什么是PFMEA PFMEA是过程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and Effects Analysis)的英文简称。是由负责制造/装配的工程师/小组主要采用的一种分析技术,用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑和论述。 失效:在规定条件下(环境、操作、时间),不能完成既定功能或产品参数值和不能维持在规定的上下限之间,以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。 严重度(S):指一给定失效模式最严重的影响后果的级别,是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过设计更改或重新设计才能够实现。 频度(O):指某一特定的起因/机理发生的可能发生,描述出现的可能性的级别数具有相对意义,但不是绝对的。 探测度(D):指在零部件离开制造工序或装配之前,利用第二种现行过程控制方法找出失效起因/机理过程缺陷或后序发生的失效模式的可能性的评价指标;或者用第三种过程控制方法找出后序发生的失效模式的可能性的评价指标。 风险优先数(RPN):指严重度数(S)和频度数(O)及不易探测度数(D)三项数字之乘积。 顾客:一般指“最终使用者”,但也可以是随后或下游的制造或装配工序,维修工序或政府法规。 PFMEA的分析原理 PFMEA的分析原理如下表所示,它包括以下几个关键步骤: (1)确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因; (2)评价失效对产品质量和顾客的潜在影响; (3)找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量,并制定纠正和预防措施; (4)编制潜在失效模式分级表,确保严重的失效模式得到优先控制; (5)跟踪控制措施的实施情况,更新失效模式分级表。 (1) “过程功能/要求”:是指被分析的过程或工艺。该过程或工艺可以是技术过程,如焊接、产品设计、软件代码编写等,也可以是管理过程,如计划编制、设计评审等。尽可能简单地说明该工艺过程或工序的目的,如果工艺过程包括许多具有不同失效模式的工序,那么可以把这些工序或要求作为独立过程列出; (2) “潜在的失效模式”:是指过程可能发生的不满足过程要求或设计意图的形式或问题点,是对某具体工序不符合要求的描述。它可能是引起下一道工序的潜在失效模式,也可能是上一道工序失效模式的后果。典型的失效模式包括断裂、变形、安装调试不当等; (3) “失效后果”:是指失效模式对产品质量和顾客可能引发的不良影响,根据顾客可能注意到或经历的情况来描述失效后果,对最终使用者来说,失效的后果应一律用产品或系统的性能来阐述,如噪声、异味、不起作用等; (4) “严重性”: 是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度,为了准确定义失效模式的不良影响,通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值,用1-10分表示,分值愈高则影响愈严重。“可能性”: 是指具体的失效起因发生的概率,可能性的分级数着重在其含义而不是数值,通常也用1—10分来评估可能性的大小,分值愈高则出现机会愈大。“不易探测度”: 是指在零部件离开制造工序或装备工位之前,发现失效起因过程缺陷的难易程度,评价指标也分为1—10级,得分愈高则愈难以被发现和检查出; (5) “失效的原因/机理”:是指失效是怎么发生的,并依据可以纠正或控制的原则来描述,针对每一个潜在的失效模式在尽可能广的范围内,列出每个可以想到的失效起因,如果起因对失效模式来说是唯一的,那么考虑过程就完成了。否则,还要在众多的起因中分析出根本原因,以便针对那些相关的因素采取纠正措施,典型的失效起因包括:焊接不正确、润滑不当、零件装错等; (6) “现行控制方法”:是对当前使用的、尽可能阻止失效模式的发生或是探测出将发生的失效模式的控制方法的描述。这些控制方法可以是物理过程控制方法,如使用防错卡具,或者管理过程控制方法,如采用统计过程控制(SPC)技术; (7) “风险级(RPN)”: 是严重性、可能性和不易探测性三者的乘积。该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重,愈应及时采取纠正措施,以便努力减少该值。在一般情况下,不管风险级的数值如何,当严重性高时,应予以特别注意; (8) “建议采取的措施”: 是为了减少风险发生的严重性、可能性或不易探测性数值而制定的应对方案,包括行动计划或措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。当失效模式排出先后次序后应首先对排在最前面的风险事件或严重性高的事件采取纠正措施,任何建议措施的目的都是为了阻止其发生,或减少发生后的影响和损失; (9) “措施结果”:是对上述“建议采取的措施”计划方案之实施状况的跟踪和确认。在明确了纠正措施后,重新估计并记录采取纠正措施后的严重性、可能性和不易探测性数值,计算并记录纠正后的新的风险级值,该数值应当比措施结果之前的风险级值低得多,从而表明采取措施后能够充分降低失效带来的风险。PFMEA的目的 1)发现评价过程中潜在的失效及后果。 2)找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。 3)书面总结上述过程,完善设计过程,确保顾客满意。PFMEA的适用范围 1)所有新的总成/部件/过程; 2)更改的总成/部件/过程; 3)应用环境有变化的原有总成/部件/过程。 PFMEA案例分析 ">编辑] 案例一:PFMEA在SMT装配应用举例 在实际应用中,SMT装配有诸如单面贴装、双面贴装、双面混装等操作方式,各种操作方式的具体生产工艺流程各不相同。为了说明如何将PFMEA应用于SMT装配过程,现在就以工艺流程相对简单的单面贴装为对象,阐述应用PFMEA的方法。 单面贴装过程功能描述如下:单面贴装的主要环节有印刷焊膏、贴装元器件、焊接元器件,其工艺流程是:印刷焊膏一一贴装元器件一一AOT检验一一回流焊接一一焊点检验,该装配过程涉及的主要设备有丝印机、贴片机、回流焊炉和检测设备。 通过对长期SMT生产过程的总结,单面贴装工作方式中暴露的焊点常见失效模式有:焊锡球、冷焊、焊桥、立片,其因果分析图如图所示。 根据图2中对这几种失效模式的因果分析和检验、设计人员的实践经验,现对这些失效模式分析如下: 焊锡球 焊锡球是回流焊接中经常碰到的一个问题。通常片状元件侧面或细间距引脚之间常常出现焊锡球。 失效后果:焊锡球会造成短路、虚焊以及电路板污染。可能导致少部分产品报废或全部产品返工,将严重度评定为5。 现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 焊膏缺陷——粘度低、被氧化等,频度为5,检测难度为5,风险指数PRN为125。现行控制措施使用能抑制焊料球产生的焊膏,装配前检测焊膏品质。 助焊剂缺陷——活性降低,频度为3,检测难度为6,风险指数PRN为90。 模板缺陷——开孔尺寸不当焊盘过大等,频度为5,检测难度为4,风险指数PRN为100。 回流温度曲线设置不当,频度为7,检测难度为5,风险指数PRN为175。现行控制措施:调整回流焊温度曲线使之与使用焊膏特性相适应。 冷焊 冷焊的表象是焊点发黑,焊膏未完全熔化。 失效后果:产生开路和虚焊,可能导致少部分产品报废或全部产品返工,严重度评定为50现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 回流焊接参数设置不当,温度过低,传送速度过快,频度为3,检测难度为5,风险指数为750现行控制措施:按照焊膏资料或可行经验设置回流焊温度曲线。 焊桥 焊桥经常出现在引脚较密的丁C上或间距较小的片状元件间,这种缺陷在检验标准中属于重大缺陷。焊桥会严重影响产品的电气性能,所以必须要加以根除。 失效后果;焊桥会造成短路等后果,严重的会使系统或主机丧失主要功能,导致产品全部报废,用户不满意程度很高,严重度评定为s。 现有故障检测方法:人工目视和x射线检测仪检测。 失效原因为: 模板缺陷——开孔尺寸过大等,频度为7,检测难度为6,风险指数PRN为336。 焊膏缺陷——粘度不当等,频度为5,检测难度为5,风险指数PRN为200。 焊膏印刷工艺参数设置不当,频度8,检测难度为6,风险指数PRN为384。现行控制措施:保持刮刀压力一定,减慢印刷速度,实现焊膏好的成型。此外,控制脱模速率和模板与PCB的最小间隙。 回流焊接预热温度和预热时间设置不当,频度为5,检测难度为4,风险指数PRN为160。现行控制措施:降低预热温度,缩短预热时间。 立片 立片主要发生在小的矩形片式元件(如贴片电阻、电容)回流焊接过程中。引起这种现象的主要原因是元件两端受热不均匀,焊膏熔化有先后所致。 失效后果:导致开路,引发电路故障,会使系统或整机丧失主要功能,严重度评定为7e现有故障检测方法:人工目视检测。 失效原因分别为:贴片精度不够,频度为3,检测难度为5,风险指数PRN为IOS.回流焊接预热温度较低,预热时间较短,频度为5,检测难度为4,风险指数PRN为140。现行控制措施:适当提高预热温度,延长预热时间。 焊膏印刷过厚,频度为5,检测难度为5,风险指数PRN为1750现行控制措施:针对不同的器件选用适当厚度的丝印模板。 在计算了各潜在失效模式的RPN值之后,后续工作就是开展相应的工艺试验,探寻针对高RPN值和高严重度的潜在失效模式的纠正措施,并在纠正后,重新进行风险评估,验证纠正措施的可行性与正确性。">编辑] 案例二:如何利用PFMEA分析制造过程风险 现以汽车内饰产品——汽车内饰件的制造过程为例,来简单介绍如何利用PFMEA分析制造过程风险,并予以改进的。为了使PFMEA进行的条理清晰,需使用一个表样,(见表一),按照表格中对应的数字编号的内容进行介绍。 1.基本数据在表格上部填上所分析的零部件及PFMEA小组成员的相关信息。 2.过程功能/要求简单描述将被分析的过程或作业,并进行编号。根据过程流程图,对所规划的过程进行准确地描述,描述必须完整。如果含许多不同潜在失效模式的作业,可把这些以独立项目列出。 潜在失效模式所谓潜在失效模式是指过程可能潜在不满足过程要求,是对具体作业不符合要求的描述。搜集在各过程<工序中可能的缺陷,即使特定条件下可能发生的缺陷模式也应列出。也包括以往历史的经验。 潜在失效后果是指失效模式对顾客的影响,站在顾客的角度描述失效的后果,这里的顾客可以是下道工序或是最终使用者。就举例中的汽车门内饰板对最终使用者来说,失效后果可以是漏水、噪声、外观不良等,对下道作业失效后果可以是无法安装无法钻孔等。 5.严重度是对一个已假定失效模式的最严重影响的评价等级。要减少严重度识别等级,只能通过对零件的设计变更,或对过程重新设计,否则,严重度不会发生变化。严重度分1(无影响)-10(后果严重)级。 6.分类是对过程控制的一些特殊过程特性进行分类,其符号是公司内部的规定,或是顾客的规定。 7.失效起因/机理简单说就是每一种缺陷发生的可能的原因,原因可以是生产或装配所决定的。需对每一原因尽可能简要地描述。 8.频度(发生率)是指具体的失效起因发生的可能性,这种可能性分级只代表其含义,不代表具体数字。只有通过设计更改或过程更改才可能改变频度级别。频度分1(极低频率)-10(很高频率)级。 9.现行过程控制尽可能阻止现有过程失效模式的发生,可以采用防错措施或加工后评价等方法。比如F增加防错装置或增加检验频次。 10.探测度(发现率)是指在缺陷发生时被发现的概率。也分为1(很可能)(不可能)5级。 11.风险顺序数(RPN)是产品严重度、频度和探测度的乘积。假如严重度为S,频度为O,探测度为D,则RPN=(S)×(O)×(D)。该值从1(无风)-1000(高风险)。对于高严重度、高RPN值的缺陷需优先采取排除措施。 12.建议的措施通常把风险顺序数的组成部分作为寻找措施的一个依据。但对于对用户严重影响的缺陷,则应通过改进产品或过程,而不是通过大量的检验。若频度很高则应通过改进产品或过程,若一个缺陷很难发现也即探测度低,则既要改进检验措施,也要减小缺陷发生频度。 13.对建议措施的责任把负责实施建议措施的相关人员及计划完成日期记录下来,以便对措施进行跟踪与评价。 14.采取的措施对已经实施的措施进行记录。 15.措施实施后的RPN在措施实施后,重新对缺陷风险(RPN)进行评定。求得新的风险顺序数后与改进前的状况进行比较,以便估计所采取的措施是否有效,是否必要采取进一步的措施。从例中可以看出:经采取措施后RPN明显降低,措施有效。以上是利用PFMEA进行过程风险分析,进行质量改进的简单描述,我们可以总结为。 一、PFMEA是不断更新的,是动态的。要求在产品开发/过程开发或生产制造过程中对PFMEA进行不断的更新和处理,无论是以往的历史经验或是可能发生的缺陷都应体现在 二、在进行PFMEA时一定要对缺陷及其风险进行客观地与实际相符的评定,不能擅自推断,造成PFMEA缺乏准确性。 三、PFMEA不是表面的东西,是小组成员集体的努力,应该包括但不局限于设计、制造、质量、服务等部门。 四、PFMEA是一种有目的的方法,可以通过这种方法及早发现缺陷,对缺陷的风险进行评估,然后制定避免这些缺陷的对策。相关条目FMEADFMEA 参考文献 ↑ 曾成,韩依楠.PFMEA在SMT装配中的应用研究.电子质量,2007,(1)↑ 徐竹华.如何利用PFMEA改进产品制造过程质量.科技信息(学术版),2007,(5)
MTBF分析 MTBF分析是分析设备停机维修作业是怎样发生的,把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有问题都记录下来做成分析表。MTBF分析之目的 1.对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据。 2.零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究。 3.有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良。 4.内外作业区分的检讨。根据公司内设备整备能力的评价,以设备个别作业种类个别来决定其分担修理品质与设备效率之风险,作为内外作业检讨之重要参考。 5.设定预备品基准。机械、电器零件的各常备项目及基本库存数量,应由MTBF的记录分析来判断,使其库存达最经济的状况。 6.作为选定修理整备方法改善重点之参考。为了提高设备稼动率,必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间;因此,有必要对保养作业方法作检讨,而其检讨的项目、优先顺序的选定等基本情况,均须来自MTBF的分析记录表。 7.对设备对象设定预估时间标准,及其保养作业的选定与保养时间标准的研究。修理整备预估时间标准的设定及保养作业的选定,必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及产生作业特性等因素,因此MTBF分析表是必要的。 8.图面整理及重新选定重点设备或零件之参考。MTBF的分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报,以及设备图面修正或预备制作等之整理,若能时常作分析检讨及重要度顺序管理,则使用图面管理变得容易。 9.运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担。 10.提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料。保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础,收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报,以便提供设计部门在设计设备时参考。MTBF分析之应用 1.对于保养部门而言,很难了解保养活动与制品品质间的关联性。例如,以故障修理而言,一般多以机能修复为重点,不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形。如何将产品品质和保养活动相结合,是非常重要的,MTBF的分析表可作为参考性资料。 2.PM分析注重以设备诊断技术为中心的预知保养,但其具体课题结果是很难知道的;由MTBF表中,找出设备诊断技术开发的课题,为一有力的作法。 3.设备教育资料的制作:培育对设备熟悉,能力强的人员是PM的重要课题,然而一般教育多以市售书籍为范本,未充分考虑自己公司、单位的问题状况,且与书籍所述之背景间更存有差异;因此,若能利用MTBF分析,教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项,是较具体的作法。 4.设备生命周期成本(Life Cycle Cost,L.C.C.)的把握及其研究资料:MTBF分析表,是以设备为主体,经长期而作成的一览表;因此,由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况,来掌握设备生命周期成本资料,是设备生涯管理的重要基础。如上所言,MTBF分析不仅是保养记录的方法之一,其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报,价值非常大。MTBF分析表制作注意事项 1.应具一览性,尽可能将相关资料整理在一张表上,不要散乱。 2.将一特定期间的保养数据及相关资料,应以时间为序列来整理,记录,如此会便于了解。 3.可同时进行保养的记录和分析。 4.多下点心思,在一张表内整理多种情报;不仅将设备故障或保养情报记录下,还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料。 5.经由MTBF分析表中即可了解管理的重点。 6.由MTBF分析表可判断故障和保养的关系。 7.了解对策及对策实施后的效果。 8.资料记入应使任何人都可容易执行。例如在一年设备稼动期间曾发生4次故障,则平均故障间隔时间为3个月。以下图为例,可以推估每3个月将会发生一次故障,另外,亦可依照这些故障点的分布状况,推断下次可能发生故障的设备部位及零件。 MTBF分析表制作五个步骤 步骤1:决定要分析的设备对象——通常先选择重点设备来记录,亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的。 步骤2:故障资料的收集——以过去3~5年或至少30件以上的设备故障资料来分析。 步骤3:故障MAP的绘制——将设备整体图形绘出,利用步骤2的资料,标示出故障部位。 步骤4:编制MTBF分析表(如表3-1)。 分析表之内容以能记入一年之资料为准。 将步骤3的内容,以部位类别、发生日期顺序记入。 尽可能以图形方式或颜色类别、记号记入,以增加易读性。 持续记录至为止。 步骤5:故障解析及对策的检讨 由MTBF分析表来作故障原因解析及对策检讨。 对策方法应采用易懂、易做的方式,以切实执行。
MCG管理咨询集团简介 MCG管理咨询集团总部设于英国伦敦,主要提供全方位的咨询和专业服务产品。2007年11月,上市公司MCG管理咨询集团通过并购CBH咨询公司,以提高绩效管理领域的综合能力。CBH咨询公司提供全球领先的绩效管理解决方案,包括:财务规划、计量管理、商业智能与工作流技术。 CBH咨询作为最新加入MCG家族的成员,将获得继续保留其名称和组织结构。它还将为MCG带来一套完整的解决方案、以及世界主要市场的有效销售和配送机构。CBH精通绩效管理流程,这将深化并扩张MCG的业务,提高财务和管理咨询方面的能力。MCG咨询并购CBH将提供急需的端到端绩效管理解决方案。CBH咨询将成为绩效的加速器,重整其工序、方案设计和技术创新以及促进方案的实施。 除CBH咨询之外,MCG还包括六个专业咨询的领头羊:Proudfoot咨询、Ineum咨询、嘉思明咨询公司(Kurt Salmon Associates)、Parson咨询、Salzer咨询和Viaduct咨询。Proudfoot咨询:于1946年在芝加哥成立,成长为一家国际性合作伙伴,并于1987年在伦敦证券交易所上市;2000年,该公司的母公司更名为管理咨询集团公司;Ineum咨询:2003年成立于法国,2006年9月被MCG并购;嘉思明咨询公司于2007年10月MCG收购;该公司由德国纺织工程师Kurt Salmon于1935年创立,现在业务遍及全球;Parson咨询:总部设于美国,其业务已扩展到欧洲和亚太地区,2002年被MCG并购;Salzer咨询:创建于1997年,2006年被MCG收购;Viaduct咨询:Viaduct咨询公司成立于2007年6月,起初在英国国内运作。 MCG管理咨询集团的业绩 MCG管理咨询集团2007年上半年贸易报告出炉,尽管因为美元贬值影响了公司收入,但贸易值还是超出了期望值。 MCG于2007年6月30日开始核算的前六个月的收入总值。收入总额达到了1.005亿英镑,比去年同期增长了49%。这主要源于2006年花费1.2亿欧元(1.644亿美元)并购法国Ineum公司。美元的贬值使MCG公司的收入比去年同期减少了将近370万英镑。 税前利润及摊销无形资产增加了11%,达到810万英镑。 MCG对世界咨询师记者说:我们的订货簿显示公司2007年年初就如2006年一样,拥有稳定的客户。由于2006年并构Ineum公司,Ineum咨询和Proudfoot咨询的业绩显著增加,Parson咨询业绩也是有所上升。公司运营效率也是相当可观。 Ineum咨询为MCG咨询公司2007年上半年的业绩做出了卓越贡献,Proudfoot咨询比去年下半年的业绩有所提升,Parson咨询则并未有太大进展。 MCG认为Ineum咨询在并构后工作绩效超出了我们的期望值。2007年上半年创造了潜在运营利润460万英镑。各部门都运转正常,尤其是公共和金融部门都取得了优异的绩效。 Parson咨询在北美的业务依然没有上升的趋势。运营的损失也减少了80万英镑,2007年上半年的损失也达到了190万英镑。MCG说:我们不能在短时间内在美国地区收到投资的回报。在美国以外的商务却收到了显著成效,特别是法国地区的商务。 Proudfoot咨询的收入这个阶段也有所下降,营销利润只有660万英镑(2006年上半年:840万英镑)。由于2006年上半年业绩是异常的好,所以2007年上半年业绩有所回落也是不足为奇的。欧洲和美国也受到很大影响,逆向发展。2006年开展的巴西业务发展良好,并开始盈利。 Salzer咨询有小幅度的潜在运营损失,损失数额未20万英镑。根据发展战略,MCG将继续投资发展以满足客户的需求。 Group consultancies Management Consulting Group PLC is an umbrella organisation for a diverse range of consulting and professional services offerings. It is comprised of six leading specialist consultancies: Ineum Consulting, Kurt Salmon Associates, Parson Consulting, Proudfoot Consulting,Salzer Consulting and Viaduct Consulting. Ineum Consulting provides a unique position in the consulting sector from strategy, organisation design, development and implementation and focuses across the following industry groups: Manufacturing, Financial Institutions, Consumer, Utilities, Telecoms and Media, Public Sector and Transportation Kurt Salmon Associates is a premier global management consultancy focused exclusively on the retail, consumer products and health care industries. Parson Consulting specialises in financial management consultancy. It has four service lines: governance and risk management, operational financial management, strategic financial management and transaction support. Proudfoot Consulting helps clients to achieve significantly increased profitability through the implementation of operational improvements leading to increased sales, lower operating and overhead costs, greater output and lower capital expenditure. Salzer Consulting is a broad based consultancy that has deep expertise and knowledge of helping clients in starting, managing and restructuring businesses in Greater China and difficult Asian markets. Viaduct Consulting is a corporate strategy consultancy, helping clients make superior investment decisions. based in the London, Viaduct specialises in the following sectors: business services, consumer products and services, industrial products, IT software and services, media, printing and packaging, and retail. Heritage Proudfoot Consulting was founded in 1946 in Chicago. It grew into an international partnership, which in 1987 listed on the London Stock Exchange. In 2000 the parent company changed its name to Management Consulting Group PLC. MCG is listed on the London Stock Exchange All Share index in the "Support Services" sector. To accelerate Proudfoot's growth in Europe, it acquired IMR in 2000 and Czipin in 2001 and has merged these into the European Proudfoot business. Proudfoot remains a global consultancy, with offices on six continents. Parson Consulting was acquired in 2002. It was based in the United States and has now expanded into Europe and the Pacific region. Ineum Consulting was acquired in September 2006. Ineum Consulting was founded in 2003, being the former Deloitte consulting business in France. It operated in France, Belgium and Luxembourg and has now been expanded into the Netherlands. 51% of The Salzer Group was acquired in October 2006. The Salzer Group was founded in 1997 and operates in Greater China and throughout the Asia-Pacific region. It was rebranded as Salzer Consulting when it was acquired. Viaduct Consulting was created in June 2007 and operates primarily within the United Kingdom. CBH Consulting was acquired in September 2007. CBH Consulting originates from an accounting practice founded in 1950 and has been providing management consulting services for over 15 years. It operates throughout the United States. Kurt Salmon Associates was acquired by the Group in October 2007. It was founded in 1935 by German textile engineer Kurt Salmon and now operates globally. It is headquartered in Atlanta and has a network of offices throughout North America. It also has operations in Europe and Asia and partnership relationships in India and Spain. CBH Consulting merged with Parson Consulting North American in February 2008. Management's objectives To be the leading group that redefines and consolidates the management consulting industry into multi-disciplinary consulting and professional services firms whilst delivering substantial shareholder value over the medium term by acquisition and organic revenue and margin growth. Participation It is the long-term aim that 20% of the equity is held by Group employees; this will be exceeded in the medium-term due to the funding of acquisitions.
克劳士比的四大定理 克劳士比的四大定理是指美国质量管理专家菲利浦·克劳士比提出的关于质量管理的四条定理。克劳斯比的4条质量管理定理是他改进质量管理的4个基本概念,并旨在回答这样4个问题: (l)什么是质量? (2)需要什么样的系统才能产生高质量? (3)应该运用什么样的执行标准? (4)需要什么样的评估系统? 定理一是“质量合乎标准” 即“质量符合要求的标准”,这是克劳斯比对质量的界说。他认为“符合要求的标准”在各个领域都有清楚明确的定义,不会被人所误解,“我们依据这个标准去评估表现,不符合就是没有质量,所以质量问题就是合不合标准的问题”。 定理二是“以防患未然为质量管理制度”。 预防是质量管理最为需要的,而“所谓预防,是指我们事先了解行事程序而且知道如何去作”,它来自于我们对整个工作过程的深切了解,知道哪些是必须事先防范的,并应尽可能找出每个可能发生错误的机会。这一定理认为检查、分类、评估都只是事后弥补,因而“提升质量的良方是预防,而不是检验”。 定理三是“工作标准必须是零缺陷” 强调“第一次就把事做对”。克劳斯比是这样来理解“零缺点”观念的:人们从小接受的便是“人非圣贤,孰能无过?”的观念,当他们踏入企业生活时,这样的观念已经根深蒂固。简言之,人们有双重标准:在某些事情上,人们视缺陷为理所当然,而在另一些事情上,人们却要求绝对地完美无缺?克劳斯比进而认为:“酿成错误的因素有两种:缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的,也能经由经验和学习而充实改进;但是,漫不经心却是一个态度的问题,唯有经由个人彻底的反省觉悟,才有可能改进。任何一个人只要决意小心谨慎、避免错误,便已向‘零缺点'的目标迈进一大步。” 定理四是以“产品不合标准的代价”衡量质量 这里主要是认识到质量成本,尤其是“不合要求的花费成本”。所谓“不合要求的花费成本”是指所有做错事情的花费,这一花费累计起来是十分惊人的:“在制造业公司约占总营业额的20%以上,而在服务业更高达35%”。而“符合要求的花费”,包括大部分专门性的质量管理、防范措施和质量管理教育等,即为了把事情做对而化费的成本。
修理级别分析概述 修理级别分析(Level Of Repair Analysis,简称LORA)是装备保障性分析的重要组成部分,是装备维修规划的重要工具之一,其目的是为装备的修理确定可行的、效费比最佳的修理级别或做出报废决策,并使之影响设计。 目前认为,LORA是一种系统性的分析方法,它以经济性或非经济性因素为依据,确定装备中待分析产品需要进行维修活动的最佳级别。 而修理级别是指装备使用部门进行维修工作的各级组织机构。通常多采用三级维修机构,即: (1)基层级(O) 由装备的使用操作人员和所属分队的保障人员进行维修的机构,只限定较短时间能完成的简单维修工作,配备有限的保障设备和人员。 (2)中继级(I) 比基层级(O)有较高的维修能力(有数量较多和能力较强的人员及保障设备),承担基层级(O)所不能完成的维修工作。 (3)基地级(D) 具有更高修理能力的维修机构,承担装备大修和大部件的修理、备件制造和中继级(I)所不能完成的维修工作。 军兵种修理级别有所不同,但划分的基本原则是相似的。通常需要考虑维修的任务、部队的编制体制及维修原则等因素。 虽然预防性维修与修复性维修都有LORA的要求,不过有些预防性维修工作比较简单,不需要复杂的分析,可以直接确定其修理级别,如保养就是在基层级进行的。对于复杂的维修工作,需要拆卸、分解等,必须通过LORA才能得到合理的修理或报废的选择。LORA的总体流程 为了LORA的适用性,现将LORA的总体流程拟成下图所示,并做几点说明: (1)确定待分析产品 修理级别分析的流程图 装备是一个复杂的系统,有不同功能层次的零部件。如果对所有的零部件都进行LORA,既不经济,也没必要。因此,LORA中所指的待分析产品是一个广义的概念,不仅仅包含产品的名称,还必须要对装备进行功能层次的划分,并结合FMEA\FMECA的分析结果所确定的故障模式、影响及原因等。 例如:对于典型装备,可以分成以下七个层次:系统、分系统、子系统、单元、部件、组件和零件,其中系统、分系统、子系统由于其结构复杂,大都可以进一步拆分,故当其发生故障后,不对其直接进行LORA;而对于零件,通常不需要进行修理。即:对于典型装备,在进行LORA时所指的产品层次是单元、部件、组件。 此外,不能把子产品分配到比它所在产品的修理级别还低的修理机构去维修;一个产品弃件,其子产品也必须随之弃件。 (2)能否进行简化的LORA 通常,非经济性因素分析是LORA的基本方法,但在实际应用中却比较麻烦。为了简化起见,若能对待分析产品进行明显的判断,则可以采用简化的LORA方法寻求合理方案。 (3)选择分析方法 LORA的方法有很多种,这就需要根据实际情况选择适用的方法,同时,也可以运用相关方法进行分析评价,使决策更为合理。修理级别分析的方法 1、决策树法 在进行LORA时,为了简化起见,有时可采用下图所示的决策树进行分析,初步确定待分析产品的LORA决策。 :简化的LORA决策树法 在上图中,有四个决策点: (1)在装备上直接进行修理,是指所需时间短,技术水平要求不高,多属于保养维护和较小的故障排除工作。 (2)报废更换,是指故障发生地点将故障件报废更换新件。它取决于报废更新与修理的费用权衡,一般是在基层级进行。 (3)必须在基地级修理,是指故障件复杂程度较高,需要较高的修理技术水平或较复杂的机具设备。 (4)明显地应在中继级进行修理,是指机件修理所需人员和保障设备都是通用的,即使是专用的也不十分复杂。 应该指出,同类产品,由于故障部位和性质不同,可能有不同的修理级别决策。如果在四个决策点上,很难进行清楚地判断,则不能应用该种方法。 2、非经济性因素分析 该方法源于目前在国军标中广泛使用的相关理论。在进行LORA的过程中,有些非经济性因素将影响或限制待分析产品进行维修的修理级别。通过对这些因素的分析,可以确定装备中待分析产品在哪一级别修理或报废。因此,非经济性因素分析是目前进行LORA时常用的基本方法,也是LORA的特有方法。 3、经济性分析 完成任何一项维修工作,都涉及到费用问题,因此可以把修理的经济性作为决策因素。 经济性分析的目的在于定量计算待分析产品在所有可行的修理级别上进行修理所需的费用,并通过比较,以选择费用最低和可行的待分析产品的最佳修理级别。 在进行经济性分析时,要分析各种与修理有关的费用,建立各级修理费用的分解结构,并制定评价准则,即通常仅计算那些直接影响修理级别决策的费用,包括:备件费用,修理人力费用,材料费用,保障设备费用,包装、装卸、储存和运输费用,训练费用,设施费用,资料费用等。 针对不同的修理级别决策,发生的费用也不尽相同。如进行(O)与(I)决策,可能不需要计算包装、装卸、储存和运输费用。这便要求根据实际情况适时增减、调整费用因素。 4、相似产品法 相似产品法是依据待分析产品与基准比较系统(已有确定的LORA决策方案的产品)之间存在的相以性(包括使用环境、维修环境及条件等因素),通过对比分析,进而得出待分析产品的LORA决策方案。 若对于简单产品的基准比较系统可以是单一产品,而复杂产品的基准比较系统往往是取自多个装备中的相似产品的组合体。 相似产品法在实际应用时比较简单,但是,它必须以存在基准比较系统,以及待分析产品与基准比较系统在结构、功能和故障原因等方面具有相似性和可比性为前提。因而,该方法可能由于找不到合适的基准比较系统或成熟的相关资料,而无法实施。 5、层次分析法 层次分析法是目前比较通用的一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。 6、德尔菲法 德尔菲法(Delphi)又称专家判断法、专家估计法或专家打分法,依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,通过多轮次调查专家的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。 德尔菲法通常按照筹划工作、专家预测、统计反馈和描述结果四个步骤进行,虽然简单易行,具有广泛的代表性,避免权威影响等好处,但也有其局限性,如:经过几轮的操作,比较耗时;依然属于专家的主观判断等。 7、专家评估法 通过如上所述,若单独使用层次分析法则比较繁琐,而单独使用德尔菲法则相对耗时,故可以综合运用层次分析法与德尔菲法(称融合后的方法为专家评估法,专家利用层次分析法中的确定、计算标度值的方法对每两方案进行比较,进而确定出各方案的权重),确定待分析产品的LORA决策方案。 鉴于专家评估法比层次分析法简单、比德尔菲法客观,所以专家评估法也是一种切实可行的方法。
什么是产品质量先期策划 产品质量先期策划(简称APQP)是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量先期策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。APQP 的目的 (1)制定产品质量计划来开发产品,满足顾客要求,达到顾客满意; (2)及时完成关键任务; (3)按时通过生产件批准; (4)持续地满足顾客的规范; (5)持续改进。APQP 的益处 (1)引导资源,使顾客满意; (2)促进对所有更改的早期识别; (3)避免晚期更改; (4)以最低的成本、及时提供优质产品。APQP 的五个过程 图:产品质量策划进度图表(PRODUCT QUALITY PLANNING TIMING CHART) 1 .计划和定义 本过程的任务: 如何确定顾客的需要和期望,以计划和定义质量大纲; 做一切工作必须把顾客牢记心上; 确认顾客的需要和期望已经十分清楚。 2 .产品的设计与开发 本过程的任务和要点: 讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素; 小组应考虑所有的设计要素,即使设计是顾客所有或双方共有; 步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足 “ 服务的呼声 ” 的任务; 一个可行的设计应能满足生产量和工期要求,也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标; 尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求,但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性; 保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审; 进行初始可行性分析,以评审制造过程可能发生的潜在问题。 3 .过程设计和开发 本过程的任务和要点: 保证开发一个有效的制造系统,保证满足顾客的需要、要求和期望; 讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。 4 .产品和过程的确认 本过程的任务和要点: 讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。 应验证是否遵循控制计划和过程流程图,产品是否满足顾客的要求。 并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。 5 .反馈、评定和纠正措施 本过程的任务与要点: 质量策划不因过程确认就绪而停止,在制造阶段,所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来,我们可以对输出进行评价,也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。 在此阶段,生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。 应对计量型和计数型数据进行评估。采取 SPC 手册中所描述的适当的措施。APQP的基础 1 组织小组横向职能小组是APQP实施的组织;小组需授权(确定职责);小组成员可包括:技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。 2、确定范围 具体内容包括:确定小组负责人;确定各成员职责;确定内、外部顾客;确定顾客要求;理解顾客要求和期望;评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性;确定成本、进度和限制条件;确定需要的来自顾客的帮助;确定文件化过程和形式。 3、小组间的联系 顾客、内部、组织及小组内的子组之间; 联系方式可以是举行定期会议,联系的程度根据需要。 4、培训APQP成功取决于有效的培训计划;培训的内容:了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能,例如:顾客的要求和期望、Working as a team 、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。 5、顾客和组织参与主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程;组织有义务建立横向职能小组管理APQP;组织必须同样要求其供方。 6、同步工程同步工程:横向职能小组同步进行产品开发和过程开发,以保证可制造性、装配性并缩短开发同期,降低开发成本;同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程;取代以往逐级转递的方法;目的是尽早使高质量产品实现生产;小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标;同步工程的支持性技术举例; 网络技术和数据交换等相关技术; DFX技术; QFD; 此外,同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。 7、控制计划 控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段;样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述;试生产——对发生在样件之后,全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述;生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。 8、问题的解决APQP的过程是解决问题的过程;解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件;遇到困难情况下,推荐使用论证的问题—解决方法;可使用附录B中的分析技术。 9、产品质量先期策划的时间计划APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划;考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望;小组成员应取得一致意见;时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项(参考:关键路径法):供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式;每项任务应有起始日期、预计完成时间,并记录实际情况;把焦点集中于确认要求特殊注意的项目,通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。 10、与时间计划图表有关的计划项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式;APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施,不断降低产品风险的过程;缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进;策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望;策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。
克劳士比的质量管理程序包括14个步骤 1.管理层的承诺;Make it clear that management is committed to quality. 2.团队行动;Form quality improvement teams with representatives from each department. 3.设定标准;Determine where current and potential quality problem lie. 4.衡量质量成本;evaluate the cost of quality and explain its use as a management. 5.增强质量意识;Raise the quality awareness and personal concern of all employees 6.制定纠正措施;Take actions to correct problems identified through previous steps. 7.开展零缺陷活动;Establish a committee for the zero defects programme. 8.开展员工教育;Train supervisors to actively carry out their part of the quality improvement programme. 9.开展“零缺陷日”活动;Hold a 'zero defect day' to let all employees realize that there has been a change. 10.设定目标;Encourage individuals to establish improvement goals for themselves and their group. 11.消除产生差错的原因;Encourage employees to communicate to management the obstacle they face in attaining their improvement goals. 12.肯定成绩、奖励先进;Recognize and appreciate those who participate. 13.创建质量委员会;Establish quality councils to communicate on a regular basis 14.设立新的目标,在较高的水平上重新开始。Do it all over again to emphasize that the quality improvement programme never ends.
什么是四全管理? 即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。 四全管理分析 质量管理在经历了质量检验(QE)、统计质量控制(SQC)和全面质量管理(TQM)的发展阶段之后,由于受到IS09000认证“热”和TQM反思的影响,使质量专业发展处在十字路口上。于是,各国质量专家学者掀起了TQM与IS09000两者关系的研究热潮,中国质量专家学者也进行了大量的探讨,提出了TQM9000质量管理模式设想,有的甚至提出要从TQM阶段进入“有效质量管理(EQM)”新阶段。因而,质量管理将向何处发展,成为困惑企业的重大问题。笔者认为:按国际惯例严格实施IS0900O标准并取得认证很有必要,但要确保企业持续健康发展,最根本、最有效的途径还是不断深化TQM。 一、正确认识TQM与IS09000关系 国际标准化组织的IS09000系列标准自 1987年发布之日起,贯标认证迅速成为质量管理活动中的一大潮流。应该说,实施Isog000标准对于我国大部分企业,尤其是受计划经济影响没有真正推行TQM、质量保证体系不完善、管理基础薄弱的中小企业来说,起到了强化质量管理、提高产品质量的作用。但有些企业由于对IS09000在TQM中的地位作用认识不清,使认证后走入了误区,认为有了“通行证”,满足了ISO9000标准,质量就满足了用户要求;认为符合了ISO9000标准,就没有质量问题了。特别是追求认证的企业和认证机构,在“推销”认证时都有强烈的利益欲望,因而,起动了IS09000认证,忽视了TQM,出现了质量管理上的“短期行为”。如此发展下去,必将成为企业质量的障碍,企业发展的绊脚石。 IS09000标准作为质量活动指南和质量保证模式,只是为建立企业质量保证体系提供一个基本框架。它是对用户质量的一种担保,也是企业质量管理阶段性的认可。而TQM的基本思想是彻底地让用户满意,其精髓是不断地进行质量改进,确保企业成长和“长寿”。日本经济成功、产品质量在世界上公认最好,就是得益于推行TQM;英国在世界上认证数量最多,但质量并不是最好。这说明企业的质量管理还是要以TQM为本,把深化TQM作为企业生存发展的百年大计。 因此,我们必须明确TQM与IS09000的主要区别和联系。两者的区别:在管理目的上,前者是质量改进,后者是质量维持;在管理中心上,前者是以人为中心,后者是以标准为中心;在管理内容上,前者是质量计划、控制和改进,后者是质量控制;在管理方法上,前者是连续的滚动PDCA循环,后者是非连续的定期修改标准;在管理对象上,前者是全企业、全员、全社会,后者是与产品质量形成有关的人员和部门;在管理动力上,前者是企业主动做(主动式),后者是用户要求做(被动式);在管理要求上,前者是解决怎样做的问题,后者是解决做什么的问题;在管理范围上,前者领域广,后者领域狭;在管理效果上,前者是不断提高企业整体素质,后者是稳定产品质量。其联系是:TQM的质量改进体现了质量管理是积极主动的本质特征,IS09000认证作为质量承诺是不能替代质量管理行为过程的,IS09000认证所要求完整的文件比质量体系,正是 TQM的规范化基础工作。“两者”是一个包涵的关系。分析“两者”的区别和联系足以说明,必须把严格贯标认证建立在强化TQM基础之上。从企业长远发展战略的高度,把深化TQM作为企业成功的根本,而不是满足于IS09000认证。 二、系统掌握TQM思想观点方法 TQM起源于美国,日本从美国引进中吸取了中国“质量第G”、“工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验使之完善。我国自70年代末期推广TQM,20多年来的实践证明,它是一种最有效的广泛适用的管理科学。但勿庸讳言,由于受到计划经济制约,企业缺乏市场竞争压力和动力,对TQM缺乏热情。尽管当时国家采取行政手段推行,还是因为出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象,未能取得预想的效果。所以,我们必须从适应经济体制和市场机制的转变出发,从质量是企业生命的战略高度去系统掌握和运用TQM,使之成为人们的共识和行为规范。 TQM是以质量为中心的全面管理,近年来又有新的发展。其基本的思想理论观点和方法可简归如下: ①“四全管理”,即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。 ②“四个第一”,即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。 ③“四种观点”,即预防、改进、管理因素为主,不排斥严格质量检验,防检结合、综合治理的观点;一切用事实和数据说话的观点;下道工序是用户,过程控制一次成功的观点;用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。 ④“四大支柱”,即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。 ⑤“四种方法”,即数理统计分析、抓关键的少数、人机料法环全面控制和QC新老7种工具运用。此外还有方针目标管理、建立健全质量保证体系,搞好TQM6项基础工作,促进企业管理7项基础工作建设等等。80 年代以来,TQM与量化质量成本、全面质量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合,形成了较为系统的TQM体系。目前,世界各国普遍推行TQM,多数企业进入致力于各项经营活动性能持续提高的阶段,10%左右企业进入经营组织、运营过程持续改进的阶段,仅有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的TQM成熟阶段,代表着TQM的发展方向。 世界著名质量管理专家美国朱兰博士指出:“全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位,你所要做的一切事情”。可见,推行TQM就是永无止境的质量改进过程,就是不断地攀登质量经营新高峰。我国《质量振兴纲要》明确指出要继续推行全面质量管理,其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则。所以,我们必须自觉地广泛深入地推行TQM。 三、探索深化TQM的有效途径 面对经济全球一体化和我国加入WTO,要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤“世界级质量”,它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验,勇于实践,探索深化TQM的途径。 1.TQM成功的关键在于高层领导带头。日本池泽辰夫教授尖锐地指出:“领导人如果只作口头号召,自己不带头,QC活动是搞不起来的。这样的人不配当 TOP(首脑),只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”,讲的就是领导重视最关键。因此,高层领导者必须在推进TQM中,亲自挂帅,身体力行,做到:(1)坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心,树立“大质量”观,注重培育质量文化,追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”,突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理(厂长),配备高素质中高级质量工程师和管理人员,授予TQM综合管理部门应有的权力与权威,创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识,亲自抓好TQM工作的落实。 2.广泛深入持久地进行TQM系统教育培训。质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行TQM的显著特点,也是我国成功的经验。因此,TQM教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式,通过多种渠道,针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点,选择重点内容,反复进行TQM的教育培训,坚持不懈,才能卓有成效。 3.充分调动全员参加质量管理的积极性。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业,只有群策群力才能搞好。因此,必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性,在不断地改进质量中彻底让用户满意。使TQM工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢? TQM中的QC小组,就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现,需要各级领导给予大力提倡和关心支持,也需要TQM推进者创造性地开展工作,使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。 4.建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。国内外推行TQM经验告诉我们,只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的,必须把技术、行政和法规管理与TQM结合起来,通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规,严格执行企业法规性文件,通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度,推进TQM有效运行。 5.开展企业TQM自我评估诊断活动。美国每年都由国家总统颁发国家质量奖,日本等发达国家还推行了TQM评审、诊断等项活动。我国目前虽然还没有恢复这项工作,但企业可根据市场经济发展的客观要求,借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准,吸取国内外先进经验和做法,本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则,结合本企业实际,建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系,适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同时,可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别,更有效地推进TQM,为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。">编辑]四全管理的案例分析 案例:运用“四全”管理提高医院全面建设水平 1.以病人为中心,狠抓全程质量管理 当前医疗市场竞争主要靠的是优质服务、特色技术、良好信誉和优美环境,而关键是要做到一切以病人为中心,始终把患者的切身利益放在首位,全心全意地为军内外患者提供优质服务。因此,我们把病人满意不满意作为衡量医疗服务质量的一个标准,通过深人开展“满意在211医院”系列活动,坚持全程服务全程抓,不断提高全程服务质量,最大限度地满足了病人的医疗保障需求。 一是规范医护人员行为,营造良好医德医风氛围。我们从完善规章制度等基础性工作入手,学习制订各项行之有效的规章制度。结合医院实际制定了《医德医风教育及奖惩制度》和《致患者的一封公开信》下发到各个科室,并对患者进行了5项承诺:不吃请、不收红包、不私自收费、不坐车开药和不向院外介绍病人。每年年初还与科主任、护士长签订《医德医风工作责任书》,出现问题,实行一票否决制。通过设立医德医风举报电话和举报箱、建立随访患者制度、进行医德医风问卷调查、定期召开休养员座谈会、聘请军地有关人员为义务监督员等,进行全方位监控。医院为每位医护人员和科室都建立了医德医风档案,记载平时表现,年底与各种奖励挂钩。对表现好的个人和科室视情节给予精神和物质奖励,表现差的按《医德医风教育及奖惩规定》重罚严处。同时,坚持开展争创文明窗口、文明病房和精神文明先进个人活动,进行奖优促先进。 二是推出全程透明操作,真正实现明明白白消费。为增加患者对医院的信任,使患者明明白白消费、高高兴兴治病,我们做到了明码标价,张榜公布。对各种费用可随时查询并打出清单,使患者对收费明细了如指掌。实行了部分单病种最高限价,同时在不违背医治原则、不影响药物疗效的情况下,列出高、中、低3个档次的药品价格供住院患者自由选择,使患者不多花一分冤枉钱。为保证这个措施的实行,医院首先建立健全了价格管理体系,经济管理科设专人管理,各科室配备兼职“物价员”,按国家标准建立医疗质量成本管理控制系统、单病种费用管理程序文件,并由经济管理科和相关科室针对实际情况对部分单病种进行最高限价,把3个档次的药品收费、部分单病种平均住院日列出明细,在门诊大厅“广而告之”,使患者在人院前就能了解,并“对号入座”。此项措施的实施,使部分单病种的最高价格平均降低幅度较上年下降了25%,术前平均住院日较以前缩短0.7天,平均住院日较上年缩短2.3天。 三是加强学科人才建设,突出抓好医疗服务质量。在激烈的市场竞争中要有立足之地,要让病人满意,必须要有自己的“绝活”。我们的主要招法就是以科技为先导,紧紧围绕患者需求,大力扶持重点专科,大力培养高素质人才,着力挖掘优势技术,发挥技术效益,促进医疗服务质量的提高。在人才培养上,我们以学科带头人和中青年技术骨干为重点,先后选送护士专升本71人、函授大专90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人,从地方引进研究生9人。目前,医院共有硕士研究生73人,博士5人,博士后3人,硕士生导师1人,军区重点学科带头人4名,军区中青年技术骨干7名,9名同志被列为军区第二期“千人工程”重点培养对象。我们在科研上对骨科的“脊柱畸形内在规律的研究及临床应用”、优生优育技术中心的“妊高症分子遗传学”、消化内科的“肿瘤诊断与食道癌局部治疗”等项目给予大力支持,收到了可喜的成果。全年申报26项科研奖,获全军科技进步二等奖、三等奖10项,还有1项军队科技进步二等奖、1项省科技进步二等奖。我院普外科通过与第二军医大学、第四军医大学横向联合,聘请全军知名专家教授为顾问,组建了“肝胆外科治疗中心”,引进了“多弹头自动导航系统”等多项尖端技术,吸引了大量患者前来就医,带动和提高了床位利用率和周转率,现在该科年手术量保持在千例以上,取得了良好的社会效益和经济效益。通过上述努力,使我院的医疗服务质量明显提高,成为深受军地患者信赖的医院。 四是优化美化治疗空间,创造称心满意的休养环境。我们建立了首席医生权威制,使病人有优先选择权。在门诊大厅设立了医院高职人员展示橱窗,把医护人员的照片、履历、科研成果、特长项目公布于众,由患者点名选择。由导诊护士负责联络,保证医、患双方面对面接触。患者确定医生后,由被选定的医生全程负责患者的治疗,直至康复出院。我们为吸引不同层次的患者消费群体,使病人量力择居,根据市场需求在每个科室都设立了高、中、低3档病房。为强化特色功能,优化就医空间,我们推出了适应特殊消费的项目。比如,医院在妇产科设立了“温馨病房”,门诊建立了集诊断、检测、咨询、游戏、治疗于一体的多功能儿科门诊病房,受到了患者家长的欢迎。 2.以效益为核心,狠抓全面经济管理 一方面通过“借鸡生蛋”、“借船出海”,依靠引资增效。在医院资金有限的情况下,为尽快引进先进设备,抢先开展独具特色的新业务、新技术,满足患者就医需要,我们借鉴参考了发达国家经济流通领域里“借鸡生蛋”、“借船出海”的运作方式。经过院党委和业务部门的多次考察论证,我们与全国数十家医疗器械厂家和代理商进行了谈判,达成了7份初步投资意向。1999年,我们与美国一家公司签订协议,在不花一分钱的情况下引进了折合人民币355万元的“多弹头自动导航肝癌治疗仪”,由他们免费提供设备和技术人员的培训,我院提供场地、负责患者诊治,并享有东北地区独家合作经营权,合同期限为6年,合同到期后,设备归我院所有。2000年,我们又与美国、香港公司再度合作,引进折合人民币330万元的“多弹头自动导航肺癌治疗仪”,兴建一个东北地区最大的癌症治疗中心,引进近2000万元的全身治疗设备,现在已达成意向协议,开始进人前期准备阶段,预计年底可正式运转,这将使医院的医疗水平和特色建设得到进一步的发展,为医院带来更大的效益。 另一方面通过严格管理、科学理财,依靠节支增效。我们始终坚持收支两条线,采取多种有效途径抓好标准内经费的使用和管理,虽然医院的建设搞了,人才有了,设备买了,但是却没有一分钱的外债,仍保持着一个厚实的家底。我们重点抓住三个环节:一是党委从严把关。作为医院卫生经济活动的决策者,班子成员必须懂管理、善经营,按照经济管理的客观规律去办事才行。我们始终坚持依靠党委集体理财,切实管好用好“一支笔”。根据医院发展的需要,先收后支,量人为出,准确预算,合理分配。“一把手”定期向班子成员汇报经费使用和效益兑现情况,对大项建设实施主管领导亲自把关,跟踪管理,以保证质量,控制开支,确保经费使用的严肃性。二是制度从严规范。近年来,我们针对卫生经济管理工作中遇到的新情况、新问题,相继研究出台了一系列制度和规定,对经费、物资的分配、使用权限等方面进行了详细限定。 为减少药品的“跑、冒、滴、漏”现象,杜绝流失,我们制定了《本院人员医疗包干制度》,参照不同职别的军人医疗经费标准为本院人员办理了保健证,每人每年只能按标准经费就医,特殊情况必须经院党委会研究,实行当年就节省开支巧万元。对医院的药品、器材采购制订实施了《医院药品、器械自购工作规范》。实行“三级压价”制度,即承办人谈价、科领导讲价、院领导压价的制度;实行“四级联审”制度,即承办人签字、保管人验收、科领导审核、院领导审批的制度,降低采购成本,相应增加了经济效益。三是管理从严堵漏。我院展开床位800余张,工作人员近千人,管理环节较多,工作分工复杂。针对这些特点,我们从小处做起,点滴节约去实现节支增效。我们积极走后勤保障社会化的路子,大力削减临时工,实行保洁服务社会化,与地方物业管理公司签订卫生保洁承包合同,减少临时工60余人,节省开支2万余元,不仅降低了消耗和支出,更重要的是保证了服务质量,提高了效率,带来了可观的经济效益和社会效益。 3.以责任为牵引,狠抓全员目标管理 我们通过把岗位、目标、责任具体化,建立健全了目标责任监督考评和奖惩机制,形成了“人人都在管理之中,人人都在责任之中”的全员目标管理。 一是建章立制,依靠制度管。我们医院充分运用目标责任制管理增效的这一原理,建立健全了覆盖所有领域的管理责任制。依据条令条例和法规的要求,结合医院实际,制定了以管理为主要内容的网络实施细则。实行党委、首长领导下的逐级负责体系,上至院长,下至普通士兵,一人一责、一岗一责、一事一责、一物一责,形成一级抓一级,一级向一级负责,纵向到底不断线,横向到边无缺口的管理网络。责任制管什么、怎么管、管好管坏怎么办有了明确的规定,医院从上至下,层层签定责任书,明确责任逼着管,监控有力强化管,把板子打到了具体人的身上。为使责任制成为推动医院全面建设的动力,我们还建立了奖惩机制,加大考评力度,利用半年、年终总结等时机,采取个人述职、群众评议、上级讲评等办法,认真对所属人员履行职责情况进行考评,使所属人员责任意识不断得到强化。 二是条块整治,通过分类管。医院由于各科室业务性质不同,不能按一个模式进行管理。为了避免“一刀切”、“一锅煮”现象,使部队工作、生活、秩序既符合条令规范,又适应行业要求,我们注意区别情况,实行条块结合,加强对工作的分类指导,建立统一的管理秩序。在人员管理上,对公勤人员实行集中管理,集中食宿,建立勤务分队和有关组织机构,指定专人具体负责,坚持管用结合,采取科室用兵和勤务分队用兵分工负责制,确保公勤人员管理不断档。对外出人员进行跟踪管,每年我们对外出学习人员进行跟踪检查,切实掌握在外人员的现实表现,使外出人员始终在组织管理之中。在重点部位管控上,我们坚持对单身宿舍、进修学习人员宿舍、军需仓库、油库等重点目标进行定期安全检查,查找问题,消除隐患。在特殊药品管控上,严格按照规定,坚持“五专”,即:专人保管、专用处方、专柜加锁、专用账册、专册登记制度,严格审批手续。主管领导、职能部门不定期地进行检查,坚决控制毒麻药品的流失。在营区、病区、家属区管理上,实行军、警、民联防,各科室指定病情较轻的军人病号为安全员,负责本科室和外来人员的管理,家属区聘请管片民警,成立治安联防小分队,保证了院区安全。 三是多管齐下,实施综合管。我们在工作实践中感到,领导、机关、科室三级抓管理职能意识淡化,全局观念不强,横向协调不够,上下关系不畅的问题,是导致当前医院少数同志抓管理工作积极性、主动性不高的重要因素,也是影响医院正规化管理的重要原因。因此,进一步强化医院三级职能部门抓管理意识,理顺关系是保证管理工作得以充分落实的基本前提。我们在抓领导、机关、科室这3级职能部门管理上,充分发挥整体合力,实行链式管理,一环扣一环,分工不分家,对管理工作,采取结合上级会议精神重点抓,主管领导牵头抓,机关部门对口抓,科室自身反复抓的“四位一体”管理模式,形成了管理工作的新局面。医院制定了领导、机关、科室抓管理工作联席会议制度、互通信息制度、工作联检制度,凡是涉及管理问题,坚持统一研究,集中会诊,联手解决。同时为保持抓管理工作有条不紊,防止工作上出现推诱扯皮、相互撞车、力量上分家,我们坚持每月讲评一次三级抓管理工作的情况,及时总结经验,每天早晨利用早会10分钟时间部署协调工作,使各单位、各部门、各类人员都能尽职尽责,管理工作的落实质量不断提高。 4.以网络为手段,狠抓全面信息管理 一是打牢“军字一号工程”建设基础,奠定信息管理根基。“军字一号工程”事关医院长远建设和发展,必须打牢基础。为此,我们明确提出了“三个着眼”,即:着眼长远发展、着眼实际应用、着眼平稳过渡。着眼长远发展,就是在网络配置和硬件配置上,结合医院长远建设规划,舍得上一流设备,搞最佳组合、最佳配置,为今后发展留有空间,避免出现眼下省小钱将来遭大罪的现象出现。着眼实际应用,就是首先将各种药品以及电子病历等编写成册。组织划价员、收款员读认处方,熟记两万多条信息。针对门诊量大、病源类别多的实际情况,门诊按段分配ID号,增设门诊挂号窗口,设立了“出院病人欠费登记处”等,各项管理得到明显加强。着眼平稳过渡,是因为我院是全军首家同时启动医生工作站、护士工作站等“一号工程”40余个子系统的医院,时间紧、任务重,又没有成功的经验可以借鉴,所以能否顺利实现传统管理模式向信息化管理模式的转变,不仅决定着“工程”的成效,而且影响着医院全面建设。为此,我们与从总部请来的专家反复研究实施方案,确定了“反复模拟、突出重点、稳步实施、一次成功”的思路。网络工程以门诊系统为起点,对挂号、收款、取药、临床药局、所有护士工作站、医生工作站、成本核算、医技信息等环节,分别进行了近一个月的模拟演练和合练,对试运行中暴露出的问题逐一解决后,终于一次性启动成功,目前网络运转正常。 二是拓展“军字一号工程”系统功能,创造一流管理标准。根据“一号工程”系统的管理特点,结合我院各项工作的管理需求,我们在充分发挥自身计算机人才优势的基础上,利用目前与地方大学、公司合作的机会,正在开发若干个管理子系统。这样做能够改善管理手段,加大管理力度,增强管理的科学性。我们力争充分利用“一号工程”提供的数据,建立拔尖人才、学科带头人、各级各类专业技术人员实际技能考评系统,以此来确定医院整体人才结构目标,加强人才队伍建设。 三是提高“军字一号工程”应用质量,建立科学管理模式。推行“一号工程”以来,全院上下共同面临着工作方式转变带来的现实考验。为此,我们引导全院同志以改革精神,积极适应新的工作方式,顺利完成了管理机制的并轨。规范工作流程,实现了全程控制。过去由于工作流程繁琐,无形中降低了工作效率。实施“一号工程”后,病人从挂号到人院、交费、取药一条龙,方便了病人,缩短了病人的就诊时间。突出重点部位,实现了环节控制。掌握动态信息,实现了即时控制。院领导和机关可以通过综合查询系统对全院收容量、门诊、工作台、危重病人抢救、手术情况等医疗指标及药品、器材库存、财务资金流向,实行动态监控,及时加以调整。科主任通过查询可以及时掌握科室完成医疗指标、规范化考评、科级成本、检查结果和医技科室检查的资料,增强了医疗工作的针对性、及时性和有效性。注重综合分析,实现了目标控制。通过网络提供的种种信息,对各项医疗指标、工作量、院科两级医疗成本核算等数据,进行日、月、季、年的阶段性分析对比,从总体上把握各项指标变化情况,便于院科两级适时进行宏观调控。还可以及时掌握资金流向,物资采购、周转、使用、消耗情况,掌握各级各类人员的编制、配备、在位、进修、休假等情况,为人员管理提供依据。通过以上工作,我们尝到了信息管理的甜头。参考文献↑ 贾丹兵.注重运用“四全”管理提高医院全面建设水平.中国医院管理.2001年1期第21卷总第234期