股东价值分析简介 以金融市场为主导、国际化的现代市场经济的发展，导致企业的经营目标从追求利润的最大化到追求综合程度更高的“股东价值报酬现值”的最大化。 所谓“股东价值报酬现值”是以企业长期健康发展基础上形成的、未来的一定期间内归属于股东权益的现金流量，按考虑风险报酬率的“资本成本”换算为现值而得，它是股东价值的具体表现。而预测企业决策如何影响未来现金流量、从而影响企业(股东)价值的过程称为股东价值分析(SVA)。 将“未来现金流量的贴现值上升为企业新经营目标的高度来认识，是未来维度现金流动制会计的新发展。 SVA模式的起源与作用 SVA模式源于传统以每股收益(EPS)为轴心的权责发生制分析模式的批评。David Allw认为，传统会计的局限性在于注重短期利润的最大化，从而导致不能令人满意的战略决策。SVA的始作俑Rappaport认为，传统以权责发生制盈利为基础的方法不足以计量企业经济价值的变动，无法开发出一种旨在实现股东报酬最大化的财务战略。英国学者Rogerw .M ills也认为，尽管EPS增长可能是最为人们所共同接受的公司财务业绩的衡量标准，但极少有经验表明EPS增长和股东价值之间的一贯联系。 SVA作为一种折现现金流量计量方法，大大丰富了未来维度上的现金流动会计的内容。其应用的关键之处在于未来现金流量及折现系数的确定，它借“价值动因组合，为媒介达成数据的计算加控制而价值动因包括:销售增长率、经营利润边际、投资和资本成本。销售增长率和经营利润边际影响现金流入量，固定资本和营运资本投资影响现金流出量，而资本成本则影响所产生现金的现值。SVA计算原理如下图所示 股东价值分析的优缺点 股东价值分析主要服务于企业战略决策，主要提供与评价企业收购清理有关的战略管理会计信息，而且它的诞生和发展使管理会计服务对象提高到战略层次，从而便利于管理当局高屋建翎的统筹企业全局，可视为管理会计发展的新突破。 然而，股东价值分析本身也存在着缺陷。即:由于留存价值的预测方式有很多种，而且每一种均与不同的环境条件相关，因而SVA对与某一特定战略相关的留存价值的计量难以找到惟一的方式。
职业咨询“3E”法概述 1997年加拿大国家广播公司报道，加拿大官方统计的失业率维持在10%左右，而25岁以下青年人的失业率约为17%。鉴于这种状况，许多寻求职业指导和咨询的人可能已经感到受挫、失望和沮丧。这给职业咨询工作者提出了一项同样艰巨的任务——为咨询者指出一线希望，使之备受鼓舞，从而面对现实职业生活中的任何问题。要做到这一点，增进咨询者的福利，全面考察工作世界中各种积极的可能性和潜能是必要的，但仅仅如此是远远不够的。咨询程序需要增强咨询者对现实生活中正在发生的各种挑战特点的认识能力，它不是给咨询者提供一种模糊抽象的希望远景，而是使他们清楚地意识到机会和困难是并存的，既有挑战也有机遇。使咨询者认识到：为有效地对付工作实际的动态变化，应当做好“应付最坏结果”的心理准备，预测即将来临的挑战并预先采取有创造性的措施迎接挑战。在这种情况下，“3E”法便在加拿大应运而生。">编辑]职业咨询“3E”法的内容 “3E”法的内容是：探索现有对策(Exploring Existing Resources)、预测即将来临的挑战（Envisioning Upcoming Chanllenges）和做出强有力的戏剧性反应(Enacting Live Dramas)。 一、探索现有对策 为使咨询者有能力面对挑战，职业咨询意在为咨询者认识自我及其力量方面构建一个心理学基础。咨询议程要完成的首项任务是探寻自我意识和承受力赖以建立起来的各种现存的可能对策。一个人过去的生活经历和职业经历可能形成一系列背景情况，所有这些情况包含有可资利用的有价值的对策。从这个意义上说，探究是对一个人过去职业生涯资料的分类整理。 通过对咨询者过去经历的探究，咨询人员对其过去解决困难的方法有了更清晰的认识。借助这些信息，咨询人员可以和咨询者密切合作，以便总结和集中注意那些反映咨询者在迎接挑战时的积极态度和有效方法的典型事件。这样咨询者不必耗费太多的时间陈述对某一事件的自我感觉，而是接受建议把自己置于旁观者的位置去观察已经发生的一切。在这一过程中，可以采用案例分析法。通过案例分析，咨询人员和咨询者共同讨论和分析有疑难的事件/案例。并在进行个别事件分析的基础上，对每个事件进行彻底的考察，即当分析一种过去挑战情景时，每次只专心致志考察一个案例。这种操作程序的优点是：咨询者不会被搞糊涂，特定事件的细节都变得清晰可见，过去事件的每个细节都是关节点，因为它们构成咨询人员和咨询者理解心理状态及咨询者在迎接其职业生涯情景中最具挑战的经历所采用的处理技巧之基础。 这一阶段的主要任务是帮助咨询者从回忆这些事件中获得洞察力。这一阶段的咨询活动结束后可开列一张概括性的平衡纸，其中列出咨询者从每一事件中学到的正反两方面意见。这张平衡纸提供的信息将作为迎接未来挑战的主要对策之一，因为它是咨询者从其工作生活现实中吸取的经验教训，该平衡纸上的内容可能比其他例子和咨询人员企图从书中或他人的生活经历中作出的推理都要集中、详实和意义重大。 二、预测即将来临的挑战 增强对过去发生事件意识的目的不在于引起对“原本该做什么”或“本来可以做什么”的注意；而是指向现在和未来。换句话说，主要目的在于把事件的内容和从中解读出来的意义作为咨询者现在和未来需要服务的主要参考对策。下一步工作则是把它们作为一项主要参考，预测咨询者谋求理想工作生活的道路上有可能碰到的障碍。 对于没有多少工作经历的咨询者，如刚参加工作的年轻人和那些认识过去职业经历有困难的咨询者，在指导过程中，咨询人员可能扮演一个更积极的角色。咨询人员在预测中可以更直接地利用其他人的经历和相关的职业杂志上的信息等资料。在这种情况下，应更加注意提供那些工作生活现实的详尽叙述和人们工作环境关系的常识，这也是有益的。另外，咨询人员应该给咨询者提供更多的咨询者自身没有想到的案例描述。 对挑战的预测与对未来职业目标的设计过程相伴而生，这就意味着对可能发生的困难的预测和回顾本身就是一种职业决定计划的重要组成部分。当鼓励咨询者在职业设计中增强自信心和采取一种积极态度的时候，也应提醒他们注意那些不利因素或可能伴随着行动计划的障碍。比方说，咨询者正处于职业变换的过程，并决定参加再培养计划以获得新的技能，此时或许可通过向他们提出如下一些问题以提出一种挑战：如果不能谋到培训针对的工作，你将作何反应?你是否曾考虑到下一步计划?如果这是一种自费的培训计划，你将如何支付培训费用? 这一阶段迎接挑战的主要任务是咨询过程应给咨询者留有充分的时间和空间，以便咨询者重新思考因工作环境潜在困难而产生的最坏结果。对这些挑战讨论和注意得越彻底和公开化，咨询者对真实生活情景中可能出现的挫折的心理承受力就会越大，也将使他们更易于在不利的条件下生存下去。忽视或有意回避预测困难这个部分，不利于咨询者成功的意识、力量和技能的形成，结果也会影响他们的身心健康。 三、做出强有力的戏剧性反应 在困难情景中做出准备和功能性反应是关于人在工作生涯中迎接这种挑战的技能预备的问题。通过预测，咨询者面对可能挑战的认识能力和心理承受力已经得到提高。处理这种环境下解决问题的技能和策略的有效预备应紧跟其后，认识困难的目的在于最终找到解决困难的办法。反之，就一个人在职业晋升过程中具体而富有成效的行为而言，这种已经获得的经验对这些挑战的认识可能提供不了实质性的帮助。为强化解决问题的技能，咨询人员可以根据具体情景在各种挑战的环境下帮助咨询者，让咨询者开始实施并以其过去经历和新的认识为基础，制订出一套解决问题的对策。在咨询过程中，咨询人员协助咨询者斟酌推敲这些解决问题的策略，咨询人员辅导角色的定位取决于咨询者的特定需要和感知水平。正如前面所说，假如咨询者有需要，咨询人员可更直接一些，遵循直接了当的范式和进行简明扼要的教导。 咨询过程除角色扮演练习(如咨询者扮演求职人员，咨询人员扮演潜在的雇主、技巧操练)外，也可给咨询者布置一些类似的咨询过程以外的预演作业。应当注意的是，这种技巧培训的目的不仅在于获得某些特定的行为，而更为重要的是当咨询者进入或重回工作世界时，可以增强他们认识和迎接现实挑战的心理潜能。此外，当咨询者无意中忽视最坏的结局或下意识地逃避它时，咨询人员可以通过某种训练让咨询者思考和展现一种最坏的情景。 反应的另一个主要方面是鼓励咨询者抓住每一个可能的最新的实践机会。就是说，要求咨询者到真实的劳动市场去检验他的准备状态，比方说，参加求职面试，努力自谋职业，准备承受工作场所的各种压力，执行新技巧培训任务等。为及时地探索和理解这种在真实生活情景中遇到的挑战，也可以回复到职业咨询中去。 这里的真实意图是双重性的。 首先，积极的反应增进一种行动感，咨询者必须懂得一个人职业的晋升最终由他对真实生活情景投入的状态决定。 其次，真实反应强化人类能动作用的意识。咨询者认识到自己才是最终掌握自己职业命运的人，认识到为了在迅猛变化和充满竞争的职业环境中迎接挑战，有必要在终身学习中进行更多的自我激励和自我指导。 重复的职业咨询和真实的反应间的互动成为一种反应的学习经验，这种经验丰富了咨询过程的意义，使经验更适用于咨询者的真正意图尝试或努力。从这个意义上看，职业咨询不仅帮助咨询者发挥出更大的心理潜能，也使他们在面对挑战性的工作现实时作好充分准备，并尽可能采取更有效的预防措施。 参考文献 ↑ 吴忠周.加拿大的职业咨询“3E”法.《职业技术教育》.1999.03
行为锚定等级评价法的含义 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。 （1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 （2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 （4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 （5） 建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价法的优缺点 1．行为锚定法的优点 （1） 工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。 （2） 行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。 （3） 能准确地为员工提供评估反馈。 2．行为锚定法的缺点 （1） 行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。 （2） 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 （3） 经验性的描述有时易出现偏差。 行为锚定等级评价法案例分析 ">编辑] 案例一:对企业技术人员进行绩效管理的方法探讨 一、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS） 行为锚定等级评价的目的在于，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件和量化等级评价的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行： 1.获取关键事件：首先要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效的关键事件进行描述。 2.建立绩效评价等级：然后由这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（5到10个），并对绩效要素的内容加以界定。 3.对关键事件重新加以分配：这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重排，确定这一关键事件的最后位置。 4.对关键事件进行评定：第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般使用7点或9点等级尺度评定法）以判断它们是否能有效地代表某一工作业绩要素所要求的绩效水平。 5.确立最终的工作绩效评价体系：对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常6到7个关键事件）来作为其“行为锚”。 (一)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的优点 1.对工作绩效的计量更为精确：由于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此能够比其他方法更准确地对工作绩效进行评价。 2.工作绩效评价标准更为明确：等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。 3.具有良好的反馈功能：关键事件可以使评价人向被评价人提供确切的事实反馈。 4.各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性：将众多的关键事件归纳为56种要素，使得各要素之间的相对独立性很强。比如，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人所有绩效要素都评为高级，这就避免了考评中的晕轮效应（haloeffect）。 5.具有良好的连贯性：使用行为锚定等级评价法来进行测评，不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。 (二)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的缺点 1.行为锚定等级评价法设计比较困难。 2.行为锚定等级评价法最大优点是避免了居中趋势，但是在所有人员的绩效确实都应该是“优”的情况下，会引起被测评人员的不满。 二、使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题 1.注意不要对生产效率产生负面影响 和目前普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化，而等级评价法由于等级尺上附带关键事件，是根据关键事件来考评员工的，因此生产效率下降少。 但是管理者还要明白，任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。 2.根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员依照绩效排名，被评为倒数10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计，美国《财富》500强企业中有近1／5的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，这将打击他们的工作士气。 大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）中的专业技术人员来说，因其本身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高，只是由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，这包括不同专业的专业技术人员的合作，专业技术人员和普通人员的合作，同类专业技术人员的合作等等，尤其是专业技术人员之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。 3.防止因为绩效考评造成优秀人才的流失 麦肯锡管理咨询公司总结的“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。优秀人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策唯一的根据。 4.避免与组织文化冲突 人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点： ①奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟通的氛围； ②鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素质不断提高； ③创造一种良性竞争的工作氛围； ④工作内容丰富化； ⑤鼓励承担责任； ⑥通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说，专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从而更系统、更科学地做好绩效考评工作。相关条目目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情景模拟法综合法 参考文献 ↑ 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用.中山大学学报论丛,2007,27(8)
什么是行业内的战略群体分析矩阵? 1972年迈克尔·亨特（Michael S.Hunt）从产业组织理论的角度出发，提出“战略集团”概念，但并未受到重视。直到1980年迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，并对战略群体进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 战略群体分析的用途 战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。 如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。 战略群体分析案例分析 ">编辑] 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议 一、华能公司发展核电的背景 (一)国家的政策导向 纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。目前，核电提供了全世界16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占L7％的比例，远远低于西方发达国家的水平。2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。 根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，达4000万千瓦。即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。 规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和路线。 对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。 (二)延续多年的核垄断已经打破 我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。首次提出原子能发电的构想是1958年，由于种种原因未能真正起步。在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。 可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。 从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。 以实行与国际接轨的综合性电力公司。中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。。 2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。 (三)电源结构调整的需要 巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。 2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。 (四)华能集团核电的发展历程和现状 作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。 2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。同年投资5％参股山东海阳核电的建设。 2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。 2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47．5％，中核建32．5％、清华大学％，2007年1月公司完成注册。 截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。历时近三年，核电工作进展缓慢。 二、战略群体的分析 1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。 (一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。 中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。 广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。 中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。目前，辽宁红沿河核电该集团控股45％，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。 (二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。这三家集团主营业务、发展战略基本一致。 2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。 这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。 行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。 受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。">编辑] 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究 一、科龙公司的背景 广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。 科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。 民营化重组和战略整顿后的科龙，把“以科技为先导，为顾客创造价值”作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的宏伟战略目标。20年来，科龙公司以创世界名牌为己任，依靠科技进步和管理创新，使企业得到了快速的发展。今天，科龙己经成为中国家电业的巨头，在中国民族工业中扮演着重要角色。 1.在产品方面 公司拥有“科龙”、“容声”和“华宝”三大知名品牌，其中“科龙”和“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据评估，科龙、容声的品牌价值近150亿元。 2.超大规模 科龙这几年通过整合产能，具有了超大规模优势，其产能可以比肩世界巨型企业。科龙、容声两个品牌的冰箱产能现在已达到400万台以上，空调产能达到350万台。科龙的冰箱产销量，十几年来连续九年位居全国第一。 3..财务状况 科龙公司经过十几年的发展，取得过杰出的成绩。然而，从1999年开始，经营业绩开始下滑，其财务状况开始恶化。具体如下：2001年4月30日，科龙公司的业绩为：2000年亏损678亿元，净资产收益率为一1649，每股亏损为068元。2002年4月25巴科龙公布经过审核后的年报：2001年亏损15．5557亿元，每股亏损1．57元。亏损金额累计超过20亿元，达到了24亿元，另外政府还占用了9亿元。科龙公司戴上了“ST帽”，陷入了困境，面临被摘牌的危险。 二、战略群体分析 产业分析的一个重要方面就是确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。迈克尔．波特用战略群体的划分来研究这些特征。产业内的一个战略群体就是在某一产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。一般而言，一个产业中仅有几个不同的战略群体，他们采用特征完全不同的战略。 根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力度和市场覆盖率 A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和伊莱克斯等。 B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。 如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。 根据以上分析，绘出21世纪初中国制冷业的战略群体图。（如图(a)(b)战略群体分析） 战略群体分析图 分析说明：对于B内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。对A类企业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。C类企业的发展方向是如何提升自己，向A类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受A类企业打压，很容易被迫滑向D类企业或退出市场。对D类企业而言，就是如何生存的问题，可以选择的战略是横向联盟或与其他A类、B类或C类企业联盟，或退出行业。 参考文献 ↑ 于得义.华能集团核电战略的问题分析及建议.2007.↑ 黄果.广东科龙电器股份有限公司战略变革研究.2005.
麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。">编辑] 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 员工(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 麦肯锡7S模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究 2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。 中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2／3以上)、汇兑营业网点4．5万个、国际汇款营业网点2万个。2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1．7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1．4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1．3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。 (1)基础建设落后，网络优势不显 由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。 (2)业务种类单一，市场培育不足 长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。 (3)人员素质较低，制度建设滞后 在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。 因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。 二、麦肯锡7S模型 在著名的麦肯锡7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要素，即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企业成功经营的重要条件。 1．战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。 2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。 5．员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。 6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的竞争优势。 7．共刚的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营R标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。 三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略 (一)制定科学合理的战略规划 邮政储蓄银行定位以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战略。因此，邮政储蓄银行必须锁定目标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮政百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．服务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。 (二)构建扁平化的现代组织结构 邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。 (三)建立严密的商业银行制度体系 邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资金运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。 (四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队 金融业是人才密集行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。 (五)建立学习型组织，提升员工技能 邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。 (六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观 邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、}k精神，激励员工形成共同价值舰；四是树市典刑榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。 在当今竞争激烈的金融『{了场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。7s模型为邮政储蓄提升竞争力提供了全方位的系统规划，为邮政储蓄提升竞争力提供了一条科学的发展思路。">编辑] 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型 7S模型(见下图)是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。 事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织，应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况，创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。 在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。 二、“硬件”要素分析与应用 (一)战略(Strategy) 即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。 高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析(即优势、劣势、机遇与风险分析)，并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标，然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略(包括战术上的和战略上的)，从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。 (二)结构(Structure) 即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构(见下图)。 首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作，帮助和教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。 (三)制度(System) 高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。 三、“软件”要素分析与应用 (一)人员(Staff) 国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。 市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。 (二)共同的价值观(Shared Vision) 共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。 宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义;二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作用，并能适时指示其改进行为，以保证宜传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性，做到及时、定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚持共同的价值观”成为大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手段，并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宜传强化效果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来，他们就会自然接受指导这种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受，使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。 (三)技能(Skill) 高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售，从而使这些好的产品迅速地走向市场。 因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，其执行战略的员工—高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。 高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同点均是将“产品”成功地推销出去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌握职业规划、岗位培训、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经济的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常用的一些先进方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美国7S,SWOT分析、JIT生产法、头脑风暴法80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中，用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。 四、独具风格的培养和应用措施 每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风格可以在“硬件”上体现，也可以在“软件”上体现，或在“软件”与“硬件”上均体现。概括起来，不同的高职院校可以根据自身实际情况，有重点地做好以下8个方面的工作:(一)乐于采取行动。 就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点，所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速，能较好地适应环境和市场的变化。 (二)接近用人单位。 目前，高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法，因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位，应该树立服务至上、质量至上的思想，努力培养具有不同专长的毕业生，以适应用人单位的需求。 (三)树立自主和创新精神 过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性，因此要提倡在学校中心工作下的相对自主和创新，要敢于打破常规和内部竞争，培养和支持各种毕业生就业指导上的创新行为。 (四)积极发挥人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生就业指导工作人员充分发挥和发展才干，切实感受到工作的意义和价值所在。 (五)学校就业指导先行，以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能并非决定性因素，最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。 (六)扬长避短，发挥优势 在严峻的就业形势下，集中力量，重点服务JL个行业或领域是必要的。学科范围、就业领域过于扩展，必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向，从而被迫在劣势下展开竞争。 (七)简化组织结构。 组织过于复杂不利于高效开展工作，所以上层组织结构要简单，下层要重视，尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就业指导工作中的作用。 (八)宽严相济，张弛结合 只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受，高职院校毕业生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一面很严格，才能最大限度地发扬自主精神、创新精神，以形成另一面的宽松。相关条目麦肯锡三层面理论麦肯锡七步分析法新7S原则 参考文献 ↑ 方少华.《管理咨询工具箱》.机械工业出版社ISBN:9787111241133.2008.06.01↑ 张琼方.基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究.企业家天地(下半月版),2008,(4)↑ 吴增军,陶亦亦.7S模型在高职就业指导体系中的应用.职业技术教育,2005,26(7)
什么是麦肯锡5Cs模型? 5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、 Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。 5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分） 麦肯锡5Cs模型内容分析 与竞争对手争夺利润 竞争优势成本优势时间优势价值优势 竞争战略行业市场结构竞争对手行为行业市场绩效 从产业链获取利润 增强讨价还价能力压低供货价提高出厂价压低中间商利润 纵向一体化前向一体化后向一体化 从顾客获取利润 市场细分收入水平年龄或偏好送货服务 差别定价区域差别批量差别购买时机 扩大行业市场需求 减少替代品的竞争更进一步向顾客渗透扩大顾客群体降低成本 合作竞争 与供货商合作长期合作协议供货联盟 与顾客合作长期购货协议 与竞争对手合作合资经营合作经营战略联盟 麦肯锡5Cs模型的优点 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 麦肯锡5Cs模型的应用 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。
为什么需要运用高级SWOT分析法？ SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级SWOT分析法将会使你弥补这些局限。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、权重排列（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。">编辑] 高级SWOT分析法的内容 POWER是个人(Personal)、规则(Order)、加权(Weighting)、重视细节(Emphasizedetail)、等级与优先(Rankandprioritize)的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。 个人经验(Personal experience) 作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢?无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉力将会对SWOT分析法产生影响。 规则(Order) 优势或劣势，机会或威胁，市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣势和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。 加权(weighting) 通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。某些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如威胁A=10％，威胁B=70％，威胁C=20％(总威胁为100％)。 重视细节(Emphasize detail) SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已，重视细节将极大地帮你决定如何最佳地评价与比较各种要素。 等级与优先(Rank and prioritize) 一旦添加了细节并评价了要素，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60％，机会A=25％，机会B=10‰那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。">编辑]中小企业初级SWOT和高级SWOT分析 一、初级SWOT分析 所谓的初级的SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人的小店而言，那就只有店主一人来做SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司来说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格： 表一 上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则： 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。 填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实： 表二 通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。 二、高级SWOT分析 举一例说明高级SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的SWOT分析。 其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。 表三 表三和表四是一个比较详细的SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于SWOT分析法而言，表三和表四分析的项目更加详细了。此外，表三和表四对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的意义。我们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。 其实，高级的SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。 表四 那么，表一和表二中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。如表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过表三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。 但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到的总分27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母, 而把每项得分加起来做分子进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法）来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模的数学运算了。 传统的SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。 在做SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要健康，而且还要好吃。这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生产出自己的产品。再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址或和其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的消失和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。 在提升公司的SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包括:客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等品牌、地理位置和公司在消费者中的形象公司地理位置的不同对你的客户的影响产品的实实在在的效果和销售人员的满意度 做完SWOT分析后，应马上确定以下几个问题：应该马上做的事情；应该马上摆平的问题和矛盾应该进一步调查研究的问题应该为将来计划的问题。 既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必要对SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT才能是最实用的。 不论是使用基本的SWOT分析还是高级的SWOT分析，都应该确保要分析和可比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。另外，进行重大决策时，光一个SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识。相关条目SWOT分析模型初级SWOT分析参考文献↑ 刘兴发.《决胜网络营销》. 人民邮电出版社.ISBN:9787115217769.201.01.01↑ 梁天才.中小企业初级SWOT和高级SWOT分析.中国制造业信息化门户网站
顾客价值让渡系统概述 价值链观念由市场竞争研究专家麦克尔·波特提出，指最终形成为顾客提供价值活动的相互关联的活动，这些活动直接目标不同，但最终都对形成顾客价值起作用。 他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业应当密切关注组织的资源状态，关注和培养在价值链的关键环节上以获得核心竞争力，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 顾客价值让渡系统是指将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链。 企业仅靠自己的价值链，还无法将为顾客生产和创造的价值传送出去。企业需要从供应商那里得到需要的价值，需将产品交给分销商，并自己或依靠代理服务商提供顾客需要的服务，将这些不同机构的价值链组合起来，将为顾客创造的价值最终传送到顾客那里，就是顾客价值让渡系统。 顾客价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客的价值配合，向顾客传送价值的合成系统。 创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。因此，许多企业致力与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。 图：顾客价值让渡系统顾客价值让渡系统的理解 顾客价值让渡系统概念的提出，表明这样的含义，即在营销活动中，生产制造企业是不能单独完成为顾客提供价值的，需要外部机构的配合。其中不同的机构，将成为顾客价值让渡系统上的相互影响又相互协作的环节。传统的观点认为，生产制造商要雇佣代理商、经销商为其服务。因此，在处理与这些外部机构关系的时候，将针对相互的要价进行谈判，并且发生矛盾。 有了顾客价值让渡系统的概念后，就可以知道，营销中所有的价值链上的机构，因为都属于顾客价值让渡系统中的组成部分，因此，如果这些机构中的任何一个不能将为顾客创造的价值顺利转让出去的话，则在这个让渡系统中的所有成员都没有得到收益的可能。 图：计算机产品的顾客价值让渡系统 图中表示的是一个计算机产品的顾客价值让渡系统。其中，整机制造商从零部件制造商那里购买整机制造需要的零部件，显然，如果零部件的质量不好，价格高，将影响整机的质量与价格。同时，制造商还需要从软件开发商那里购买用户需要的软件，在整机出售时，安装进计算机，交给顾客成为一个可以实际使用的产品；代理服务商承担维修和用户技术支持上的服务。如果用户的计算机出现故障得不到及时修理检查，一有机会，用户将不再选购这样的产品。对于经销商来说，需要接受用户的订货，处理订货手续，为用户备货，提供销售服务，并帮助用户联系维修服务商或整机制造商。在这个顾客价值让渡系统中，顾客价值是顾客价值让渡链上每个环节共同参加创造的。生产制造企业生产出产品，仅仅是创造这个价值链中应该创造的顾客总价值的一部分，只有将整个价值让渡系统的绩效加以改善，才能最终提高顾客价值。 顾客价值让渡系统理论说明，营销不只是生产制造企业中营销或销售部门的事，也不只是生产制造企业的事，营销是负责制定和管理一个卓有成效的价值让渡系统，以最小的耗费将顾客价值从卖方传送到顾客手中。就生产制造企业来说，也就不能再将自己的活动看成是营销中唯一的和主要的，应该力争建立一个效率极高的顾客价值让渡系统。为此，需要创造两个条件：一个是建立和发展出一个能够充分协调配合的价值让渡系统，这要求企业不断改善价值链上的合作伙伴关系；另一个是采用各种可能的创新方法提高这个系统的效率，而不是其中一个环节或一个机构的效率。这要通过企业将营销观念和统一的营销目标贯穿到价值让渡系统中的每个环节上来实现。 顾客价值让渡系统的理论还说明，如果这个系统能够根据顾客的要求来安排产品与服务供应，即由顾客首先提出订货，再由销售商接受后，向代理或维修服务商发出技术支持要求，向生产制造商发出订货要求，使代理服务商开始为顾客建立维修记录档案，生产制造商开始向生产线上做生产安排，及时向零部件生产商发出零部件送货要求。这样，根据顾客的订货要求，是否生产和怎样生产的指令是从消费端向价值让渡系统传送的，那么，就不是原来的根据事前估计的数量安排生产，任何生产出来的产品，都是按准确的市场信息提供的，都是已经“销售”的产品。这样就消除了任何因数量估计不准确产生的浪费，也使营销风险被减少到最低限度。这样的价值让渡系统被称之为营销的快速反应系统。目前，计算机及其网络在营销和商务活动中的运用，为这样的价值让渡系统的建立提供了前所未有的技术基础，使之成为可能。并且已有企业在这样做，取得了很大的效益。在这样的快速反应系统中，生产者大大减少了无谓的浪费，顾客得到“定制产品”，满意度大大提高。如世界著名的牛仔服制造商李维·斯特劳斯公司、计算机制造商美国的Dell公司、运动鞋和体育用品制造商Nike公司，现在都在这样做，并取得了很大的成功。">编辑] 顾客让渡价值系统与价值让渡的联系 1.顾客让渡价值是价值让渡系统中让渡的一部分价值顾客让渡价值的英文是CustomerDeliveredValue，意思是让渡给顾客的价值，或者说是顾客被让渡的价值。价值让渡系统ValueDeliverySystem强调一系列相关价值的传递，从过程上看，最终由企业为顾客提供的让渡价值只是价值传递的一部分。 2.价值让渡系统的建立以提高顾客让渡价值为核心目标价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客价值配合，从而向顾客传送价值的合成系统。这个系统强调任何一个系统成员如果不能把为顾客创造的价值顺利转让出去的话，那么这个系统中的所有成员都不可能得到利益。因此，价值让渡系统的建立要围绕顾客让渡价值展开。如对中间商的选择要考虑到中间商是否能给顾客带来更多的价值，或者是降低顾客的成本。 顾客价值让渡系统案例分析 ">编辑] 案例一:饭店顾客价值让渡系统研究 一、波特的价值系统 迈克尔·波特在研究价值链时指出除了企业价值活动之间的联系之外，企业的价值链与供应商和渠道的价值链之间也存在一定的联系，这些联系被称为纵向联系。纵向联系与价值链内部的联系相似，是指供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或者效益，反之亦然。他将这种企业价值链向整个产业的延伸称之为“价值系统”。在这个价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，而很多产品是通过一些渠道的价值链到达买方手中的，企业的产品最终也成为买方价值链的一部分。 波特认为，企业一方面可以通过自身价值链与其供应商价值链的各种联系增强其竞争优势。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方都受益。供应商联系意味着与供应商的关系并非一方受益而另一方蒙损的零和博弈，而是一种双方都能受益的关系。企业和供应商之间由于协调或优化各种联系可以带来一定的收益。 另一方面，企业可以通过与销售渠道的联系来寻求竞争优势。销售渠道具有企业产品流通的价值链。销售渠道对企业销售价格的抬价经常在最终用户的销售价格中占很大比例。销售渠道进行如销售、广告陈列的活动都可以替代或补充企业的各种活动。企业和渠道价值链之间有大量的接触点，与供应商的联系一样，对于销售渠道的联系进行协调和综合优化能够消减成本或增强歧异性。 由此可见，正是企业价值链的纵向联系将传统分离的价值链融合成为一个信息、利益和风险共享的价值系统，它使得不同的经营主体能够在某个共享市场领域合作规划，实施和管理价值系统中的产品和服务。而企业的竞争已经超出了单个企业自身能力和资源范围的竞争，它更多地来源于企业与上下游各环节的系统协调中，或者说，现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的价值系统之间的竞争。 二、价值让渡系统 1.价值让渡系统与价值系统的区别 什么是系统?上世纪二十年代，奥地利生物学家贝塔朗菲(L．V Bertalanffy)首次提出系统论，该理论是他在研究生物学的过程中形成产生的，他也因此成为一般系统论的创始人。贝塔朗菲(L．VBertalanffy)第一次将系统定义为“相互作用的若干要素的复合体”或定义为“系统是处于一定相互联系中的与环境发生关系的各组成成份的总体”。我国系统工程学家钱学森对系统的定义是：4其复杂的研究对象称为系统即由相互作用和相互依赖的若干部分结合而成具有特定功能的有机整体”。现在对于系统比较普遍的定义是：系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。 价值系统之所以称为系统，是因为它具备系统的基本特性——目的性、体性、相关性。从企业价值链的纵向联系可以看到，由供应商、生产商、批发商和零售商等组成的企业网络，通过物流、服务流、信息流、资金流等的相互联系与协作，将产品最终交付到消费者手中，并完成价值的增值和让渡。波特提出的“价值系统”是对价值链理论的深化和发展，并被后来的学者广为沿用。 然而遗憾的是波特并没有对价值系统给出明确的定义。 “价值让渡系统”并不是一个陌生的概念，很多学者在自己的研究中都提到了它的重要性或者构成。例如菲利普·科特勒在其《市场营销管理》一书中提到了为了提高顾客让渡价值而建立价值让渡系统的必要性；中国著名直销专家——我国最早研究直销理论的代表之一王义教授提出“公司应当建立价值渡系统，公司除建立自身价值链，还应进入供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。今天越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙，以创造优秀的价值让渡网络。”然而价值让渡系统是否就是指价值系统昵？笔者怀着这样的疑问，查阅了大量资料，试图找出有关价值让渡系统的定义，但结果却寥寥无几。通过在google上以“value delivery system”为关键词检索，其中一篇文章表述为：Thisend-to-end system that collaborates at least in some fashion to deliver value tocustomersis calledaValueDeliverySystem(我们把相互联结的，并且通过合作把价值让渡给顾客的系统叫做价值让渡系统)。熊国钺在其博士论文中也给出了较为明确的定义，他认为价值让渡系统就是在价值链理论的基础上设计出的一套满足顾客让渡价值最大化的营销机制，它强调将价值链相关主体问的紧密合作贯穿在提供给顾客有价值的产品或服务的一连串“价值活动”中，顾客在最终产品消费中所得到的价值是价值链中各项活动所创造的价值的有机和。 通过比较价值系统和价值让渡系统的定义可以看出，二者的研究角度不同。 波特的价值系统是基于企业价值的角度提出的，涵盖了供应、制造、营销、服务的各个环节，因而其更多地表现为产业链的特征，是一种关注厂商价值的分析模式；价值让渡系统是基于顾客价值的角度提出的，强调各个相互关联的系统成员在一连串的价值活动中为顾客创造的价值。 2.价值让渡系统与顾客让渡价值的联系 （1）顾客让渡价值是价值让渡系统中让渡的一部分价值 顾客让渡价值的英文是Customer Delivered Value，意思是让渡给顾客的价值，或者说是顾客被让渡的价值。价值让渡系统Value Delivery System强调一系列相关价值的传递，从过程上看，最终由企业为顾客提供的让渡价值只是价值传递的一部分。 （2）价值让渡系统的建立以提高顾客让渡价值为核心目标 价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客价值配合，从而向顾客传送价值的合成系统。这个系统强调任何一个系统成员如果不能把为顾客创造的价值顺利转让出去的话，那么这个系统中的所有成员都不可能得到利益。因此，价值让渡系统的建立要围绕顾客让渡价值展开。如对中间商的选择要考虑到中间商是否能给顾客带来更多的价值，或者是降低顾客的成本。 3.饭店顾客价值让渡系统定义及成员界定 （1）饭店顾客价值让渡系统的定义 价值系统和价值让渡系统都是从制造业(出售有形产品)的角度提出的，丽饭店业是一种服务行业，出售的过程中虽然伴随着有形产品的消耗，但是主要产品仍然是服务。产品以及行业的特殊性决定了饭店顾客价值让渡系统不能完全套用上一节提出的定义。 熊国钺把价值让渡系统定义为是在价值链理论的基础上设计出的一套满足顾客让渡价值最大化的营销机制。他所研究的价值让渡系统，更多的注意力集中在产品的流通领域，未涉及原材料的采购，也不过度关心产品的制造过程，因而从某种意义上可以看作是波特价值系统的一个子系统(即不包括采购原材料引起的所有权转移所经过的通道)。然而，顾客让渡价值的满足却不仅仅是在流通领域，尤其是在服务行业。饭店产品的特点之一是生产与消费同时进行，这决定了生产过程对于顾客让渡价值的大小的重要作用。 本文在分析价值让渡系统定义以及饭店业的特点的基础上，试图从顾客让渡价值的来源考虑，给出饭店顾客价值让渡系统的定义。 从顾客让渡价值的来源看，在饭店企业内部顾客让渡价值是由饭店企业、饭店员工、饭店顾客三个利益主体相互作用产生的，构成了内部价值让渡系统；在饭店企业外部，饭店企业与供应商、中间商的整体运作效率也会影响顾客让渡价值的高低，他们构成了外部价值让渡系统。 由此饭店顾客价值让渡系统可以定义为： 饭店顾客价值让渡系统是由直接或间接参与顾客让渡价值创造的利益主体所构成的，以提升各自的价值为出发点，以顾客让渡价值最大化为战略目标的有机整体，包括饭店内部价值让渡系统和饭店外部价值让渡系统(见图)。 三、饭店顾客价值让渡系统成员界定 1．内部价值让渡系统成员 饭店内部价值让渡系统包括饭店企业、员工和顾客。 a.饭店企业 在各种经济学著作中，对企业的概念并没有一个明确的定义。马克思认为，企业是商品生产的物质承担者，也是商品价值的承担者，企业的生产经营过程是价值形成、价值增值和价值实现过程的统一，而价值规律的作用，本质上要求企业最大限度地追求经济利益和效率。科斯(R．Coarse)认为，企业是市场价格机制的替代物，其存在完全是由于使用市场价格机制是有成本的，而在企业内部组织交易比用市场组织交易具有更低的成本。阿尔钦(Alchisn．A)和德姆塞茨∞nsetz．H)认为，企业与市场并不像科 有巨大差异，企业的实质在于采用团队生产的方式，团队生产的效率也就是企业的效率。为了避免“免费搭车”现象，必须设立一个能够享受剩余索偿权的角色，这就是企业家。刘世庆认为，企业是基本的经济单位，企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。企业是商品的生产者和经营者；企业是自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、以赢利为目的的经济组织，并且企业具有法人资格。 国内外各学者从不同的角度对企业的涵义进行了界定。本文并不试图给出饭店企业的完整定义，只是在这里有必要说明本文所研究的企业是一个以盈利为目的的个体，是一个与顾客、员工、供应商、经销商等利益群体发生经济关系的个体，是一个相对于顾客和员工而言的主体。 b．饭店员工 员工是创造价值的人力资本。根据饭店岗位性质划分，饭店员工可以分为管理人员、技术人员和服务人员；按照饭店一般的组织形式可以把饭店员工划分到四个层次即决策层、管理层、督导层和操作层；按照饭店部门划分，可以把饭店员工划分为前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、市场营销部、财务部、人力资源部、工程部等部门的员工。本文主要研究的饭店员工是与顾客有密切接触的员工，这些员工一般都分配在业务部门(直接对客服务并产生营业收入的部门)。 c．饭店顾客 顾客的定义有狭义与广义两种。广义的顾客是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。广义的顾客分为内部顾客和外部顾客两种类型。其中内部顾客是指企业内部的员工。外部顾客是指企业外部的，与企业有商品、服务和货币交换关系的对象。包括被称为终端顾客的消费者、界于消费顾客与内部顾客之间的中间顾客、向企业提供金融资本并以企业购得资本增值效益的资本顾客以及被称为公利顾客的政府。狭义的顾客是指企业产品或服务的最终消费者，即广义顾客概念中的消费顾客。本文内部价值让渡系统中主要研究的饭店顾客是指狭义上的顾客即来饭店消费的现实消费者。 2．外部价值让渡系统成员外部价值让渡系统的成员包括：饭店企业、供应商、中间商和间接顾客。由于在介绍内部价值让渡系统时已经对饭店企业作了介绍，在此不再重复。另外，外部价值让渡系统中的间接顾客是从中间商购买饭店产品，而最终在饭店消费的顾客，间接顾客也是饭店顾客的一部分。以下是对另外两个构成主体的介绍。 a．供应商 饭店经营活动需要各种原料物资，包括对原材料、设施设备等的采购，提供这些原料和物资的单位和个人便是饭店的供应商。供应商所提供的原料和物资的质量和价格对饭店产品的质量和饭店的效益有直接影响，也就是说对顾客让渡价值和饭店企业利润有直接影响。所以，饭店与供应商之间的关系十分重要。饭店应避免在不十分了解供应商的情况下作出有关采购决策，同时还应避免只依靠一个供应商。饭店企业一般应同时与多个供应商保持良好的关系，以避免有的供应商突然提高原料价格或倒闭而使饭店陷入困境。 b．中间商 饭店中间商是指处于消费者和饭店之间，参与了销售或帮助整个销售行为企业、组织或个人。换而言之，饭店中间商就是代表酒店产品的生产者直接间接地向消费者提供服务的企业、组织或个人。中间商的性质是居间(在饭和最终消费者之间)经商，他们把饭店产品买进来，为的是再把它销售出去。 过买卖，这些销售中介从中受益，受益是其经营目的，经办销售中介业务只是手段。他们介入价值让渡系统，可以大大简化流通过程，降低流通费用，提高流通效率。饭店中间商包括：旅游零售商、旅游批发商、饭店代理商、会议策划、饭店联营组织以及全球预订系统(GDSS)。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 何莉.饭店顾客价值让渡系统研究.2007.↑ 万泽滢.价值链与供应链在价值系统中的整合川.浙江社会科学出版社.2001.5,p.58-60↑ 王淑梅,侯艳丽.系统学在供应链管理中的应用.上海企业出版社.2002.s,E52—55↑ 资料来源：http://syque.com/improvement/VDS.↑ 熊国钺.基于价值让渡系统的中国轿车营销模式选择的评价.同济大学博士论文.2006↑ 马克思，资本论川.北京人民出版社.1975↑ 7.0 7.1 张卫东,钟熙维.现代企业理论.湖北人民出版社.2002,P.2↑ 林凌,刘世庆.企业商品论.北京经济科学出版社.1999↑ 9范云峰.客户管理营销.中国经济出版社.2002,p.3-4
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