奥浦诺管理咨询公司简介 奥浦诺管理咨询公司(Opera Solutions)创建于2003年，是一家成立于美国纽约的管理咨询公司，其创始人在早年离开麦肯锡并在科尔尼创建其金融业务部门之后，他们创立了今天的奥浦诺管理咨询公司。随着公司业务的飞速扩展，在业内知名度的不断提升，奥浦诺伦敦、上海等子公司相继在全球各地成立。奥浦诺管理咨询公司致力于为全球500强企业提供咨询服务，他们的核心团队在产业链管理、业务转型、私人投资、实证分析等领域有着丰富的经验，并曾以高级合伙人级别的身份给一些北美和欧洲最成功的企业提供咨询。在金融服务行业的领导地位已是有目共睹，在电信、传媒、零售业和消费产品等行业，也积累了深厚的经验。奥浦诺管理咨询公司的优势 奥浦诺擅长于深入的战略研究、分析支持和项目管理。主要战略优势在于切实可行的方案、踏实的实施经验和强大的业内专家和管理者的关系网。深入的专业技术和实践经验对每一个项目，奥浦诺的做法都是提供切实的、能够实施并带来快速经济效益的战略解决方案和建议。为确保这一点，在战略发展和实际执行的层面奥浦诺都参与其中。在预期效果达到之前，奥浦诺绝不会结束工作。对于行业的专注研究和出色完成的一系列项目足以展现出奥浦诺在Growth Analytics领域“参与其中”的经验。独有的解决能力基于的客户经验，奥浦诺开发了业内领先、并可针对客户的独特需求量身订制的结构化工具和方法。在Growth Analytics领域，奥浦诺已成功地开发出了一套自主拥有的6步过程处理法，最终可为客户带来切实而长久的成果。这一套系统方法带领客户从商业问题研究与诊断开始，通过深入的分析过程，得到解决方案并实施执行。在这一过程完成之后还可以启动新的过程。富有经验的管理者与咨询师相搭配的团队考虑到完美无缺的完成项目在实现真正转变中的关键性，充分借助在行业中掌握了第一手经验的管理者尤为重要。在经历了做出决定，并处理好其决定所带来的好与坏的结果之后，这些管理者成为项目指导者的不二人选。同时奥浦诺强调在实施阶段中的团队与客户共同参与其中的方法。这种方法是为了将奥浦诺现有的经验和方法快速传授给客户，使其在未来的实施过程中能够利用这些经验和方法。专业领域 奥浦诺为寻求解决深具挑战的商业问题的商业领袖们提供创新的解决方案。无论是通过增加收入，还是通过控制成本，奥浦诺的工作都致力于增强客户的竞争地位并给客户带去持久的利润改善。着眼于客户的宏观大局，并进行深入的细节分析，是奥浦诺做任何事情的核心所在。奥浦诺将复杂问题分解为“正确的”假设。利用强大的分析工具以及奥浦诺对行业经济驱动力的深刻理解，验证这些假设。以此为基础，奥浦诺提出实用性策略，并建立实施路线图，确保奥浦诺的工作对每位客户的业务都有持续性影响。
Hay集团简介 Hay集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球43个国家设有78个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用HAY的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是HAY集团的客户；全球前十名的企业中，有8家在使用HAY的体系。从成立至今，HAY已为全球近万家客户提供咨询服务，在70多个国家和地区有分支机构，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。在过去60多年内，HAY在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量的开创性的研究，并且获得了业界和客户的高度认可。 自1997年以来，Hay集团一直与《财富》合作进行“世界最受推崇企业”的评选和研究。Hay集团的服务几乎涉及到人的因素的所有方面，主要包括：澄清企业远景、战略和价值观；诊断和改善企业的工作文化；帮助企业建立高效的组织架构、工作流程及岗位；组织有效性诊断和组织变革管理；构造整合的人力资源管理体系（含薪酬管理及人员选拔、培训、发展，绩效管理等）；制定以素质为基础的人力资源计划和发展模式；选拔、培养后备干部；发展领导力；提供人才管理解决方案；提升销售竞争力；等等。 Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。 作为一家全球性的管理咨询公司，Hay（合益）集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。我们致力于培养优秀人才，帮助他们更加高效地工作，并激励他们实现最佳业绩。 Hay（合益）集团的客户遍布各个行业，覆盖私营、国有以及非营利机构等。我们的客户多样化的商业挑战要求我们帮助他们识别并面对各自独特的挑战和文化。 Hay（合益）集团的咨询服务风格十分简洁：与客户一起工作。尽最大的努力使客户变得更能干。将“诀窍”传授给客户，与客户一起解决问题，从而帮助他们发展壮大，而不是仅仅向他们提供现成的解决方案。我们的方案从来就不会是一次性的，它们一直在帮助客户维持优秀的绩效。因此，Hay（合益）集团一直在众多全球最受赞赏的公司的组织发展进程中扮演着积极的角色。 在60多年的发展过程中，Hay（合益）集团的品牌一直代表着高品质的研究与严谨的思考。在Hay（合益）集团提供的解决方案中，结合卓越技术的高质量数据一直占有中心地位。提供权威的建议方案，帮助客户做出更好的选择。 当然，Hay（合益）集团也一直以其思想领导者的地位而自豪。我们向CEO和其他高层管理人员提供建议，帮助他们更好地领导、管理组织。 Hay（合益）集团坚信，我们的客户值得我们用全球性资源和在地区市场上的丰富经验来为他们服务。由于我们的独立性，所有这些服务都会以客观的态度提供。 我们的顾问主要来自于当地，因此他们对于本地市场有着敏锐的洞察力以及深刻的理解。同时，我们对他们进行集中培训，让他们与国际性的团队一起工作，为他们提供一个全球性的视角。我们深信，团队式合作一定会为客户提供最高效的服务。 在Hay（合益）集团，合益的任务是帮助你的组织获得成功。 宽广深厚的专业基础 Hay（合益）集团是业内最卓越的咨询公司之一，有89个分支机构遍布全球47个国家，为全球7000多家客户提供服务，包括许多全球大型的公司和其他组织。 在解决复杂的管理问题方面有广泛和深入的经验。同时在许多专业领域内具有领导地位，这些领域对于管理今天的组织和人员有着至关重要的作用。 与国有和私营客户合作，一起应对许多问题，覆盖了几乎每个行业。因此我们理解你的处境。同时，我们也时刻准备着为你服务。 突破性的真知灼见 60多年来，Hay（合益）集团一直因为高质量的研究、卓越的思想与真知灼见而享有声誉。 商业领域的圣经——《财富》杂志也与Hay一起合作，每年我们帮助他们进行“全球最受赞赏的公司”评选。 我们将我们的研究成果转化为切实可行的建议，为我们的客户提供有关他们业务活动的突破性见解，和达成目标的最有效的手段。 独特的工作风格 所提供的不仅仅是咨询。合益的顾问亲自执行，为企业提供达成长期的、可持续的成效所需要的工具和管理方案。 在行动和思考上都是独立的——合益鼓励全球2000多位专业人员利用他们对当地的深刻理解和创造性来找到最适合你的需求的可能的解决方案。 Hay（合益）集团的历史 Hay（合益）集团于1943年由具有远见卓识的Edward N. Hay创建。他是当代人力资源与组织管理实践的先驱。 在过去的60多年来，合益与众多卓越的和全球最受赞赏的公司合作，帮助它们用一种全新的变革的方式管理员工与资源。 合益的工作和实践几乎遍布各个行业和世界各地。通过帮助客户获得成功，合益与客户建立了坚实的良好关系——许多合作关系已经延续了几十年。我们以诸多成就而闻名于世，其中包括：创造了世界上使用最广的岗位评估方法，世界各地超过8000个组织正在使用这个方法。通过McClelland（麦克里兰）研发与创新中心的突破性见解和服务，帮助客户评估、选拔及培养了不计其数的经理人员与高层管理者。建立了世界上最综合、最详实的组织管理信息数据库，使我们的客户能够与其所在行业中表现最优秀的标杆企业进行比照。 组织诊断和数据库 对于商业活动来说，制定准确且有深刻见解的决策是成功的关键。60多年来，Hay（合益）集团的专家们已经建立并不断维护着一个领先的数据库，该数据库可以使合益在如何使组织高效运作方面为客户提供最权威的建议。由于合益的建议都建立在对客户提供数据的严谨分析之上，而且合益也可以将客户所处的位置与业内其它最好的组织进行标杆比较，合益有效地运用我们的数据库以及研究成果为高层领导揭示了成功所必需的深层原因。组织诊断 很多客户直接获取Hay（合益）集团相关数据的原因是为其目标变革寻求有力的催化剂。合能通过全面而深入的角度将数据整合在一起，为组织的全方位解决方案提供权威的建议。不论你是想对一个人还是所有员工进行研究，Hay（合益）集团都可以通过大量的工具、产品以及服务为您提供解决方案。 合益的专业服务涉及以下几个方面： 评估及反馈服务：你的员工以及潜在员工的能力到底有多大？你希望他们怎样发展？合益的数据库来源于全世界数以千计的评估/行为事件访谈法。 管理风格及组织气氛调查：你的领导效率怎样？他们是什么风格？他们创造的组织气氛又是怎样的？他们在员工中有信誉吗？合益的数据库建立在合益独所有的管理风格以及组织气氛调查之上。 薪酬信息服务：你是怎样回报你的员工的？这些决策又是怎样做出的？我们的标杆系统可以帮助你认识员工的真正价值。（基于我们的全球网站Hay（合益）集团PayNet数据库。） 雇员和客户调查:员工如何看待组织和他们的工作？他们工作得快乐吗？投入吗？不甚满意吗？已经准备离职了吗？这些都可以在Hay（合益）集团Insight 数据库中找到答案：我们在该领域内是领导者之一。 在线软件及操作：Hay（合益）集团为客户提供一系列网上工具和应用软件。这些可以根据客户的需求特别设计，也可以提供更广泛的服务——比如岗位评估经理。 数据和数据库 帮助组织及其员工达到卓越，只有当我们与客户双方就竞争和主要趋势都具有清晰的理解时才有可能。然后再采用及时相关的数据将客户的绩效、能力与竞争者进行比较分析。总的来说，我们的数据库涵盖了世界范围内的人与组织。 合益不断研究核心领域，为客户提供强有力的真知灼见。我们的项目包括正在进行中的对财富500强(Fortune 500)中“最受赞赏的公司”的识别与评估，以及最近合益与Chief Executive杂志的合作——一项关于领导力发展最佳实践的开创性调查研究等。这些调查将不断增加我们数据库的深度与厚度，而基于此，我们能为客户提供独一无二的服务。 合益的客户 合益Hay（合益）集团曾经与7000多个全球客户合作，遍布每个业务领域。因此，我们有处理各种商业问题的丰富经验，我们非常擅长帮助客户以最好的方式解决这些问题以获取成功。 合益我们与大型的跨国公司和政府组织都有合作经验。但是，我们也与许多新兴的公司和其他中小企业合作。不管客户公司规模如何，我们坚信每一个客户都是与众不同的，都面临着各自独特的挑战。我们努力去理解他们的问题，从来不会用所谓“万能”的方法应付他们。实际上，我们针对每一个客户所处的环境调整我们的方法，亦即最终调整我们的解决方案。我们帮助客户实现更好、更有效果和更高效率的运作。 合益更重要的是，我们尊重每个客户的文化与历史，并且我们努力在这个文化背景的基础上做出最好的成果。 合益通常，客户关注的核心问题是“变革”。他们想要知道如何去理解变革并管理变革，如何让员工在变革的过程中建立对组织变革的承诺，如何培养适应未来改变的能力。实际上，如果高层管理者不懂得如何去执行企业的战略，那么即使是最好的战略也会失败。 合益简而言之，Hay（合益）集团了解企业变革及其动力机制。我们运用我们的知识与洞察力去帮助客户的高层管理者们将战略转化为现实。DuPont（杜邦）Rohm & Haas（罗门哈斯）Bayer（拜耳）BASF（巴斯夫）Dow Chemical（陶氏化学）Mitsubishi Chemical（三菱化学）Air LiquideAir Products（空气化工产品）PPGShell Chemicals（壳牌化学）BP Chemicals（英国石油）宝洁公司（Procter & Gamble）联合利华（Unilever）吉百利史威士（Cadbury Schweppes）Sara Lee英美烟草（BAT）SAB Miller喜力（Heineken）英博啤酒集团（InBev）沃尔玛家乐福IBM微软西门子中国移动中国电信爱立信华为...... Hay group的海氏系统法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
卡岑巴赫咨询公司简介 卡岑巴赫咨询公司(Katzenbach Partners LLC)成立于1998年，总部位于纽约，卡岑巴赫咨询是Niko Canner、Marc A. Feigen、和Jon R. Katzenbach的创造物。这三个人在麦肯锡相遇，都表现杰出的人物。卡岑巴赫咨询公司是一家涉及战略和组织交叉方面的咨询公司。擅长于领导力、团队、员工业绩等方面的管理咨询。其合作商共同服务于主要经济聚集区内的100多家机构，并且在战略、组织架构及变革以及劳动力资源利用等方面拥有着广泛的经验。 重要著作包括《团队工作》(The Work ofTeams)、《顶尖团队》(Teams at the Top)、《进行真正变革的领导者》(Read Change Leaders)以及最佳畅销书《团队的智慧》(TheWisdom of Teams)等。“策略vs才能”循环 一个典型的KPL咨询团队包括一位高级咨询师和两位副手，这两位副手一位是刚毕业的mba，另一位则是大学毕业生。和大多数大咨询公司的团队模式,一位兼职指导加一位全职咨询经理带领一个团队,比较起来，KPL的模式节约费用而且对客户非常有利，因为这样吸引了高级咨询师的更多注意力。 这种改进的团队模式同时也是生产智慧的机器，一个训练和保留优秀人才的媒介。在为客户服务的过程中，年轻的咨询师和公司的前辈并肩工作，这让他们受益匪浅。 KPL希望年轻人能够迅速熟悉自己的业务和公司的运作流程。商业策略强化了人才策略，人才策略又推动了商业策略。这就是KPL如何工作的，这是一系列“不断反复加强的循环”， KPL雇用了这样一种人——他们有才能、大胆并且野心勃勃，KPL靠提供更多的挑战和责任留住他们。 这种模式所能达到的最好效果，在KPL看来，是目前36%的年增长速度。如果再快一点，就没有足够的高级咨询师带领团队。如果它雇用更多的高级咨询师，就有可能削弱公司的文化；如果雇用更多级别低的年轻人，则有可能打乱咨询团队高级??低级咨询师搭配的比例。 鉴于这样的原因，KPL发展了一种非常有效的吸纳人才的机制。今年，16%的哈佛大学毕业生、11%的耶鲁大学毕业生、9%的佩恩大学毕业生希望在KPL工作，这对任何雇主来说都是令人振奋的数字。 和麦肯锡这样的大公司比较起来，KPL没有悠久的历史，不能承诺野心勃勃的应聘者一条现成的发展道路。另一方面，它的工作性质又决定它需要更多具有创造性的人才，它既需要训练有素的mba承担核心工作，又需要来自不同背景的敏锐的思想者完备咨询师队伍的结构。 展示自己人性化的方面使KPL显得相当与众不同。 建成KPL圣殿 在KPL，几乎每个人都扮演不同的角色，他们是咨询师、设计师、IT专业人士，这些工作为公司赚取利润，另外，他们在公司内部也要承担不同的角色。 公司的目标有两个方面，首先，让员工认识到，在一个成长中的公司，没有哪个部门是微不足道的，KPL分派高级咨询师去做人力资源和会计面的工作，评估他们的表现作为晋升的标准，这也向普通员工表明这些工作对公司未来的发展是何等重要。 第二，KPL反复向员工灌注这样的理念，KPL是他们的，需要他们的智慧和双手创造。 几乎KPL所有的员工都这么说。他们认为自己的公司是一个圣殿，将为客户创造永久的价值，将给雇员提供一个伟大的工作场所，这一切就如他们的企业价值观所宣扬的那样：“改变人们对于管理的认识，改变组织运转的方式。” 目前KPL面临的最大问题，是如何从一个乡村小礼拜堂变成一座大教堂。，“KPL在如何实现短期发展方面倾注了太多的注意力”，如何实现长远的发展，必须能够为这个公司勾画出与众不同的文化，以适应很快变大之后的需要。 KPL已经逐步形成惯例，对组织中非正式网络的信息流和人际关系进行评估。设计出一个调查图表以跟踪和图解公司内部员工之间的相互关系。整个公司内部有密切的非正式交流网络，上级和下级交流几乎没有什么阻隔。 KPL核心客户Aetna人寿保险公司辉瑞制药公司
博思艾伦咨询公司简介 作为世界上最顶尖的管理和技术咨询公司之一, 博思艾伦(Booz Allen Hamilton)在全球拥有18,000 名专业管理及技术咨询顾问，并在六大洲70多个国家设有200多处分支机构。年销售额30亿美元,博思艾伦在1914年成立于芝加哥，并且在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。在战略和技术上具有深厚的专业底蕴，超越了咨询业中的传统类别。博思艾伦随着市场需求而成长，并积极扩展于当地的规模以求配合我们客户的需要。现在博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。2005年，《财富》杂志（Fortune）把博思艾伦评为“100家最适合工作的公司” 中排名最高的专业服务公司。 博思艾伦成立90多年以来，博思艾伦始终处于企业咨询及政府咨询领域的最前沿,博思艾伦的专业团队为全球超过75个国家的10,000个客户提供了超过60,000件的咨询服务项目。现今，博思艾伦融合战略、技术、知识、经验与敏锐的洞察力，为世界领先的企业、政府和机构提供战略、组织、运作、系统及技术等方面的服务。博思艾伦的客户包括《财富》500强中的前400位，世界上最大的银行中的半数以上以及40个国家的政府和其它机构。由咨询行业专业分析组织“肯尼迪信息机构”(Kennedy Information)在2003年发布的全球咨询行业排名报告――《对（咨询业）客户的调查：采购行为、品牌知名度、企业认知度》中，博思艾伦咨询有限公司获得“管理咨询类企业总体名誉”第一，“管理咨询类企业业绩”第一以及“管理咨询类企业总体知晓程度”第四的成绩。该报告同时还特别指出博思艾伦是全美国商业界首选的咨询机构。 博思艾伦的独特之处 较之其它咨询公司，Booz Allen的观点、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户改变他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来快速变化的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司还是个人观点，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承担，并以一套核心价值观为服务基础。 博思艾伦咨询公司专为企业制定战略解决方案并通过此类方案使企业更加明确其商业目标，主要提供的咨询服务包括管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。 但与其他公司之间最大的区别是能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值，这在全球仅此一家。 博思艾伦主要业务 博思艾伦在技术和战略咨询两方面都拥有深厚的专长，我们所提供的咨询服务远远超越了传统的范畴。博思艾伦的全球专业咨询队伍涵盖了超过20多个行业的咨询能力和经验，从高科技产业到金融业以至消费品行业。为众多的公共政府部门提供全面的咨询服务。这一切专业能力都源自于博思艾伦为客户提供服务时获取的第一手资料。 对企业界的服务 于企业界的客户包括了世界上的顶级公司。协助它们建立营运能力，引导它们度过业务中的关键汇合点，从而提升它们的长期竞争优势。我们辅助客户进行变革，创造新的组织模式，从客户和渠道战略创取价值，提高客户供应链和资产的效率，整合保安与战略以确保商业韧力及弹性。博思艾伦提供咨询服务的行业包括：航空航天及国防、汽车、金融及资本市场、计算机及电子产品、消费品、能源及公用事业、保健业、保险业、媒体、制药业、零售、电信、交通运输业。 对公共部门的服务 服务于公共部门——包括政府部门、全球投资机关、基建设施组织及交通运输决策局 -- 提供广泛的管理咨询、工程设计、信息技术、系统开发/整合服务。博思艾伦的公共部门服务在促进经济健康的发展，及增进世界各国的健康和安全，具有重大影响力。 博思艾伦的企业DNA 博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，进而掌握执行力以创造竞争优势。博思认为，公司的DNA有以下4个基础： 1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策执行的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。 最简单的解决方案就是削减层级及扩大权限，如此可大量裁减中级经理人以节省成本。然而，若不改变基本行为，上述做法仍无法产生长期效益。例如，设定基本决 策的明确标准，让高阶经理人不必逐一审核各项交易，各个层级之间的冗长繁琐报告流程也需要去除。公司还需加强经理人训练及升迁办法的修改。 2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，进而减少组织层级，以降低成本及加速执行。 博思指出，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不佳，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的员工表示，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的借口。 除了主管，部门的决策权亦需划分明确。有一家消费产品公司，大批主管必须时常开会来化解各部门间的冲突。营业、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会做出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立报告，然后奋力达成一个共同结论。 为了解决这个问题，一名高阶主管受命负责一个跨部门小组，加强沟通。结果，公司只需几位高阶主管做出例行决策，支持相关事宜的人员因而可以减少30％。 3、动机。员工有何目标、奖励及生涯选择？他们获得何种报酬？博思公司认为，员工不会刻意破坏公司的策略，而是根据他们的所见所闻以及报酬方式做出理性响应。如果公司的奖励与信息流通让员工难以理解及执行他们应该做的事，再远大的愿景与策略都是空谈。 博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，说明员工可以丧失努力表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的员工拿到9级以上。这是因为公司并未要 求考核人员严格评等，考核人员也不想当坏人，所以，皆大欢喜。然而，优秀的员工觉得他们不必再求进步，表现平平的员工则自认自己可圈可点。由于公司未能透 过绩效评估与加薪来凸显员工的表现差异，员工不明白他们的表现是否有待改进，公司政策的执行自然受到影响。 4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进展？哪些人需要知道哪些事？决定公司能否清楚划分决策权，以及激励与评估员工行使决策权的关键就是信息。 博思公司指出，现代企业最艰难的挑战就是确保高质量的信息随时流通在必须要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，自1996到2000年期间的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与加强对客 户、供货商及员工的沟通。良好的信息流通不仅有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。 博思表示，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要改变结构就要改变决策权；想要有效执行决策，员工需要新的诱因及不同的信息。想要改变公司的 DNA，意味着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个员工与部门有效地相互合作。高阶主管之间的良好沟通是一回事，整个组织由上到下贯 彻认知又是另一回事。公司上下全体员工每天表现的总和才是公司的绩效，而不是高阶主管的个人表现。 最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但这种组织不是一蹴可及，调整基础就可能花上数年，况且还需要微调。这或许说明何以一些走下坡 的公司领导人没有耐心去改变决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构改变来提升生产力及股东价值。忽略这项重要 工作的执行长，往往落得被扫地出门的命运。 博思艾伦中国 自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业提供咨询服务。 在中国策略： 1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户提供的服务，质量和专业度都不会有丝毫的降低 2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点。 3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是根据外部因素或是竞争因素而形成策略。更注重强化自己的全球业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从另一个角度，不为中国市场制定特别策略，这是否会与中国市场脱节呢？ 4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，希望扮演外企与国企双赢的角色。 5、与中国公司合作为主，对收购可能不太考虑。
德国爱迪斯公司简介 IDS Scheer公司总部位于德国 Saarbrücken，成立于1984年，创始人为德国Saarbrücken大学从事流程管理研究的著名教授Scheer博士，是国际上知名的业务流程管理和企业信息建设解决方案提供商，在世界50余个国家通过分支机构和合作伙伴开展着业务。IDS Scheer在德国法兰克福股票交易所上市，多年来因业绩表现出色一直名列于德国科技蓝筹股DAX110指数中。根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。 IDS Scheer的产品ARIS可以为企业提供完整的流程管理服务，它不仅是一套软件，也是一套方法和解决方案。在ARIS平台上，软件方案和企业业务是紧密结合的。ARIS 流程管理平台提供了一整套的流程管理工具，适合企业业务流程的各个方面和各个阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。ARIS流程平台的产品已在世界50余个国家安装了48000余套（截止2004年5月），拥有4000多名用户。ARIS流程设计平台上的ARIS工具套件是世界销量第一的流程建模工具。 同时，IDS-Scheer作为一家专业的咨询服务公司，致力于为企业提供信息化建设的应用咨询服务。IDS Scheer的咨询队伍可以帮助客户构筑企业信息系统架构，并结合现代企业应用系统如电子商务(E-business)、ERP、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)和企业应用集成(EAI)等进行实施。IDS Scheer是SAP十一个全球专家级合作伙伴之一，与SAP共同开发了APO和流程行业适用的PP-PI等主要模块，ARIS工具和方法已经成为SAP新一代的Netweaver平台上的标准。 IDS Scheer在钢铁、有色、造纸、石油化工、服装、高科技、交通运输、汽车、传媒、电信、能源、政府部门等多个领域有丰富的信息化建设经验，来自许多行业的知名公司如Arcelor，Siemens，ABB，Bayer，DaimlerChrysler，Deutsche Bank，Deutsche Telekom，Goodyear，KPN Telecom，Lufthansa，Nestlé，Volkswagen等都是我们的客户。 IDS Scheer在中国致力于坚持行业方针，发挥其全球的业务特长，结合中国客户的实际需求，为企业的信息化建设添砖加瓦。实现卓越业务流程，是我们对每位中国客户的承诺。 IDS Scheer公司咨询服务范围 业务流程管理(BPM)项目咨询、实施企业业务流程现状建模企业业务流程诊断、分析设计企业未来业务流程以优化业务流程为目标并结合具体应用的企业IT规划以流程为导向提供SAP系统咨询和实施服务涉及CRM、SRM、SCM及PLM等领域的基于ARIS平台和SAP软件的信息化咨询实施服务流程专业技术——面向未来的解决方案 技术和业务转型是当今网络环境下为数不多的不变因素之一。与以往相比，企业在市场中的获利水平和竞争能力更加依赖于业务流程。业务流程的改善直接关系到透明度、运营效率和创新能力的提高，从而为您的成功运营提供保障。在现代化流程设计方面，IDS Scheer顾问可帮助您解决流程组织过程中的所有重要问题，无论是企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、产品生命周期管理PLM还是企业管理。 丰富独特的资质能力使我们有别于许多咨询机构。其中，拥有专业领域的丰富知识是我们最显著的优势之一，这些专业知识是大量实践和经验积累的结晶。自主研发的各种软件解决方案也是我们特有的一大优势。在此基础上，我们成功地建立了人员、流程和软件网络，可保证沿着最短路线顺利完成您的项目。同时，我们还以能够针对特定行业的相关业务流程开展相应咨询活动而享有极高声望。系统专业技术——面向未来的解决方案 10多年来，IDS Scheer始终致力于发展流程管理技术，帮助企业满足未来发展的需求。作为业务流程管理系统跨国公司，我们为全球企业开展业务活动满足客户需求，提高业务流程运行效率并不断加以完善，整合与分布业务流程和业务知识提供全面支持。IDS Scheer提供各种成熟的解决方案，包括SAP系统实施、企业应用集成、商务智能和企业流程再设计等系统。 丰富独特的资质能力使我们有别于许多咨询机构。其中，拥有专业领域的丰富知识是我们最显著的优势之一，这些专业知识是大量实践和经验积累的结晶。自主研发的各种软件解决方案也是我们特有的一大优势。在此基础上，我们成功地建立了人员、流程和软件网络，可保证沿着最短路线顺利完成您的项目。同时，我们还以能够针对特定行业相关业务流程开展相应咨询活动而享有极高声望。专业技术——明确行业重点-注重实效 目前，我们正经历着客户行业领域中发生的深刻变化。银行学习电信公司如何在丰富的移动设备中，通过推出任何一种产品吸引客户。同样，电信公司也在借鉴零售业的经验，利用系统巩固客户的忠诚度。汽车制造商开设银行，能源供应商提供在线服务-这些应变举措只是冰山一角。今后几年，许多行业领域将实现全面重组。 信息技术的发展和客户知识水平的提高推动了行业重组的进程。因此，在今后的发展中，拥有精湛行业知识的IDS Scheer顾问将比以往具有更加不可替代的作用。由于具备各种行业主流领域的丰富专业经验并深谙各种技术方法内在的一致性规律，因此，我们可将成功的流程由一个领域转入另一个领域。从而帮助您充满信心地面向未来。 这种行业重组也使我们的顾问从中受益。每个项目都丰富了他们的知识积累，提高了他们自身对您企业的重要价值。他们的工作在我们系统化的知识管理中加以交流并得到相应指导。同时，他们也将各自的经验融入这一管理体系。通过这样的方式，我们的顾问成为名符其实的专家，并且是受到客户尊重、具有同等资质水平的合作伙伴。最后，我们涉及不同行业细分领域的多样化业务模式有助于减少特定市场经济波动对公司的影响。这是我们保持长期可赢利发展的重要因素。 IDS Scheer可为钢铁/有色、造纸、石油化工/医药、服装、高科技、交通运输、汽车、传媒、电信、消费品和零售、金融、公用事业、公共/政府部门等领域的客户提供业务流程管理和信息化建设方面的咨询和实施服务。
公司概况 斯密街商务咨询公司是一家领先的咨询顾问公司，总部在上海，纽约设有办公室，无锡办公室将于2010年成立。斯密街拥有经验丰富的管理层和具有多元文化背景的团队成员。通过引入全球最佳实践，并充分发挥中国的人才资源优势，致力于为客户精准的商业决策提供全球各专业领域深厚的知识支持。 服务项目 斯密街商务咨询公司目前提供的服务种类如下: 市场调研 投资研究与分析 中国战略咨询 战略采购 文档制作 数据分析企业社会责任 斯密街商务咨询为中美清洁能源合作组织提供知识支持服务，服务种类包括：行业报告撰写，宣传活动筹划等。 中美清洁能源合作组织聚思（JUCCCE，Joint US-China Cooperation on Clean Energy）是一个非盈利的非政府组织，致力于通过发展中美两国之间的合作信任关系，在十年之内大幅提高中国的能源使用效率，并推广对清洁能源在中国的使用。白皮书 2009年11月，斯密街发布了其研究成果，《危机之中的主动性：中美经济刺激计划对全球经济复苏的影响》。其中对中美经济刺激计划的10种支出类型进行了比较与分析。媒体报道斯密街校园招聘会上的外国留学生斯密街校园招聘受到武汉媒体关注斯密街CEO接受青年报采访SmithStreet Offers Insights into Chinese Outbound M&A斯密街成为美中经济高峰论坛赞助商全球化呼唤创新精神
摩立特集团概况 1983年摩立特集团(Monitor Group)成立于美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市。作为全球领先的战略咨询公司，我们的数位创始人曾于20世纪80年代在美国哈佛大学商学院执教或者从事研究工作，其中的迈克尔·波特教授（Professor Michael Porter）更被尊为"竞争战略之父"、"战略管理大师"。摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。 摩立特集团将波特教授的竞争战略理论应用于实践，以提高客户企业的竞争力为首要任务。我们针对每个客户的实际情况制定切实可行的战略，目标是最终推动客户经营业绩的改善，并帮助其成为所在行业及市场中的佼佼者。摩立特的客户包括全球各地的知名企业，其中很多为《财富》世界500强企业。摩立特的客户中超过80%的客户为长期客户，他们不断选择摩立特帮助其解决最棘手的商业问题。 在战略咨询这一核心业务之外，摩立特集团还管理着价值逾15亿美元的资本（包括非上市股权基金、风险资本、股票基金等），并将作为投资者所积累的商业管理实践经验融入咨询业务中，不断完善和提高集团的咨询能力。 摩立特集团一直致力于做一家真正意义上的全球化企业。在成立后的五年之内摩立特就将业务扩展到了欧洲和亚洲，随后更以每八个月成立一家分公司的速度成为了发展最为迅速的咨询公司。至今为止，摩立特已在全球设立了28家分公司，拥有约1000名专业咨询顾问。 摩立特中国 1993年摩立特集团开始从事与中国相关的咨询业务，十多年来中国经历了重大的经济变革，而我们则一直致力于帮助客户在这种特殊的商业环境中应对各种战略问题。我们凭借多年来的经验及卓越的咨询能力，通过与领先者的长期合作，对中国各个商业领域的发展做出了积极的贡献。现在，我们在中国的咨询业务已遍及各大行业，服务对象包括国内企业、跨国企业及政府机构。 摩立特目前在北京、上海和香港设有三家分公司。香港分公司自九十年代初期始作为集团亚太地区总部，协调亚太地区十多个国家的业务和数百名咨询顾问的工作。北京和上海分公司的优秀团队汇聚了本地精英和来自世界各地的咨询专家，他们不仅具有丰富的国际经验，更谙熟中国商界的文化和环境。
戴德梁行公司简介 戴德梁行为国际主要的房地产顾问公司，为世界各地客户提供专业创新的房地产及商业解决方案。 香港戴德梁行于1993 年成立，并于2000 年元月1 日与英国DTZ Debenham Thorpe(DTZ)及新加坡戴玉祥公司合并，称为戴德梁行公司。戴德梁行是一家综合性的房地产咨询有限公司，物业管理是其主要的专业服务内容之一。公司的业务范围遍及全世界的40 个国家和地区，拥有200 个办事处，专业人员达10000 余名之多。 作为国际知名房地产顾问公司，随着整个大陆房地产市场的发展和活跃，戴德梁行已陆续在全国13 个城市设立分公司（现时戴德梁行在深圳、上海、广州、北京、大连、天津、重庆、成都、杭州等地均设有正式牌照分公司），业务范围覆盖60 多个城市。经过十余年的发展，戴德梁行已在全中国发展成为拥有三千多名专业人员的专业服务机构，提供并通过专业到位的服务，与很多客户保持着良好的伙伴关系，管理的物业面积超过二千五百万平方米，成为中国最有影响力的地产顾问咨询公司之一。 戴德梁行多元化的国际网络确保客户可以获得全球如一的高水平服务。凭着戴德梁行在物业管理及其他房地产相关服务方面的专业知识与经验，戴德梁行的业务范围现已涵盖了公营及私营等不同领域。 戴德梁行在不同类型的物业及设施运作方面均累积了丰富的管理经验。目前，戴德梁行正努力让众多的置业者能够享受到戴德梁行提供的全球标准专业化的、全方位的优质服务。 戴德梁行物业管理特色 ○ 提供“国际化、专业化”的物业管理； 戴德梁行拥有一支经验丰富的专业队伍，聘用逾千名来自不同专业背景的资深管理人员，秉持“客户的利益至上”的工作准则，利用戴德梁行的国际化管理经验，为各地客户提供高效率的一站式的物业服务。 ○ 抱持“以人为本”的人文管理精神； “以人为本”是戴德梁行一贯坚持的管理精神，除了传统的物业管理，如清洁、保安和维修保养等工作，戴德梁行更致力为维护与客户融洽的关系，迎合他们不断变化的要求，推行了24 小时客户服务系统以应对客户的投诉、要求或紧急情况。 ○ 提供“透明式”的物管运作模式。 戴德梁行善于了解本地区客户的目标和要求，运用创新的管理理念，以专业化的标准，以适合本地的物管现状，做出适合客户需要的专业物业管理方案。 戴德梁行物业管理服务理念 ○ 专业 以国际化专业经验面对不断发展的物业管理市场； ○ 创值 以无限服务为有形物业带来更高价值拓展空间； ○ 正派 以诚信正直态度及浩博坦荡胸襟面对所有机遇。 戴德梁行历史 DTZ戴德梁行为世界顶尖的物业顾问之一，具有深远悠久的历史。公司的成立可追索至1784年，当时，其中一家参与合资组成DTZ的 Chesshire Gibson 公司于英国伯明翰正式开业。 1853年，Frank Gissing Debenham 及Edward Tewson 于伦敦Cheapside 创立了 Debenham & Tewson。公司自1913年与Chinnock,Clarke & Chinnock 合并为Debenham, Tewson & Chinnocks后，便旋即成为伦敦房地产市场的主要参与者。 DTZ集团母公司Debenham, Tewson & Chinnocks Holdings plc 于1987年在伦敦交易所上市。公司期后于1999年更名为DTZ Holdings plc. 公司于1988年和1993年分别与百明罕的Chesshire Gibson Limited 及 Bernard Thorpe & Partners 合并，成功扩大了在英国的办事处网络。 1993年，公司分别与法国的Jean Thouard 及在德国和荷兰的 Zadelhoff Group 组成合资公司，重新取名DTZ。 公司于90年代不断巩固和扩张在欧洲的业务，现时公司在欧洲的办事处网络已为业界之冠。 1997年，公司收购了一家英国顾问公司Pieda plc，并改名为DTZ Pieda Consulting Limited。 1998年，公司购入以都柏林为基地之商用物业顾问Sherry FitzGerald的部分股权。两家公司均于2000年入股贝尔法斯特最强大的商业代理McCombe Pierce。 1999年，DTZ 与位于亚洲的梁振英测量师行和 Edmund Tie & Co交换股权，DTZ戴德梁行正式成立。 2000年，公司与美国的Staubach 联手组成环球企业服务公司DTZ Stauback Tie Leung。 2001年，DTZ Corporate Finance Limited 正式成立。2003年，公司的法国分支取得DTZ Asset Management France 的操控权。 公司于2004年继续拓展其环球业务，除了在印度和巴林开设办事处外，亦不断扩展中国市场。 公司除与The Staubach Company合作，在北美提供企业服务外，于2006年5月，更宣布收购Rockwood Realty 50%权益，成立DTZ Rockwood，进一步完善公司在北美为客户提供的房地产服务。 自1983年起，DTZ戴德梁行的团队人数每5年便翻一翻。 现时公司在四十个国家二百家分公司共有一万余名员工为客户服务。
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