其结果可图示如下。在实际运用时，这些方法可分别用于企业不同层次的分析过程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。 图6 CMT三维分析分类图竞争对手分析的流程 坚持竞争对手分析方法与过程相结合是建立竞争对手论纲的重要原则。因为研究方法通常是指获取有关知识应遵循的程序，研究问题、解决问题的方法和手段的总和。因此，应当将方法和程序有机地结合起来。 我国近半个世纪的情报研究的理论和实践，日本、欧美等国长期的竞争情报活动和探索都为竞争对手分析积累了丰富的实践经验和理论知识。为此，国内外都作过经典的总结。 1、情报研究程序 1990年9月，由包昌火研究员主编、科技文献出版社出版的《情报研究方法论》一书对我国应用多年的情报研究程序进行了科学的总结，包昌火研究员提出它由课题选择、情报搜集、信息整序、科学抽象、成果表达和成果评价六大步骤构成，并进行了详尽的论述。如图7所示。 图7 情报研究程序 2、竞争情报循环 竞争情报循环是由美国竞争情报学家在美国中央情报局工作经验的基础上开发而成的，系美国中央情报局（CIA）和美国竞争情报从业者协会（SCIP）的专家们从事竞争情报研究的基本程序。 竞争情报循环最早由美国竞争情报专家Meyer于1988年提出，而后，拉瑞·卡哈纳(L. Kahaner)在其专著《竞争情报：怎样搜集、分析和运用情报使你的事业达到顶峰》(1991)一书中，对竞争情报循环作了如下的描述：从计划开始，进行定位，确定主要竞争对手；进行竞争情报搜集工作；进行竞争对手分析；将分析结果加以推广应用。然后再开始新的一轮竞争情报工作，周而复始，循环不已。 1996年，Ben Gilad和Jan Herring在其主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，作了完善，从而形成了著名的竞争情报循环。现在通常的表达见图8。 图8 竞争情报循环 3、科特勒的竞争对手分析链 世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒(Philip Kotler)博士等1996年提出竞争对手分析的主要步骤：识别公司的主要竞争对手；了解和确定竞争对手的目标；识别竞争对手的战略；评估竞争对手的强弱；估计竞争对手所作出的反应；选择对竞争对手采取攻击或规避的策略。为此，形成竞争对手分析链。见图9。 图9 竞争对手分析的程序和主要内容 4、竞争情报价值链 情报研究程序或竞争情报循环是国内外关于情报工作基本环节的经典总结，是企业竞争对手分析活动的基本流程。价值链的研究表明，企业的竞争优势主要源自竞争者价值链之间的差异。我们认为，竞争对手分析是一项能够为企业创造巨大经济效益的情报活动，它的价值主要来源于对研究程序各个环节的把握和深入程度。因此，可以把情报研究流程或竞争情报循环看作是竞争情报价值链，或竞争对手分析价值链。抓住了这个流程，也就抓住了竞争情报工作的基本方面、主要环节和价值来源。 1996年，美国Timothy W. Powell先生在 Ben Gilad和Jan Herring主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002年5月，陈峰博士在《面向企业战略管理的竞争情报研究》博士论文中也论述了这一概念。包昌火研究员和王曰芬副教授于2002年7月在北京世纪经济研究信息中心举办的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做了"竞争情报的获取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达： 图10 竞争情报价值链竞争对手分析的智能化 随着信息处理和分析技术的飞速发展，以自动化和智能化为目标的竞争分析软件大量涌现，出现了竞争对手分析技术智能化的势头。这些分析软件，通常按照竞争情报循环的五大程序展开，成为竞争对手分析论纲的重要构成，形成了一道分析技术现代化的绚丽的风景线。竞争对手分析软件现状 2000年美国Fuld公司的竞争情报软件分析报告中列出了可能应用于竞争对手分析的170种软件包，并对40种软件包，尤其是对12种软件包进行了深度评价，见表1。 注：情报软件在各个竞争情报步骤中的权重的确定是基于以下的考虑： ① 规划与定向：没有软件包可以动态的识别一个特定的公司的竞争情报需求，而这些需求的确定主要依靠的是企业专业情报人员与企业的决策者的紧密合作。因而该步骤中情报软件的权重（5）仅占总权重（50）的十分之一。 ② 信息收集、信息加工、产品传播三个步骤中，情报软件的权重均较规划与定向阶段高，分别为10。 ③ 情报分析步骤相对于②中的各个步骤更为重要，因而情报软件在这个阶段的权重取为15，是所有五个步骤中最高的。 ④ 12种情报软件针对各个阶段的评分是依据其自动控制的质量与程度给出的。越通用的软件包由于涉及的步骤较少而总分较低，但这并不损害到软件本身的价值。） 2002年Fuld公司在竞争情报软件分析报告中，从功能角度，对认为较好的13种竞争情报软件进行了评价，如果把情报分析这个环节赋予权重15，这13种软件的平均得分为8.9，而得分超过平均分的软件有5种，见下表 表2 竞争情报软件的分析功能 这五种软件分析功能的实现方法基本可以划分为两种类型：第一类是试图从文本中抽取出人物、地点、组织和事件之间的关键联系，即关联分析；第二类致力于比较不同的产品和类别，再运用定标比超以及SWOT分析等方法，形成一些分析结果，即比较分析。其中，ClearResearch Suite和WisdomBuilder采用的是第一类方法，Strategy!和Wincite采用的是第二类方法，而Intelligence则同时采用了这两类方法竞争对手分析软件的发展 上述两类实现竞争对手分析功能方法的深化将促进竞争情报软件的开发。 1、采用非结构化数据，深化关联分析方法 相关关系是一种广泛存在、并且有着很大利用价值的关系。从非结构化的文本信息中抽取出人物、地点、日期、事件和其他潜在的相关关系之间的联系，是计算机的独特信息处理能力。在这一点上，人类的处理能力望尘莫及。因此，应充分发挥计算机的这一优势，为情报分析服务。 （1）采用数据挖掘技术 数据挖掘技术是数据库研究中的一个很有应用价值的新领域，能够从大型数据库或数据仓库中提取隐含的、未知的、非平凡的及有潜在应用价值的信息或模式。在ClearResearch和WisdomBuilder的实现过程中都采用了数据挖掘技术：其一，采用规则归纳方法，利用预定义了要抽取的概念和关系的规则字典，识别出关联关系；其二，以可视化技术将关联关系表示出来。 (2)采用网络可视化分析方法 以可视化的网络图形描绘人物、公司和事件之间的联系，是一种直观表现事物之间复杂联系的有效方法，同时也是网络分析的基础。根据网络分析理论，公司现有的关系网络束缚着、或者说塑造着公司的行为，同时公司行为也在塑造着公司的关系网络。因此，通过网络分析，能够解读出公司的大量信息，比如公司间的战略同盟、互兼董事会以及专利的相互引用等。 ClearResearch和WisdomBuilder所实现的功能为关联分析这类方法的进一步应用奠定了很好的基础。在此基础上，可以进行战略联盟分析、兼并收购分析、管理人员跟踪和专利情报分析，这些都是非常有效的竞争对手分析方法。 (3)采用神经网络技术 随着数据挖掘技术逐步走向成熟，人工神经网络技术将成为未来竞争情报分析的有力工具。ClearResearch和WisdomBuilder都采用了由人预先定义的规则字典，受人的主观影响很大。而采用神经网络技术，可以由计算机在学习和修正的基础上，找到相应的规则，从而避免主观性。此外，分类分析和聚类分析也可以用于预测未来的一些发展趋势。而这些是现有的软件还没有实现的功能。 2．采用结构化数据，强化模型分析方法 对于那些已经显性化的数值和事实型数据，则需要采用一定的分析模型将其组织在一起，用于辅助决策过程。而这类模型，早在20世纪80年代就已经由国外的竞争情报专家提出了三十多种，基本上都形成了比较固定的分析程序。可以预计，这些分析过程的计算机化将是竞争情报对手分析智能化的重大发展。 这种模型化方法的实用之处在于直观地展示数据，便于得出明确的结论。而且应用数据挖掘技术得出的定性结论可以作为事实型数据输入到模型分析过程，从而实现两种方法之间的数据共享。 3．情报分析功能与其他功能的联结 根据竞争情报循环模型，情报分析是其中的第四个环节，因此在设计分析软件的时候还要考虑与其他几个环节的衔接。下图勾划出了分析功能和其他功能的衔接。 图11 竞争情报项目或系统结构示意图 总之，在可以预见的未来，竞争对手分析软件的发展趋势就是应用文本挖掘、数据挖掘和人工神经网络、智能代理等人工智能技术，实现真正的分析智能化。">编辑] 如何做好企业竞争对手分析 一、做好竞争对手分析的主要步骤 1.确认本企业的竞争对手。 广义而言,企业可将制造相同产品的公司视为竟争对手。 2.确认竞争对手的目标。 竞争对手的市场定位是什么竞争对手的利润目标是什么并注意竟争对手用于攻击不同产品市场细分区域的目标。 3.确定竟争对手的战略。 4.确认竞争对手的优势和弱势。 5.确定竞争对手的反应模式。 6.最后确定公司的竞争战略。 二、企业竞争对手分析的主要内容1.竟争对手的市场占有率分析。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在市场中所处的位置是什么是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2.竞争对手的财务状况分析。 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 3.竞争对手盈利能力分析。 盈利能力通常采用的指标是利润率。 比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。 同时要对利润率的构成进行分析。 4.竞争对手的成长性分析。 主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。 同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。 是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。 一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。 5.竟争对手的产能利用率分析。 产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。 所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 6.竟争对手的创新能力分析。 对竟争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行(1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 (2)科研经费占销售收人的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。 (3)销售渠道的创新。 主要看竟争对手对销售渠道的整合程度。 (4)管理创新。 三、建立竞争对手信息采集分析系统市场逐鹿,强手如林,要想在这激烈的竞争中立于不败之地,就必须充分运用竞争对手分析。 除了具备有强烈的竞争意识外,还必须掌握现代化的信息手段,善于利用并建立高效健全、反应灵敏的竞争对手信息采集分析系统—竞争决策支持系统,以便全面了解竞争态势,准确地预测市场变化,巩固国内市场阵地,抢占国际市场份额。 1.竞争对手分析的主要信息来源。 竞争对手分析的主要信息来源包括竟争情报咨询研究机构,各种信息调查报告,行业研究报告,报刊和专业杂志,行业协会出版物,文件互联网及数据库,工商企业名录,企业自身内部员工、价值链上的企业、业内资深人士等,各项展会等。 2.做好基础数据的收集工作,建立竞争对手信息采集分析系统。 竞争对手信息采集分析系统包括竞争信息工作的组织保障、人员配备以及相应的系统软件支持、竞争情报各方面的内容。 只有建立了竞争对手信息采集分析系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时的信息。 3.建立符合行业特点的竞争对手分析模型。 分析竞争对手的目的是获得竞争优势,了解每个竞争对手所可能采取的战略战术行动及其成功的可能,各竟争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应,以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的变化作出的反应等。 4.对竞争对手信息采集分析系统的科学应用。 竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。 首先,该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息,并且保持不断更新状态。 为了很好地利用该系统,企业须有一个专门的小组,定期对系统中的信息进行分析。 参考文献 ↑ 王莉莉.如何做好企业竞争对手分析.河北企业,2006,(04) 1．包昌火、谢新洲等. 竞争对手分析. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年10月 2．包昌火、谢新洲、张燕等. 企业竞争情报系统. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年1月 3．胡鹏山. 竞争战略与竞争优势. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年1月 4．John E.Prescott, John H.Grant A Manager's Guide for evaluating Competitive Analysis Techniques, Interfaces 18:3 May-June 1988(pp.10-22) 5．Sharon M. Oster. Modern Competitive Analysis (3rd Edition). Oxford University Press,1999 6. Ben Gilad, Jan Herring. The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, 1996 7．Leonard M. Fuld. Intelligence Software Report? 2000-A Review of Twelve Software Offerings in the Competitive Intelligence Arena. Fuld & Company, Inc.2000 8．Leonard M. Fuld. Intelligence software report 2002: the global evolution. Fuld & Company. http://www.fuld.com （本文发表在《情报学报》，2003.1）
竞争对手分析简介 竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。竞争对手分析详解 在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。现有直接竞争对手 客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。新的和潜在的进入者 现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进人壁垒低的企业有明显经验效应或协同性收益的企业前向一体化或后向一体化企业非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应具有潜在技术竞争优势的企业竞争对手情报来源 对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。竞争对手分析数据库 对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：竞争对手或潜在竞争对手的名字；作业场所的数量和位置；每个单位的人员数量和特征；竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；按顾客和地区细分的市场详情；沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；顾客忠诚度的估计和相对市场形象有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；重要顾客和供应商的详情；职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；在竞争对手组织内部关键人员的详情；控制、信息和计划系统的详情。 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。分析竞争对手战略 要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价： （1）职能战略分析。竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。 营销战略相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?每个竞争对手对新型服务采取什么；每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的?每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?每个竞争对手的明显营销目标是什么？竞争对手对市场变化的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源? 生产作业战略每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?采用了什么样的激励制度／报酬制度?什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快? 研究和开发战略新的服务在何处开发?预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?研究部门有多少人，开发部门有多少人?每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?现金和营运资本的管理如何? （2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。 每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。 竞争对手分析工具案例分析 ">编辑] 案例一:电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化(如下图)。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。 (3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。 (4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。 (三)电力企业竞争对手分析的流程 根据图，电力企业竞争对手分析模型的具体分析流程如下： 确定竞争者和潜在竞争者。 确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有： 1.战略群体法战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。 (1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手； (2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围； (3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手； (4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手，如下图: 2.价值网图法价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图(如下图)来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手。 2.确定竞争对手的信息根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。 电力企业分析竞争对手所需信息 3.建立获取信息的能力。 电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方顽的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。 (四)分析竞争对手 该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的行战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。 1.竞争对手现行战略分析 电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么”。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。 2.竞争对手能力分析 电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。如下图和下表所示: 3.识别竞争对手未来的目标 电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。 4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。 (1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。 (2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。 (3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。 (4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。．以上问题的分析结果可填在表3中，进而总结出竞争对手的行为和反应模式。 至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。 5.确保决策者及时得到正确的信息 由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。 竞争对手行为和反应预测表 6.制定战略 电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。 7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手 在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。 电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。">编辑] 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用 随着世界经济一体化的发展，我国对外开放程度进一步提高，加人WTO科技进步不断增速。企业所面临的生存环境的不确定性和复杂性大大增加了。在这日益激烈的竞争环境下，企业生存和发展面临严峻的考验，对企业管理提出了更高的要求。从战略的高度围绕本企业、顾客、竞争对手组成“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，据以进行竞争战略的制定和实施，促进本企业的价值链的改进与完善，保持并不断创新以保证长期竞争优势。 在现代市场经济体系中，企业之间的相互竞争，生产经营的条件不同，有的处于强势的地位，有的企业处于相对弱势的地位。企业所占有的市场份额的消长变化是其竞争地位消长变化的具体反映，并由此影响它们各自的盈利性和相应的投资报酬率。以下利用经验效用论，将价值链通过战略管理会计的模式应用到企业竞争对手分析中，确立企业的竞争地位。 1.市场容量已经趋于稳定下的竞争对手分析。 〔案例1〕设企业X正在制定一个投资方案，拟投资10000元用于产品品质的提高，以期超过主要竞争对手企业Y的水平，并将市场份额从25%提高到35%。竞争对手企业Y的市场份额是20%，企业X如不采取任何行动，企业Y打算还要从企业X每年再夺取1%的市场份额。企业X预计通过产品品质的提高，可从企业Y夺取4%的市场份额，并从其他较小的竞争对手中夺取6%的市场份额，使其市场份额从现在的25%上升到35%,目前的情况是:产品单位售价为10元，企业X销售利润率为5%，企业Y销售利润率为3%，已累计达到的销售量分别为:企业X200000单位，企业Y150000单位。年折现率15%，预计产品的单位售价今后将每年下降3%o今后6年每年的市场容量和经验效应而导致的成本降低数已直接提供。 据此，企业X,Y今后6年内各有关因素数值的消长变化如下表所示：表的数据表明，企业X如对产品的改进追加投资10000元，今后6年内市场份额将稳定地达到35，并使产品的单位成本比不追加投资逐年有所降低，单位利润和年总利润逐年有所增加，并可使6年的现值总数由73000元增加到202700元。说明企业对改进产品追加投资，经济上是有利的。从企业Y看，在企业X追加投资增强竞争力后，其市场份额降低了，其产品的单位成本有所提高，利润有所降低，其竟争地位相对恶化了。它应积极采取有效措施，以改善其竞争地位。 2.市场容量处于持续增长下的竞争对手分析。 通过以下一个例子，作较具体的说明。 设A公司是一个多种经营的大企业，现要开发一种新产品，形成年产50000单位的生产能力:为此需追加厂房设备投资500000元，厂房设备可用10年，无残值，直线法提折旧。新产品投产后，预期的成本利润资料如下: 注:单位:元 计算固定资产的会计收益率=150000/500000=30%，投资回收期=500000/200000二2.5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值=200000(P/A,20%,10)-500000=338400元，说明该方案可行。 公司A现金流量表 鉴于这一新产品有较高的盈利性，而市场容量又有增长的趋势，其它企业就会设法加人这一领域。设新设立的公司B也投人50000元资金用于构建相关的固定资产，形成年产这种产品5000单位的生产能力，并在第二年正式投产。 B公司的投产后的数据如下表 B公司的投产后的数据如下表 计算固定资产的会计收益率二100000/500000=20%，投资回收期二500000/100000二5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值二150000(P/A,20%,10)-500000二128800元。公司B的加入，使该产品在市场上的销售量增加一倍，市场销售单价降低到9元，但B公司还能取得较高的盈利率。 公司A的相关数据要作相应的修正。如下表所示 公司A现金流盆表 可见，A公司的盈利水平下降了。但这一过程并没有停止。设第三年，有一新竞争者公司C进人这一领域。公司C以其雄厚的资金优势用1000000元用于构建相关的固定资产，形成20000()单位的生产能力。此时，由于产品销售扩大，使该产品单位售价降低至7元。公司C的“价值链”比原有公司A,B的价值链的图解有大改善，具体表现为产品投产后的汇总数据如下表： 公司A的相关数据要作相应的修正如下表 可见，公司C进人后，公司A的盈利大大减低了。这是公司A在制定这一方案时没有预见的。公司A面临这一竞争新形势，被迫考虑是否停止这一产品的生产。若继续生产，如按目前情况顺利实现。 公司A的现金流量表 可是，公司A如果照此下去，无所作为，它的继续经营仍然会受到严重威胁。 以上例了解公司A的经营过程，从中反映了战略决策问题，要求企业必须发展长期竞争优势，并且采取有效的防御战略，不断改进本企业的价值链和竞争地位。 迈克尔。波特的价值链理论其核心是:在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这就是真正创造价值的战略活动，企业价值链的“战略环节”。笔者认为，价值链在竞争对手分析中的应用核心是使企业形成竟争优势，即企业内部各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。">编辑] 案例三:基于金融网站的竞争对手分析 一、公司治理结构分析 (一)管理层与股东 通过董事会的分析我们可以获得如下信息：通过分析管理层人员在董事会中的任职情况，可以判断董事会对于管理层的独立性和对管理层的控制力；通过分析董事会成员的背景信息可以了解该董事会是否熟悉该公司经营的业务，从而判断董事会决策的有效性；通过分析董事会成员对公司的持股情况可以了解公司和董事会成员的利益相关性；通过分析董事会中独立董事所占的比例，独立董事在相关公司的任职情况，以及董事会成员和管理层人员之间的私人关系，可以了解该董事会的独立性。 通过对股东结构的分析，可以了解该公司的主要持股人，从而分析出公司的典型股东以及边际投资者。 (二)公司与社会 在有关公司的报道中，能够获取有关该公司的社会责任方面的正面或负面信息，比如公司向社会捐款的信息、公司获得的社会荣誉信息、以及公司被社会抨击或惩罚的相关信息。通过这些信息的分析，可以判断公司在公众和顾客心中的地位，判断公司的社会影响力，从而判断竞争对手的目标客户群、客户的忠诚度等情况。 (三)公司运营战略分析 在公司的年报中包含了公司战略和经营的较多相关信息，通过这些信息，我们可以了解公司的核心产品、主要客户群、主要市场分布和市场的地域分布、公司目标客户和市场的调整情况、公司的战略重点和即将作出的战略调整情况等。 (四)公司经营业绩及其走向分析 理想状况下，我们能获取上市公司历年的财务报表，通过这些报表我们能对公司历年的经营状况及其变化趋势进行分析，从而预测公司未来的业绩走向。需要进行分析的主要指标及部分指标的经济意义如下。 1.股价相关指标 股票收益率的方差：判断该公司近年股票收益率的稳定性及变动情况。 Beta：由公司历年的股票收益率与该公司所在的市场收益率之间的回归得出，衡量投资于该公司的风险。Beta越大，投资于该公司面临的风险越大。 R2：衡量投资于该公司面临的风险中，市场风险所占的比例。通过R2可以判断该公司对于市场的依赖性。R2越大，说明投资于该公司的风险中市场风险占的比例越大，该公司本身占的比例越小，从而在相同市场中，该公司会成为投资者优先选择的投资对象。由此可以判断该公司在股票市场的融资能力。 2.运营成本相关指标 股权成本：股权成本=无风险利率+Beta风险溢价，衡量该公司进行投资将会要求的最低股权回报率。 债务成本：债务成本=税前债务成本*(1一公司所得税率)，衡量该公司进行投资将会要求的最低债权回报率。 资本成本：资本成本=股权成本*股权权重+税后债权成本*债权权重，衡量公司整体投资将会要求的最低回报率。 通过计算竞争对手公司的资本成本，有利于掌握其投资方向和投资项目的选择，也有利于在某一项目中与竞争对手竞标时掌握其可能给出的竞标方案和竞标价格。 3.运营状况相关指标。 主营业务收入增长率：衡量竞争对手主营业务对公司业绩的贡献情况以及变化情况。 主营业务毛利率：可以从历年的变化中分析该公司主营业务盈利能力的变化，从而预测竞争对手可能的主营业务方向的改变。 资本回报率：衡量竞争对手总体的盈利能力及其变化情况。 股权回报率：衡量竞争对手股权投资的盈利能力及其变化情况，有利于判断该公司为股东创造价值的能力及其变化情况。 债务比率：债务比率=债权／(债权+股权)，可以判断竞争对手资本构成情况及其变化趋势。通过对竞争对手债务比率和最优债务比率的分析可以为收购竞争对手提供决策依据。也可以判断竞争对手可能会对资产和负债作出的种种处理，比如出售资产以增加债务比率，在新的投资项目中以债务或股权为主要融资方式以改变现有资本结构等。 4.运营结果相关指标、股息支付比率：股息支付比率=总股息／净收人。可以判断竞争对手对现金流的分配情况，进而推断竞争对手对目前投资情况的判断以及将会作出的投资举动，比如当竞争对手增大股息支付比率是可以推测竞争对手对于目前的投资项目并不看好，因而会将现金返还给股东。 股息收益率：股息收益率=每股股息／每股股价。可以判断竞争对手股东的股息收益情况，结合其股东的特点，可以判断竞争对手的股东对于目前股息政策的满意度，从而判断其股东结构的稳定性。 股权超额回报率：股权超额回报率=股权回报率一股权成本。可以由此判断竞争对手近年来的股权投资盈亏情况，从而预测其股东可能的投资方向的调整。 资本超额回报率：资本超额回报率=资本回报率一资本成本。可以由此判断竞争对手近年来的整体投资盈亏情况，从而预测其可能的战略调整和投资方向的调整。 二、基于金融网站的竞争对手实证分析本文选取了目前高科技行业的代表——手机行业作为分析对象，并且选择了摩托罗拉公司的相关情况加以分析，以期能从竞争对手分析这个角度人手，进行基于金融网站的竞争对手实证分析。以下是笔者从雅虎中国财经栏目获取的有关摩托罗拉的信息(一)董事会构成EdwardJ．Zander：董事会主席兼首席执行官。 H．LauranceFuller：退休；原共同主席。 JudvC．Lewent：HumanHealthAsia，Merck&Co．，Inc执行副总裁兼财务总监。 Dr．WalterE．Massey：Morehouse学院总裁oThomasJ．Meredith：戴尔前首席财务主管。 NicholasNegroponte：MassachusettsInstituteofTechnologyMediaLaboratory首任董事长oIndraK．Nooyi：PepsiCo，Inc．总裁兼财务总监。 SamuelC．Scott，11I：COmProductsInternationalCEO，董事长，总裁。 RonSommer?：DeutscheTelekom前CEOoJamesR．Stengel：Proctor&Gamble全球营销总监。 DouglasA．Warner，m：J．P．MorganChase&Co．前董事长。 Dr．JohnA．White：UniversityofArkansas校长。 由以上信息可以看出，摩托罗拉的董事会成员主要由外部董事构成，具有较好的独立性，对管理层有较强的约束力。同时，董事会成员中不乏精通财务和营销专业知识的企业领导，具备准确判断公司经营状况、主导企业发展方向的能力。 (二)股票持有情况由上表可见，摩托罗拉的股份主要由机构投资者和共同基金持有，这些股东对企业管理层具有较强的约束，从而会使管理层的决策更加有效。 (三)企业与社会2003年用户满意度奖、服务创新奖和维修质量奖；2003年度大众喜爱的服务企业；2004年，荣获“光明公益奖(跨国公司)十佳奖”2004年，被21世纪报业集团评为首届“最佳企业公民”称号。 2005年1月，被第一财经媒体集团＼中国经营报、中智公司、零点公司评为“中国最具影响力跨国企业”称号。 以上荣誉是多年来摩托罗拉在中国广泛参与和支持公益活动的一个肯定，反映出摩托罗拉良好的社会声誉。 (四)财务分析 1.财务数据 从摩托罗拉近五年来的年报中的资产负债表、利润分配表和现金流量表中选取出了对本次分析有用的数据(见表)，并将依据这些数据作进一步分析。 2.财务分析 根据对以上数据的计算，得出以下的一些财务统计结果(见表)。 同时，根据摩托罗拉历年的股价数据，和历年的道琼斯指数(摩托罗拉上市地点纽约证券交易所的指数)，得出历年股价收益率和市场收益率的回归如图所示。 历年股价收益率和市场收益率的回归图 由回归得出的其它相关数据如表4。 3.竞争性分析 (1)股价及运营成本分析。对于公司的Beta值、股权成本、债券成本、资本成本和R2的使用和分析，首先需要找到可比较的对象，通常可与本公司的相应数据进行比较。在此，为了比较的方便，笔者选取了诺基亚作为其比较对象，借此说明这些指标的经济含义。其中，诺基亚的相关数据计算过程已省略。 对比数据表 从上表可以看出，摩托罗拉的股权成本和资本成本均低于诺基亚，这使得摩托罗拉在投资项目的选择上，比诺基亚有更大的自由度。同时摩托罗拉的Beta值和R2低于诺基亚，说明投资于摩托罗拉会面临更小的风险，并且，在投资于摩托罗拉所面临的风险中，来自于该企业自身的风险低于诺基亚，因此，摩托罗拉会成为投资者优先选择的投资对象。 (2)运营状况分析。摩托罗拉的主营业务收入在近两年取得了正增长，但是2005年比2004年有所下滑，主营业务毛利率在近几年维持在一个较高的水平，稍有波动。资本回报率和股权回报率都有不断上升的趋势。 (3)运营结果分析。摩托罗拉的股权超额回报率和资本超额回报率均为负但是有不断上升的趋势，说明摩托罗拉近几年在投资项目的选取上不如人意，但是有不断的改观。股息支付比率由负到正，并且在近几年不断减少，说明公司在2003年前后相比，投资项目的选择上比以前更加谨慎，再投资比率(再投资比率=1一股息支付比率)降低。 但是2003年以后获得了较为满意的投资项目，因而导致再投资比率逐年增加。对于股东来说，股息收益率有不断减少的趋势。 财经网站的信息来自于上市公司所在的股市，相比其它互联网信息更加具有权威性。通过利用上市公司通过他们在金融网站上公开的信息，对他们的治理结构和财务状况进行分析，有利于对他们的经营状况有一个更加全面和深刻的把握，从竞争情报的角度来说，这也是进行竞争对手分析的一个重要的信息源和分析方法。相关条目竞争对手分析论纲波特竞争对手分析模型竞争对手的成本分析 参考文献 ↑ 黄松才,刘定平,丁剑鹰.电力企业竞争对手分析.2005年全国电力营销技术与管理研讨会论文集.2005.↑ 王明霞.战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用.辽宁大学学报(哲学社会科学版),2004,32(3)↑ 柯贤能.基于金融网站的竞争对手分析.情报科学,2007,25(4)↑ MOT：MotorohIne．2OO6,7—31.
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