什么是重要性-迫切性模型? 管理者所从事的工作从重要程度和时间迫切可以分为四种类型：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。一个有效的管理者最首先应该从事的是那些重要非紧急型的工作，其次才是紧急重要型工作、紧急非重要型工作、非紧急非重要型工作。 重要性-迫切性模型分析 （1）以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。重要性是根据各项工作价值的大小一分为二；紧迫性是根据各项工作的完工期限分为急迫和不急迫。这样划分确定为四个象限。 （2）再来对每个象限工作性质进行分析： （3）将工作逐项列出来。 （4）事情填入象限中。（假定了一些工作，后注有时间H） 重要性-迫切性模型案例分析 美国伯利横钢铁公司，曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短5年的时间，便一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。那么，是什么魔力促使了伯利横钢铁公司超常规的发展呢？这全得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性的次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！” 伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。所以要告诫管理者的话是：不要成为“紧急”的奴隶。要关注“关键”的问题。事分轻重缓急，因此不要把全部的时间都去做那些看起来“紧急”的事情，一定要留一些时间做那些真正“重要”的事情。管理自己时间的问题，尤其是要分清何为“紧急的事”、何为 “重要的事”。 重要性-迫切性模型的启示 第一，每天对该做的事排好优先次序，并按照这个次序来做。 第二，时间管理与目标设定、目标执行具有相辅相成的关系，时间管理与目标管理是不可分的。每个小目标的完成，会让你清楚地知道你与大目标的远近，你的每日承诺是你的压力和激励，每日的行动承诺都必须结合你的长远目标。所以，要想有计划地工作和生活，需要你管理好自己的时间。这一点说起来容易，但做起来就不那么简单。 第三，在时间管理中，必须学会运用80/20原则，要让20％的投入产生80％的效益。要把握一天中20％的经典时间，专门用于你对于关键问题的思考和准备。
贝恩利润池分析工具简介 美国贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的两位咨询人员，奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在1998年5月号的《哈佛商业评论》上， 发表了一篇名为《利润池：战略新视角》（Profit Pools：A Fresh Look at Strategy）的文章，为利润池做了如下定义： 在行业价值链上，行业在各个环节所赚取的利润总和。 那些视角独特的公司，最容易掘取到行业内的高额利润。 Orit Gadiesh和James L. Gilbert的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。 藏于其后的管理思想是， 制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。 尽管概念简单明了，但利润池的结构通常却错综复杂。价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。 此外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。 贝恩利润池的运用 在低利润行业里识别新的利润来源。思考公司在传统价值链上的位置和角色。在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。制订一系列高明的产品、定价和经营决策。 参考文献 罗峥、周雅敏．发现利润池/: 打开企业财富的魔盒．中国纺织出版社．2004．祖克．主营利润: 动荡时代的企业成长战略．中信出版社．2002．斯莱沃斯基．发现利润区(新版)．中信出版社．2003．余伟萍．企业持续发展之源．清华大学出版社．2005．
诺兰的阶段模型的含义 美国管理信息系统专家诺兰（Richard·L·Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。 诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。 诺兰模型的六个阶段分别是：初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。 六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性，前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机。"诺兰模型"的预见性，被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。 下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素 。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。 诺兰的阶段模型的主要内容 初始阶段 计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。 在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。 在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。 初始阶段特点： 1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门。 扩展阶段 企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。 于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。 但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。 扩展阶段特点： 1、 数据处理能力得到迅速发展； 2、 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； 3、计算机使用效率不高等。 控制阶段 在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。 此时，企业IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标。 在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。 控制阶段特点 1、成立了一个领导小组； 2、采用了数据库（DB）技术； 3、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。 统一阶段 在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立基础数据库，并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。 此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。 不过，这样的集成所花费的成本会更高、时间更长，而且系统更不稳定。 统一阶段特点： 1、建立集中式的DB及相应的IS； 2、增加大量硬件，预算费用迅速增长。 数据管理阶段 企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。 这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。 成熟阶段 到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。 诺兰阶段模型的作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。 无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确组织当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。 诺兰阶段模型案例分析 ">编辑] 案例一:诺兰阶段模型对当代高校信息化的适用分析 高校信息化，是指随着现代信息技术的发展，高等院校根据自身的需要，采用先进的信息技术来加强管理能力、提高教学质量、促进科研水平、改善生活环境。信息技术在高等教育领域的广泛应用和不断渗透，正在并将继续引发高校的教育思想、教育体制、教学内容和教学方法的重大变革，推进高等教育的改革与发展。实现高校的信息化，是信息经济条件下高校发展的大势所趋，也是我国高校向世界一流大学迈进的必由之路。高校信息化的成功或失败取决于资金、技术、人才等多个方面，其中信息化阶段划分同样是至关重要的，然而目前在这一方面的研究却鲜有涉及。本文将以高校信息化的阶段划分为探讨的中心，借鉴企业信息化理论研究中的诺兰阶段模型。 在《2003-2007年教育振兴行动计划》中，“教育信息化建设工程”的统一规划和部署下，高校信息化建设工作成绩显著在基础设施建设、信息技术标准研制与推广、信息资源开发与整合以及信息化人才培养等方面都有了长足的进步。一个以教育信息化为切人口、不断推进教育现代化的战略举措正被各个高校重视和实施。但是，目前中国的高校中在信息化建设方面还存在大量的问题，诸如盲目投资、哄而上，没有规划，各个部门之间不能系统化，耗资卜大、收益低下等等。这些问题综合起来思考的话，我们不难发现。这与到目前为止很少有专门的研究是针对高校信息化应该按照什么样的路径向前发展的现状不无关系。如果路径清楚r，相信将能对上述问题的解决提供更为清晰的方向。 诺兰阶段模型在2世纪七八十年代形成和提出的，总结的是发达国家组织信息化的经验。作为社会组织的一员，可以认为高校也是适用该模型来规划自身的信息化建设应该经历的几个必然阶段。但同时我们应该认识到诺兰阶段模型提出的时间尚处于信息技术领域发展的前期阶段，在过去的3年中，整个社会的信息技术基础发生了巨大的变化。现在日算机系统功能之强大，使用之方便，网络之快捷，用户群之庞大，还有f言几白技术设备价格之低廉都是诺兰所在时代所无法预见的。所以诺兰阶段模型最好的用法是要与时代相结合，而且从该模型的描述中，也可以发现诺兰进行的阶段划分过于细致。综合上述考虑，本文将在借鉴模型基础上，给出4个更适合于现代信息技术环境的高校信息化阶段划分模型，并对各个阶段的作用、做法和可能出现问题做相应的构想。">编辑] 案例二:诺兰阶段理论在中国企业中的应用 一、信息技术在飞速发展，企业间的竞争日益全球化，中国的企业该如何面对环境的迅速变化?如何促使本企业的信息技术得到最优化的发展?因此，了解企业进行IT管理的关键性因素，对企业管理人员把握企业仃发展方向、充分利用自身优势、发挥IT潜力是非常重要的。诺兰阶段理论是分析企业信息化历程的重要工具。 二、诺兰阶段理论为企业的IT定位及发展策略提供了一个模式，回顾我国企业IT发展的轨迹，可以看出:我国企业IT的发展历程与诺兰的阶段理论有着较好的吻合。如图2所示，中国企业的IT发展始于微机时代，并经历了五个阶段。微机时代的各个阶段逐一地为中国企业所经历，并进而展开了网络时代的前两个阶段。 在第一阶段，企业处于一种试验性引人新设备的思路下，谨慎而有节制地投资ITIT的支出处于缓慢增长阶段。 第二阶段是一段较为稳定的上升时期，反映在管理层次上实际上是对新技术的加深认识和消化的阶段，也是第三阶段扩张前期准备。 第三阶段以IT支出的猛烈上升为显著特征，信息技术在企业内的扩张短时间内就得到实现。然而，IT开支的突变导致系统不稳定，在系统内聚力的作用于下出现负反馈式的猛然降速或停滞。 随后的第四阶段，由于信息系统应用的调整，企业IT支出处于一种在一定振幅内的徘徊状态。经过一定时间后，系统调整收到成效的企业的IT支出重新上扬，进人第五阶段。应当指出，这次上升是一种趋于稳健的行为完全不同于第三阶段的急剧态势。从诺兰阶段模型看，这是企业IT向网络时代发展的一种过渡行为。 1.阶段1:引入(20世纪80年代初至中后期)20世纪80年代，企业微机应用的领域大致有两类，一类主要用于生产控制上，另一类则用于企业管理领域，主要是财务处理，用于代替手工劳动。比较来说，生产的压力导致前一种类型的r发展在长期看来是比较平稳的。而管理领域的IT应用是基于改善生产和管理环境、提高效率的见望及维护企业形象产生的，管理者初期对IT发展的支持是荃慎的、试验性的。计算机应用通常是由几个人的小组来进行管理的。小组成员负责从购置、安装、调试到应用中的维护、升级全过程，成员一般均为计算机技术专业人员。 2.阶段2:传播(20世纪80年代末)随着IT应用的逐渐推广，最初只在生产控制上使用IT的企业开始所注意力转向管理领域，而原先用于管理领域的IT则向其它领域扩展，例如开始使用电子数据表格、档案管理及生产设计(CAD)等。由于多个部门使用计算机计算机硬件开始分布于组织的各个机构，这种微机的分散式管理已是从数据处理时代开始以来，计算机硬件管理的最大变革。进一步，企业IT小组的规模扩大了，地位上升到科室的层次。但是，企业具体的IT应用仍单纯地强调技术含义，而不是从提高企业运作和管理效益的角度出发。 3.阶段3:扩展(20世纪80年代末到90年代初)这时，IT在企业内继续渗透，企业内各部门基本都开始使用计算机，如人事管理、销售管理、财务电算化及物料管理等。对多数企业的IT发展来说，这个时期是计算机应用急速膨胀的阶段，许多企业正是利用这个契机使本企业的IT上了一个台阶。但实际上，多数企业职能部门对IT应用的管理仍是各自为政，各个应用系统之间仍缺乏交流，企业范围内对IT发展的全局引导和控制，只是任其在企业内部“蔓延”。在整个企业IT成长的过程中，阶段3是发展剧烈又相对短暂的时段。 4.阶段4:调整(20世纪90年代初至90中末期)客观分析，阶段3的企业IT投资带有极大的盲目性，很多投资属于“赶时髦、走形式”，投资不少，却鲜有成效，导致了阶段4的IT紧缩。企业领导也在IT管理趋势于失控的情况下，开始加紧对IT项目的控制。阶段4有两个重要转变，一是IT在管理上的应用从替代企业低层的手工操作和基本数据管理向中高层的管理控制转变。二是企业对IT的管理从硬件向信息过渡。高层领导关心的是如何才能快速有效地处理数据，如何才能把数据转化为对企业经营和决策有用的信息。总之，阶段4是企业总结和反思IT应用的经验的阶段，是致力于彻底提高信息利用效率的阶段。而对一个正在发展IT的企业来说，更为重要的是，本阶段是不同企业拉开差距的关键阶段。 5.阶段5:集成(20世纪90年代中末期至今)经历了一段相对较长的调整期后，企业的组织结构和各项IT应用逐步完善，IT的发展开始恢复向上增长的趋势，基于网络计算的时代到来了。这个时期最为明显的变化是各子系统纷纷冲破了部门之间的阻隔开始进行数据库级的沟通，IT应用的重心从基层管理移向了高层管理。单独的IT部门经理职权已不足已统筹管理各个部门之间IT的联络和协调。进而，组织中出现了相应的副总裁，兼管全企业的IT规划。这时，企业形成了对IT部门有效的考核体系。IT部门的职责中心发生了显著的转移，维护成了运营的重点，外包和二次开发也扩大和加深了企业的信息化水平。 这一阶段的发展方向是组织间系统(Inter一Organiza-tion Systems,IOS)。从90年代末起，随着Extranet和Intra-net的推广，部分企业在实现内部信息交互的基础上，开始考虑供应链上信息流的畅通，这就标志着IT的发展已经进人了网络时代的第二个阶段—组织间系统。在供应链的思路下，企业已不再孤立的运作，而是把其作为整个供应链上的一个环节。通过电子商务和虚拟企业等手段把供应链上各个企业连接起来，企业开始注重与上游供应商和下游顾客之间保持一种良好的配合默契，而这种默契需要企业之间在信息上保持适当的交流和联络。当这种运作机制使企业间的关系从原来的利益竞争和对抗演变为利益共享和分担，由界限分明过渡到模糊时，虚拟企业也就随之诞生。 三、中国企业IT成长的关键因素根据阶段理论分析可见，综合企业信息化发展的全过程，主要有以下关键因素影响着企业r的成长:企业战略因素;中层领导的支持;计算机/信息部门自身的技术与管理水平;企业对计算机/信息部门的管理机制。 1.第一类:企业战略因素它描述了企业高层领导对企业信息化的总体态度及支持程度(主要体现在资金投人)。决策者和管理者是企业的核心和灵魂，企业的信息化建设只有得到他们的支持才能得以实施。1998年，(COMPUTER SCIENCES CORPORATION,CSC)针对“IS管理中的关键因素”在全球范围内进行的广泛调查中，“使信息系统的目标与企业的目标相一致”是世界各地区的CIO所公认的最重要的因素。也就是说，企业管理者对IT管理的战略指导是信息管理中的最重要的因素。 企业的信息化进程是一个不断发展的动态过程，它不只是一个信息系统的一次性建设问题，还涉及企业中的许多人和活动。同时随着外部环境和内部环境的变化，它也需要进行调整和升级，需要企业战略的连续性。IT的应用应当是有一个相对稳定的长期规划，然而在某些企业里由于高层管理者的更迭，对IT的管理机制和态度也发生着巨大的变化，政策的不连续性致使不少企业出现巨资进口设备弃置不用、人员闲置、部门随意合并等一系列恶劣情况。这必然会影响企业的信息化进程。 2.第二类:中层领导的支持 它描述了企业的中层管理人员对企业信息化的总体态度。企业所做出的决策必须要与实际操作人员紧密联系尽可能地接近市场。IT的发展引起了企业的工作方式、交流方式的改变，使组织结构由垂直型变为水平型，原来在高层管理人员和基层操作人员之间完成协调、交流作用的中层组织必然会也必须逐渐消失。因为中层管理人员担心自己在这种改变中会受到影响，若不能很好地处理这种担心，中层管理人员必将成为企业信息化的强大阻力。如何取得他们的支持是企业更好地进行IT管理的必要和重要的环节。 3.第三类:计算机/信息部门自身的技术与管理水平 它代表企业的信息部门技术水平、管理水平以及IT在企业内应用的深度。在企业的信息化进程中，企业要进一步提高自己的信息化程度，一方面需要企业自身有一定的IT建设的基础;另一方面，要求企业的技术人员能够灵活地应用新的信息技术，信息部门能够有效地管理整个企业内的信息资源，只有硬件水平的提高是不能提高整个企业的实际的信息化程度的。企业既可以通过招聘引进新鲜血液，促进信息部门的技术水平和管理水平的提高，也可以通过IT部门职员的自身学习和相互交流来提高原有人员的技术水平，促进整个信息部门的进化。 4.第四类:企业计算积了信息部门的管理机制 它概括了企业对信息部门的管理机制以及企业赋予信息部门负责人的地位和职权。企业赋予信息部门负责人相应的地位和职权是体现企业信息化程度的一个非常重要的指标，中国企业的IT组织学习的逐步深人就一直伴随着IT部门负责人的地位的逐步上升。另外，企业如何管理、控制和指导信息部门的工作，如何对信息部门进行业绩考核都属于这一类的范畴。信息部门作为一个新兴的部门，所完成的工作与企业的其他部门有很大的区别，它的实际绩效也难以衡量，它不像生产部门那样有产出、利润率等可以衡量其工作成效，它主要是实现了一种辅助的功能，它能给企业带来成本降低、效率提高，但在实际中很难量化IT的投资收益情况，很难分清利润中哪些是IT带来的，从而导致了一些人的盲目乐观和另一些人的盲目悲观，这都是应该避免的错误态度。如何有效地管理信息部门，衡量IT的绩效是企业中IT管理的一个关键。 将诺兰阶段理论应用到我国企业之中，这将有助于我国的企业管理者识别企业的独有特征，进而有效地借助阶段理论来控制企业的IT发展策略。 参考文献 ↑ 仇小微.浅谈诺兰阶段模型对高校信息化阶段划分的启示.企业科技与发展,2007,(14)↑ 王农跃.从Nolan阶段理论看我国企业IT成长的关键因素.科技管理研究,2007,27(1)
什么是评级量表法 评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。">编辑] 评级量表法的缺点 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 评级量表法示例图 评级量表法评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表： 评级量表法示例1 评级量表法的特点 尽管评级量表法常常遭致攻击，但他仍以简单、迅速的特点广为组织所采用。 评级量表法应用于企业 对员工绩效进行考评的方法。根据绩效考评的目的和需要设计出评级量表，列出相关的绩效考评项目，并说明每一个考评项目的具体含义，然后将每一个考评项目分成若干个等级，并给出每一个等级相应的考评分数，由考评者对被考评员工在每一个考评项目的情况进行评价和记分，最后计算出每一名被考评员工的总分，就得到了考评的结果。。 评级量表法能够对员工的具体工作行为进行评价,但应对传统的评级量表法进行改进,将“绩”的考核表格分解为“个性指标”考核子表和“共性指标”考核表,具有更强的针对性。。 评级量表法应用范围 课堂教学的考核可以使用评级量表法评级量表法可用于生涯规划，对于为个人的职业生涯规划提供参考和研究基础的目的而言，评级量表法是最简单也是最有效的评估方法。相同岗位人员的选拔可以用评级量表法在为某种竞争需要对个人进行比较时，如只有一个人具有提升的机会或只给予一定数量的人加薪，这就需要用同一方法和标准去进行评价。而且要尽可能简单，就可用评级量表法。 潜在有效的评价员工绩效的方法。在目标管理法中，员工同他们的部门经理共同参与目标的建立，在如何实现目标方面，经理给予员工一定的自由度。参与目标建立是使得员工成为该过程的一部分。作为一种有效的反馈工具，目标管理是通过员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到最大程度实现重要的组织目标的行为中去。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。但目标管理也有一些缺点，并存在若干潜在的问题。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；绩效标准因员工不同而不同，因此MBO没有为相互比较提供共同的基础，而这些目标又会给员工带来绩效压力和紧张感。 相关条目 等级择一法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 熊苹.绩效评估方法的误用与妙用.中国培训,2003,(04)↑ 王君.绩效考评方法的分类研究.2009,3↑ 曹宇霞.浅谈事业单位的绩效考核存在的问题及应对策略.2008,177↑ 黄正杰.高校教师年度绩效全面考核问题研究.2009,15
一个概念：“愿景”是什么？ 利普顿认为，愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变，相反，它是一个历久弥坚的承诺。两项比较：“愿景”与“使命 利普顿认为，“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。愿景的四方面构架 利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。组织愿景开发的五步骤流程 （1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？ （3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。 （4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。 （5）在组织范围内推广愿景。
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逻辑树分析法简介 逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。 逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。 逻辑树分析法的特点 逻辑树的类型 相关条目麦肯锡三层面理论麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法
麦肯锡客户盈利性矩阵简介 公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。 2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。 3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。 4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。 5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略 客户盈利性矩阵操作指南 1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。 尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用： 售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。 生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。 销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。 售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。 2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。 3. 将每个客户的信息 标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。 此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组： 富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。 廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。 被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。 主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。 4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户－大份额、高需求的客户－收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。 在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。 建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。 5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。">编辑] 客户盈利能力分析的重要性 在现代市场经济条件下，任何一个企业要生存，都依赖于产品/服务的销售和降低产品/服务成本。而客户是产品/服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。客户对企业的成功至关重要，以“顾客驱动”为目标的企业组织越来越多。管理会计人员也应树立以客户为中心的意识。但是，并不是所有顾客都能结企业带来利润，企业绝大部分利润是由极少数的顾客创造的，绝大部分顾客只给企业创造了极小部分的利润，有些顾客甚至给企业带来负收益。“80/20”管理原则认为“企业80%的利润来自20%的客户”，少量的客户为企业创造了大量的利润。由于存在不盈利的顾客，因此，盈利的顾客可实现的总利润M有一部分被不盈利的顾客的负收益抵消掉，从而使企业总体利润只能达到P(100%)的水平。客户获利情况如图所示。 在日常业务中，订单多、金额高的客户最受物流企业的重视。因为企业认为他们能为自己带来最大的利润，所以绝大多数企业根据合同数量、金额对销售人员给予奖励。于是，大客户会从企业那里得到许多优待，如较多的折扣，甚至企业会根据客户的要求对服务做各种的调整。可是，众多企业的实践证明:最大客户往往并非能带来最大利润，而中等规模的客户却令企业有利可图。其主要原因是大客户往往凭借自身的优势，竭力压低价格，同时提出较多的服务要求，消耗了企业大量的服务资源(这些资源以往没有归集到具体的服务和客户上，有也是平均分配归集)；小客户则消耗了与其购买不相称的服务；而中等规模的客户一般能承受较高的价格并消费适当的服务。 由此可见，每个客户对企业的贡献率是不同的，这就决定企业应该通过客户盈利能力分析，找出为企业带来重大利润的重要客户，充分关注重要客户，将有限的企业资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，提高他们的满意度与忠诚度，不应将努力平均分摊在每一个客户身上。但是，企业也不能尽快地减少不赢利的客户，因为企业与客户的关系通常都是长期的和变化的。进一步讲，提供多种产品或服务的企业在评估客户的赢利性之前应该识别与客户的各项交易，例如，一家物流公司可能发现为一名客户提供传统的运输服务赔了钱，但是通过与这位客户进行仓储、信息系统设计交易能获得更多的补偿。 按客户分析报告企业的盈利对物流企业管理来说是非常有用的。它能明确地显示出对物流企业总盈利能力有重要贡献的重要客户。管理人员有必要保证优先满足这些客户的要求。著名的微软公司“并非所有收入金额都对盈利能力具有相同的贡献”的口号强调了这一关键。另外，当某一客户属于“亏损类”时，管理人员应努力寻找办法使企业与该客户的未来交易能够盈利、从而减少企业的亏损，增加企业的盈利能力。 “客户经理制”是90年代在全球服务业兴起的服务创新方式，这一方式要求在企业内部设立与传统意义不同的专门为客户服务的岗位，这个岗位不仅要负责了解现有和潜在客户的需求，而且要为客户提供多层次、全方位的服务。 实施客户经理制的关键是对客户进行赢利性分析。 ">编辑] 基于ABC的客户盈利性矩阵模型 当企业应用作业成本法对客户赢利性进行分析时，图中，纵轴表示向客户提供服务而获得的净收益，横轴表示向客户提供服务的成本，包括与定单相关的成本、根据作业成本法得出的服务于每一特定客户所需的营销和管理费用。在知道客户服务成本后，计算出企业从该客户中获得的净收益，就可以确定该客户在矩阵图中的位置。 从图中可以看出，四个象限代表了四类客户:第一象限代表高收益，高服务成本的客户;第二象限代表高收益，低服务成本的客户;第三象限代表低收益，低服务成本的客户;第四象限代表低收益，高服务成本的客户。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来赢利。 位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。 对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给在矩阵图中的位置。 从图中可以看出，四个象限代表了四类客户:第一象限代表高收益，高服务成本的客户;第二象限代表高收益，低服务成本的客户;第三象限代表低收益，低服务成本的客户;第四象限代表低收益，高服务成本的客户。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来赢利。 位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。 对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。 位于第二象限的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价格折扣或其它特殊服务，以留住这些高获利性客户。 位于第三象限的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种清况下，企业的收入很低，但通过与客户的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。 位于第四象限的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进同这些客户的关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变物流企业提供的服务形式，企业可以调整价格政策，降低原准备给予的折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以为这些客户继续提供同样的服务。 这样，矩阵图就清楚地反映出哪些客户的成本相对于其支付的价格偏高，而哪些客户为企业带来高净利。准确区分顾客类型并对不同的顾客进行正确的分类管理，有的客户具有隐含的成本，有的客户还有可获取的隐含利润，根据作业链具体分析，合理有效利用企业资源，这对于提高企业赢利能力是相当必要的。 “客户盈利性矩阵”分析模式，可帮助企业对客户做出科学的盈利性分析，制定以最有盈利性的客户为目标的战略。但值得注意的是，与任何其他发展战略一样，客户盈利性战略绝非一成不变，随着市场急剧变化，企业自身的发展，企业应该及时审查客户盈利性的变化，适时调整销售盈利性战略，确保自身立于不败之地。 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。为客户价格谈判提供详细的成本资料。弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何 客户盈利性矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群 正确定位目标客户是企业营销战略的重要内容之一,而客户的盈利性究竟如何这是市场细分的基本依据之一。一般而言,企业是根据自身的行业经验来划分市场确立目标销售群的。这种经验型的计划过程难免有欠客观,而且会导致市场分类过于粗线条,目标客户群模糊。”客户盈利性矩阵”分析模式可帮助企业对客户作出科学的盈利性分析制定以最有盈利性的客户为目标的战略。 客户能否盈利盈利度究竟有多大,这与企业的产品价格密切相关。许多企业往往习惯依据产品的平均成本来定价事实上价格很少能够反映出为具体客户提供产品与服务而发生的所有成本。研究表明服务于不同客户的成本差别高达。这使得一些客户具有可盈利性,而另一些则不能。因此,我们就可依据客户的购买行为和平均盈利性来确定客户的类型并预测每类客户的盈利性。 如下图所示: 依据相关指数的计算结果我们就可以在矩阵图上找出客户相对于平均成本和价格线的位置,并将其分成四组相应标出“被动买主”、‘’高消费买主‘’、“保本买主“和“主动买主“四个象限代表四种典型的购买行为“高消费买主“高成本、高净价,愿意为优质产品和服务支付高价一般为小型定单。”保本买主‘,低成本、低净价在意价格,对质量或服务不太在意。“被动买主”低成本、高争价、对质量或服务不太在意但是对价格同样也不甚在意。购买行为之所以被动要么是由于认为该产品并非必需或者认为是极其重要的,也可能因为不能轻易从其他渠道获得。主动买主”高成本、低净价、要求高质量和高服务通常会大量购买。这样,矩阵图就清楚地反映出哪些客户的成本相对于其支付的价值偏高而哪些客户为企业带来高净利。 实例说明:南方某著名的通讯企业,由于有着很强的计划经济色彩,在营销策略上单纯依靠经验,面对激烈的市场竟争,缺乏对市场信息的系统收集和分析、缺乏时市场的细分和目标客户的准确定位。同时,价格的制定也基本沿袭老路,未能根据变化的市场和竟争需求而调整,结果不断丧失原有的市场份额,企业经营面临危机。 新华信引入本分析方法,帮助该企业建立了“客户的盈利性矩阵”,时不同客户实行分类管理,结论出乎企业的意什企业一向最重视的客户—大份额、高需求的客户—收支大致持平,而许多中小客户却更具盈利性。据此,企业调整了相关战略,制定出新的支持制度,让产品部门和营梢部门集中关注更具盈利性的客户,并在此过程中将其销售和产品战略进行了转移,一段时间后,该企业的绩效得到可喜的改善。 运用"客户的盈利性矩阵图"分析结果一目了然,清晰而准确。企业可据此对自身进行战略的界定。比如定位于市场中的高价格、高质量的企业应该着重关注矩阵中的左上部而定位于低价格、低服务,拟在市场上寻求大批量购买且颇具成本优势的供应商,则应该将矩阵图左下部的客户作为主攻目标。更重要的是与任何其他发展战略一样,客户的盈利性战略绝非一成不变的,随着市场的急剧发展,企业应该及时审查客户盈利性上的变化,适时调整销售盈利性战略确保自身立于不败之地。 参考文献 ↑ 王化成,刘俊勇,孙薇.客户盈利分析——支持客户满意战略的方法.外国经济与管理.2001,23(3):17-21↑ Martin Christopher,Logistics and Supply Chain Management:Strategies for Reducing Cost and Improving Services (2e),Beijing: Publishing House of Electronics Industry,2003,1: 85-92↑ 赵民,杨惠萍.“客户盈利性矩阵“的应用──瞄准最佳目标客户群.中外管理导报.2000,(01)
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