纵向价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。 如果说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。 纵向价值链的定义 纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。 纵向价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。 纵向价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下）。基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。 纵向价值链分析的内容 由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面： 1、产业进入和产业退出 企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。 2、纵向整合 纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。 纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。 纵向价值链及其分解 （一）纵向价值链分析的着眼点 企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。 纵向价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。 （二）纵向价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则 在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。 纵向价值链分析的特点 传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。 纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。 (一)注重供应商的选择 (二)注重顾客的选择 一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。 (三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题 纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。 ">编辑] 纵向价值链的战略分析 纵向价值链战略分析及解决的问题迈克尔·波特指出:“联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与供应商和顾客价值链之间。”企业与供应商之间的联系通过采购等多个接触点实现，企业与顾客之间的联系通过销售等多个接触点来实现。如果我们将供应商、企业、顾客视为一个整体来看，他们之间的联系将构成一种链条关系。这种链条关系向上延伸至原材料的最初生产者，向下延伸至最终用户，这种链条关系我们称之为纵向价值链。 纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的问题。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业发展的具有战略意义的投资。它解决投资中的两大问题: 一是产业进人或产业退出。企业通过分析自身与上游(供应商)与下游(分销商或顾客)价值链的关系及利润共享情况，以及对未来发展趋势的合理预期做出产业进入或产业退出的决策。 二是纵向整合。纵向整合分为向前整合和向后整合。向前整合即将企业生产范围向价值链的下游延伸，向后整合即将企业生产范围向价值链的上游延伸。常见的纵向整合的决策有“生产还是购买”“出售半成品还是进一步加工”通过纵向整合使企业获得更多的边际利润或者巩固优势地位。 纵向价值链管理是传统企业管理的突破，其表现在: 一是纵向价值链管理扩大了成本下降空间。通过“成本链”分析框架，从宏观上了解新价值的创造过程，增加成本控制内容。 二是纵向价值链使企业更好地实现竞争优势。通过对价值链的分析，将纵向价值链进行优化重组，这就形成了竞争对手难于模仿的竟争优势。通过纵向价值链分析使企业的管理范围延伸至供应商和客户，这就加强了企业对各种变化的反应能力。实践证明纵向价值链管理降低企业整体成本和费用，同时加快资金周转，使资源得到最大化的利用。 另外，在分析增值的过程中，纵向价值链分析给予供应商和顾客以足够的重视，并且注重企业的长期发展潜力和利益共享问题。 纵向价值链分析的步骤 一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案 由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。 二、分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。 1、成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。 2、资产的分摊 进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。 三、估计和确定转移价格 企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。 四、确定有关资产回报率 通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。 五、在考虑非财务信息基础上做出决策 在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。 六、在考虑非财务信息的基础上做出决策 == 一、纵向价值链上价值分配 1.尽管在顾客价值的实现过程中 ,有许多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并不相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个纵向价值链中决定价值分配的因素是多种多样的 ,笔者认为最为主要的有以下几种、行业的性质.行业性质主要是根据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。 不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来进行分析 ,只是不同行业的价值链构成不同,从而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不同。 通常意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因而使得纵向价值链上拥有生产该项产品关键技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说由于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因而可以获得这一纵向价值链上的垄断利润。类似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品关键生产要素竞争优势的企业倾斜。 2. 纵向价值链上各企业的核心能力 尽管从产品的生产过程来看,整条纵向价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务,但由于他们各自的核心能力不同 ,因而他们对产品生产的贡献并不等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。 从为顾客提供价值的过程来看 ,企业为获取一定的市场份额而进行的竞争,实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应 ,谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速 、市场范围不断扩大的情况下 ,一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处于纵向价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此 ,企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,关键保持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的许多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其他企业。 3.进入壁垒,纵向价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在纵向价值链上获得边际利润的合理性。从理论上说 ,如果企业通过分析认为自己分享的边际利润相对于上 、下游其他企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。 然而,现实中这种成功整合的情形却并不常见。规模经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销渠道等种种因素往往给企业前向整合或后向整合设置了一系列的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就必须追加一系列的技术、人力、资金、物力投资。如果克服这些进入壁垒的成本超过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在纵向价值链上的价值分配地位就很难发生改变。 二、纵向价值链上企业价值分配的主要思路 1.确定和分解企业所在行业的纵向价值链 企业在纵向价值链上的价值分配,首先必须礁定和分解企业所在行业的纵向价值链 ,并根据企业的自身能力拟汀各种可行方案。由于纵向价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并随着分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解进行调整。企业对于纵向价值链的分解也必须借助供应商和顾客的帮助,从而避免衔接环节上的信息失真。 资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的,这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。 因此必须对传统的会记录按价值链作业成本法重新整理 ,以便成本的归集和分配与价值增值活动相匹配。 2.纵向价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到使用 、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。进行纵向价值链分析 ,必须确定各种价值活动所耗用的资产和经营费用 ,从而计算各种价值活动的成本和价值增值率。 成本和资产的分摊往往是同时、交叉进行的。为了确定价值链上某一环节的成本就必须获得这一价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备供应商,以及相关管理人员得到。具体进行分摊时还有两项工作应该予以考虑 ,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类 第二是对固定资产的折旧年限重新界定 ,这往往存在一定的主观臆测性 ,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。 此外,如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。 3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业自身的成本和资产,对于分析纵向价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还必须确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。 这些信息在企业自身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行亚出版物等了解其他信息,由于这样得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因而对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。 有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的实现。 4.估计和确定转移价格企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,如果存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。如果该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的价格为基础对运输费用、营销费用等进行调整倒。 5.确定有关资产回报率和价值增值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同时我们也可以根据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增加值 ,从而计算有关资产回报率和价值增值率。 6.在考虑非财务信息基础上做出决策。 通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所获得的价值分财务指标进行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,将对预测和防范公司的财务风险起到很好的作用。 纵向价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理 一、天然气纵向价值链的分解 纵向价值链的分解，其前提是价值活动的可交易性，即只有价值活动所创造的价值通过市场交易，该项价值活动才能得以分解。天然气价值链从地质勘探开始，到天然气产品进入终端用户为止。整个天然气纵向价值链包括四个基本链条： 1．以生产建设流程为主而构成的工作流 天然气生产建设活动的主要流程是：地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中，各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的主要任务是开展地质调查，对地震资料进行分析，并根据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段，通过钻井，能够发现地下是否埋藏天然气或埋藏的天然气是否具备商业开采价值。如果钻探的井具备开采价值，则应进行场站管线建设，包括新建井站和铺设输气管线等。随后，进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准，则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准，则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包括中间用户和终端用户。所谓中间用户，就是该用户本身不消耗天然气，而是通过其市场细分后，再销售给终端用户，如地方天然气公司即为中间用户。终端用户，即天然气的最终消费者，以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户，都是天然气终端用户。 2．以实物流转形式形成的实物流 天然气价值链实物流转形态的基本形式是：投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的主要目标是发现更多的天然气储量，增加天然气产量。要实现这一目标，必须投入大量的原燃材料，如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗，并不构成天然气产品本身的实体，因为天然气是一种埋藏在地下的自然资源，其主要成分是甲烷，还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此，投入原燃材料实际上是勘探、开发天然气的手段而已，投入物质消耗的多少，与天然气的储量、产量并不完全成正比例关系。 3．气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟，是指两个或两个以上的企业为实现一定目标而进行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包括核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有密切关联的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的供应商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟还是一般价值链联盟，企业间的经济活动都必须通过资金结算才能维系。其基本形式是：支付货（劳务）款——收取货（劳务）款。在资金流价值链中，一般需要通过签订经济合同明确价值联盟间的权利与义务，以确保价值联盟资金流的安全和正常运转。 4．由相关信息构成的信息流 企业经营管理的成败在于正确的决策，而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。 油气田信息管理的任务，就是配合气田发展总体战略，对气田内部或外部的文字资料、数据、图表进行收集、加工、分析、处理，输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。 上述四个基本链条相互联系，构成一个完整的价值链网络。例如，地质勘探、钻井等工作流，均包括支付货款、收取货款的资金流，同时又包括收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样，投入原、燃材料等实物流环节，也都有相应的工作流、资金流和信息流。 二、天然气纵向价值链的形成 在天然气价值联的四个基本链条中，工作流和资金流最为关键，二者所形成的价值运动，涵盖了整个天然气价值联盟空间。如何保证价值流在数量上达到最大，并在各节点之间的合理分配，实现多方共赢格局，是维系价值联盟的关键。现就天然气纵向价值链的形成作实例分析：。 假设某油气田公司有一个即将投入开发的新气田，其地质勘探、钻井、场站管线建设均已完成，这些环节的成本费用已支付结算（见上表）。根据预测的天然气经济储量、开采速度和价格水平，油气田公司对采气、输气和用户的销售收入、成本费用进行了预测，天然气通过中间用户后再销售到终端用户（见下表）。现考察气田纵向价值链的形成，并作简要进行分析。 天然气勘探开发各环节的成本费用，分为物质消耗和人工费用两类。物质消耗包括耗费的材料、燃料、动力等，人工费用包括支付给员工的薪酬及其附加费等。 此外，在价值链中，成本费用还包含转移价格。所谓转移价格，就是上游价值联盟从下游价值联盟取得的收入并由下游价值联盟列支的成本费用。地质勘探、钻井和场站管线建设的销售收入从采气生产环节取得，成为采气生产的转移价格。同样，采气生产、输气环节的销售收入又成为用户的转移价格。存在中间用户的情况下，中间用户的收入成为最终消费者的转移价格。纵向价值链是伴随着各类链条的不断推进而逐步形成的。根据表1和表2的数据，以工作流和资金流表示的天然气价值链形成过程如下（见下图）： 从图中可以看出：地质勘探、钻井环节所取得的收入全部转移为采气环节的成本；场站管线建设环节的收入，一部分转移到采气环节，一部分转移到输气环节；而采气和输气环节的销售收入则来自中间用户；中间用户的销售收入成为终端用户的转移价格。 通过上图所示，我们可以看出，纵向价值链的形成具有以下特点： 1．纵向价值链按照勘探、开发、销售天然气的基本流程依序形成天然气勘探、开发、销售等各种价值活动共同构成天然气价纵向价值链。只有在前一环节链条形成后，后一环节链条才能形成。也就是说，前一环节的链条是后一环节链条的前提。例如，在工作流中，只有经过地质勘探后，才能进入钻井工程；天然气也只有经过管道输气后，才能进入用户。 2．价值链的形成过程，就是价值的增值过程随着价值链的不断推进，价值逐渐增加。一般情况下，后一环节的价值要大于前一环节的价值。这是价值链得以形成的基础。如果某一环节的价值小于前一环节的价值，那么，这一环节就会出现亏损。亏损就可能造成价值链断裂，影响价值链上的其他环节。 3．前面环节的价值要向后面环节转移，并最终由终端用户承担从天然气的纵向价值看，伴随着勘探、开发、销售工作的不断推进，链条上各环节的价值随之增大，前面环节取得的收入均以转移价格的形式转移到后面的环节，成为后面环节的成本，但不论哪个环节取得的收入，最终都要由终端用户支付。 三、天然气纵向价值链管理 从油气田的角度讲，天然气纵向价值链管理，就是要围绕气田价值增值这个目标，协同好价值联盟成员间的关系，对价值链实施全过程的控制。 1．突出勘探开发主营业务，培育核心竞争能力 企业核心竞争力源于企业内部的核心资源和在产业环境中相对于竞争对手的有价值的资源。油气田要实现可持续发展和价值提升，必须把抓好勘探开发主业作为第一要务，把培育勘探开发主业的核心竞争力放在突出位置。气田最重要的核心资源，主要表现在两个方面： 一是拥有可持续发展的天然气储量。因为这是保持气田持续竞争优势的源泉。油气田要充分认识勘探开发的重要性和油气地质的复杂性，深化地质研究，探索找气新规律，以获取更多的天然气资源量及优质储量，把增加天然气储量作为提高气田核心竞争力来抓。 二是能掌握和运用勘探开发新技术。我国的天然气勘探开发已形成一套完整的技术体系，取得了可喜的成绩，但仍有不少难关需要攻克。 今后，开展技术创新仍是气田提高核心竞争力的重要措施。其主要任务是：继续深入研究海相古隆起和陆相前陆盆地两大地质体系的勘探开发技术；研究高含硫气田的开发技术和安全配套采气技术，实现可持续安全生产；研究中低丰度气田形成的地质理论、地震波传播理论和有效开发的理论，发展和完善天然气基础理论，拓展中低丰度气田勘探新领域，提高中低丰度气田发现率，实现天然气产量持续快速增长。 2．强化供应链集成控制，抓好物资采购管理 天然气勘探开发需要投入大量的物资消耗，而供应商则拥有创造和交付气田外购材料的价值链，这就是供应链。供应链上的价值流是一个连续的整体，基于油气田供应链的价值管理，是对从供应商到油气田的实物流、资金流和信息流的集成控制。链条上的企业不仅要考虑自身利益，更要考虑整体利益，实现链条上的所有环节的有机配合，其目的就是要对物资供应的整个价值流进行组织协调，找到降低采购成本、提高采购质量的路径，以消除不增值的活动。站在提高气田价值的角度，加强供应链管理的主要措施是： （1）大力推行招标采购。招标采购是公平的市场竞争行为，对供应商和油气田企业都能寻找到最佳的利益平衡点和价值结合点，是降低采购成本的有效途径。油气田企业在物资采购中，要按照“公开、公平、公正”和“货比三家、价比三家、售后服务比三家”的原则，全面推行招标采购，买到符合施工作业和生产经营要求的材料物资，尽量降低采购成本。 （2）优化运输线路。要运用线性规划、网络技术等数学模型，对货物运输路线进行优化，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将生产建设物资送达钻井现场、施工现场、生产现场，充分提高运输效率。 （3）合理控制库存。由于天然气勘探开发的特殊性，油气田企业必须保有一定的物资库存量，以降低缺货带来的停工待料损失。但库存量需要找到一个最佳平衡点，保持在合理水平。油气田企业应根据生产建设计划、施工作业方案等，选择适当的时间采购物资，保持恰当的库存规模；要与供应商结成战略联盟，实行风险共担、信息共享、互惠双赢的合作机制，控制库存物资，减少资金占用。 3.加强战略联盟管理，在竞争中寻求合作 实施战略联盟的主要动因源自油气田企业与价值联盟之间存在的资源相互依赖性和经济活动的多元化。其主要表现在：存续企业需要油气田公司的工程技术市场油气田公司也需要存续企业的技术优势和天然气市场而用户则希望得到稀缺的天然气资源。这些资源和价值活动通过在价值联盟中的相互交易，能够使之得到新的组合和延伸，为天然气勘探、开发、销售各环节降低交易成本，获取更多的利润创造条件。价值联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、资金、管理、信息和市场等资源的合理组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大、做强价值链，为企业的利益攸关者创造更高的价值。 4.开展价值链核算，实施全过程的成本控制 天然气价值链实际上是一个多元函数。气田内、外部诸多因素犹如一个个变量，对油气田企业的价值行为有着直接的影响，并进而影响天然气勘探开发成本。这些因素之间的相互作用，决定了气田的价值行为。要提升油气田价值，必须实施全过程的成本控制。首先，开展价值链成本核算。因为在价值链体系下，天然气勘探开发企业仅仅了解自身的成本是不够的，真正有意义的成本信息是整个天然气产业链上每个环节的成本。油气田企业要通过大力运用现代信息技术，共享内、外部财务成本信息资源，更多地采用价值链成本核算法，从单纯核算自身的生产经营成本转向核算整个价值链上的成本，实现价值链成本核算和管理纵向一体化。其次，价值联盟成员要把控制成本作为自身的自觉行动。油气田企业要与处于价值链上的价值联盟密切合作，建立成本控制联动机制，共同控制各环节的成本，提高投入产出效益，增大价值链盈利空间。只有这样，才能更有利于增强协作，促进竞争，节约成本，寻求更大效益。 5．合理确定转移价格，客观公平地维系价值联盟利益 天然气价值链转移价格，是指天然气价值联盟企业间相互提供产品和劳务所采用的一种结算价格。合理的转移价格有助于补偿价值联盟间的劳动耗费，客观、公正地反映各环节的经营业绩，调动企业积极性。确定天然气价值链转移价格，主要有三种形式： （1）以成本为基础的转移价格。这种定价考虑了产品或劳务的物化劳动和活劳动耗费，能够保证价值联盟企业获取必要的边际利润。但这种价格忽略了市场竞争因素，往往不够灵活，缺乏竞争力。目前，对天然气勘探开发过程的地震、钻井、测井、场站施工、管线敷设，主要采取这种定价形式。 （2）市场转移价格。即以竞争性市场价格为基础，确定转移价格。价值联盟企业购买原材料、向社会市场提供产品或劳务，主要采取这种价格形式。 （3）政府定价。由于天然气是关系到国计民生的重要产品，天然气生产销售企业具有行业垄断优势，因此，目前国家对天然气产品仍采取国家定价形式，这有利于维系社会公平，建设和谐社会。 6．实施差异化营销战略，充分重视用户的价值 由于纵向价值链立足于整个社会价值生产过程，充分重视顾客价值，因此，在天然气销售环节，油气田企业必须树立“用户为我创造价值”的观念，不签“霸王合同”、不当“气老虎”；大力实施差异化营销战略，进一步细分市场，尽量满足用户的天然气需求；及时了解用户的生产经营状况、价格承受能力和支付能力，为用户排忧解难；做好售后服务，如对天然气计量设施定期检测、开展安全用气宣传等，提高企业的信誉，为企业创造更多的无形价值。 相关条目 内部价值链分析横向价值链分析 参考文献 ↑ 1.0 1.1 袁志忠,翟利艳,高青春.纵向价值链的战略分析.社会科学论坛B,2005,(2)↑ 王尊友,毛家义.天然气纵向价值链分析及其管理.《天然气技术》.2007,1(5)
什么是系统逻辑分析方法 系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。 系统逻辑分析方法的范畴和过程 系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的： 1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度； 2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证； 3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式； 4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和； 5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果； 6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量； 7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选择决策。
绩效棱柱模型简介 绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。 绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。 绩效棱柱模型三个基本前提 绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。 首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。 第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。 第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。 绩效棱柱相互关联的五个关键因素 利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？ 组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？ 业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？ 组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？ 利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。 绩效棱柱模型的逻辑思路 为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。 他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。 绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。 例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有： 1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。 2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。 3.雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。 4.客户。客户满意度、客户投诉率等。 5.合作伙伴。投诉次数等。 6.监管方。违规事件的次数及性质等。 在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。 但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。 设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。 绩效棱柱模型的局限性 虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。 ">编辑] 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破 关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。 21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。 重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。 灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。 同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。 ">编辑] 我国绩效管理现状及启示 从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。 借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。 绩效棱柱模型案例分析 ">编辑] 案例一:企业战略绩效测量之我见 1．企业战略绩效测量主体的确定 随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。 (1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。 (2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解；可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度；可实现的，指KPI在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的目标水平；现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不是假设的；有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永远也不会是静止不变的。 (3)KPI体系,根据SMART原则，对于每一个测量主体，笔者从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设置相应的KPI，以考核组织绩效。 战略绩效测量指标表 (4)运用,例如从客户的视角，通过客户满意度、客户投诉率可以反映客户的愿望和要求的实现程度，通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用状况来测量客户的贡献状况，用市场占有率、新客户获得率、客户保持率来明确所要采取的战略能够给利益相关者创造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的营运能力。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣，形成因果关系链，可以促使经营者满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的竞争能力。">编辑] 绩效棱柱模型在城市经营中的分析应用 一、城市经营绩效的研究现状目前，国内学术界对城市经营绩效的研究还处于起步阶段，而且多集中在绩效评价方面，其研究主要表现以下三个方面。 一是对城市经营绩效评价内涵的认识。认为将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。 二是主要集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。两类绩效指经济发展绩效与社会发展绩效，两个目标指发展目标与福利目标，处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是城市经营要面对的焦点问题。 三是对我国城市经营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研究，其中以指标设计及实证分析居多。如有的学者针对指标定性分析居多，定量化研究不足的现状，构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的l5项具体指标来评价城市经营绩效的评价体系，并给出了城市经营绩效评估的实例分析。 有的学者基于城市经济类型的分类和DEA方法，设计出由城市环境指标、城市管理职能指标和城市发展指标三方面构成的城市管理绩效评价指标体系。还有的学者认为以城市的持续发展和居民福利最大化为目标的城市经营绩效评价指标体系，应从城市基础设施经营、城市生态环境经营、居民生活水平、政府服务能力、城市品牌经营、政府公共投入这六个方面进行绩效评价指标体系的设置。 近一两年来国内对城市经营绩效的研究已经达到了一定的水平，但同时也不难发现，所给出的诸多绩效评价指标，主要还是从企业经营学角度切入的，注重从整体上构建评价指标体系，呈现出典型的政府主导性。这就很难避免以往在城市资源开发利用和经营上，过多关注物质层面，而忽视精神层面，只强调经济效益，而忽视社会效益和人民利益，城市的片面发展而没有带来可持续全面发展的后果。因此，对城市经营绩效的考核不仅仅要看结果，还要看在这些经营绩效的实现过程中是不是最大限度地降低了各方面的成本，是否正确处理资源配置与人的关系，是否逐渐树立相关利益主体(Stakeholder)及其满意度的研究(包括各类中介组织和企业以及市民公众)。 二、绩效棱柱模型介绍。 以利益相关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出，典型代表是1992年由罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出的平衡计分卡(BSC)，近些年已经在美国、加拿大等发达国家的企业和公共部门得到了广泛应用，同时平衡计分卡也对我国国内产生了较大的影响，关于其应用和推广的理论研究和实践探索得以迅速发展。 在此基础之上，2000年由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪·尼利(AndyNeely)与安德森咨询公司克里斯·亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三维绩效框架模型(下图)，这个比平衡计分卡更完整、更直观、更好用的战略实施工具就是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(Perspectives On Performance：The Performance Prism，2000)。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关心一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心组织所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型的创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。 (1)利益相关主体满意：我们关键的利益相关主体是谁?他们需要从这里得到什么? (2)组织战略：为了满足利益相关主体的需要，我们应该采取怎样的策略? (3)业务流程：我们需要怎样的关键业务流程来实现组织战略? (4)组织能力：我们需要具备怎样的能力才能开展和改善组织业务流程? (5)利益相关主体贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出怎样的贡献? 三、绩效棱柱模型在城市经营中的应用分析将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。 在绩效棱柱这一战略实施和管理框架中有三个基本前提起着支撑作用。首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关主体(如在企业中是股东和顾客)身上，就是不可取的，甚至是不可行的。第二，如果一个组织想将真正的价值传送给利益相关主体的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关主体应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关主体期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 1.绩效棱柱模型五个关键要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理系统，尤其是非常适合那种组织绩效涉及诸多利益相关主体关系的绩效管理，譬如城市经营管理系统。当绩效棱柱模型被应用到城市经营中时，5个相关的主题即利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力等各方面具体内容，自然与城市经营的内容与特点密切相关。虽然城市经营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业经营相比，已经不是非一般资源和产品而是城市土地、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅游资源等有形资产以及依附其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产。 (1)首先是利益相关主体满意。就城市经营而言，我们先来确定利益相关者主要包括哪些。由于城市经营是一项庞大的系统工程，需要城市各级政府、各类企业(包括中介组织)，全体市民共同努力。 政府部门、各类企业以及社会公众都是城市经营的主体，同时也构成了城市经营的利益相关者。我们知道，企业经营的目标虽然在不同的时期和不同的地点有所侧重，但其根本的目标是追求经济效益，力求利润最大化。而城市经营的目标是发挥城市功能的最优化、城市价值的最大化，除了讲究经济效益外，还要考虑社会效益和生态效益，从而实现城市的可持续发展，带动区域经济的发展和社会进步。社会公众参与城市经营，不仅追求物质文化生活水平的提高，更迫切要求公众的各种权利得到尊重和保障。 (2)其次，在城市经营这个系统中，需要明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略，以保证实现分配给利益相关主体的价值最大化。在这一步骤中城市经营的主体一主要是政府，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略，重点在于构建出战略指标体系。战略制定中需要明确的关键问题就是，政府应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足，为此可以采取SWOT(优势、劣势、机遇和挑战)等分析方法。之所以采取这样的方法是因为城市经营的SWOT分析是将城市视为以市场为导向的超大型综合企业，将城市的未来发展视为有市场潜力的产品，通过对城市SWOT的综合分析以明确城市的战略定位，确定城市经营的目标与对策，通过本地的基础设施的建设和政策措施的实施，创造资本和高素质人才集聚的环境，促进产业群的形成，刺激地区经济的成长和繁荣，最终提高城市竞争力。 (3)第三，为了实施这些战略，接着要考虑城市经营的运作还需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市经营运转效率提高的环节，它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。城市经营主体一般从四个方面来考虑其业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不能忽视。 (4)第四，需要考虑的是在战略实施的内部过程中，如果城市经营主体拥有适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行，这就是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的核心组织竞争力，而是更加宽泛的城市组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的相关性，并且根植于城市经营职能活动中，这样城市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。 因此，拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指根据政府的各项职能活动，即从经济视角层面，围绕制度建设、城市规划、政府职能转变、促进就业、降低行政成本、城市基础设施建设等几个影响要素来确定城市政府的内部组织能力；所谓“外”，即社会服务层面来考察该城市政府的运行结果，包括指利益相关主体的满意度，尤其是企业满意、公众满意、社会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组织能力(下图)。当然不同城市还可以根据本城市具体情况，对这几个方面的组织能力内容进行增减或拆并。 (5)最后，为了培育和发展城市政府的组织能力，最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与推动者，政府在整个经营活动作为主导者，是市场不发展的培育和推进者，是市场成熟期的监督者。各类企业、社会组织是行动者，通过政府的引导和对市场的培育，积极参与城市经营实践项目，逐渐成为城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者，所有的城市经营活动的最终结果都表现在城市的空间形态和精神面貌上，而公众对城市的发展与变化有最直接的感受，他们最有资格对城市经营活动的结果进行检验。 这五个层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系(如下图)。该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立起来的：在各个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间，环环相扣，具有共生互动性。 绩效棱柱模型的引入对于提高城市经营绩效管理水平有重大意义，改变了以往侧重于对城市经营某个局部或层面绩效的管理，或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题，但其引入是个复杂的过程。首先，需要明确绩效目标并将其转化成具体、可报告的因素，在此基础上，还需要与各相关部门沟通与联系，并做好信息技术的应用和开发，以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程，既需要管理研究者的不懈努力，也需要城市经营管理者与所有相关人员对绩效管理深入认识与重视，核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 全笑蕾,盛靖芝.超越平衡计分卡的绩效管理新框架——绩效棱柱.科技创业月刊,2006,(03)↑ 俞军.企业战略绩效测量之我见.财会月刊,2007,3↑ 常伟,张道宏,李建.利益相关主体分析：绩效棱柱模型在城市经营绩效管理中的应用.城市发展研究.2008,1
组织结构模型 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。">编辑]组织结构模型的研究现状 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。 功能型组织结构 功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。 多层功能型组织结构 多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。 产品团队型组织结构 近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。 区域型组织结构 区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。 组织结构模型案例分析">编辑]组织结构模型案例一：双信息中心式企业 信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。 ">编辑]组织结构模型案例二：整车物流联盟 整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：。 OM=（G，C，T，R，OP）①。 其中，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。 T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。R表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。OP表示整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。 重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。 一、组织结构的设计原则 整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则： （一）为目标而集成原则 整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。 （二）创造性及协调性原则 整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。 （三）共享理念原则 对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。 （四）供需约束原则 物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。 （五）信誉原则 在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。 （六）保密性原则 整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。 二、层次结构的设计 根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。 整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。 战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。 三、组织结构的设计 （一）总体架构 物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成（如下图所示）。实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。 （二）基于联邦模式的组织结构 基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上按照工作任务分解（WBS，Work Breakdown Structure），建立面向横向流程的集成工作团队IPT（Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的相关人员组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。如下图所示： 联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，比较适用于母子公司和集团企业，也适用于某种产品的快速联合开发。参考文献↑ 1.0 1.1 李燕.企业业务过程及组织结构模型的挖掘方法与分析技术研究.哈尔滨工业大学.2007年6月↑ 周桂林.双信息中心式企业组织结构模型及其社会问题研究.学术交流.2003年10期↑ 罗涛.基于联邦模式的整车物流联盟的组织结构模型.中国集体经济.2009年10期
组织成长阶段模型说明 在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的，一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。 可口可乐作为一家有一百多年历史的饮料企业，其生命力的旺盛，得力于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成功。组织成长阶段模型自诞生以来，便在可口可乐被成功地应用。 企业组织如同人体一样，有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征。从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段，这就是组织发展阶段模型。如图所示，这个模型的纵坐标表示规模，横坐标表示年龄。 组织发展阶段模型的五个阶段 (1)创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。 (2)引导阶段。这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。 (3)授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。 (4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了如强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。 (5)合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。 上述五个阶段的特征，可以用下表来表示。 组织发展阶段模型的应用 (1)分析组织生命力以及改善整体管理机制时，必须把握组织成长阶段，这时，需要使用这一工具。 (2)强化管理，制订管理方案时，使用该工具很有帮助。 (3)组织革新、战略制定、文化建设及其他一些涉及组织变化的工作，都可能用到这一工具。
行业内战略集团分析 行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： 1， 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 2， 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 3， 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 4， 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。 什么是行业战略集团（战略群） 在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。 行业战略集团在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略集团间的竞争激烈程度。 企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位 行业内战略群分布图 在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。 A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。 B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。 C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。 D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。 战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。 在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。">编辑] 战略集团的存在问题 在产业组织理论中，行业结构的主要特征包含于移动障碍的思想中，市场力量被认为是由于进入了新的竞争环境导致结构或行为障碍的出现而产生的。此观点对于战略集团同样适用。McGee写到:“集团内部企业所采取的战略是很难被集团外企业所效仿的，因此对于集团外企业来说，将不得不面对由这种战略效仿带来的高成本、长期性及收益的不确定性。”因此当意识到这些障碍（或特定于集团的进入障碍）提供的对集团成员的保护的情况下，很自然地可以想象到在那些能够影响移动障碍的因素中，包含了某些关键特点及程度，企业所有权的特点及其与其他有影响的集团之间的关系等。 可以认为移动障碍是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间移动或者说是企业从一个集团移向另一个集团的重要的因素。因此移动障碍本质是对复制成本模仿的限制。它象进入障碍那样发挥作用，但它的对象是行业内的集团而不是整个行业整体。 行业内战略集团分析案例分析 ">编辑] 华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究 华纳一兰伯特〔苏州)公司(Warner-LambertSuzhouCapsugelLtd.,以下简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在2003年度内，销售量达到176亿粒，销售额达到人民币4.48亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过15%。 按照PORTER的定义，所谓行业战略集团就是某一行业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各个企业组成的集团。 客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是:空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所示： 图：中国空心胶囊行业生产厂家概况 5大战略集团在产品质量、服务水准、价格水平等方面，面对的客户群各有不同特定。在过去的几年里，各战略集团之间市场份额的分配，基本与集团所处的地位相符。只是近来由于竞争的加剧，使各个集团之间出现相互演变的趋势。在演绎战略集团的变化之前，我们先来熟悉一下它们的简要情况。 1.战略集团A该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。98年的平均价格高达RMB25.5/千粒。目前该集团只有一个企业，即WI's。其年生产能力为100亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。 2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年的产品平均价格为RMB21.00/千粒。 3.战略集团C这一战略集团的出现时间与战略集团B基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。由于产品大的弹性。 均价格为该集团的年生产能力总计为使之在拓展市场的时候有较80亿粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。 4.战略集团D这一集团的出现时间与WLS基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为220亿粒.1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。 5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMP标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为120亿粒左右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。 事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占据的战略集团A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。 竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。下面，我们就来看一下WLS的两大竞争对手:上海广得利和浙江大之的现行战略以及各自的实力情况。 上海广得利胶囊有限公司 上海广得利从进入中国的空心胶囊市场起，就把自己定位在WLS中而追随者的地位。 在中国稳居第二由于他的各项PUV指标与WLS的接近，市场占有率自1994年正式营运以来，他就以较好的质量，上水平的价格政策在中高档空心胶囊的细分市场占有一席之地。 且得陇望蜀，以比WLS低近20%的价格开始向WLS的高档空心胶囊细分市场发动攻击，并且小有收获。 该竞争者的母公司为台湾宏龙集团，在台湾有30年生产空心胶囊的历史，掌握了一整套生产空心胶囊的技术及经验。广得利作为其子公司自然可以得到母公司全部的生产技术，并可以随时得到母公司的技术支持。另外由于台湾经济的发展水平较高，与国际商务活动已经接轨，因此他的经营管理也较为专业，这为广得利在中国市场的业务拓展提供了较好的管理基础。另外由于他的台资背景，融资能力较强。一旦需要扩大生产能力时，在资金上会有一定保障。 所以颇具市场扩张能力 作为一个台资企业，广得利十分注重竞争和效率;其弱点在于强调效率时，有时有失公平合理，因而企业缺乏凝聚力，这可能从人力资源上在今后制约其发展。 广得利的现行战略可概括为:稳住战略集团B中的龙头老大地位，伺机渗透夺取战略集团A的市场，并防止战略集团C内的竞争者的攻击。其战略可谓进退兼顾。 浙江大之胶囊有限公司。 这是一家典型的乡镇企业，于1995年投入正式营业。当初作为一个新进入者，由于缺乏经验，产品质量并不理想，尤其是上机率这一最重要的质量指标只有97%，对于高速胶囊充填机来说，这种产品质量无法接受。但近两年来由于学习效应的作用，大之公司在空心胶囊的质量方面有了长足的进步，空心胶囊上机率己达99%,这已是一种在医药行业内可以接受的质量水准。 尽管质量有了很大的改进，但其产品价格仍维持在当初的RMB19.00/千粒，这无疑增加了PUV/PP的比值。加之较为灵活多样的促销手段使其在战略集团C站稳脚跟，并初步具各了向战略集团A,战略集团B所占据的细分市场发动小规模进攻的能力。他不仅向广得利挑战，也向WLS挑战。 大之公司的优势在于廉价的劳动力和灵活的促销手段，分配手段也比较灵活，员工的积极性容易调动，好的人才能脱颖而出。然而其生产能力尚未达到空心胶囊生产的经济规模，技术也不够专业化。 再者，地理位置较为偏僻，难以吸引高级人才，企业发展缺乏后劲。 大之公司的现行战略可以描述为:利用可接受的质量水平，以较低的价格，挑战战略集团A和战略集团B，并争取打入战略集团B。 参考文献 ↑ 杨锡怀,周鹏.战略集团的存在问题.2000,21(2)↑ McGeeJ,ThomasH.Strategic groups:theory,reseach and taxonomy.Strategic Management Journal,1986,7(2):141-160↑ 潘浩若.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究.1999.
什么是行业价值链分析 1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。 行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。 进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。 行业价值链管理 一、行业价值链管理的必要性 依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。 目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。 中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。 二、行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。 5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。 （三）交互式战略的应用 建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。 自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性，在自动取款机出现之前，人们都得到银行排队取款，而且受时间、地点的限制。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗？事实证明这种担心是多余的，现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现，它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢？ 从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从以下三个方面进行管理：顾客、供应商和经销商。 1、现代社会产品及服务要求个性，大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。 共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们根据要求生产出来。这种定制产品虽然价格高一些，但是富人会愿意承担额外的费用。现在不少公司采用的柔性制造系统已经为这种定制生产提供了技术、财务上的支持。具体措施如下： 1）成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。 2）通过各种渠道如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包括顾客想要什么样的产品，还应包括顾客可以接受的自我价值创造方式等。 3）对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式进行分析评价，确定可行方案。 4）积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地进行管理。 2、企业在产品设计阶段即可邀请供应商参与进来，因为材料的供应是要供应商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提高性能。并且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的协商过程，同时也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的问题。进一步说，这样可以加快产品生产周期，使两方存货成本最小化。具体措施如下： 1）多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合同伙伴的关系。 2）产品设计前选定供应商，让供应商参与企业产品、零部件的设计，采用目标成本法制定各零部件可接受成本，尽量让供应商接受此价格，注意此价格需考虑供应商的利益，做到公平交易。 3）与供应商互通信息，尽量使双方的生产经营同步，提高存货周转率。 4）与供应商协商如何更快地生产出高质量的产品，鼓励供应商及时做出反馈，制定具体措施对那些能给企业带来效益的供应商给予奖励。 5）合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑供应商的利益，包括帮助供应商改善经营业绩等等。其实，企业在帮助供应商的同时也是在帮助自己，因为供应商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。 3、经销商的参与同样十分重要，因为经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，因此企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。这样做的好处是：一方面，可以生产出市场需要的产品，而且能够增强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情况非常重要，经销商可以因此减少投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。具体措施如下： 1）适当减少经销商数量，与经销商建立长期、密切的关系。 2）利用现代信息网络技术，采用电子数据交换连接系统，随时跟踪各地经销商处的产品销售及存货情况，及时补充和调整各地产品的种类和数量。 3）采用沃尔玛的“每日低价”策略，这意味着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这虽然会丧失一些利润，但是比起一些对经销商的促销策略来说，这样做可以更加准确地预测市场需求，不致于无法把握生产量，造成更多的损失。 4）投资于双方共有设备，如前面提到的电子数据交换系统，向经销商提供各种可能的建议和帮助。 5）及时从经销商处了解客户反馈，进行市场预测、准备生产新产品前或制定生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。 前已提到，经销商与顾客直接接触，因此他们之间存在着价值联系，而供应商与顾客之间通过制造商和经销商连接，两者之间也存在着潜在的价值联系。总的来说，企业应该综合考虑各方面的因素，为实现整个价值群的“共赢”，不断优化、改善价值链。 行业价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:运用行业价值链分析改进烟草公司成本管理 随着我国“入世”后各项承诺的逐步实施，以及国外烟草公司的进入和市场渗透，我国烟草工业公司受到前所未有的竞争和挑战，作为中国财政收入重要来源的烟草工业公司必须在“专卖”体制放开前提升其竞争能力。中国是目前世界上实行烟草专卖专营体制的少数国家之一，与跨国烟草集团相比，我国烟草工业公司的竞争劣势主要体现在成本的控制能力上，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面与发达国家比都存在较大的差距。成本管理是企业管理的重要环节，但成本管理的目标已不仅仅是控制产品的生产成本，而是贯穿于生产经营周期的全部内容，即全过程战略的控制通过运用行业价值链分析的方法，可以将成本管理从企业内部扩展到企业外部，提供企业产品生命周期各阶段的成本信息，支持和帮助管理者寻求实现企业可持续的成本效益最大化的途径，对于我国烟草工业经营管理水平的提升具有重要的意义。 一、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。 二、我国烟草工业公司行业价值链模式 我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。中游包括生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家组成。下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。此外，卷烟工业因为其对国家财政税收的重要性，以及烟草对人体有害的特殊一面，因此政府行为(主要指烟草专卖制度以及产业政策)对卷烟工业的价值形成也是非常重要的。我国烟草工业公司的行业价值链可简要用图来表示。 我国烟草工业公司的行业价值链 受长期计划经济观念的影响，我国烟草工业公司成本管理范畴过窄，注重中游的生产成本管理，对于企业外部的价值链视而不见，忽视了对上游供应商和下游销售商的管理，对采购与销售环节考虑不多等。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。通过行业价值链分析，可以明确公司在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点；获取自身所处产业和相关产业的信息，根据外部环境的变化来修正自身的成本管理模式。 三、行业上游价值链分析 我国对卷烟生产的原料—一烟叶长期实行严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响巨大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购规模增长快。以2007年山东中烟工业公司为例，2007年仅卷烟材料含税采购额就达到27亿元，而07年的净利润约为17亿元，如果卷烟材料采购成本下降1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会达到2000多万，即净利润的增长额达14％左右。因此，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司的重点。 目前，各烟草工业公司普遍存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：采购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从以下几个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系： (一)帮助供应商进行价值链的再造 面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势，从长期来看，采购成本降低的空间非常有限。各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系，深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产，把供应商成本发生的各项组成当成是公司供应商管理的重点内容，降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的供应链，才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间，让公司采购成本的降低实实在在地建立在供应商成本降低的坚实基础上。 (二)与供应商实现经营信息共享 采取即时供应管理，供应链管理等新的管理方式。在采购环节上，零配件、五金件、易损件可考虑实行寄存制；卷烟材料可以实行延伸统一采购，通过采购量的增加，与供应商谈价格，降低采购成本；实行仓库集中式管理，可考虑将大宗物资统一运输到一个仓库，然后根据各生产点的需求分送到各生产点的立体库；同时与供应商探讨原辅材料的寄存模式，将公司的仓库租给供应商使用、管理等。通过实现经营信息的共享，可降低渠道中的总体商品库存成本，同时最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于“鞭梢效应”带来的不利影响。 (三)设置考核指标衡量成本管理的效果 采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。主要表现在大量采购后续成本的产生。比如，低价但同时也低质的原材料，会导致企业质量成本上升等。应设置相关考核指标对其进行量化，以衡量成本管理实施的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是，对于考核指标值，不能绝对地说其是好是坏，要根据本企业、本地区、本市场的具体情况，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。新型的供需战略合作关系与传统供应商关系的比较具体可见表1： 新型的供需战略合作关系与传统供应商关系比较表 此外，还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对供应商实施兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可持续降低，增强竞争力。 四、行业下游价值链分析 根据现行的烟草专卖法，卷烟生产企业生产的卷烟必须通过烟草公司进行销售，烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户，零售户将卷烟出售给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链，形成了价值链上的工业公司是卷烟产品的提供者，商业公司是卷烟产品的销售者这样的战略定位。 近两年烟草行业通过深化改革，卷烟产业价值链的构成和协同方式发生重大变化，分工更为专业化，协同的方式由过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。这就要求工业公司不但要保证产品质量，不断研发符合市场需求的新产品，还要通过广告宣传为分销渠道提供品牌独特价值，协助商业公司在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障：商业公司以经营好市场获得消费者的需求，工业给予满意的售出服务实现厂家的品牌策略和销售政策：相应地工业公司采取措施优化自身价值链，提供给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系，树立良好的企业形象，以获得充分的定单而实现价值链增值。 总之，行业价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这些信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。我国烟草工业公司必须从观念上、制度上、方法上对传统的成本管理系统进行再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境．提高企业的竞争力，从而使自己立于不败之地，进而发展壮大。 行业价值链分析案例二 行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用公司在本行业中的相对强处。下图描述了轴承制造行业价值链和这一行业中一个公司的价值链。 为了弄清是什么构成了行业价值链的环节， 必须首先回答下面的问题： 1)行业价值链中的这一环节的产出有市场吗?市场价值的确定是客观的吗？ 2)有仅仅在这个环节内生产和销售产品的公司吗？ 如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环节。在确定行业价值链后，公司要对其在行业价值链的相对强处进行评估。 埃克米的行业价值链分析的第一步是识别行业价值链的独立环节，然后估计每一部分的利润和资产报酬率，见下表（表1）： 行业毛利率和资产报酬率可以帮助公司评估其行业价值链中每一环节的相对强处。例如，表2表明，轴承系统制造部分比基础设施生产商获得的回报要少得多。 参考文献 ↑ 李伟.运用行业价值链分析改进我国烟草工业公司的成本管理.铜陵学院学报,2008,7(4)↑ 赵建成,《中国烟草工业竞争力研究》,华中科技大学.2004 相关条目 竞争对手价值链分析供应商价值链分析客户价值链分析
虚拟价值链概述 虚拟价值链（Virtual Value Chain）的概念最早是由哈佛商学院的杰弗里·F．雷鲍特(Jeffrey F．Rayport)和约翰·J．斯维奥克拉（JohnJ．Sviokla）这两位学者于1995年在《开发虚拟价值链》（ExpoitingtheVirtualValueChain）一文中首次提出的。他们提出进入信息经济时代的企业要在两个世界中竞争：一个是管理者可以看到、触及到的由资源组成的物质世界，称之为市场场所；另一个则是由信息所组成的虚拟世界，称之为市场空间。企业在市场场所和市场空间中的竞争规则不同。传统的价值链中尽管也包含有信息的内容，但只将其视为价值增值过程的辅助成分而非源泉。虚拟价值链却并不仅仅包括信息的价值增值活动，更重要的是，“它还是一种为顾客‘重新创造价值’”的活动。关键一步是超越对实体过程的简单理解，通过寻找信息取代实体过程而不仅仅是记录实体过程的领域以改变企业经营方式。虚拟价值链的任何环节创造价值要涉及五个步骤：收集、组织、挑选、合成和分配信息。信息不仅有益于理解或者改变实体世界，还可超越实体世界，提供生产新产品、新服务和开拓新市场的机会。为将虚拟价值链理论“可视化”，以便更清晰地表达传统价值链到虚拟价值链的转换过程，从传统价值链到虚拟价值链的关系模型图（见附图）。 从附图中可以看出，虚拟价值链是传统价值链在市场空间中的延伸，是传统价值链在信息领域的新发展。从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，它把企业间的竞争从物质资源的利用转向了对信息的捕获、加工和利用。 将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。">编辑] 虚拟价值链模型 Rayport和Sviokla虽然首次提出了虚拟价值链的一般概念，但并没有就虚拟价值链上每一价值活动进行系统的分析，建立起适用性的虚拟价值链模型。管理者必须关注市场空间，将未加工的数据转化成信息、知识，因为在虚拟价值链的任何一个环节，都存在对信息的收集、组织、挑选、合成、分配活动。在这里，我们引用一个虚拟价值链的一般模型，这个模型将波特的传统价值链模型与企业对信息的加工、利用过程结合了起来。（见下图）">编辑] 虚拟价值链的特点 (1)非物质性 在虚拟价值链的各个环节上,价值活动的对象不再是物质资源,而是信息。处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚,而只受信息加工能力的影响。物质资源是稀缺的,而信息资源则以爆炸般的速度递增。物质资源的利用需要大量的成本,并且随着稀缺性的提高,成本会以更快的速度上升。而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本,使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。 (2)灵活性 虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面:一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化的服务,二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息,即有多个可以向顾客提供价值的增值点。 (3)独特性 不同企业可以设计同样的产品线,生产式样和功能类似的产品进行竞争。然而在利用信息创造价值的领域,由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同,每个企业的虚拟价值链都是独一无二的,并且不可能为对手所模仿。 (4)持久性 虚拟价值链不是技术的综合,而是企业内暗默性的经验与技能在信息利用方面的显性表现。企业发展历程的不同决定了企业内经验与技能的难模仿性,这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性">编辑] 实施虚拟价值链的意义 将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。特别是对那些人力、财力极为有限的中小企业来说，其意义更为深远，主要表现在： 1.缩小了达至规模经济时的经济规模点。由于信息本身的特点，企业对信息进行利用和加工的成本较小，企业的规模曲线因此得以改变，使成本不再成为小企业和大企业平等竞争的主要障碍。相反，小企业“船小好调头”，可以充分发挥其灵活性，先于大企业把握住新出现的市场机会。 2.扩大了范围经济。信息加工的低成本使企业可以对其进行多层次、多角度的加工和处理，从而为更多不同类型的顾客提供服务。 3.将虚拟价值链理论运用于实践中，企业能够更容易地把握市场空间中的整个信息增值活动，使企业的战略制定更有针对性，也更切合自身实际情况。">编辑] 虚拟价值链的市场特征 1.无形性——虚拟企业的价值创造 首先,虚拟价值链可构造虚拟空间的价值链合作模型。虚拟企业在加工无形的信息资源时,价值链将信息的处理分解为不同的价值增值环节。同时,企业在处理和加工信息资源并使用或者销售它时,信息作为无形资产参与价值创造并成为主要来源。其次,是信息资源的丰富性和可复制性,虚拟价值链的每个价值创造环节都可以无限地重复与更改,以较低的使用成本便可满足客户多样化的需求。 2.敏捷性———式合作 传统的信息传递桎梏已被现代信息技术所打破,企业在分解市场需求的相关价值后,可在最短的时间内确定价值创造所需要的核心能力,并寻找到提供该核心能力的虚拟企业与之组成虚拟价值链,从而用最快的反应速度对市场机遇做出快速反应。一旦项目完成,不存在产权联结的相关企业又可以最快的速度来解散并开始新一轮的动态组合。资源的重组在信息流的支持下速度加快,效率提高。 3.灵活性———不同环节均可实现价值增值 虚拟价值链的灵活性主要表现在以下两个方面:一是因企业采用价值链的价值分解模式,因此,在价值创造的每一个环节上均可为客户提供有价值的信息,价值增值不存在半成品,可拓展企业的利润来源。二是因信息的可复制性,企业可以灵活地对同一信息从不同的角度、不同程度和不同类型进行加工,这一典型的虚拟企业的处理模式既不会增加企业原料成本,又能满足有多样化需求的顾客。 4.异质性——核心竞争力的耦合 虚拟价值链将虚拟企业二次虚拟为个人,按照价值链的分解合作方式共同完成价值创造。每个企业的核心竞争力都会由于企业发展历程所决定的企业文化、企业经验以及企业的知识技能等方面决定,并存在着明显的路径依赖特征。虚拟企业以核心竞争力作为企业的特征码,通过将这些核心竞争力以价值创造的环节模式组合起来,就形成了与众不同的虚拟价值链。另外,在虚拟空间中,信息的丰富性和加工方式随着企业的不同价值定位决定了每个虚拟企业都具有异质性,难以为对手所模仿。 5.范围经济——多角度的信息加工 首先,从价值链的角度看,企业作为价值链上提供价值增值的单一模块,由于没有建设其他非核心能力的包袱,可以灵活便捷地与其他核心模块耦合,从而扩展企业能力的适用范围。另外,虚拟企业对信息的多层次、多角度的加工与处理可以在不增加原料成本的前提下生产出多样的信息产品,从而满足顾客多样化的需求。同时,多样的信息产品不需要实物资源作为生产原料,可以以较低的成本同时提供给不同行业、不同需求的顾客。 6.规模经济——价值链的共享模式 虚拟企业按照价值链的行为模式,在同一时间进行价值增值活动。通过共享,每个企业都拥有虚拟价值链上所有企业的信息资源,成为一个虚拟的大型企业。在信息技术的支持下,可以在市场空间里建立虚拟价值链,并通过共享价值创造的活动形成规模经济,从而获得竞争优势。虚拟价值链中的共享作为取得规模经济、加速学习曲线下降或在单一产业界限之外充分利用生产能力的潜在途径,可以支持不同的业务环节在不同时间和不同地点对价值活动提出需求,并通过互联网一起完成,其工作模式趋向于扁平。 虚拟价值链的战略价值 虚拟价值链的战略价值主要表现在： 1. 对实物价值链的信息化反映，增强了实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。根据波特的竞争优势理论，企业各项活动的集成度是决定竞争能力的重要因素，集成度越高，协调性越强，效率就越高。价值链是由相互有联系的一系列价值活动构成，其中的联系反映了协调工作的必要性。而信息系统对于联系的作用至关重要。虚拟价值链就像一面镜子，把实物价值链上既相互分离又相互联系的环节从整体上反映出来，使得管理者能够把实物价值链看作一个整体而不是分散的体系，能够从整体上看清实物价值链各环节的联系和运动情况，并对其进行协调优化和整合，从而获得实物价值链的协同效应，降低实物价值链的运作成本，获得竞争优势。如美国的弗雷德——雷公司，该公司的信息系统不仅联结了市场营销、销售、制造、后勤、财务等，而且还能为管理人员提供有关供应商、顾客和竞争者的信息。公司的所有现场工作人员每天收集关于全国各地每家商店的产品销售信息、竞争产品的销售和促销信息，以及竞争对手推出新产品的信息，然后用电子传递的方式发给公司。管理人员利用这些实地数据和来自实物价值链每个环节的信息，决定公司内部的原材料供应，分派生产活动，制定更有效的运输路线等。 2. 虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。实物价值链的任何价值增值环节都可以在虚拟空间实现，并具有实物价值链不可比拟的优势。比如，将实物价值链的研发设计放在虚拟价值链上进行，借助于互联网技术，在数据资料共享的条件下，可以超越时空限制，积聚世界各地优秀的设计师，24小时不间断的工作，从而大大提高了工作效率。另外，还可以邀请供应商和买方参与到设计工作过程中。供应商参与设计，可以使供应商及时了解企业所需，并主动对提供的商品进行改进；买方参与设计，可以使企业直接设计出市场上最具有吸引力的商品，而不必经过一次次的市场试验和试销，从而降低了新产品开发成本。由于数据资源的非损耗性，企业大大降低了研发成本。 3. 虚拟价值链有助于企业建立新型的客户关系，扩大经营范围。一些企业利用已经建立的虚拟价值链，在因特网上与选定的客户建立并保持联系。比如DEC公司的网站，允许公司未来的客户通过个人计算机与他们的销售代表接触，搜寻产品和服务；OR- ACLE公司在网上分销它们的产品等。虚拟价值链的每一个价值增值环节都考虑从信息流中提炼出精粹，而每种精粹都可能会构成一种新的产品或服务。如美国联合汽艇服务协会，利用它的虚拟价值链进行顾客风险预测，发明了针对顾客特殊需要的业务，为汽艇拥有者提供保险的同时，还提供购买汽艇的业务。当顾客被窃进行索赔时，公司既可提供支票，又可代为顾客购买汽艇。而且由于大量购买，又可从商家获得折扣。公司实物价值链上的货物流动，正是来源于其虚拟价值链的感知能力的指引。 4. 虚拟价值链可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业同样可以获得竞争优势。建立在市场空间的虚拟价值链，在信息技术和互联网技术的支持下，可以实现价值活动共享，增强了价值活动的生产能力。在某价值活动的成本对于规模经济或学习敏感的条件下，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求，而共享改善了生产能力的利用模式的条件下，共享则成为取得规模经济、加速学习曲线下降或在单一产业界限之外充分利用生产能力的潜在途径。共享使企业对不同的差异性市场或跨越地域界限销售产品、提供服务成为可能，使中小企业可以在大企业占主导地位的市场获得较低的单位成本，从而获得规模效益。 5. 虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合，提高价值链的快速反应能力。波特认为，竞争优势的获取和保持，不仅取决于对价值链的管理，还取决于对整个价值系统的适应。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点，能够十分显著地影响企业的成本和标新立异，为增强企业竞争优势提供了机会。而虚拟价值链为供需双方的有效结合提供了基础。例如，宝洁公司和沃尔玛公司通过一种复杂的电子交换联接系统，将双方已经建立的虚拟价值链有效联接，沃尔玛的有关宝洁商品销售的信息会自动传给宝洁公司。如果宝洁的商品不够销售了，宝洁的系统会自动生成订单，在经过确认之后就可以自动补货。完成交易循环后，只需使用电子发票和电子转账。由于整个“订购——支付”循环的速度极快，因此，沃尔玛在货物卖给消费者之后，很快就可以向宝洁付款。自动补货系统意味着宝洁的产品已经卖给了消费者，而不是变成了存货，而沃尔玛也因此既减少了宝洁产品的存货，也使产品脱销的可能性下降。通过合作，双方实现了双赢。再如，丰田公司的各个销售部门利用计算机每天收集客户的定货信息，并根据车型、发动机、传动机构和车辆级别等，对来自各地的定货进行分类、整理，然后在出厂前3天把这些信息传递给汽车公司。汽车公司根据这些信息组织生产，从而确保4天交货。所有这些，都离不开虚拟价值链的建立和管理。">编辑] 虚拟价值链与传统价值链既有联系又有区别 1.虚拟价值链作为企业价值活动在市场空间中的扩展，首次把信息从传统的价值增值活动中独立出来，使其成为企业价值创造的一个新来源。企业通过虚拟价值链对信息进行加工，找到新的市场机会，为顾客创造更大价值。 2.虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。在虚拟价值链上，同样存在有两种类型的活动——基本信息增值活动和附加价值活动。 3.虚拟价值链并不仅仅指信息增值活动，更重要的是，它还是一种为顾客“重新创造价值”的活动。 传统价值链在市场场所中为顾客增加了价值，但它只不过是通过竞争力度的增强来谋求竞争优势，是量的扩张，而虚拟价值链在为顾客创造价值的同时也开辟了一块全新的竞争领域——信息领域，从而超越了传统意义上的竞争，是质的提高。 虚拟价值链案例分析 ">编辑] 案例一:B2B电子商务虚拟价值链分析 一、B2B电子商务中虚拟价值链架构 传统企业的商务活动都是以实体价值链为前提的,价值链揭示了企业处理其业务活动的相关战略组合。价值链有5个核心环节:原材料物流、生产作业、成品物流、市场营销和售后服务;4个辅助活动:企业基础管理、人力资源管理、技术开发和采购。 如前所述,上述价值链的概念主要是针对制造业而言,其大部分经营活动是通过实体物流来进行的,即获得原材料、制造产品、分配产品、销售产品和安装修理产品。而在数字时代,多数公司用电子技术处理业务,“信息”变为事务交换的主要媒体,影响产品和服务营销活动的因素很大程度上取决于价值链中信息的数量和质量。 电子商务价值的创造取决于由供应商、制造商和消费者组成的各种价值链活动,取决于这些当事人交易的信息流的大量流动。例如,通过在因特网上提供各种支付形式的订购,消费者能很快地订购产品,而购买信息能及时地发送给制造商和供应商。通过对信息的组织管理,企业还可以发现消费者的潜在需求,通过跟踪消费者信息,企业能比其他的竞争者更早发现消费者的偏好,从而提供更有针对性的产品和服务。可见,在电子商务中信息不是实体价值链战略活动的副产品,而是扮演着战略性角色,虚拟价值链的活动总是围绕着信息而展开。可以把虚拟价值链看作由搜集、组织、选择、综合、分配信息组成的价值活动。因此,如下图所示,为了能提供更符合要求的产品和服务,整合虚拟价值链和实体价值链就有必要了。当虚拟价值链活动为消费者、供应商、制造商提供信息通道从而使大部分交易变得透明的同时,实体价值链活动履行了订购、装配成品和提供服务的过程。 需要指出的是,虽然电子商务活动的进行总是以信息为核心,但实体活动是必不可少的,电子商务后期活动需要实体活动,这是因为一些后期活动需要获得实际的物质、工具和工业技术以及实实在在地使用它们。 例如,一本书在网上可以很容易地被收集、编辑和下载,但为写这本书,作者需要进行实际工作。因此,在电子商务里,虽然一些活动是用电子技术实现的,但仍保留了实体上的一些基本功能,电子商务的成功必须依靠实体价值链和虚拟价值链活动的整合。 二、虚拟价值链的增值服务 价值链由物质流和信息流组成,不同的是在实体价值链里信息起辅助作用,而在虚拟价值链里信息起到了战略性的作用。例如,出版报纸是虚拟价值链的活动,信息在这里扮演极为重要的角色,因为报纸的价值在于它的信息内容,而不是印着信息的纸。当然报业也不能完全除去实体价值链的活动,新闻记者将仍然需要跟踪新闻和进行现场采访。 在制造一台计算机时,实体价值链和虚拟价值链扮演着平等的角色。一方面,由于计算机系统的模块化和标准化,使消费者能订购所需的计算机,可以对内存的大小、硬盘的容量、CPU的主频和软件兼容性进行定制,这是虚拟价值链的活动;另一方面,要得到实体产品需要实体价值链的活动来完成。在这种服务里信息的流动是最小的。因此,虚拟价值链和实体价值链整合极为关键。 电子商务中信息可以被供应商、消费者和企业所共享,但是它不遵循传统的经济学供求关系的规则。相同的信息不仅仅能被反复复制,而且复制费用低廉。众所周知,电子商务实际就是因特网在商务活动中的应用,网络技术加大了虚拟价值链上进行信息的收集、组织、分析等活动的深度和广度。同时因为信息是通过计算机来储存和处理的,所以网络在对信息进行综合、匹配、集成、分类等方面有很大的优势。信息产生后能创造多少价值是不确定的,而注意力才能直接产生价值。 但注意力的拥有不像传统的资源那样容易保持,虚拟价值链很容易因为外界变化而变化。例如,一家公司能吸引消费者按步骤浏览本公司的网站,但消费者也可能很快地转而访问其他相关网站。所以,制造商就需要根据消费者的不同需求对数字产品进行信息集成或分类以及使用声音、图像等多媒体形式来增强信息的表现力,从而吸引消费者的注意力,使消费者更愿意访问本公司网站。虚拟价值链的增值服务。如下图所示： 三、B2B电子商务中虚拟价值链的应用 实体价值链模型把信息当作价值创造过程的一种支持要素,而不是一种本身具有价值的资源。例如,管理者常常利用从存货、生产和后勤方面获得的信息帮助、监督和控制这些活动,但很少利用信息本身来为顾客创造新价值。然而,当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争:由管理者能看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。也就是说,管理者必须考虑如何在有形与虚拟两个世界都创造价值,同时开发有形价值链和虚拟价值链两条价值链。 (一)虚拟价值链创造价值的阶段 虚拟价值链的增值过程是以信息形式完成的,它是无形的、虚拟的。虚拟价值链中任何一个环节的价值形成包含一系列的5种活动:即信息的收集、组织、挑选、合成与发布。例如,联邦快递公司允许顾客在因特网上通过与公司网址连接跟踪包裹,查找运送途中的包裹,进入提货单号码,并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。虽然联邦快递公司提供这些服务是免费的,但却为顾客创造了新增价值,从而在激烈竞争的市场中提高了顾客(对公司)的忠诚度。一般而言,在虚拟世界中,企业通过信息创造价值的过程包括3个阶段:1.第一阶段,“清晰性”,即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力。在这个阶段,企业用大规模的信息技术系统协调其有形价值链的活动,并在此过程中建立虚拟价值链的基础。 2.第二阶段,“映射能力”,企业用虚拟活动代替有形活动,在三维市场创造平行的价值链。 3.第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系。在该阶段,管理者利用虚拟价值链中的信息流在新的方面向顾客传递价值。实际上,企业是把有形价值链中的价值增加活动延伸到虚拟价值链中,从而开发我们称之为“价值源”的东西。例如,通过把产品开发从二维市场移向三维市场,福特公司的经理们完成了比“通过有形活动完成的传统的信息所定义的世界”多得多的任务。在虚拟世界,设计团队能超越有形世界的典型管理所具有的时间和空间限制。他们可以一天24小时在世界范围内通过模拟环境与同事建立联系和测试汽车样品,共享设计思想和技术数据。在信息的虚拟世界里,他们建立全球性的制造工艺说明书,把各组成部分整合起来,甚至把供应商也拉进设计过程中来。这样,福特公司价值增加的关键活动不是在有形价值链上,而是在虚拟价值链上。 (二)虚拟价值链的开发步骤 那么到底应该怎样构建虚拟价值链和开发价值源的信息空间呢?实际上,要想在这个新的经济领域中取得成功,管理者必须懂得在二维市场和三维市场上创造和提炼价值的区别,并进行有效的管理和协调。为此,管理者必须接受一整套现代化的指导思想:1.数字资产定律。数字资产与有形资产不同,在消费时不会被耗光。创造数字资产的企业可以在无数潜在的场合重复使用它们,因而改变了产业竞争态势。更为甚者,使用数字信息资产创造价值的各种成本是零或接近于零。因此,那些利用由原材料消耗量决定价格的传统变量定价模型提供产品和服务的企业,在与开发虚拟价值链并执行进攻性定价策略和创造利润的企业竞争时,其结果当然不难想象。 2.新的规模经济。虚拟价值链重新定义了规模经济,使得小企业在大企业占支配地位的市场上能实现较低的单位产品和服务成本。例如,美国邮政服务(THEU.S.P.S)不可能在全国的每一个家庭都建立一个邮局,但是联邦快递允许个人同因特网连接,并通过3W网上的公司地址跟踪包裹,却在三维市场上做到了这一点。顾客能向联邦快递索取软件,从而不仅跟踪他们的包裹,而且随时可以对整个事务的办理提出评论。 事实上,新的规模经济使得联邦快递能为每一个顾客设立一个微型店,使得在某一特定时刻不管是成千上万个顾客,还是一个顾客所提出的服务要求都能得到满足。 3.新的范围经济。在三维市场上,通过利用同一套数字资产为无关的分散市场提供价值,企业能够重新定义范围经济。例如,联邦汽车服务协会(USAA)通过它的数字资产,即收集到的有关顾客的信息,同顾客建立起新型关系,公司的业务范围不断扩大。并且通过利用虚拟价值链USAA可以协调各个市场,并在广泛的范围内提供高质量的产品和服务。 4.压缩交易成本。虚拟价值链上的交易成本与有形价值链上相对应的部分相比要低得多。例如,在1960年保存一位顾客信息的成本大约是1美元,现在则是每位顾客不到1美分。低成本允许企业控制和跟踪那些以前要花大量成本才能获取或处理的信息。 5.供需再平衡,即企业界越来越需要把考虑问题的角度从供应方立场转向需求方。由于企业在三维市场上收集、组织、挑选、合成和发布信息,在二维市场上管理原料和半成品,它们比仅仅简单地制造和销售产品和服务更有机会了解顾客的需求并作出反应。例如,USAA了解顾客的基本需求,并把那些需求和资源供应联结起来。在今天这个能力过剩的世界,稀缺的是需求而不是供应,经理人员必须从需求方出发进行战略思考。 综上所述,对于许多有志于在市场空间中竞争的企业来说,拥有虚拟价值链无疑是必要的。企业可以遵循以下3个步骤来构建有效的虚拟价值链:。 第一步:利用信息技术来完善传统价值链。传统价值链是虚拟价值的基础,因此只有在其完善的前提下才能构建出完备的虚拟价值链。在这一阶段,企业通过采用大规模信息技术系统来协调它们在传统价值链中的活动,并为虚拟价值链打下基础。 第二步:以传统价值链为平台来构造虚拟价值链。 企业对传统价值链每一环节活动中的信息进行收集、组织、挑选、合成和分配,将加工后的信息增值活动作为虚拟价值链上的组成环节,构造出虚拟价值链与传统价值链平台,且存在一一对应关系,但它是传统价值链在市场空间的延伸和提高。 第三步:利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关系,更好地为伙伴提供信息增值服务,为伙伴创造新的价值。 企业通过构筑虚拟价值链,可以超越传统竞争中对物质资源的争夺,从而将竞争推向更高的层次。 四、虚拟价值链在营销4Ps中的应用 传统的商务活动都以4Ps(产品、地点、价格和促销)为基础开展营销战略。以下部分将讨论虚拟价值链在传统的营销4Ps上的应用。 1.产品 虚拟价值链更容易提供多种选择以便消费者定制产品和服务。例如,消费者可以在线选择汽车的颜色和配置。而且虚拟价值链通过提供有关产品和服务的附加信息来增加产品和服务的价值,使数字产品和服务能很快地定制。例如,一名学生可以从网上选择一个站点,同时得到大量的杂志、书籍和音乐电视,然后就可以一次性地购买所有的这些数字产品,而不需要订购许多杂志、书籍和音乐电视。 2.地点 虚拟价值链可以打破空间和时间的限制。 当消费者可以通过电脑及时访问和下载数字产品和服务时,空间和时间不再成为障碍。同时,制造商也可以通过把大多数活动放在因特网上而获益。例如,Fedex和UPS通过建立在线自动服务系统,使消费者可以通过网络直接查到他们的包裹所处地点的信息。 另外,数字产品的订购和分配可以立即完成。例如,管理邮件清单的软件Listserver就是这样的:用户如果用邮件订阅,程序就立刻将该邮件地址自动地加到邮件列表。 3.价格 虚拟价值链提供了消费者对产品和服务的不同选择。消费者能在不同的价格中获得额外利益。 最简单的是规模化的生产使价格更便宜,但这种成本定价的方式不适合电子商务的形式,企业应设计合理的在线弹性价格。消费者通过企业门户网站进行订购时,公司可以用不同的价格来引导这些选择。例如,在网络使用的高峰期,有较多的消费者登录到网站时,公司可以通过提价来减轻因特网上的交通阻塞。而在空闲期公司可以减少产品或降低服务的价格保持网站上的交易量。同样地,消费者可根据不同时候的不同价格来选择产品或服务,企业还可以根据消费者对产品或服务的不同需求来制定价格。 此外,虚拟价值链使消费者更容易比较不同公司提供的相同产品的价格,消费者不仅仅了解了价格,还能了解更多的附加信息,根据这些信息消费者能迅速作出选择并进行定制。 4.促销 虚拟价值链能提供多种途径来做产品和服务的促销活动,如广告、营业推广等,并且其活动能清晰地呈现在消费者面前。信息的透明化有利于消费者和供应商与企业建立长期的关系。企业可以对用于价值链活动的信息进行组织和管理,通过音频、视频和图片来增强信息的表现力,便于消费者浏览,加强了双方的沟通。有时公司需要做广告告知消费者有折价产品,为了确保消费者能搜索到这些信息,需要将这些信息链接到其他企业的网站。此外,企业在还没有准备出售某些产品时,可能通过网站链接引导消费者到其他能提供这些产品的站点,以满足消费者的迫切需求,这符合以消费者需求为导向的特色。 本条目相关链接 实体价值链(physical value chain) 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 隆惠君,顾幼瑾.优化虚拟价值链的对策探讨.经纪人学报,2005,(03)↑ 张广才.虚拟价值链构筑未来竞争优势.管理科学文摘,2004,(5)↑ 任新建,赵炳新.虚拟价值链的理论与应用.工会论坛——山东省工会管理干部学院学报,2002,8(2)↑ 杨林杰.虚拟价值链理论模型及市场特征.信阳农业高等专科学校学报,2009,19(1)↑ 丁永波.基于B2B电子商务的虚拟价值链研究.中国管理信息化（会计版）,2006,9(9)
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