什么是系统分析方法 系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。 系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。 系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。 系统分析方法的分类 1）系统特征分析方法； 2）系统逻辑分析方法； 3）系统工程技术。 系统分析方法的步骤 系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。 1、 限定问题 所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。 2、确定目标 系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。 3、调查研究，收集数据 调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。 调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。 收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。 4、提出备选方案和评价标准 通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。 5、备选方案评估 根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。 6、提交最可行方案 最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。 系统分析方法的案例分析 案例一:某锻造厂系统分析方法分析 某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？ 在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。 围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。 咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。
什么是管理要素分析模型？ 管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图所示： 管理要素分析模型内容分析 在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。
策略信息系统的定义 能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面着手。对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内部作业流程，如ERP等作法。 Nancy Wendt 认为策略信息系统有三个特性： (1) 策略信息系统能显著改变企业绩效 ( performance ) (2) 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。 (3) 策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。 策略信息系统的类型 一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性： 1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。 2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。 二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。 合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统 (inter - organizational information system;IOS) 。 合作系统的特性 1、有合伙人 (partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。 3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。 4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务： A、教育训练。 B、发展与维护资料与数据传输的标准。 C、提供 IOS 成员联系工作。 5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。 6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。 7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 (building the new electronic relationships) ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。 8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。 三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法： 1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业 作法采用信息系统以减低人工成本有效的使用工厂设备降低存货水准 2、处于产品分化为主的企业 作法 缩短开发新产品的前置时间 改良产品特性向客户提供便利的订货方式 寻找策略信息系统机会的途径 一、波特的五种竞争力分析 Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。 《一》购买者 当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。 购买者力量的决定因素有：购买者集中或产商集中价格/总购买金额购买量产品差异化移转成本品牌 购买者信息品质/绩效向后整合之能力购买者利润替代性产品决策者报酬拉力价格敏感度 企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量： 1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。 2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使 利润最大化。 《二》供货商 当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。 供货商力量的决定因素：输入的差异化 移转成本输入对成本和差异化的影响程度代替品出现向前整合和向后整合 供货商集中程度 供货商要求交货量总采购额 企业同样能利用 IT 来减低供货商力量。 《三》替代品产业 替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：与替代品在价格上的竞争增加广告成本以对抗替代品为对付替代品而进行产品创新 《四》潜在进入者 一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透 策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。 进入障碍规模经济绝对的成本优势专属的特殊产品专属学习曲线品牌掌握必要资源移转成本政府政策资金需求 关税通路 进入障碍 ( entry barriers ) 与进入延迟 ( entry deterrents ) 是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素 ( critical success factor ；CSF ) 上会更加有效。 《五》同业竞争者 产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式 ( guerilla warfare ) 到非常惬意的乡村俱乐部( country club )；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。 竞争者的决定因素产业成长集中和平衡固定成本/附加价值信息复杂度间歇性的产能过剩竞争者变化度产品差异化公司权益品牌出离障碍移转成本 企业可运用信息科技支持的资料( IT supported data)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。 二、Porter的竞争策略模式 这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。 《一》全面成本领导 要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成 本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。 《二》差异化 作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的 ( unique )。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略并非要公司忽略成本。 《三》集中 集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographic markets）。 由上述三点，可看出 IT 的确可支持、强化 ( reinforce ) 、甚至扩大一企业的竞争策略。 Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示： 三、波特的价值链模型 Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势可有下列二种型式： 1、成本优势 提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。 2、差异化优势 提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格 ( premium price)之余，仍觉得很划算。 Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。 价值链 = 价值活动 ( value activities ) + 利润 ( margin ) 利 润 = 公司总价值 - 执行价值活动之成本 基本活动 1、内运（inbound logistics）：与原物料等输入物 ( Input ) 相关之接收、储存及分配的活动。 2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。 3、外运（outbound logistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。 4、行销与销售（marketing and sales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。 5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。 支持活动 1、采购 (procurement)：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。 2、科技发展 (technology development)：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。 3、人力资源管理 (human resource management)：泛指各种人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。 4、公司基础功能 (firm infrastructure) ：泛指支持整个价值链而非个别功能的活动，包括一般管理、规划、财务、会计等。 信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变 价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。 四、McLaughlin的附加价值矩阵 McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能改变市场的结构。 1、注意(beware) 当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 2、出击(attack) 当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。 3、探索(explore) 当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机会。 4、安全(safe) 当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。 五、竞争优势因果关系模式 Bakos及Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列四点可以运用信息科技的机会： 1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness ) 2、开发组织间的综效(synergies) 3、以信息科技促使产品创新 4、对顾客及供货商取得议价优势 决定议价力量的主因为： 1、相关的搜寻成本(search - related costs) 在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。 2、独特的产品特性(unique product feature) 包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。 3、转置成本(switching costs) 提高顾客(或供货商)想要更换供货商(或顾客)时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。 决定比较效率的主因为： 1、内部效率(internal efficiency) 2、组织间的效率 (inter-organization efficiency) 即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。 策略资讯系统案例分析 ">编辑] 案例一:金融机构运用资讯系统的策略考量 近年来，台湾地区金融环境产生极大的变化，主要的触媒来自市场的逐步开放，激化了竞争的态势，加上资讯科技的日新月异，促成金融资讯的充份流通，催化了金融服务的日益创新。值此环境变迁之际，金融机构的经营决策管理当局莫不兢兢业业，诚惶诚恐，图求跨世纪的应变之道。 金融环境的变迁 金融环境竞争态势的形成主要来自多年来金融自由化与国际化政策的推行，自民国八十年代初期开始，一连串的开放市场措施纷纷出笼，如开放新设商业银行及保险公司，核准信託公司改制成商业银行，提高金融机构每年可增设分支机构家数，大幅开放信用卡市场，允许外商银行在台北以外地区增设分行，放宽外商保险公司在台设立分公司，开放区域性银行及信用合作社跨区经营，核准新证券公司及票券金融公司设立等。整体而言，从民国八十年至今，台湾地区金融机构的成长约每年200家，相当于从民国七十年到八十年间金融机构成长的总数。电子支付工具也五花八门，除了提款卡与信用卡外，还有签帐卡、转帐卡、储值卡、电子钱、IC金融卡等。在电子支付通路方面，除了连接各分行的自行联行网路、连接他行的跨行金资网路之外，还有与处理中心连线的信用卡网路、国际连线的SWIFT网路、客户连线的企业/家庭银行网路、完成EDI付帐作业的FEDI网路、以及衔接网际网路与金资网路的金融资讯网路闸门 (Payment Gateway)等。 至于以直接金融业务为主的证券商，其网路价架构包括委託申报及回报的交易所网路、提供加值交易资讯的资讯厂商网路、提供证券送存提领及划拨服务的集保网路、提供款项汇拨服务的金资网路等。随着网际网路的普及，各个参与单位皆可循此管道直接沟通，提供另类或取代原有的资讯服务。由此看来，当前的技术发展已使得金融机构与客户或其他机构的资讯及资金流通障碍大幅降低，作业性资讯系统的金融服务因资讯科技的成熟与标准化造成进入障碍的降低，已经慢慢成为必需具备的基本功能，其扮演足以造成竞争优势之策略功能的角色正逐渐消失。金融机构在资讯系统应用的策略考量除了加速改善以降低作业成本、加速作业效率(efficiency)为目标的交易性及流通性作业性资讯系统外，也需逐渐延伸到以提昇作业效能(effectiveness)为目标的管理控制及决策支援系统，各型资料挖掘(data mining)技术的引用也因此扮演重要的角色。同时，由于网际网路使得企业客户及相关机构直接与其资讯系统连线，资讯内容技术(content technology)的良窳也直接影响客户的满意度，与企业营运成果息息相关。 策略资讯系统 策略大师波特指出三种企业赢得竞争优势的策略为差异化、成本领导力及集中策略。在金融机构的营运中，价格竞争力的掌握，如利率及汇率的优惠、手续费的减免等；非价格竞争力的掌握，如在硬体上提供充份的无人化自动服务机器、在软体上提供便捷的金融商品服务等；皆可提昇企业本身的成本领导力及差异化特色。而在金融资源的凝聚，如在中高级干部的职缺上吸引学有专精的国际金融、资金调度、投资分析等专业人员，在资讯系统规划上掌握最适用的资讯科技及同时了解业务与技术的跨领域人才等，则属于集中策略的运用，即选择业界内之空隙部份，以差异化及成本优势观念应用最适策略。策略资讯系统有时可成为产品机能，如美国航空公司的航空定位系统，为市场先驱，提供较佳的服务，因差异化而产生竞争优势；其他资讯系统，如生产部门的 CAD/CAM系统、垂直整合的EDI系统，可提高工作人员生产力，减少作业成本，因成本领导力产生竞争优势；两者皆可视为策略资讯系统。然而策略资讯系统不是一蹴可即或一成不变，也不是永远佔有优势，必需不断针对相关经营及人才资源进行投资，以产生及维持优势。 就金融机构而言，金融商品的率先提出，如新型网路理财服务、新型电子付帐服务等，因以较低的成本提供客户较佳的金融服务，属成本领导力及差异化策略的运用。但因网路商品型态容易複製，差异化策略的时效有限，而人力成本低廉的电子金融服务收益来自薄利多销的微付款(micropayment)累积，是否可以抵消资讯科技基本架构(IT infrastructure)的投资，也考验着成本领导力策略的凑效与否。解决之道可在于结合集中策略一併运用，将资讯科技的应用与企业流程结合。例如将资讯系统需求分析与企业流程再造或合理化分析配合进行；并对新的作业流程进行作业成本效益的监控，作为参与单位绩效评估的考核根据；同时，针对整体营运成果的财务报表作进一步分析，用以检测企业营运体质，并结合外部经营环境资讯，分析利率或汇率等环境变化时的营运冲击，作为决策制定之参考；另外，针对既有客户及潜在客户进行分析，以](relationship marketing)方式锁定高贡献度的优值客户等等。这些都是结合集中策略的资讯系统应用，以期造就整体营运型态的差异化及成本领导力，确保长期的竞争优势。 经过多年的金融作业自动化历程，银行业者累积了许多没有充份运用的客户资料，证券业者自从与交易所的连线由终端输入转换成主机传输后也得以有效保留客户交易明细资料，加上长年累积的内部营运资料以及外部沟通管道日益畅通的资讯服务，资料的来源不鬱匮乏。同时，运用资料仓储及资料挖掘技术提昇管理控制及决策支援效能的技术也早已存在且日益丰富，用以作为新的策略资讯系统的时机已逐渐成熟。如何善用策略性资讯系统以改善企业本身在市场上的竞争地位，并在市场重组的策略联盟与併购潮流中扮演成功者或避免成为失败者，值得金融机构的经营决策管理当局深思。 参考文献 ↑ 曾淑峰.金融机构运用资讯系统的策略考量.2002,(14)↑ 2.0 2.1 2.2 蔡友才.当前银行经营环境与策略选择.87-3-25.↑ 许远东.如何改进金融机构的经营管理.金融研训报导，1984-12-15,(78).↑ 4.0 4.1 齐藤,环着，褚先忠译.策略资讯系统.建宏出版社.1982-7.
什么是策略方格模型 若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。 策略方格理论的具体内容 一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。 二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。 三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。 四、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。 总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大">编辑] 企业竞争力方格模型与评价指标体系 企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。 1．企业竞争力的计算在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，由于企业质量和竞争速度指标由多项分指标组成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来解决这一问题。其具体做法是：第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。即企业规模对企业质量的权重M1市场控制力对企业规模的权重m11等等。具体做法是：先让专家对各个层次指标进行比较，构造出反映其重要程度的判断矩阵；然后根据模糊数学知识，把最大特征根所对应的特征向量的各分量作为系统内各指标的权数。 第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。例如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业规模的权重企业规模对企业质量的权重M1。 第三步，对行业中企业的各个分指标进行打分。对那些能够量化的指标，我们根据各企业的指标绝对值经过标准化处理得到指标相对值U,U = (X − Xmin)(Xmax − Xmin)；化的指标，我们可以采用专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业的指标相对值。 第四步，计算企业竞争力。 企业竞争力： 因为企业质量和竞争速度都是的数值，所有企业竞争力C也就落在内。值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时必须由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。 2.企业竞争力方格模型描述 根据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域组成。三个点是：点M * ——行业平均企业质量水平；点V * ——行业平均竞争速度水平；点C * =——行业平均企业竞争力水平。三条线是：线L1——行业平均企业质量线；线L2——行业平均竞争速度线；线L0——行业平均企业竞争力线。六个区域是：区域A——绝对竞争劣势区(MA < M * ；VA < V * ；CA < C * )；区域B——速度劣势区(MB > M * ；VB < V * ；CB < C * )；区域C——质量劣势区(MC < M * ；VC > V * ；CC < C * )；区域D——质量优势区(MD>M+；V。<V’；CD>C‘)；区域E——速度优势区(ME < M * ；VE > V * ；CE > C * )；区域F——绝对竞争优势区(MP > M * ；VF > V * ；CF > C * )。 有两点需要注意：①因为C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将会有比较多的企业处于C * 附近的六个区域内；②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常接近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。 企业竞争办方格模型图 3.企业竞争力方格模型的应用 企业竞争力方格模型的应用之处主要有：①明确企业在整个行业中所处的竞争位置。这样就能够分析出企业自身的竞争力弱点以及与其他企业间的差距所在，然后有针对性地制定企业竞争力的发展方向。例如：A—C—E—F；B—D—F；A—F等。②在全面了解全行业所有企业竞争力状况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业进行联盟、合并等。例如：D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争；D区的企业可以与E区的企业进行联盟，从而使企业质量和竞争速度都提高；E区的企业可以和B区的企业进行合并成为F区的企业等等。③在以上分析的基础上可以制定出企业下一步的总体竞争战略并建立起企业战略体系。④还可以长时期动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的变化态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作力度等等。 建立企业竞争力方格模型是一个新的尝试，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理提供一定的指导。 参考文献 ↑ 赵景阳.企业竞争力方格模型与评价指标体系.河南商业高等专科学校学报,2008,21(4)
竞争资源四层次模型 在形成竞争优势的多项因素中，资源是最基本也是最重要的，它是物质基础，如果这一基础丧失，其他因素的作用都将不存在。 资源能否形成优势，除了资源本身的独特性之外，还依赖于每个公司独特的资源结构。在这个结构中，核心资源最重要，它是竞争者不具备的，或者将来也很难拥有的，这种资源可能是技术、人才、管理等。 核心资源有一个特殊的方面尤其值得认真研究，即革新能力。通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。革新能力可以视为企业的突破性资源。除了已经识别到的能够产生持续竞争优势的特定资源之外，多数企业都拥有其他的更加廉价、更加便利的资源，它们都是由企业内部创造而不是从外部购买的，比如信息技术等。它们可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要。应当注意的是，即使这类技术、知识以及资源也可能为公司创造一些竞争优势，它们也可以被看作是公司的基础资源。 此外，由于便利和历史的原因，许多企业还会拥有或购买一些必需的其他种类的资源。这些资源可能包括广告、运输、法律服务等等。它们也是非常重要的，并且也可以产生竞争优势，这些资源可以被看作是企业的外围资源。 突破性资源、核心资源、基础资源和外围资源，形成企业资源的四个层次，如下图所示。 适用范围 竞争资源四层次模型主要应用于下列情况： (1)竞争资源培育或购置。 (2)制定战略时，准确把握战略实施的资源基础。 (3)分析竞争对手的竞争优势。 竞争资源四层次模型案例分析 案例一:房利美(Fannie Mae) 在2004年公布的世界500强企业排名中，房利美位于第57位。占据资源优势是企业制胜的法宝，但占有优势资源，却不会经营资源，是无法制胜的。房利美的经理们在资源管理方面无疑都是顶级高手，竞争资源四层次是他们最常用的管理工具之一。">编辑] 案例二:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析 用“竞争资源四层次模型”分析河北太行山区旅游资源整合与开发核心旅游产业在形成竞争优势的多项因素中，资源是最基本也是最重要的，它是物质基础，如果这一基础丧失，其他阗素的作用都将不存在。外围资源、基础资源、核心资源和突破性资源形成竞争资源的四个层次。 外围资源——明硅的区位优势和便利的交通。河北内环北京和天津两大都市，京津及周边地区是我省主要客源市场，占我省国内客源的六成以上。而长三角、珠三角市场是我省旅游的潜力市场和品质市场。此外河北省是交通枢纽地带。境内有京广、京九、京沪、京沈、京包、大秦等15条主要干线铁路和京珠、京沪、京沈等17条国家干线公路通过。石家庄机场是国家批准的国际口岸机场，已开通40多条国内航线，北京首都机场、天津国际机场也可为河北利用。得天独厚的交通运输为我省旅游资源的开发奠定了。良好的基础。 基础资源——河北省是全国旅游资源大省，既有尽显皇家气势的世界文化遗产，又有震撼海内外的文物宝藏和宗教圣地；既有娱乐健身的塞外滑雪，也有怡情养性的大众文化与民间工艺；既有充满神秘与历史厚重感的名城古迹，又有风光无限、美丽宜人的坝卜草原。 核心资源——独特的自然景观和人文景观是太行山旅游资源的核心资源。太行llJ自然旅游资源丰富，板崖、名泉、瀑布、岩洞等多种独特的地形地貌和郁郁葱葱的植被，形成了八百里太行独特秀美的自然风光。太行山还是一座历史名山，从远古时期神农氏教民稼穑开始，便留下了无数的文明足迹，区内国家级文保单位多处，墓葬、古建、碑刎、遗迹无数。而且，太行山也是新中国的摇篮之一，革命遗存众多，红色旅游资源极其丰富。 突破性资源——丰富的资源和绚丽的民俗文化构成了太行旅游的突破性资源。太行山区是干鲜果品、杂粮和中草药的主产区；保定的马家老鸡，藁城的宫面以及白洋淀的全鱼席以其独特的风味令中外游客赞不绝口。此外绚丽多彩的民俗文化和民间艺术是河北省旅游资源中不可或缺的重要部分。 参考文献 ↑ 祁凤华.河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析.中国市场,2008,(48)
简介 Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。 用户一体化类型 用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。 系统一体化类型 系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一类型是通过建立并拥有产业标准来实现的。系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。相关条目公司层战略框架基本竞争战略战略实施模型战略钟模型
什么是竞争情报价值链 竞争情报价值链是由_一系列相互联系、密切配合的竞争情报环节所构成的以信息流为主要特征的竞争情报价值创造活动过程，是以情报价值增值为导向，以为企业决策提供可靠及时、有效的情报支持为核心的情报价值创造体系。竞争情报价值链概述 1996年，美国Timothy W. Powell先生在Ben Gilad和Jan Herring主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002年5月，陈峰博士在《面向企业战略管理的竞争情报研究》博士论文中也论述了这一概念。包昌火研究员和王曰芬副教授于2002年7月在北京世纪经济研究信息中心举办的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做 了"竞争情报的获取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达： 图：竞争情报价值链 竞争情报价值链是由一系列相互联系、密切配合的竞争情报环节所构成的以信息流为主要特征的竞争情报价值创造活动过程，是以情报价值增值为导向、以为企业决策提供可靠、及时、有效的情报支持为核心的情报价值创造体系。">编辑] 竞争情报价值链模型 从竞争情报价值实现角度出发，我们可以得到一个竟争情报价值链，它由竞争情报需求定向、信息收集、分析、产品提供和产品应用5个环节组成。 *竟争情报需求定向。这个环节主要包括问题的提出、规划与定向、需求分析等内容，这是竞争情报价值链的第一个环节。 *信息收集。这个环节的主要内容是通过一手信息源(primaryinformationresource)和二手信息源(secondaryinformationresource)收集竞争情报原料，这是竞争情报工作的标志性工作，也是企业竞争情报工作的核心内容之一。 *信息分析。这个环节的主要内容是信息整序、信息分析、综合等，这是智力增值和信息的智能化的核心环节，是将信息转化为竞争情报的重要步骤。 *产品提供。这个环节的主要内容是将分析得到的竞争情报以一定的方式表达出来，并传递给用户，使之对用户决策产生影响。 *产品的应用。这是体现竞争情报价值的最终环节，主要是竞争情报产品的应用，并对产生的效果进行评估，为以后的竞争情报工作提供参考和借鉴。 这几个环节组成的竞争情报价值链如图所示: 这个模型表明，只有完成一个完整的循环，竞争情报工作的价值才能得到完整的体现。高质量的竞争情报工作既需要每个环节高质量的工作，也需要每个环节之间相互关联，形成完整的循环。缺少任何一环或者任何一个环节的缺陷都会影响竞争情报的总体效果。竞争情报价值链增值分析 竞争情报价值链流程是由不同类型的增值主体如数据挖掘、加工整理、分析评估、定向传播、审计决策所构成，其结构是一个复杂的、相互联系的网络系统。在这个不断循环的过程中，不同的增值主体之间所需要的信息依赖于其他增值主体的提供，并通过传递和反馈环路与其它主体相联系，各个增值主体不但担负着不同的工作职能，而且通过对信息的处理带来有形或无形的价值，实现信息的共享和价值增值。如果一条价值链无法实现有效的循环，那么这条价值链就会面临“断点”，而且任意一个环节断裂都会影响到整体价值链的正常运行。如何保障价值链的有效循环，实现信息的共享和价值增值呢?下面，我们来分析影响竞争情报价值链增值的相关因素。">编辑]影响竞争情报价值链增值的相关因素分析 信息和数据是竞争情报价值链最基本的元素。因此，竞争情报价值链增值性不但受信息源、信息流量及信息处理成本的影响，而且信息化技术平台、信息服务效率及时效、信息员业务能力及决策者的偏好等方面因素对竞争情报价值链增值性也有直接的影响。 （一）信息源 信息源选择不当和信息本身的不确定性都会对竞争情报价值链增值产生直接的影响。由于信息本身的约束，在其背后也可产生出不同的竞争情报内容。如成本约束、时间导致的时滞约束以及人们认知能力的有限理性等方面的约束，使人们在利用信息源时产生信息不确定性的风险，这就需要情报工作者作出正确的需求分析，才能解决实际问题，起到竞争情报应有的作用。如果对企业真正的情报需求不了解，没有重点地开展情报上作 提供没有针对企业真正需求的情报将会是失败的情报工作，甚至给企业带来巨大的损失。又如，在信息化的商战中，真实信息、虚假信息、无用信息充斥整个信息源。能否及时获取其中的真实信息，并作出及时辨别，是实现信息增值的首要途径。因此，我们应当根据不同的需求，选择不同的信息源。 （二）信息流量与信息处理成本 1、信息流量 信息流量的大小可表现为信息超量或者信息流量不足。信息超量又称信息饱和，是指在某一阶段、某一时间内，信息量超过了需要和接受的能力。此外，信息也存在着“边际效应”，并不是信息流量越大越好，过多的冗余信息或虚假信息会对竞争主体造成不利影响，如网络媒体中的信息“垃圾”。人的信息加工能力是有限的，大量重复的信息、不相关的信息，会分散对有效信息的注意力，甚至会增加人们获得真正需要的信息的难度。信息流量不足是指社会的信息流量低于实际需要。信息流通速度与信息流通数量往往成正比，速度越快，信息流量就越多；反之，信息流量就越少。 2、信息处理成本 获取信息是要付出成本的。信息成本与其存在的环境紧密相关，不同领域与不同过程的信息成本高低不同，这表明信息成本核算要受其存在环境的制约。如何根据各用户的需要对原始信息进行取舍，这就是人们常说的信息搜索成本向信息处理成本转移。面对不同用户的不同信息加工，其各自的处理费用不可能相同。因而，如何对各种处理费用按加工对象进行归集与分配也就难以回避。而对于信息服务商而言，其面对的也许是成千上万的用户，不可能将处理费用平均分摊给每一用户。究竟采用何种成本计算方法才能做到科学、合理，也就成为信息成本核算的关键问题之一。 信息处理是一个成本递增的过程。由于成本的制约，当事件所涉及的预期收益或风险损失很小时，行为者通常不会在信息搜寻方面做太多的工作，而当不确定性涉及的经济利益较大时，则必须进行信息处理，以降低风险，减少损失。但搜寻的规模则要控制在一定的限度内。无限度的信息搜寻尽管会减少风险损失，但由此而引起信息成本激增可能会使信息处理活动得不偿失。正是由于信息处理成本的限制，人们在获取信息时需要有一个度，这就是关于竞争情报的搜寻成本问题。 3、信息流量与信息处理成本的关系 信息量越大、越准确，信息处理成本就越高，信息的风险就越小；反之，信息的不确定性越大，成本则越低，信息风险越大。在现实中，任何信息都存在不确定性，都有一定的风险。由于竞争情报作用的重要性，人们主观上往往愿付出较多的处理成本，以降低风险，提高信息产品质量和增值效率。因此，作为决策者，应充分认识到信息处理存在风险，并能以最小的信息处理成本获取最大的增值效率。 （三）信息化技术平台 在基于网络通信技术条件下，是否构建了先进、可靠的信息化技术平台并实现共享系统的管理，不仅关系到竞争情报价值链流程中信息传递是否通畅、信息交易成本是否降低、是否减少信息在传递过程中的不确定性和风险，而且直接影响信息产品的质量和增值效率。 （四）信息服务的效率及时效 1、信息服务效率 考察整个信息服务活动，信息服务从提供到消费的服务效率可分为：信息服务提供(或生产)效率、信息服务分配效率、信息服务交易效率和信息服务消费效率。其中信息服务生产效率是信息服务的经济效率的基础和起点，其目的是 尽可能少的资源投入，提供尽可能多的信息服务及其优质信息产品，从而达到效益的增长。信息服务的分配效率是指对现有的信息服务及其产品进行合理的资源分配。信息服务交换效率是指如何以尽可能小的流通或交易成本来实现信息服务及其产品的流通和使用的效益的最大化。信息服务?肖费效率是指所提供的信息服务在消费过程中的所得与所费间的比率，用以提高消费者的满意程度，从而达到信息服务的社会效用最大化。以上四种效率是互相区别、互相支持的。影响其效率的因素主要有：制度因素、组织结构因素、资金因素、知识和技术因素、劳动力因素、物(或称生产资料)因素等。 2、信息服务时效 时效是竞争情报的生命，是最基本的一个元素，只有具有时效的竞争情报才具有使用价值，才可能增值。反之，没有时效或失去时效竞争情报将被淘汰。时效已成为决定竞争情报是否增值的关键。 （五）竞争情收人员业务能力及决策者的偏好 1、竞争情报人员业务能力 竞争情报人员的能力与素质是提高竞争情报形成过程中信息增值的首要环节。一个人的知识、阅历、经验和分析能力并不相同，且所处的环境、思维习惯也有差异，对同一事件会产生不同的结论。 2、决策者的偏好 在利用竞争情报信息进行决策中，作为竞争情报的决策者，其才智、经验、胆识、对风险的态度的判断能力等主观因素在决策中将产生重要的影响。一般来说，对于相同的期望收益值，不同的决策者由于个人的性格和条件不同而作出的反应不同，对各方案的取舍也会不相同。另外，竞争情报决策的执行程度如何也将直接影响竞争情报的增值效益。">编辑]动态环境下的企业竞争情报价值链 近年来，随着世界经济格局的演变，企业赖以生存的内外部环境正发生着剧烈变化。企业问竞争日益呈现不确定性、复杂性、动态性与对抗性。现有的竞争情报价值链，体现的是基于静态竞争、传统竞争模式的一种线性竞争情报价值创造过程。更多关注企业竞争情报活动自身，关注如何通过竞争情报内部管理活动提升情报价值，忽略了与其密切相关的其它因素、活动。面对动态环境，原有竞争情报价值链已经不适于环境的发展要求。 企业在动态环境中的竞争态势极大地改变了竞争情报价值链的组成结构与运作机理。因此，需要调整思维，重新审视竞争情报工作流程，构建面向动态环境的竞争情报价值链。 1、基于动态竞争环境的竞争情报价值链模型 竞争情报价值链是以信息流为主要特征、将原始信息转换成具有价值性情报的价值创造活动体系。在动态竞争环境中这一活动体系发生了很大变化，情报的／JU：l：、整理、分析等价值增值活动同时在虚拟空间(人的思想空间)、数字空间(信息的数字化、计算机网络空间)、现实空间(情报活动空间)中进行，是一个虚实交织与虚实转换过程。因此可以将竞争情报增值的动态过程称之为虚拟增值链，而增值情报为企业带来的绩效成果却是实实在在的。根据迈克尔·波特价值链模型的基本理念，结合新的生存环境中企业竞争情报具体特点，建构了基于动态竞争环境的企业竞争情报价值链模型(见图)。 图：基于动态竞争环境的企业竞争情报价值链模型 由图可见，在简化与抽象的竞争情报价值链模型中，企业竞争情报价值链包含竞争情报基本要素、活动和信息流两个重要方面。对于企业竞争情报工作而言，基本要素、活动是“源”，信息流是“流”。“源”与“流”的有机整合、密切配合，才能最终构成具有生命活力的竞争情报价值链。 在这个模型中，信息技术平台与企业知识库、人力资源、企业文化构成竞争情报价值链基础，为整个价值链的正常运转提供了人力、物质、精神保障。竞争情报基本流程是整个价值链的核心所在，通过竞争情报循环的生命周期管理，直接体现了情报价值增值过程。价值链的灵魂则体现在企业决策制定与有效实施上，通过决策制定与实施，真正将竞争情报价值转化为企业利润与绩效，完成竞争情报价值链的一个循环过程。在价值链模型中，箭头代表了信息、情报的沟通与交流活动，体现了信息流的流向，反映了竞争情报价值的提升过程。这些活动将原本静态的、相互脱离的环节与信息孤岛密切联系起来，实现整个价值提升过程的无缝对接。 2、竞争情报价值链内在运作机理 企业竞争情报价值链不仅是情报价值的增加，更是价值的创造。竞争情报价值链的价值实现是企业对整个竞争情报价值链驾驭能力的综合体现。在价值链中，不同环节、活动需要协作，与其相关活动需要协调，各环节与活动需要优化组合，并不是其中某一个或几个环节起关键作用。因此，在动态竞争环境中，竞争情报价值实现同样是企业纵向整合能力与横向协调能力的体现。 通过竞争情报价值链模型可见，整个价值链是由两个大循环垫台而成 在动态环境中，竞争互动的高强度与高速度，使辟晓 情报信息交流过程发生了根本性的变化，打破了静态的线性模式 竞争情报流程中的每一个环节都直接与企业决策进行互动，通过及时的情报提供与反馈，满足了企业在动态竞争过程中的情报时实性，灵活性需求。与此同时，情报流程参与者获得及时的企业情报需求反馈信息，为价值链的下一个环节的增值活动提供更为有效的服务，从而实现决策过程与竞争情报各环节的实时互动与无缝对接。这种竞争情报价值链界面动奄无缝管理有利于增强企业借助于网络快速、高教地获敢与传播增值的竞争情报，大大降低决策内险，满足动态环境、电子商务发展对竞争情报的需求。 企业列动态环境中竞争情报价值链的有效管理不仅要依靠竞争情报流程内部环节，更重要的是要依靠密切相关的外部资源．需要横向整合与纵向协调。竞争情报价值链不仅是对企业竞争情报内部环节、活动与流程的再造，而且是对企业竞争情报外部相关活动的综合管理与协凋。在动态环境中，竞争情报工作边界的模糊性决定了竞争情报已经超越了组织内设机构的界限．成为整个企业的一项基本战略活动，需要来自组织内各个部门、各种资源的横向配合与纵向沟通。这种配合与沟通将情报检索、情报存储、信息集成、情报协作等竞争情报的基率了。 融合到日常工作中。通过与竞争情报流程中的每一个环节的信息交流与互功，为竞争情报工作提供技术、资源、知、经验、精神支持，同时，在这种交流与互动的过程中。一方两将获得的有价值情报与本部门的工作相结合，提升了自身工作绩效 另一方面，将情报积淀为企业的知识，成为企业知识库的重要来源。 3、竞争情报价值链构建的现实意义 动态环境下的企业竞争情报价值链重构是在对企业动态竞争、竞争情报新发展进行深入研究与分析的基础上进行的，是对企业竞争情报工作的优化与完善。 竞争情报价值链重构与竞争情报工作流程整合，致力于对价值链各环节之同，与外部环节周的整合与协调，实现了各环节闻的动态无缝联结，实现了内部价值避的不断优化与创新，统筹协调了整个费争情报各个环节关系，以及竞争情报与相关部门、企业文化 力资源的关系，并将与企业竞争情报相关的外部因素纳入到价值链管理中。通过竞争情报价值链重构，打破企业信息相互独立、孤岛式的局面。从根本上改变整个竞争情报工作流程，提高价值铸效率，保障整个通路对动态环境的快速协调反应。 企业竞争情报工作具有一定的路径依赖性。在动态竞争中．这种路径依赖性是把“双刃剑”，一方面为企业竞争情报工怍提供了成功经验，另一方面又会使企业竞争情报工作难于创新、由于经验难以适应动态竞争环境的发展。竞争情报价值链的重构保证了企业竞争情报工作在吸收原有优质“基因”的基础上，随时根据生存环境的变化，及时调整工作流程，及时创新，产生“变异” 很好地协凋解决积累与创新之间的矛盾，实现动态竞争环境和企业快速发展条件下企业竞争情报工作的战略性凋整。 竞争情报价值链案例分析 ">编辑] 案例一:连锁经营企业竞争情报价值链 一、连锁经营的复杂性 一般认为，一个企业以同样的方式，同样的价格在多处同样命名的店铺里出售一种商品或提供某种服务，这种经营模式称之为连锁经营。其最大的优点在于能取得大规模经营的经济效益，并能在较短时间内通过资金统筹、组织扩展等方式使连锁企业迅速发展。有利于社会资源的优化配置。虽然连锁经营有着被世界许多国家采用、并快速发展所具有的优点和特点，但是也正是由于其独特的经营模式，使得连锁经营表现出一定的复杂性。首先，连锁经营不同于传统经营所具有的4个方面的一致性，即企业形象的一致性、商品和服务的一致性、经营管理的一致性和经营理念的一致性。四者缺一不可。否则只“连”不“锁”，形神相离。由此带给连锁经营的优势是可以整合各种资源获取规模优势。但由于其高度集中的管理使得连锁经营在市场变化莫测、消费者需求多层次多样化等众多不确定因素环境下缺乏灵活性，主动求变能力薄弱。其次。 连锁经营的组织规模和组织构架决定了其管理模式的复杂性，具体表现在： (1)规模数量大。 (2)经营形式多，行业分布宽、业态选择广。 (3)商业联合体组织形式。 由此而带来的连锁经营关键活动有采购与配送活动、营销活动、客户关系管理活动和展店管理。上述这一系列因素综合起来，使连锁经营企业处于一个内部管理复杂性、外部环境多变性的状态。而竞争情报为复杂的连锁经营活动提供了多方面支持，具体如下表所示: 二、连锁经营企业竞争情报基本活动 连锁经营企业竞争情报基本活动可以分为规划与定向、信息收集和整理、情报分析以及情报产品与服务。 (1)规划与定向是竞争情报循环的第一步。目的是明确情报需求，设定情报主题，确立情报任务。在第一阶段，连锁企业应明确自己所处的环境，包括企业内部微观环境(财务、人力、技术、文化状况等)和外部宏观环境(行业特点、市场变化、竞争对手威胁等)。 (2)信息搜集和整理主要针对情报规划阶段确立的关键情报主题，进行有的放矢的搜集信息。连锁企业搜集信息主要涉及企业内部信息(竞争力、财务状况等)、市场销售信息(市场需求，市场供应、市场价格与支持等)、行业环境信息(产供销信息、社会环境、政策环境和国际环境等)、竞争对手信息(竞争对手的实力、战略等)、预测信息(市场预测、价格预测、顾客行为预测等)，然后对搜集到的信息进行筛选，使之有序化。 (3)情报分析是竞争情报工作重要的组成部分：是竞争情报发挥竞争决策支持作用的关键过程。连锁企业运用各种竞争情报分析方法对竞争环境、竞争对手、竞争策略等进行分析、预测。 (4)情报产品与服务是以情报分析结果为基础。制作竞争情报最终报告，向不同管理层、不同情报需求递送不同类型的情报产品，并通过开展各类情报服务活动，使竞争情报产品得到充分利用的过程。 三、连锁经营企业竞争情报价值链分析 如前所述，竞争情报价值链分为竞争情报基本活动和竞争情报辅助活动。本文针对连锁经营企业特点，通过将前述的竞争情报价值链扩展模型中的各模块进行细化、填充，形成以连锁经营特色为核心的竞争情报价值链。 (1)组织体系结构设计 组织体系结构是竞争情报的组织保障和基础。包昌火教授提出了企业竞争情报系统的4种组织模式，分别为分散式、重点式、集中式和独立式。连锁经营企业的组织机构设置会受到连锁体系类型的影响，也会受到连锁体系规模大小的影响。在不同阶段，随着连锁经营企业的发展壮大，其组织机构也相应地进化着。如果想一劳永逸地设计一个适合竞争情报的一成不变的组织机构，只会使组织机能僵化，竞争情报失去活力。所以。要设计一个适合连锁经营企业的竞争情报长期生存与不断发展的组织结构，首先应明确连锁经营企业现阶段所处的组织结构特征。一般来讲，连锁经营企业的组织机构大体分为连锁总部与分店。中型连锁经营企业的组织体系为直线职能型——“总部——门店”模式，可采取分散式，即总部设立情报中心，每个下层职能部门设有竞争情报小组。如下图所示： 如果二个连锁经营企业有多种连锁形式。即不仅有直营连锁店。还有特许连锁店或自愿连锁店，职能部门应增加特许经营部或自愿经营部。值得指出的是。竞争情报职能设在不同部门，其竞争情报工作的侧重点也会不同。因此。连锁经营企业根据自身发展和适应外部环境的需要，可转为重点式模式。大型连锁经营企业主要有跨区域连锁企业和多业态连锁企业。此类组织体系特征一般为事业部型，“总部——区域管理部(各业态管理部)——门店”模式。对于跨区域大型连锁企业，可采取独立式模式，即总部下设一个独立经营、自负盈亏的竞争情报部门，来满足企业内部的竞争情报需求，并通过企业的其他职能部门的配合协作来维持生存。而在每个区域管理部下。则设立竞争情报小组，对本区域的竞争情报事务进行负责，受总部竞争情报中心指导。并统一上报本区域信息，如下图所示: 对于多业态大型连锁企业，可在每个业态总部下单独设立竞争情报部门，用以独立地负责本部门的竞争情报事务，各业态部下层竞争情报小组设置情况可参照职能型连锁企业，如下图所示: (2)企业文化体系结构 企业文化是指企业以形成最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主题，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业精神活动及其成果的认为，竞争情报应建立于企业文化的基础上10。两者是互动关系、相辅相成。企业文化为竞争情报提供精神动力和社会氛围，竞争情报则增强了企业凝聚力，培育了团结协作精神。连锁企业是直接与消费者打交道的行业，其开展竞争情报的绩效如何，在很大程度上是由与顾客直接面对面交流的门店基层人员在日常工作中制定的大量小型决策所决定的。 企业内部有许多可供利用的情报资源，因此应充分开发利用内部信息资源。打破信息瓶颈和“信息孤岛”的现象，在连锁企业中培育一种情报文化，尽量最大限度地让员工共享信息和情报．为决策者提供情报支持。此外，连锁企业也是一个劳动密集型的行业，存在大量临时工，人源流动性大。因此，要构建稳定的、适合竞争情报生长的企业文化。就必须使其制度化、精神化和人本化。有了一个共享信息、团结协作的企业文化，让情报活动融合到每个人的日常任务中去，培养员工的情报意识，充分意识到情报的重要性，才能使竞争情报工作流畅通。在实际操作中，可以制定激励机制，使信息共享与个人报酬相结合；对员工进行情报意识的培训教育；创造信息共享的场所。人员体系结构 合理的人员配备是竞争情报其他任何事情的基础。竞争情报人员体系结构涉及对象为竞争情报规划人员、竞争情报收集人员、竞争情报分析人员和竞争情报服务人员。主要内容为竞争情报人员的职位设计、能力要求和道德修养。竞争情报规划人员 竞争情报规划阶段是整个竞争情报循环最重要的一步，所有其他活动都是建立在这一步确立的计划之上的。通常，竞争情报规划由CIO(ClliefInformationOfllcer，首席情报官)来制定，他在整个竞争情报活动中起着决定性的作用，对整个竞争情报活动做出详细的分析。他不仅对最高管理层负责，而且要全面统筹各职能部门情报小组；不仅要发现和询问情报用户的需要。还要有良好的沟通、访谈和表达技巧；不仅要懂得信息技术，还要懂得业务和管理。竞争情报收集人员 竞争情报收集人员的主要职责是对一切可能对企业产生情报价值的信息进行搜集，并力求信息的时效性、可靠性和经济性。竞争情报收集人员应对企业有用的一切信息具有高度敏感性，发现并了解一级信息源和二级信息源、内部信息和外部信息，并知道其不同的获得方法。由于连锁企业人源分布广。每日T作在门店一线的人员对市场变化、价格变动和顾客需求等信息接触最为频繁和密切。因此。他们是最好的竞争情报收集人选。把大部分竞争情报收集工作下放给各竞争情报小组，由其统一组织收集信息，并定期上报给上级情报中心，可以使情报中心集中精力考虑全局问题。此外。竞争情报收集人员在非公开信息搜集过程中，应时刻注意使用合法的、符合伦理道德的搜集方法。竞争情报分析人员 竞争情报分析人员可以说是整个人员体系结构中，技术要求最高的。主要负责将搜集到的零散的、离散的信息，借助各种分析工具进行整合分析，使其增值。竞争情报分析人员必须具备使用各种分析软件的能力；了解各种分析工具和模型；知道什么时候，为什么需要使用某种分析方法。在必要的时刻，可以进行跳跃式思维，将了解的知识和信息同相差很远的事情、外部信息同相关的内部情况联系起来。因此，连锁企业应保证竞争情报分析人源流动性小而稳定，确保竞争情报分析工作的连续性。 (3)小而稳定，确保竞争情报分析工作的连续性。竞争情报服务人员 竞争情报服务人员就是负责将最终情报产品发布给情报用户，并对情报用户的使用情况进行反馈。竞争情报服务人员在发布情报产品时，应使用适合每一位情报用户特点的格式或方法准备准备定期的情报报告，清楚应传达的情报数的水平。在向情报用户汇报情报内容时，应知道如何迅速地、令人信服地进行陈述，并使用有说服力的演示技巧来确保情报用户理解情报报告。此外，竞争情报服务人员还应善于倾听情报用户的意见。 (4)信息网络体系结构信息网络体系是连锁企业利用信息技术对竞争情报活动进行信息化管理的一系列硬件和软件体系，它是基于企业Intmnet。通过将竞争情报融入到连锁企业信息化建设中，将连锁企业现有的管理信息系统与竞争情报活动相整合，从而构建一个竞争情报计算机系统(包括竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统和竞争情报服务子系统)来支持竞争情报活动。竞争情报收集子系统 竞争情报收集子系统的作用是根据情报用户需求确立关键情报课题(grr)，通过企业内外部信息源，收集、整理和筛选各种信息，并存入竞争情报数据仓库，做好资料保管和定期归档。从数据接入方式看。企业内部信息源主要来自企业内部原有的各管理模块信息系统，其核心结构由前台销售时点管理系统(POS系统)和后台管理信息系统(MIS系统)构成，包括客户关系、采购、配送、财务等四大子系统，涉及连锁企业总部和各职能部门、门店及配送中心。客户关系系统主要负责客户需求信息、销售分析和价格贷款等；配送系统主要负责将配送商品及时保质保量地发送给具体的店铺；采购系统主要负责收集各分店的需求信息，然后汇总到上游供货商，供货商进行定点发货和贷款结算；财务子系统主要负责分店与总部之间和分店之间的资金流动。企业外部信息源则主要来自企业Web站点和企业外部Intemet上的各种情报资源。竞争情报分析子系统 竞争情报分析子系统是整个竞争情报信息体系结构的核心，应用各种分析方法和技术将收集、整理、加工得到的信息进行深入分析，使其有序化、层次化和系统化，最终生成竞争情报产品。竞争情报分析子系统包含各种数据分析和处理软件，如统计分析软件SIx3S，联机分析处理软件OLAP和数据挖掘软件DM等。它作为数据分析的工具，可以弥补竞争情报分析人员主观判断和有限理性的缺陷，对竞争对手、竞争环境、竞争态势和竞争策略进行客观合理的判断，为决策层提供准确可靠的情报。竞争情报服务子系统 竞争情报服务子系统的主要功能是根据情报需求部门的要求。根据不同的情报层次、不同的竞争对手，创建不同信息类型的情报报告，并递交给用户。竞争情报子系统的用户界面必须体现人性化、个性化的特点，突出高效、快捷的服务宗旨，防止情报误传、滥用和泄密情况发生，使不同层次的用户在自身权限许可范围内，提取符合自身需要的情报产品。连锁企业竞争情报服务子系统的用户接口连接覆盖面广，确保企业内各层各部门人员都能分享情报资料。 四、人际网络 人际网络又称社会网络，可以定义为一个由某些个体(个人、组织等)问的社会关系构成的相对稳定的系统，通过挖掘人际正式交流中所不能体现的情感信息，实现深藏于人脑中的隐性知识的传递和转换，是企业获取非公开竞争情报的重要途径。人际网络可分为内部和外部两种。研究表明，建立紧密联系的企业内部人际网络和富有结构空洞的松散型企业外部人际网络，即对内加强联系与信息共享，对外增加结构空洞，可以使企业提高社会资本，充分获取信息。一般来说，80％的情报信息来自企业内部，员工就是重要情报源。因此，建立一个良好的连锁企业内部人际网络，并有效地管理之是至关重要的。如果将知识管理思想融合到企业内部人际网络建设和管理中，使两者互相促进，共同加速连锁企业知识资本的积累。连锁企业由于其经营模式的独特性，涉及连锁总部、门店和配送中心，因此，建立企业内部人际网络是一项复杂的工程，需要企业外部人际网络是获取企业外非公开信息的主要渠道，涉及众多方面，具体由竞争对手内部员工、行业协会、经销渠道、客户、领域专家、政府官员、广告机构及竞争情报咨询公司等组成。从信息分析角度，如何就已建立的企业内外部人际网络进行分析进而得出有价值的竞争情报,从定量角度出发研究了如何利用网络三大结构特征指标即网络分布密度、网络群聚系数、网络直径对人际网络进行有效分析；定量探讨了如何利用各种不同的中心度指标对竞争对手企业的内部人际网络、基于供需链的人际网络、基于战略联盟的人际网络的各节点做出正确的竞争策略分析从人际网络关系均衡概念得到新的竞争对手分析工具——社会关系态势图。这些理论方法可以作为连锁企业利用人际网络竞争对手、竞争态势进行分析的辅助工具，拓展了竞争情报分析工具。 五、技术与方法体系 竞争情报技术与方法体系是实现竞争情报应用和服务的手段性支撵，也是竞争情报活动中最活跃的组成部分，影响着竞争情报价值链上的每一项活动或流程。目前，可供选择的竞争情报技术与方法多达几十种。比如，竞争情报搜集方法可以借助调查、文献查询、网络(数据库)、行业协会、委托咨询和人际网络等；搜集技术有网络搜集技术、文本挖掘技术、智能代理技术、信息推送技术等。竟争情报分析方法有专利分析法、定标比超法、竞争态势分析法(swoT法)、财务分析法等；分析技术有数据挖掘技术、信息融合技术、协同工作技术、可视化技术等。连锁企业根据关键情报课题的要求并结合自身实际，选择其中的一种或多种技术与方法组合。此外，在搜集、分析情报时．应贯彻人机结合的原则，突出以人为本的特点。行为科学理论从人的行为角度出发，对竞争情报规划、搜集、分析和服务有一定的启示，也不失为一种有效的方法。当连锁企业竞争情报发展未成熟阶段，可选择常规的、易于使用的技术与方法，并在实践中加以灵活运用。使其沉淀为一种企业习惯，进而形成一种竞争情报技术与方法体系。 竞争情报作为企业制定市场战略的作用日益凸显，而应对竞争日益激烈的连锁经营这种全球普及流行的商业模式。更需要竞争情报成为其获得并保持竞争优势的有力武器。本文从波特价值链模型出发，将竞争情报活动视为一条价值链，通过识别出使竞争情报增值的基本活动和支持基本活动的辅助活动，构造了一个竞争情报价值链模型。 在此基础上，结合连锬经营企业特点，详细阐述了模型中基本活动、辅助活动对连锁经营企业竞争情报战略的支持作用。可以认为，对连锁经营企业价值链模型中的每个模块进行有效管理，有利于确保企业内部竞争情报循环的连续不断、有条不紊地运作，并最终提高连锁企业抵御市场环境变化、竞争对手威胁的能力，获得并保持竞争优势。参考文献↑ 刘冰.动态环境下的企业竞争情报价值链研究.情报杂志,2007,26(7)40-42↑ 陈峰.竞争情报价值链:概念和意义.图书情报工作,2003,(7)↑ 朱建伟.关于影响竞争情报价值链增值性相关因素分析及对策建议.现代情报,2007,27(7)↑ 刘冰.动态环境下的企业竞争情报价值链研究↑ 周丹,吴晓伟,徐福缘.连锁经营企业竞争情报价值链研究.现代情报,2008,28(11)↑ 王吉方.连锁经营管理教程.北京:中国经济出版社,2005↑ 宋文官,易艳红.连锁企业信息管理.上海:立信会计出版社,2006↑ 昌火,谢新洲.企业竞争情报系统.北京:华夏出版社.2002↑ 昊晓伟,徐福缘,等.人际网络结构特真对竞争情报工作的启示.情报学报,005,24(6):754-760↑ 吴晓伟,徐福缘,宋文官.基于人际网络节点中心度的竞争对手分析.情报学报,2006,(4):122-128↑ 吴晓伟,徐福缘,宋文官.社会关系态势图在竞争对手分析中的应用.情报学报,2007,26(1):100
竞争态势矩阵(CPM矩阵) 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 竞争态势矩阵的分析步骤 1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1； 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值； 5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力； CPM与EFE之间区别 CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。 下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。 竞争态势矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。 CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。 首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。 (1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。 (2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力的强弱。 (3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。 (4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。 (5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。 (6)渠道成员的忠诚度。 它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。 (7)顾客忠诚度。 (8)顾客满意度。 (9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。 (10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。 这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。 (11)市场占有率。 (12)零售商的上柜率。B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。 (13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。 (14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。 (15)软终端建设情况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。 (16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。 B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)： 贵州省区域市场竞争态势矩阵 从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。这反映出NOKIA和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。 从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。 参考文献 ↑ 储剑锋.B公司营销审计方法研究——对贵阳分公司的诊断式营销审计.西华大学学报（哲学社会科学版）,2005,24(2)
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估