合同评审概述 合同评审是指接到客户订单以后,为了确认能够保质保量地完成订单,对生产能力和物料进行确认,扫除生产过程中的不确定因子,避免因生产过程中出现解决不了的问题而影响产品质量和交货时间的一项活动。">编辑]合同评审的原则 首先，合同评审是供方的职责，但可以与客户联合进行； 其次，合同评审可以根据需要在合同的不同阶段重复进行，该定义明确提出应在“合同签订前”开展合同评审活动，以确保合同中对产品的质量要求规定得合理、明确并形成文件； 第三，如果合同中又提出质量保证要求，评审时应同时对此项要求进行评定，通过对合同要求与实验室现有能力的对比，评定供方通过必要的努力能否实现合同的规定，包括质量与交货期、违约赔偿等。根据满足合同要求的难易程度，实验室可组织相应的职能部门进行评定，对复杂项目合同评审一般在投标阶段就开始实施，在正式签订合同前往往要多次进行合同评审活动，直至合同正式签订为止。合同签订后若发生合同更改，则还需重复上述合同评审活动。 合同评审的意义 在任何一个公司中起关键作用的是营销部门，它要寻找顾客、替公司招揽生意。营销部门的效率可以用其努力维持的订货数量来衡量。大量的订货使公司能够合理的规划公司周期性的生产，保证其产品能全部销售。订货单多了，生产期就长，经营者对营销人员就更满意。 然而，维持订货量是一回事，要使顾客充分满意又是另一回事。在这里有一个所有部门（包括营销部门）的能力和效益发生冲突的问题。起初，某一公司可能靠广告宣传激起销售力来维持有足够的订货量，然而能够让顾客满意的，只能是产品质量和按时交货。偶尔，过份热心的经销人员预订订货单并承诺了公司不能做到的交货时间表，那样，他们就要去说服顾客，推迟交货期。这种情况对公司的生存和产品都存有潜在的危险。 在当今竞争环境中，特别在出口领域，顾客在交货时间表上是不会发善心的。此外，国际竞争加剧和工资费用增长迫使工厂厂长们在低存货上经营。在这种情况下，对一个供应商来讲，若不能按期交付原材料和零部件，就意味着所有生产系统不合拍而闲置。由于质量体系的特殊成分，提供商品和服务的公司应当有一个完全确定的合同评审程序。">编辑]合同评审的范围和要求 (一)任何形式（传真函件或其他方式）的合同或订单的各项要求都要有明确的规定，并形成文件。 (二)对每份合同或订单在正式签定前都要评审．并满足以下要求： 1.合同或订单的各项要求都有明确的规定并形成文件； 2.任何与投标不一致的合同或订单的要求已经得到解决； 3.具有满足合同或订单的要求的能力。">编辑]台同评审的内容 (一)技术保证能力 1.应用的材料 2.采用的结构和工艺 3.要求的加工精度 4.产品的性能指标要求 5.设备加工性能的符台性 6.产品包装要求 7.功能尺寸 8.顾客的其他特殊要求 (二)质量保证能力 1.检验和试验要求 2.质量验收方式 3.质量保证期 4.检验能力 5.质量标准 6.特殊质量要求 7.质量责任的确定方法和质量纠纷的仲裁。 (三)材料保证能力 1.有无库存或数量是否充足 2.材料质量状况 3.是否采用了新材料 4.是否需要采购 5.采购周期能否保证台同交货期要求 (四)生产保证能力 1.合同产品的数量 2.台同交货期 3.台同产品所需设备能力 4.供货能力 (五)资金保证能力和财务结算 1.台同所需原材料外协件外购件的资金保证状况 2.财务结算方式 3.顾客的户名开户行、帐号、税号是否清楚。 (六)价格 1.常规台同或订单是否执行了公司的价格政策 2.一般和特殊台同的价格是否 台理。 (七)其它 1.交货方式 2.付款条件， 3.运输方式是否符合交通运输法规及公司运输现状 4.保险费运输费等费用承担情况 5.违约责任及经济赔偿。 合同评审的程序 供应商可能会接到顾客对产品两个方面的询问：标准产品和特殊的零件或需按照顾客要求的规格制造的设备。每类产品需要有不同的评审程序。 1. 标准产品的合同评审程序 制造商总是向未来的买主提供本公司的产品标准或产品规格。这些现成的质量参数有操作功能、寿命、可靠性和可维修性，以及附加的其它技术资料如功率或燃料特性、容量或操作范围、需要的环境条件等等。在主要设备箱里，销售小册子也应提出如颜色、形状以及可选择的附件的情况。在接受标准产品订货或签合同之前，供应商应就合同评审程序执行下列步骤： （1）向未来的客户提供全部技术规格和其它有关资料，以便客户了解产品全貌，如果需要，产品样品也应做可靠性评估。 （2）如果产品满足客户需要，在认可交货时间表以前，应就建议的时间表和生产部门商量。 （3）在某些情况下，客户可能要求对产品作些修改，以适合其公司特殊需要，这些修改的全部细节应由客户提供成文的东西，并就其可行性和管理、工程部门商量。 （4）确保订单或合同包含有关产品型式的全部详情，包括它的颜色或各种各样的辅助项目如工具、附件及应用的配件。 （5）要保证订单或合同清楚地标明双方同意的包装、运输、安装（哪里适用）及其它有关项目如保险和支付方法等方面内容。 （6）应规定不管是客户还是其利益的代理人要在运出产品以前和在收到产品时对产品进行检验。全部检查或试验细节，例如要试验的参数、试验方法、抽样大小，用于验收的标准等，应由供应商的质量专家和客户研究之后明确下来。 （7）大多数耐用消费品和工业产品有一份担保单保护客户，担保单的用语和条件应写清楚，以免出现不同的解释而引起争执。 （8）最后，不管做了多大的努力，产品质量问题仍可能会发生，供应者应保证合同要有解决质量问题的程序和问题出现时解决争执的办法。 2.专门订单的合同评审程序 特殊订货的开发和生产过程不同于那些标准或正常产品的生产，它需要进行局部变动或要重新调整，要成功地执行这样的订货是相当复杂的。因为毫无相似之处的因素会渗透在开发和生产过程的任何阶段中。彻底了解采购者的需要对投标和合同形成是极其重要的。为了弄清客户直接的或不十分明确的要求，常常需要专家们进行各种级别和范围的对话。因为特殊订货合同包含着应考虑到的设计和开发、实际设计和开发阶段，甚至包括在合同签约之后，应作出协商和复查。合同评审至少应保证： （1）客户应对其要求尽可能作出详细规定，使得设计和下一步工作有充分可靠依据。 （2）为了保证符合客户要求，评审应包括各种各样性能和效率。 （3）围绕合同执行，制定质量保证计划，和客户讨论以确保客户所有质量要求得到满足。 （4）建立起与客户的通讯渠道，研究与质量相关的所有问题。 （5）根据合同评审结果，在不影响产品质量的情况下需要修改设计时，这种修改应和客户商量征得同意。 此外，合同评审应包括检查或试验，担保单的用语和条件以及解决质量问题的程序。 合同评审的益处 作为整个质量控制系统的一部分，制度化的合同评审程序有下列益处： （1）所有感兴趣的当事人有机会评审合同。 （2）可以得到核查表或指导性文件（评审用的），以了解合同要求的程度。 （3）评审员可利用评审分析合同限期及有关的委托。 （4）这份合同是包含了全部性能类别，为了成功地履行这份合同，正好以此为起点有助于计划的开发。 （5）一种用客户来评审质量计划的方法。 （6）有准备的通过适当的评审来修改合同或质量计划。 如上所述，我们知道，如果执行合同评审的程序，可减少甚至避免在供方与客户之间产生的误解或争执。由于它是相当透明的，其结果增加了客户的信任，使其对产品质量的抱怨降到最低的程度。">编辑]合同评审的案例分析 1.制定合同评审控制程序 《实验室资质认定评审准则》4.6“合同评审”条款中规定“实验室应建立并保持评审客户要求、标书和合同的程序,明确客户要求”;ISO/IEC17025∶2005《检测和校准实验室能力认可准则》4.4“要求、标书和合同评审”条款中也要求“实验室应建立和保持评审客户要求、标书和合同的程序”。 检测实验室面临各种各样的食品生产企业和经销商,为能很好地满足他们的各种需求,确保检测质量,为客户提供高质量的检测服务,首先应针对食品产品的特点,编制“评审客户要求,标书和合同的控制程序”,在程序中明确规定合同评审的范围、要求、内容、评审时机、评审方法、参与评审人员以及各自的职责(即5W1H),确保检测实验室对食品生产企业和经销商进行有效的沟通,他们的要求与合同之间的任何差异,应在检测实验室工作开展之前得到解决,每项合同应得到检测实验室与客户双方的接受,实验室应确保充分理解他们的需求和期望,并将其转化为实验室的要求,贯穿于整个检验过程中。 2.确定评审人员及评审时机 (1)业务接待员 接受食品产品检验的合同评审,是检测实验室整个检验活动的第一道工序,这道工序做得好与不好,直接关系到提供给客户检测结果和检验报告质量的好与不好,检测实验室委托业务的接待,一般均由授权的业务接待员来实施。鉴此业务接待员应具有以下几方面的知识和技能:。 1)熟悉食品产品现行技术标准和检验标准的要求以及食品质量安全准入检验细则所规定的必检项目(即带3的项目)、本实验室能够承担该类产品的检验资质和能力;2)掌握本实验室通过计量认证/验收、国家实验室认可的食品产品检验项目;3)了解食品产品检验项目的收费标准和收费规定;4)具备良好的业务素质和食品检验知识、职业道德、法律意识、具有与客户沟通、协调实验室与客户关系的技能和语言表达能力。 (2)评审时机 1)常规合同 在食品检测委托业务中,通常是常规的检验委托,即是在检测实验室通过计量认证/验收和国家实验室认可的项目内,检验方法和检验条件均无变化,因此掌握好委托业务的评审时机,是做好合同评审的前题。此时合同评审可由授权的业务接待员与客户就有关检验要求进行评审,并通过客户填写“检测委托合同”的形式确认评审内容,明确检验项目,检测依据,双方签字,合同生效。此时业务接待员一定要向客户明确带“3”的项目是必检项目且在合同中明确。 2)特殊合同 对于比较复杂或重要的或需采用先进设备的检验任务,检测实验室应由技术负责人或技术主管组织食品检验人员共同参与评审,及时向客户了解需求,记录客户有关检验的依据、对象、目的、时间、数量、结果、特殊要求等细节,在检测实验室能力、资源均能满足的前提下,技术负责人或技术主管授权与客户正式签署《检测委托合同》,如果要使用新的检测方法,实验室应对方法进行确认,并做出该新检验方法在本实验室的不确定度和精密度的评价和确认,在确信具备能力和符合标准条件的情况下,应编制相应的检测作业指导书,提供给相关检测人员,并将客户需求转化为检测实验室的要求加以实施。 3.合同评审的主要内容 合同评审主要明确委托单位对产品检验的要求,《食品安全实施细则》规定的食品质量检测项目,这些项目主要包括理化指标、感官指标、卫生指标和标签指标。理化指标主要有:水分、盐分、蛋白质、脂肪、亚硝酸盐、总酸;感官指标主要有:色泽、香气、滋味;卫生指标主要有:无机砷、汞、铅、铜、菌落总数、大肠菌群、致病菌、食品添加剂(糖精钠、甜蜜素、安赛蜜、色素)、防腐剂(苯甲酸、山梨酸、);标签指标主要有:产品名称、配料表、生产单位名称和地址、生产日期和保质期、储存方式、执行标准等。这些在合同评审中都应加以明确,如属QS发证检验的,检验项目一定要按实施细则进行。 检测实验室对来自客户的检验需求,应给予高度的重视,并使客户的需求得到正确、及时和有效的满足。因此在接受食品生产企业委托进行合同评审时应描述以下主要内容:1)该食品的名称、规格型号、产品等级、委托单位的有关信息,包括能体现产品特性的内容,如食品主含量、添加剂、生产日期、储存要求等。 2)委托食品的状态、数量、抽/送样方式,包括应清楚描述能否满足检验要求; 3)该食品所执行的检验标准或检验方法、检验项目、判定依据、检验结果的报告形式和传递方式; 4)完成时间、检验费用、分包情况和检验后样品的处置方式等等。 当客户表示可以接受检测实验室合同评审的最终结果时,合同即可签署。合同中应阐明与客户要求相一致的双方的责任、义务和权利等相关内容,这些内容一经双方签字即生效,单方违约应对违约造成的后果承担责任。 4.合同变更 经双方签立的《委托检测合同》在执行中,任一方提出修改要求时,检测实验室应按程序文件的规定,对合同进行修改,并及时与客户和食品检验人员进行沟通,以防止变更后给双方的利益造成损失。 若修改后的合同有重大变化,检测实验室技术负责人或技术主管应重新组织食品检验人员对变更后的合同进行评审,对修改的内容逐条进行记录,评审结果应作为合同的附件由双方授权人签字,并将修改后的内容通知客户和相关的检测人员,防止出现工作差错给双方造成损失。 5.合同评审应关注的要点 在委托检验合同评审中,会碰到各种各样的情况,应注意把握以下几点: (1)把握好社会效应与法律责任要素.考虑为客户服务,提高社会效应,符合食品质量安全准入制度,增进经济效益,这是检测实验室的目标之一,但不能为了经济利益伪造数据,出具虚假证明。《质量法》第五十七条规定:“产品质量检验机构、认证机构伪造检验结果或者出具虚假证明的,责令改正,对单位处五万元以上十万元以下的罚款,对直接负责的主管人员和其他直接责任人员处一万元以上五万元以下罚款;有违法所得的,并处没收违法所得;情节严重的,取消其检验资格、认证资格;构成犯罪的,依法追究刑事责任。产品质量检验机构、认证机构出具的检验结果或者证明不实,造成损失的,应当承担相应的赔偿责任;造成重大损失的,撤消其检验资格、认证资格。”由此可见,检测实验室在考虑经济利益时,必须把握好法律责任,严格按标准规定进行产品检验和结果判定,在符合法律法规的前题下,向客户出具公正的检验数据。 (2)把握好利益和风险,技术能力要素 对于向社会出具公正数据的检测实验室,在考虑利益的同时,一定要考虑风险,要考虑自身的检验能力、技术力量,决不能接受超范围、超技术力量,不具备检验能力的项目,确保承担的检验任务均在计量认证/验收范围内展开。确保出具检验报告的合法性、有效性。 (3)为客户保密 《实验室资质认定评审准则》4.1.6条规定:“实验室及其人员对其在检测和/或校准活动中所知悉的国家秘密、商业秘密和技术秘密有保密义务,并有相应措施”。 为能确保做到为客户保密,检测实验室应编制《保护客户机密信息和所有权控制程序》,明确规定为客户保密的措施,以及所承担的义务和责任,作为组织内部文件加以实施。当客户委托检验的产(商)品涉及到国家秘密、专利、商业机密或在检验中需涉及客户的技术机密时,检测实验室相关职能部门和食品检验人员应严格按程序的规定,采取有效措施,必要时追加补充规定为客户保密,切实为客户做好保密工作,做到诚信服务,并向客户作出郑重承诺。 6.检验方法的确定 在食品检测任务的委托中,均应按国家颁布标准和检验细则的要求及项目实施食品产品的检验。 但当客户委托检验的食品产品没有相应的检验细则,也没有国际、国家、行业、地方规定的检验方法且需实验室在合同评审中确定检验方法时,应尽可能选择国际或国家标准中已经公布或由知名的技术组织或有关科技文献或杂志上公布的方法,但应经检测实验室技术主管的确认,及时与客户进行沟通,得到客户允诺后方可采用。 7.分包情况 《实验室资质认定评审准则》4.4检测和/或校准分包条款规定:“如果实验室将检测和/或校准工作的一部分分包,接受分包的实验室一定要符合本准则的要求;分包比例必须予以控制(限仪器设备使用频次低、价格昂贵及特种项目)。实验室应确保并证实分包方有能力完成分包任务。实验室应将分包事项以书面形式征得客户同意后方可分包”;ISO/IEC17025∶2005《检测和校准实验室能力认可准则》4.5校准和检测的分包要素对分包也有所要求。如委托检验的食品中某些项目实验室要进行分包时,一定要控制分包的比列,要在符合准则的范围内,检测实验室的个别项目才允许分包,同时要对接受分包实验室的资质、能力等方面进行考核评价,确保分包方有能力且符合评审准则和认可准则的情况下,并以书面的形式征得食品生产企业和经销商同意后方可实施分包。 若存在上述情况,在合同评审时,检测实验室应将分包项目在检验报告中加以描述。 8.保存合同评审记录 记录是“阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件”。合同评审是检测实验室整个检验活动的一个子过程,尤其在执行食品质量安全市场准入制的情况下,实验室更要把标准的规定、客户的需求、客户的信息全部记录在合同中,为此检测实验室应指定相关部门或专人安全妥善贮存保管好合同评审记录,以便于上级管理部门和有关人员的检索,并为委托方保密。参考文献↑ 黄翔.合同评审在计量校准服务中的应用.上海计量测试.2008年01期↑ 2.0 2.1 姜春军 解燕山.家具制造企业如何实施合同评审.家具.2002年02期↑ 董建明.浅谈检测实验室食品合同评审的建立与实施.现代测量与实验室管理.2008年第2期
参数设计概述 参数设计是三次设计法里的二次设计,是在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。 ">编辑]参数设计的基本内容 由田口玄一对质量的定义可以得知:质量特性偏离目标就会造成损失。而噪声因素对质量特性的影响可以分为4种类型，如下图所示，因此为了减少质量特性偏离目标值所造成的损失，必须确保达到目标值并实现波动最小。但从平均质量损失来看，消除(μ − m)2相对比较容易,而降低σ2即减少波动，则相对比较困难。从成本高低的角度出发，减少波动的方法主要有三种: (1)利用更加严厉的容差限，筛选出质量低劣的产品 (2)找出引起故障的原因，并采取相应措施消除这些原因 (3)采用稳健参数设计技术，设计出对噪声因素不敏感的产品 由此可以看出，为了减少损失，传统做法是在制造过程中监控过程的波动，调整过程减少制造缺陷，使得响应参数位于容差限内。但这些改进方法不但增加了制造过程的成本，而且没有从根本上改进产品的质量。所以田口提出:既然检验和统计过程控制阶段都无法完全弥补失败的设计带来的损失，那么在设计阶段就应该重视质量。为了在设计阶段获得期望的产品质量，他提出了参数设计的思想，目的是以低成本生产出高质量、高稳健的产品。">编辑]参数设计的基本原理 通常，一个产品的质量特性是通过一个复杂的非线性函数与其产品参数和噪声因素建立关联的。所以有可能找到参数的许多不同组合，使得产品质量特性值在名义噪声条件下(当噪声因素正好处于其名义值时)达到所需的日标值。但是，由于非线性关系。这些不同的参数组合会引起质量特性值产生完全不同的波动，即使噪声因素的波动保持不变。因此参数设计的主要目标是利用非线性关系找到参数的最佳组合，使得质量特性值围绕目标值的波动最小。 首先通过一个简单的数学公式来理解非线性关系。定义控制因素为，噪声因素为,y和x、z之间的关系可表示为： y = f(x,z) (1) 那么噪声因素与名义值之间的偏差引起的质量特性值与日标值的偏差近似可表示为: (2) 如果噪声因素的偏差是无关联的，那么可以得到y的方差为: +\cdots+\left(\frac{\partial f}{\partial z_n}\right)^2\sigma^2_{z_n} (3) 因此方差是噪声因素的方差和敏感系数的乘积之和，其中敏感系数是关于控制因素的函数。所以所谓的稳健产品(或稳健工序)是指使得公式(3)中的敏感系数达到最小值的产品(或工序)。下面通过一个具体实例来说明了参数设计的非线性原理，如下图所示. 从图中可以看出，曲线R点处为最佳设置，在该点响应的离散度处于最小状态。由于质量特性Y与系统因素(或控制因素)x具有非线性关系y = f(x)，因此可以通过调整控制因素x的取值来寻找对随机因素(噪声因素)不敏感的参数水平，以获得最佳设置点R。但值得注意的是，当输出响应y与控制因素x具有线性关系时，稳健参数设计方法失效。如何获得关于每个噪声因素的最佳设置正是稳健参数设计技术最具挑战力和优势的地力。">编辑]参数设计的基本流程 在产品设计阶段，工程师们花费大量时间来研究在不同的产品使用环境下，各种设计参数是如何影响产品性能的。而参数设计作为一种“放大器”，它使得工程师们可以利用较少的试验费用和时间来获得决策所需的信息。参数设计技术主要完成两个任务，同时也是实现稳健性能目的所采用的两种主要工具: 1)设计和开发阶段测量质量。利用某特定的质量指示器，来估计出某特殊设计参数发生变化时对产品性能的影响程度。 2)利用有效的试验寻找与设计参数有关的可靠信息，以避免制造和顾客使用环境下设计发生变化。同时还要确保把所花费的时间和资源降低到最低限度。 具体实施过程是借鉴正交试验设计，首先确定影响输出质量特性的因素及其水平，然后对因素进行分类，利用内外正交表安排试验，采用SIN比进行数据分析，确定因素的最佳水平。具体的实施流程图见下图。田口玄一的参数设计为设计工程师们提供了一种在绩效和成本的基础上，来决定最佳设计参数的系统而有效的方法。 参数设计的方法 参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。 为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。 通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx (一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y 的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，Dy2Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。 ">编辑]参数设计的目标 参数设计的目标——获得可加模型 参数设计的目标是获得控制因素的最佳组合，使得产品或过程对噪声因素不敏感或是稳健的，同时，参数设计还希望能够获得控制因索的可加模型。可加模型也称作叠加模型、变量分离模型是指几个因索(或变量)的总效应等于单个因素的效应之和。单个因素的效应可能为线性的、_二次的或更高阶次的。但是，在可加模型中不允许存在包含两个或更多个因素的交叉项。如果获得了可加模型，那么只需要知道控制因素的主效应，就能预测出产品在控制因素的任何组合下的性能，而且可以节约大量的试验时间和金钱。但是如果控制因素的效应不具有可加性，那么就必须在控制因素的所有组合设置在进行试验以前获得最佳组合。而且如果控制因素的数目非常之多的话，试验就会变得非常昂贵。 获得可加模型还有另外一个重要原因。由于进行试验的环境也可以当作一个控制因素，那么三种类型的环境:实验室、制造环境和顾客使用环境，均可当作控制因素处理。如果在实验室环境下观察到控制因素之间存在很强的交互作用，那么这些控制因素还可能与实验室的环境发生交互.因此，在实验室环境下获得的控制因素的最佳组合很可能在制造环境或顾客使用环境下被证明不是最佳选择。 由此可见，控制因素之间存在交互作用是参数设计中的一个重要问题，因此，通过明智地选择质量特性、控制因素、噪声因素和测试环境，虽然不能保证能够获得可加模型，但是可以减少交互作用的程度和重要度。 参数设计的案例分析 例如，有一晶体管稳压电源，输入为交流220V，要求输出目标值为直流110V，波动范围必须控制在±2V。决定稳压电路输出特性的主要因素是晶体管的电流放大倍数 hFE（其输出特性呈非线性关系）以及调节电阻R的大小（电阻的输出呈线性关系）。 通常专业设计人员看到电路输出与目标值发生偏离时，大多是调整晶体管 hFE的工作点，使输出达到目标值，但又产生了输出电压波动偏大的问题。例如原稳压电源的晶体管hPE工作点在A1（A1=20），对应的输出电压为95V。这时，设计人员通常是把hFE从A1调整到A2（A2=40），使输出电压达到110V。但是，晶体管的hFE总会有一定范围的波动。假定hFE的波动范围为±20，当选定A2=40为设计中心值时，hFE就将在20-60（A1-A3）之间波动，对应的输出目标的波动范围将是95-120V。过去为解决这一问题，都是进一步严格挑选元件，以减小hFE的波动范围。这样势必增加制造成本。如何运用参数设计的原理来优化设计呢？由此可知，当A4=80这个工作点时，对应的输出特性曲线变化的平坦区。现在仍采用hFE波动为±20的晶体管，但工作点选A4=80上，此时输出电压波动范围为120耀122V之间，波动幅度大大减小。但这时的输出电压为121V，比目标值110V高出一个M=11V的偏差。这个偏差可用线性元件电阻 R来校正，通过改变电阻R的大小来调整输出电压；使其达到110V。通过这项设计，我们找到了晶体管hFE与电阻的最佳参数组合为A4B4。 在设计开发的过程中，常常是在关系未知的情况下进行参数设计的，而不是象上例中的关系明确可鉴。这就必须通过试验的办法，并借助于正交试验、方差分析、信噪比等数理统计的方法，以较少的次数找出符合设计目标值且稳定性很高的参数组合。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 肖艳.参数设计分析及优化模式研究.西北工业大学.2004
什么是卓越绩效模式? 卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。 “卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。 中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 卓越绩效模式框架图 卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。 图：卓越绩效模式标准框架图 企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。 卓越绩效模式的特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。 标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心的理念。 把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。 三、更加强调系统思考和系统整合。 组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。 四、更加强调重视组织文化的作用。 无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。 五、更加强调坚持可持续发展的原则。 在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。 六、更加强调组织的社会责任。 《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。 卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越的领导；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。 追求卓越的领导 领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织的发展方向、价值观和长短期的绩效目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习和创新。 高层领导应通过管理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用，将有力地强化组织的价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。 顾客导向的卓越 组织要树立顾客导向的经营理念，认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。 组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。 组织和个人的学习 要应对环境的变化，实现可持续的卓越绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。 个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。 尊重员工和合作伙伴 组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要保证顾客满意，同时要重视创造商品和提供服务的企业员工。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。 组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。 快速反应和灵活性 要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。 为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备低成本快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，周期的缩短必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。 关注未来 在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方———顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。 追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。 促进创新的管理 要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。 组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险与责任的环境氛围。 基于事实的管理 基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。 测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。 社会责任与公民义务 组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。 履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。 关注结果和创造价值 组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方———顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进提供了一种有效的手段。 系统的观点 卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）目标的一致性；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。 系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。 很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。 卓越绩效评价准则内容 1.范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2.规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000) 3.术语和定义 GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。治理(governance):在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程. 注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 4.评价要求 领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用: a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。 b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a) 组织行为的管理责任； b) 财务方面的责任； c) 内、外部审计的独立性； d) 股东及其他相关方利益的保护。组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。 d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。 b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。 5.战 略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。战略制定 组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： —— 顾客和市场的需求、期望以及机会； —— 竞争环境及竞争能力； —— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； —— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势； —— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； —— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险； —— 国内外经济形势的变化； —— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； —— 可持续发展的要求和相关因素。 c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d) 组织应说明如何进行战略调整。战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 6.顾客与市场 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。顾客和市场的了解 组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。 c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。 b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。 d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意: a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。 d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。 7.资 源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关 系、技术、信息等。人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。工作系统 a) 工作的组织和管理 组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。 b) 员工绩效管理系统 组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。员工的学习和发展 组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a) 员工的教育、培训 在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。 组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。 b) 员工的职业发展 组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。员工的权益与满意程度 组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 a) 工作环境 —— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标； —— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； —— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性； —— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员 工参与程度和积极性。 b) 对员工的支持和员工满意程度 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。 组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。财务资源 组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调 整。基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括: a) 根据组织过程管理的要求提供基础设； b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。信息 组织应说明如何识别和开发信息源。 组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。技术 组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。相关方关系 组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率； 8.过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。价值创造过程 组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。价值创造过程要求的确定 组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。支持过程 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。 9.测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。信息和知识的管理 组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：； a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。 b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。改 进 组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。改进和管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理: a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标. b) 组织如何实施和测量改进活动. c) 组织如何评价改进的成果.改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。 b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 10.经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。顾客与市场的结果 组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果； c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。产品和服务结果 组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果； d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。财务结果 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。资源结果人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等； b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。过程有效性结果 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。组织的治理和社会责任结果 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数 据： a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势； b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果； c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 卓越绩效评价要点 卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。 从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。 根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点： 1.对“过程”的评分要点 对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。 “方法”评价要点：（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。 “展开”评价要点：（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。 “学习”评价要点：（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 “整合”评价要点：（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 2.对“结果”的评分要点 结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。 卓越绩效评分过程 1.了解组织 评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面： （1）组织的环境 主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施； 组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。 （2） 组织的关系 组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。 （3）组织面临的挑战 在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。 （4）绩效改进系统 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。 2.逐项的定性评价 在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。 3.逐项的定量评价 在确定分数的过程中应当遵循以下原则：（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。 4.综合评价 依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。 评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。 如何进行自我评价 组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。 组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。 一、 自我评价的一般流程 自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。 1.领导承诺和评价准则培训 首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。 2.策划和制定自我评价计划 这一阶段的工作主要包括以下几个方面：（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。 3.实施自我评价 按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。 组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。 组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。 4.制定改进和创新计划 在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。 5.实施改进和创新计划 建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。 6.分享、推广改进和创新成果 跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。 二、自我评价应注意的事项 1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。 2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2） 正在进行重大的组织变化；（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；（4） 自认为组织经得起任何考验；（5） 不愿面对问题和解决矛盾。 3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。 4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。 结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。建立卓越绩效模式的目的建立卓越绩效模式的目的主要有四个： (1)为了适应加入WTO所面临的挑战及日趋激烈的国际市场竞争形势，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，不断改进，提高管理水平。 (2)“创”新观念、新思路、新方法。探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系，偿试将其有机整合，从符合性上升到追求卓越的高度。 (3)通过导入卓越绩效管理模式，帮助公司建立一个经营模式的总体框架。在引导中小企业努力做大、做强的同时，进一步做优，激励中小企业追求卓越，在重视市场开拓、技术创新的同时，关注战略、社会责任和经营绩效等，注重资源配置和质量改进，并与可持续发展、科学发展观、名牌战略、诚信体系相结合，促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解，以达到长期成功。 (4)发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准进行自我评价，与优秀企业、竞争对手、标杆进行水平对比，找出差距，促进改进与学习，将他们的成功经验供广大企业分享。 企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。">编辑] 构建基于卓越绩效模式的卓越领导力 中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。 一、创建和提升优秀的企业价值理念体系。 卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况： 1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导； 2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化，从而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用； 3、还有一部分企业存在严重的文化冲突。在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生，抱怨不断，优秀人才无法忍受，拂袖而去，大则使得组织发展到一定程度出现分裂，影响到组织的生存和发展，因此，组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。 为解决文化价值理念方面的问题，组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先，通过对企业在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配，能够支持未来发展的予以保留，与未来发展不适应的予以剔除，并注入先进的文化元素，经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。其次，在价值理念体系的基础上，审视公司走向未来的关键成功要素，在这些关键环节设定基本原则，然后根据这些原则审视公司制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程，并最终落实在员工的行为上，达到“内聚人心，外树形象”的目的，实现管理的最高境界－“文化管理”。 二、规范组织流程，形成战略执行力。 为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责。C.I.巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著《经理人员的职能》中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织都是一个协作体系，即由相互协作的各个人组成的系统，而组织要想存在有三个必要和充分条件，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上，对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。通俗地讲，高层领导要为组织谋划未来，制定发展战略，并对战略进行有效部署，使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。 中国企业的战略管理机制存在以下几个问题： 1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国，许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功，而是企业家的成功。在企业的发展过程中，企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉市场机会，有的失败了，有的成功了。失败的企业昙花一现，成了《大败局》中的主角，而成功的企业的企业家成为了企业中的“神”。 2、有战略，但被束之高阁无法执行。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织，要么聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，但战略制定出来的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中，仅成为战略管理部门的事情。 3、战略执行不力。美国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。 如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。 三、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系 卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。 组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。 四、继任计划，永续辉煌。 卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克·韦尔奇将GE的权利棒传递给杰弗里·伊梅尔特。伊梅尔特的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔1994年创建戴尔公司，并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一，戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO，被成为管理奇才。2004年4月，年仅39岁的迈克尔·戴尔宣布让贤凯文?罗林斯。2000年，联想总裁柳传志激流勇退，让贤杨元庆和郭为两位少帅，成功实现了企业管理层的新陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础，必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。 无论是杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期，将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开始构筑“百年企业”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍，“成也萧何，败也萧何”。中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变，企业如何实现永续经营，培育企业的接班人，进行管理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一。 卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造世界级企业奠定基础。卓越绩效模式的案例分析 公司成立于1992年，是从事高沸点芳烃溶剂、醇醚系列及醇醚酯系列溶剂、石油甲基萘、均四甲苯等精细化工产品的专业性生产企业。现有固定资产10000万元，2006年产值10亿多元，利税5500万元。目前，公司主要有“星聚河”、“华伦”、“华伦化工”、“华伦富特"四大品牌，三大系列20多个品种的产品，年生产能力15万吨左右。华伦公司卓越绩效模式的构建 卓越绩效模式将公司管理分为七个部分：领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。华伦公司按这七个方面来构建卓越绩效模式。 一、领导 高层领导在公司使命、愿景、价值观和战略的指引下，坚持以客户为关注焦点，以创造优质、环保型溶济产品为己任，不断推进卓越绩效管理，为溶剂行业的振兴与发展做出卓越的贡献。 A.组织的领导 高层领导按卓越绩效模式的要求确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。 a.高层领导的作用 1、确定和展开企业的价值观 根据国家的产业政策和行业特点、公司的发展历史以及资源背景情况，确定了公司的愿景、使命以及核心价值观。 (1)华伦公司企业文化 高层领导将华伦精神定位为“立志、务实、诚信、开拓”八个字。在确定华伦精神的基础上，树立了“互利互惠、和谐发展"的经营理念，“一心一意做溶剂，全心全意为相关方’’的服务理念。 公司领导积极思索，提出了“小巨人，做精品，成为全世界涂料行业最优秀供应商”、“精耕细作、精思细虑、精益求精、精打细算”、“企业来于自社会，回报社会”等企业文化建设之路。 经过近几年的实践，高层领导对公司的企业文化进行了整合，结合行业特点、历史沿革、内外部环境变化等实际情况，不断创新，明确了公司使命、愿景、核心价值观，完善了公司经营理念体系。 华伦企业文化体现着“为社会创造资源价值，为客户创造产品价值，为员工创造人生价值”的核心价值观。“为社会创造资源价值”体现在以先进的生产设备和领先的生产工艺，通过对生产过程的有效控制，做到节能减排，减少对环境的污染和职业健康的损害，促进经济社会的可持续发展；“为客户创造产品价值”体现在以生产优质产品为己任，以顾客为关注的焦点为中心，为社会提供绿色环保产品为价值导向；“为员工创造人生价值”体现在教育职工树立“我是华伦化工，爱厂做主人’’、“厂兴我荣我富，厂衰我耻我穷”、“安全才有饭碗，安全才能回家"的共存观，从而形成公司的荣辱观和凝聚力。 (2)确定和展开公司的长、短期发展方向及绩效目标 高层领导深入分析国家对化工产业的政策、市场竞争环境、经济发展水平、国际原油价格变化、市场需求、发展机遇和挑战，充分考虑到股东、顾客、员工、供方和社会相关方的利益和期望，通过科学化、民主化的决策，制定具有前瞻性、可行性、与公司的长短期发展方向相一致，并均衡地考虑顾客及其他相关方利益的中长、短期发展方向和绩效目标。 短期发展方向：进一步巩均四甲苯和固芳烃类产品在溶剂行业中的绝对领先地位，加快国际市场发展，在国内树立品牌形象。 2007年绩效目标：实现销售12亿元，利润4500万元，出口创汇600万美元。 长期发展方向：以振兴溶剂行业为己任，立足科技创新，以均四甲苯、芳烃类产品的绝对领先地位和战略性的市场扩张为战略重点，通过市场化、密切合作和技术创新等措施，发展成为一个以顾客为导向，全面满足顾客需求的综合性企业，成为溶剂行业的灯塔。 2011年绩效目标：实现销售30亿元，利润12000万元，出口创汇1800万元；员工收入翻番，资产负债率下降。 2、均衡考虑顾客及其他相关方的利益 (1)对顾客：始终以顾客的需求满意作为公司的努力方向，为他们提供安全可靠、环保型的产品和优质的服务。时刻关注顾客需求和期望的变化，增强持续满足顾客需求的能力。 (2)对股东：始终重视广大投资者的收益回报。通过保持一定增长率的年终分红机制，为股东创造更大的投资价值。 (3)对员工：为他们营造一个安全、保障、舒适、激发创造力的工作环境和职业生涯发展环境，提供具有竞争力的薪酬福利待遇。 (4)对供方：与其建立互利的合作伙伴关系，达到互利互惠的双赢目标，通过探索共同设立成长方向，保持产业链的良性、健康发展。 3、内外部双向沟通机制 (1)内部沟通：通过公司网站、宣传橱窗、员工座谈会、会议等多种途径，进一步统一员工思想，向员工传达和公布公司的价值观，发展方向和绩效目标等，并通过生产经营例会、职工代表大会、年终总结大会等方式，确保双向沟通。 (2)外部沟通：通过因特网、订货会、供应商和经销商洽谈会、用户走访等多种方式向各相关方传递价值观、发展方向和绩效期望。 4、创造有利于授权、主动参与、创新、快速反应、遵纪守法、诚信经营的环境 (1)自上而下赋予员工参与决策和采取行动的权限和责任。使之能够自我管理、自我控制、自我改进、自我创新。此外，公司还加大了绩效检查奖惩考核力度，把现场评定结果与岗位工资考核结合起来，进行全员参与的动态管理，现场纠错，现场整改，当月与工资挂钩兑现。 (2)营造主动参与的文化氛围，通过QC小组的现场管理活动，提合理化建议等形式，激励员工主动参与管理，参与改进，提高自身素质。建立民主管理运行机制，完善职工代表大会、企务公开制度、民主评议干部，设立员工建议箱，让员工参与决策，将其同民主生活会、合理化建议、座谈会等活动有机结合起来，确保广大员工行使对公司事务的知情权，对企业管理决策的参与权，对企业领导的监督权以及对自身利益的维护权。 (3)建立引导、激励和管理创新的机制，调动全员的劳动积极性。公司早在2003年就丌始在各部门车间全体员工中开展创新申报工作，鼓励员工在工作中搞创新，提合理化建议。并通过一系列制度、措施等激发员工的创新热情和潜能，为企业的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为企业的受益者创造新的价值。 (4)增强适应快速反应的应变能力和灵活性，缩短设计、制造和服务等活动周期，及时沟通信息，加快对顾客意见的反馈和处理。 (5)创建学习型组织、营造全员学习的氛围。出台激励学习、鼓励学习的政策文件，使全体员工都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，形成持续的适应和应变能力。通过创建学习型组织，提出构建员工终身职业生涯培训体系，并建立培养、考核、晋升、待遇一体化的用人机制，将培训工作纳入公司目标计划，作为对各级管理者和每位员工的一项考核制度，通过行政和经济手段来保证培训效果的实现。 (6)倡导诚信经营，遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，巩固维系多年的良好口碑，创造公司独特的战略品牌优势。 b.组织的治理 1、组织行为的管理责任 明确界定企业行为的管理责任，高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等等，确保公司的权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的职能相互独立，相互制衡。 完善股东投票制度，规定最低人数，引入累积投票规则，允许远程投票，完善代理权征集制度等；完善股东的知情权、质询权和提案权。高层领导还进一步完善公司的组织机构管理控制系统，有明确的职责和权限，采取有效的监督约束机制，促进管理层规范运行。 2、财务方面的责任 在财务管理方面，严格遵守会计准则、财务通则、税法及相关法律规定，按章、及时缴纳国家各项税费，规定了财务人员资格、会计手册、财务报表制度，在孥持效益增长的前提下，确保公司资产的保值增值。围绕筹资、投资、核算与监督活动，完善财务内控、授权、监督机制。通过预算管理、成本控制、资金管理、风险控制等手段规范操作及加强财务管理。 3、内、外审计的独立性 公司每年的年中和年末都要举行1．2次内部审计，每年年初进行一次大规模的外部审计。公司实行内部独立审计制度，对公司内部财务收支、经营活动、合同进行审计。聘请专职审计部门和会计事务所，为外部审计的独立性提供保障。同时还接受税务、审计等国家行政部门的稽查和审计，确保审计结果对最高领导者负责。 4、股东及其他相关方利益的保护为了确保股东及其他相关方的利益得到保护，按照改制企业的活动方案及运作程序开展企业的经营活动，以确保股东权益、员工权益、供方权益受到法律保护。华伦化工制定了一系列的规章制度，确保股东、员工、合作伙伴等相关方的利益。 对股东：公司制定《资金管理办法》等规章制度，规范公司的运作，确保股东权益得到保障。公司准确、全面、及时、公正地向投资者展示经营业务、财务和公司治理等方面的信息。 对员工：公司制定《集体合同制度》、《平等协商制度》、《劳动合同管理规定》、《工会劳动保护监督检查工作制度》等，定期将公司的重大决策、生产和营运管理的重要问题、涉及员工切身利益的敏感问题等采用多种方式向员工公开，确保员工的合法权益。 对顾客及合作伙伴：公司制定了《顾客满意程度监视和测量控制程序》、《与顾客有关的过程控制程序》、《采购控制程序》、《用户服务工作管理规定》等规章制度，确保他们的利益。 c.组织绩效的评审 1、定期评审组织绩效和能力 高层领导围绕企业战略目标和规划，从职能层面与时间层面把公司的长短期发展方向落实成具体的行动计划，并建立完整的绩效测评体系，制定绩效管理制度和流程，对方针目标进行制度化和流程化管理。通过每月生产经营例会、季度财务状况分析会、年度管理评审等方式，定期对绩效进行多角度的评审，将评审结果转化为活动议程，确保长期战略的有效实施。 2、评价组织的应变能力 通过与确定的竞争对手和标杆的比较，明确自身的优势，找出不足和差距，制定下一年度的目标指标，并通过长短期目标确定，科学调整战略，改进不足，不断提高，增强企业的预警和应变能力。高层领导通过对各部门对内外部环境的敏感性、应变措施的及时性、有效性、信息传递的效率、预警机制等进行评审，来评价组织的应变能力Il引。通过局域网管理系统、电子邮件等技术手段，高效、快捷地传递信息和获取信息；通过制定《安全应急救援预案》、《持续改进控制程序》，对不可预测的变化，及时采取应对措施。 3、定期评审关键绩效指标 掌握不同时期的经营情况，是决定企业成败得失的关键所在，公司高层领导经常举行业务收入、市场占有率、顾客满意度指标的综合评审，结合评审结果及时发现问题及时调整经营思路。遵循明确、可实现、可测量、相关的原则，从财务、顾客与市场、内部过程和学习与发展层面建立关键绩效指标评审方式，评审指标见下表。 江苏华伦化工有限公司关键绩效评审指标表 4、根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序 高层领导根据评审结果，有针对性地确定改进关键业务的优先次序(见下表)，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会，适当时，将这些优先次序和创新机会在供方或全体伙伴中实施，并将其列入年度工作目标计划和长远规划，以保持协调一致。 2006年评审结果确定改进关键指标优先次序及措施表 5、评价高层领导绩效 为了增强企业管理的透明度，公司每年都要组织股东、员工、顾客、供方、社会代表等相关方面人员参加的评审会议，评价高层领导的工作绩效：采用多方位、多角度的方法，由上级、下级、平级等来评价高层领导绩效。每位领导都要根据评价结果制定整改计划和措施，开展自我评价，接受反馈信息，改进领导集体的效率和有效性，并落实到下年度的绩效考核责任状中。 B.社会责任 a.公共责任 1、辨别社会影响 华伦产品、服务和运营对社会的主要影响有：(1)生产过程的废气排放；(2)生产中的安全隐患；(3)生产循环污水排放；(4)厂界噪声。 2、制定相应的对策和改进措施 生产监督部负责安全、质量、环保、消防等工作，对各部门层层落实责任人和责任制度，并将执行情况纳入绩效考核。全面提升公司的职业健康安全和环境管理水平，对IS09000、IS014001、OHSASl8001三标整合，形成特有的职业健康安全、环境管理、质量管理系统管理模式。并针对相应的风险，确立满足法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。 规定所有新、改、扩建的工程项目，均要综合考虑环境保护问题，确保新项目的排放物符合国家环保排放标准。生产过程积极采用高效、节能、环保的新工艺，开展零排放和节能方面技术的研究。 b.道德行为 公司将决策和运营建立在良好的社会公德基础上，在公司内部、与主要合作伙伴之间制定和履行公司的诚信承诺和道德规范。严格按照产品标准进行生产，严格生产工艺过程。不恶意逃避债务、偷税、漏税、制售假冒伪劣产品和不正当竞争的行为。 在具体实施中首先依据使命、愿景和核心价值观，制定清晰明了的道德行为规范，包括公司内部活动和外部活动中应遵循的准则。其次，对道德规范的沟通、实施和监督过程，以及测量指标等进行规定。 c.公益支持 对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动．使之与公司的战略规划及发展方向相一致。在肩负自身发展重任的同时．始终不忘自己的社会责任，大力支持扶贫帮教、送温暖工程、环境治理、灾害救助、社区建设等公益事业。高层领导身体力行，员工积极参与，为上述公益事业做出贡献。 二、战略 公司制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对进展情况进行跟踪。公司采取“五阶段模型”制定和部署战咯，如下图所示。 A.战略制定 公司确定了战略制定过程及战略目标．以提高竞争地位、整体绩效，使公司在未来获得更大成功。华伦公司战略制定分为信息收集与分析阶段、战略目标制定阶段。 a.战略制定过程 1、战略制定的组织机构 明确战略制定的组织管理机构，负责战略领导、战略制定、实施监控、评估和调整。 2、战略制定过程、主要步骤、主要参与者 战略主要制定过程及参与者见下表 (1)信息、数据的收集 外部通过市场调查、中国化工行业协会、行业会议、行业网站等渠道，收集经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险，以及行业竞争环境、顾客需求期望以及机会、产业政策、主要竞争对手、标杆企业、影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化等外部信息；内部收集技术、营销、采购、财务、生产、人力资源、设备等企业内部信息，见下表。 内外部信息收集方式 (2)战略分析 对内外部信息进行分析，提供战略制定依据。对政治、经济、社会、行业状态等宏观信息进行分析，识别外部环境面临的机会和挑战；对化工行业竞争特点的分析，确定公司现主营业务以及将要进入或将要退出的业务。对内部的资源、管理现状、技术能力等进行分析，识别公司的优势和劣势，为拟定战略方案提供依据。 (3)战略方案初步拟定 由战略领导小组组织各主要参与者围绕公司的使命、愿景和核心价值观，对战略分析的输出进行分析研究，初步拟定若干战略备选方案。 (4)选择战略方案 股东大会组织战略制定参加部门和有关战略策划咨询机构，对战略备选方案进行研究讨论，确定最终战略方案。 (5)战略长短期时间区间的设定及战略制定过程的适应性 根据行业发展特点，确定公司战略中长期时间跨度为五年，以与国民经济发展规划相一致；战略短期计划的时间跨度为一年，与地方的年度财务报告、税收以及企业的年度预算、考核一致，同时便于市场形势、竞争环境发生变化时，能及时做出调整。 b.制定战略时考虑关键因素，收集分析数据和信息 在战略制定过程中，识别各种关键因素，收集各种与企业经营关的数据和信息，并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析，在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑公司产品的国家产业政策，还应当考虑到与公司产品相关产业政策。关键因素的数据和信息收集与分析如下表所示： 关键冈素的数据和信息收集与分析方法 依据信息的输入、注重上表所列关键因素的信息，然后对这些关键因素采用SWOT战略分析方法进行分析，找出企业的优势、劣势及挑战和机遇，如下表。 华伦战略SWOT分析法 c.确定关键战略目标 依据战略分析，公司制定了关键战略目标：2011年实现销售收入30亿元，成为中国溶剂行业第一品牌。 1、结合历史战略目标的实现情况、行业的发展和标杆企业以及竞争对手的绩效目标，制定了2007—2011年各年度的关键战略目标，见下表。 2004—2011年华伦关键战略目标与对应的时间表 2、战略目标的制定均衡考虑对长、短期挑战和机遇在制定战略目标时，充分考虑长期和短期的挑战和机会，制定应对措施，见下表所示： 江苏华伦化工有限公司长短期挑战及虑对措施 3、战略目标的制定充分均衡考虑所有相关方的需要。 在制定战略目标时，充分均衡考虑所有利益相关方的需要，考虑股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等，多方面制定相应的目标和指标，如下表所示。 华伦化工有限公司战略目标中相关方指标 d.战略调整 公司适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，及时进行战略调整。 B.战略部署 在确定战略目标之后，制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。 a.战略规划的制定与部署 1、战略规划的制定和展开 主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，公司从财务层面、流程层面、顾客层面、学习和发展层面，建立战略保障体系，2004年-2007年产值、销售、利润战略规划如下图所示。 公司对未来五年的战略规划做出了战略部署方案： 战略目标：2011年，实现销售收入30亿元，利润12000万元 战略重点：溶剂行业绝对领先地位 战略保障：技术开发、人才引进、企业文化 战略举措：国际市场扩张、深度营销、技术创新 2、配置人力、物力和财力资源，确保战略规划的实施 建立卓越的战略保障体系，从人力资源、财务资源、物力资源、市场资源、技术资源、市场资源、环境资源等方面进行合理配置。 3、监测战略规划进展情况、确定关键绩效测量指标的测量方法 通过测量关键绩效的实际运行数据，将其与绩效标准对比，找出偏差，进行分析与评估。必要时采取措施进行纠正，使战略规划具有可控制性和可度量性．以确保最终战略目标的实现。从主要价值创造过程：采购、生产、营销、服务．以及t要支持过程：设备管理、财务、人力资源管理、信息管理等方面，建立全面的绩效测量指标体系，确保测量指标系统涵盖所有的战略部署领域和相关方。 b.绩效预测 绩效预测可从企业以往的绩效推断出来，也可以从竞争对比的绩效或从未柬市场变化预测。通过绩效预测手段，把握战略趋势，对战略实施中存在的问题及时修正。 公司按照所确定的关键绩效测量指标，进行定期的绩效预测，短期预测为年度绩效预测+并且与竞争对手和标杆企业进行比较。2007年关键绩效指标预测见下表。 公司与主要竞争对手和标杆企业的短期绩效预测见下表。 三、顾客与市场 A.顾客和市场的了解 1、根据战略、竞争优势确定目标顾客群和细分市场 根据公司的产品和服务特点，顾客群可包括直接顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、性别的、年龄的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 (1)市场细分 针对国内国际市场状况，公司经过研究分析后，对市场作了细分。根据细分后的市场，采取不同的营销策略，并结合竞争对手和标杆企业的特点，差别化竞争，错位化发展。 (2)顾客群 (3)市场定位见 2、了解关键顾客的需求和期望 公司主要通过以下几种方式了解关键客户的需求和期望： (1)进行顾客满意度调查，及时处理顾客的建议或投诉； (2)公司领导、服务人员、销售人员、专业技术人员登门拜访客户，获得第一手的顾客动态资料； (3)在经营策略上给予调整，如价格，交货期，服务到家，促进顾客期望得到满足； (4)通过电话、传真形式了解顾客的使用状况，为顾客提供市场信息和专业建议，在技术方面提供非常专业的支持。 3、使了解顾客需求和期望的方法适合企业的战略规划及发展方向 B.顾客关系和顾客满意 a.顾客关系的建立 1、与顾客建立长期合作的伙伴关系 公司与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。公司与顾客的关系不仅仅是产品与货币的交换关系，还包括信息交流关系，服务沟通关系等。公司树立了以“顾客为关注的焦点"的经营理念，同客户之间建立稳健的、良好的战略伙伴关系，不断增进供需双方之间的理解和信任，加深情感，促进各项工作良性循环。 2、顾客查询信息、交易等主要途径 公司根据不同的客户建立了不同的顾客关系渠道。 普通客户： (1)专人负责接洽工作，发放产品说明书和销售资料； (2)产品交易后经常电话联系，咨询使用效果； (3)顾客在使用过程中遇到疑难问题，派技术人员及时上门服务，处理解决； (4)不定期以电话方式或登门拜访客户，了解顾客近期经营状况或客户动向 关键客户： (1)对不同国家、不同风俗习惯、不同文化背景的客户采用不同的方式与其沟通； (2)采用信函、电话、传真等，询问公司产品的使用效果以及特殊要求，并想办法改进公司的产品，满足他们的期望； (3)销售部的领导经常走访这些顾客，了解相关信息； (4)公司与涂料业有较大影响的企业建立战略伙伴关系，进行OEM项目。 对于顾客的信息公司也尽量做到全员参与，将客户的信息在公司内部进行传递，并根据不同的客户采用不同的传递方式，一般的客户采用正常途径，对于VIP客户、大客户采用特殊途径及紧急途径，见下图。 3、顾客投诉管理过程 公司向顾客承诺处理投诉的时限和要求，并履行承诺，对投诉信息进和收集、整合和分析，从中识别改进机会，必要时，用于公司合作伙伴的改进。公司关注处理投诉和进行改进的过程接口，加强负责投诉处理部门与利用投诉进行改进的部门之间的沟通、协调等。对接收的产品质量投诉进行分析，必要时召集各相关职能部门讨论研究，确定具体的解决方案，并与顾客保持良好的沟通，监督改进措施的实施，评价措施的有效性和实施持续改进等，避免问题的重复发生，以持续满足客要求。 投诉后的管理工作： (1)减低投诉的发生，跟进售后服务，提高服务质量，加强与客户之间的沟通，及时解决出现的问题，避免问题重复发生。 (2)收集投诉事件处理后客户的反馈意见，保存投诉事件处理过程的相关资料，纳入公司考核范围。 4、使建立顾客关系的方法适合公司战略规划与发展方向 公司定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进。公司不断根据市场的变化调整组织机构，对内部销售管理体系进行整合，对产品的质量管理、生产能力等全面改进、扩大、提高，使公司的业务要求和发展相适应，并适合公司的战略规划与发展方向。 b.顾客满意的测量 1、测量顾客满意度。客户满意度是客户对产品的实际效果与期望效果的比较，销售部定期进行顾客满意度测量。测量方法因顾客群不同而异，确保测量能够获得可用的信息，可用信息包括竞争对手和标杆的顾客满意信息，并将顾客满意的信息用于改进活动。 成立了专门的消费者服务机构，委托各大经销商进行满意度测量，从产品质量、服务、价格、交货等方面与竞争对手进行全方位的比较。通过邮寄、传真方式发放满意度调查表及业务人员上门调查等各种方法进行了解，及时将测量结果反馈至公司，让公司有针对性地了解顾客满意、不满意的具体项目，了解到公司产品的优势，也清楚了公司产品的劣势所在。公司不断改进、调整测量项目，确保顾客满意度测量方法能够适合公司的战略规划、发展方向。下表是顾客满意度调查表，公司测量满意度方案如下： 顾客满意度调查表 内容：(1)能否及时为提供需要的产品；(2)对产品的质量评价如何；(3)价格与期望价格有多大偏差；(4)能否提供所期望的服务；(5)能否提供所需要的数量等。 方法：传真、电话沟通，发放顾客意见调查表，网上征求意见，发满意度调查表。 对象：顾客的采购人员，技术人员，车间使用公司产品的人员。 分析：采用统计技术找出不满意的地方，采用排列图或因果图分析不满意的原因。 2、对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得反馈信息。 3、获取和使用与竞争对手和标杆相比较的顾客满意信息。 关注竞争对手及本行业标杆企业的发展，采用以下方法获得顾客对他们满意程度的信息： (1)N竞争对手现场了解； (2)在各种竞争过程中通过对比综合获得； (3)参加技术交流会、涂料展览会等各种会展； (4)收集行业协会发布的报表、统计信息； (5)走访共同的顾客； (6)向竞争对手的顾客了解。 四、资源 A.人力资源 公司根据战略规划和目标，始终坚持以人为本的管理创新观念，建立人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训和教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境。注重员工岗前培训和业务技能培训，本着“事业留人、感情留人、利益留人”原则，采取多种有效的激励措施，充分调动员工的劳动积极性和忠诚度。 a.工作系统 根据公司的使命和特点，设计和形成精简高效的工作体系，通过职务测评优化岗位设置，并建立广泛的内外部沟通体系，采纳员工和顾客意见，形成员工发展机会均等、晋升根据能力、上岗依靠竞聘、职务能上能下的激励机制，使团队作用得以发挥。 1、工作的组织和管理 根据企业的特点，借鉴同类先进企业的组织结构形式，综合考虑公司内外部环境及其变化，设计及改进工作系统。 对工作和职位进行设计和管理，采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，提高运作效率；成立跨职能小组，促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进公司的授权、创新，完善和发展组织的文化。 公司工作系统的设计和管理充分听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，实现在不同的部门、职位和地区之间有效的沟通和技能共享。 公司根据现有的生产运行状况及人力资源，精心策划组织结构，合理配置人力资源，做到组织结构科学，管理层次清晰，部门职权明确，岗位责任具体。公司内部的沟通与合作，主要是通过部门间横向的沟通以及垂直型的沟通方式；公司外部的沟通主要是采取通信和网络的沟通与交流。公司非常重视与员工、顾客的沟通，主动倾听和采纳他们的各种意见和建议，每年通过网络、问卷调查等形式开展一次员工满意度和顾客满意度调查。公司设立了QC小组和创新成果评审小组，鼓励员工在各自的岗位上多提合理化建议和攻关课题，同时也加深了公司与员工之间的交流与合作。 2、员工绩效管理系统 公司建立员工绩效管理系统，促进公司和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统包括： (1)对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工； (2)制定员工绩效激励政策，包括薪酬、认可、晋升、奖励等物质的和非物质的激励政策。 公司的员工绩效评价是划块进行的，由各分管副总对所属部门的员工按考核细则进行绩效评价，按月将评价结果公开量化，并反馈给员工，员工绩效评价结果每月与工资报酬直接挂钩。公司建立绩效管理系统，使员工在公平、公正的环境下进行平等竞争，充分开发员工潜力，提高各自的工作业绩，从而提高企业的整体效益和竞争能力。员工绩效管理的范围，主要是对员工的业绩考核、日常工作、工作态度考核、能力考核、岗位任务情况考核等。 公司还出台了其他员工绩效激励政策，为员工提供优厚的福利待遇，让员工对公司产生一种归属感和自豪感；生产一线的优秀员工，可优先提拔到管理岗位锻炼，每年开展评选先进集体和先进工作者活动，公司每季度还开展一次评选星级员工活动，并分别给予物质和精神奖励。制定奖励、惩罚管理制度，根据员工对公司贡献大小给予精神及物质奖励。精神奖励包括：通报表扬、先进个人、评操作能手、先进工作者、劳动模范并安排他们外出旅游。物质奖励则根据贡献大小分别给予不高于节约成本或增加效益金额10％的奖励。具体奖励方式见下表。 公司奖励方式 b.员工的学习和发展 通过对员工的教育、培训和职业发展促进公司整体目标的实现，不断培养员工的知识、技能和能力，并为提高绩效做出贡献。 人力资源部根据公司长短期目标，制定人力资源规划。根据员工的能力现状、各部门提出的培训要求及员工个人提出的学习要求，制定年度教育培训计划，确定每月的培训内容，按月落实。 1、员工的教育、培训公司在分析人力资源规划的要求：绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；长短期目标的需求；员工职业发展的需求和员工现有能力的基础上，制定教育和培训计划。培训分为内部培训、外派培训和员工的自我培训。 内部培训分为： (1)新员工培训：所有新进员工都必须参加新员工培训。 (2)外派培训：①国内短期培训，主要指学习、参观、参加一些论坛、教育培训等活动，由人力资源部按照公司年度培训计划统一安排：②在职硕士、MBA课程进修、企业经理人培训等。 (3)员工的自我培训：①学历提升，员工为提高学历水平，在不影响本职工作的前提下，利用个人业余时间参加的各种学习和培训，获得相应的专业学历：②职称考试，拥有一定学历的员工，经自我申请，部门经理推荐，人力资源部审查批准后，参加对应的职称考试。 培训内容见下表，员工培训流程见下图。 公司培训内容表 培训结束后，参加培训的人员填写培训意见调查表，对培训方式、内容、师资等进行评价。了解员工对课程内容、教学方法和组织安排，以及培训收获程度、培训知识和技能的运用情况等方面的评价和建议，为不断改进过程和有效性提供较充分的依据。 2、员工的职业发展 为充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标，通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。公司对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理。公司创造良好的成长环境，使员工走上成功之路，为员工确定不同的职业生涯发展方向，分别是：。 职位发展：由一般员工向班组长、车间主管、部门经理、副总经理发展 岗位发展：由本职岗位向本部门其他岗位发展，再向其他部门发展 薪酬发展：由低薪酬向中薪酬、高薪酬发展 技能发展：由一般技能向特殊技能，不熟练到熟练发展 根据员工职业生涯发展方向、学历、年龄等为员工制定不同职业生涯规划：年轻员工：向他们提供富于挑战性的工作。 中年员工：帮助他们实现职务升迁的愿望 低学历员工：提供学历教育 c.员工的权益与满意程度 公司保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 1、工作环境 不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标，如工作场所的粉尘、有害气体、噪声等。成立生产监督部门，对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备，如火灾、台风、洪水、断电等，确保经营的连续性。公司制定火灾应急预案、触电应急预案和食物中毒应急预案，并进行演练，对消防器材和设施进行定点标识，以保障员工和顾客的利益。 为激发员工的创新意识，促进提高岗位技能和管理水平，公司为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与各种形式的群众性质量管理活动，如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM小组等。 对员工申报的技术创新、工艺创新、管理创新成果或建议，及时逐项进行评审，创新建议采纳实施后收到成效的，公司给予物质奖励和精神奖励，提高员工参与的程度和积极性。 2、对员工的支持和员工的满意程度 确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，以及这些因素对不同员工的影响。根据不同的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。定期调查员工满意程度、了解员工的意见和建议，并分析原因，制定改进措施，提高员工满意程度。通过员工流失、缺勤、抱怨及生产效率，评价和改善员工的满意程度和工作积极性。 d.员工的能力 公司根据各岗位职责和企业发展需求，从教育、培训、技能、经历四方面制定各类人员岗位任职要求，并对各类人员的岗位能力进行确认，确保公司战略规划和发展方向所需人员的能力。当员工的能力不能满足岗位任职要求时，则采取转岗和重新培训等措施，使之能力与其岗位要求相匹配。 根据战略规划和发展方向所需人员的能力，分别对现有员工能力进行分析。 1、部门经理从以下几方面分析他的能力： (1)沟通能力：包括13头沟通能力、书面沟通能力、理解与表达能力； (2)领导能力：包括授权、协调、组织、沟通与控制； (3)计划和执I—T～Hv力：包括计划能力、执行效率、执行准确性； (4)业务能力：包括业务知识掌握程度、业务问题、处理能力。 2、一般员工能力主要包括：(1)计划执行能力，(2)沟通能力，(3)组织和协调能力，(4)业务能力。 B.财务资源 公司根据战略规划和发展方向确定资金需求，保证资金供给，提高资金周转率。制定严格科学的财务管理制度，进行财务预算管理，在执行资金预算管理时充分考虑供应与生产的实际，做到合理调配资金，将资金的实际使用情况与计划相比较，在预算的执行过程中考虑实际情况的变化，及时采取必要的措施，并适当时进行调整。 C.基础设施 公司根据组织自身和相关方的需求和期望及企业生产运营实际，确定、配备所必需的基础设施，包括：过环境和职业健康安全同题程管理所要求的设施，制定预防性维护保养和维修制度，制定和实施更新改造计划，在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全同题。 公司根据上年度生产情况、本年度的经营目标预测、新品研发对设备的要求，以及设备管理部门提出的要求，编制《年度设备购置计划》，由总工审核、总经理批准后，交供应部按计划进行采购。 编制《设备保养年度计划》、《设备大修计划》、《特殊设备作业规程》、《设备定期保养及日常维护规程》及《设备安全操作规程》，要求操作工及维修人员按照规定对设备进行操作及维护。 D.信息 公司识别和开发信息源，配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，以建立有效的协商沟通机制，保证员工充分参与质量事务的协商与管理，保证内、外部信息得到及时、有效的交流。信息分为正常信息和异常信息两大类。公司制定《信息管理规定》，对信息的组织系统、信息的收集、信息传递、信息的处理、信息的归档作明确规定。部门产生的质量信息，通过《质量信息单》，传递到信息中心后，对信息进行分类，启动处理程序。将每天产生的新信息上网公布，使各部门能及时查阅。 五、过程管理 A.价值创造过程 价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，公司识别和管理为顾客创造价值并取得经营成功、业务增长和实现过程增值的主要过程。公司的增值分为两类，一类是直接为顾客增值，另一类是为组织自身增值，即不断增强自己应对竞争环境，取得长期成功的核心竞争力。 a.创造价值过程的识别 公司识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，并分析这些过程对赢利能力和公司取得成功的贡献。 根据各价值创造过程对公司整体目标实现的重要性，确定主要价值创造过程为：产品设计和开发、产品实现过程、采购过程、检验过程、销售与市场管理过程。 b.价值创造过程要求的确定 过程要求是过程设计的依据，其要求来自于顾客和利益相关方对质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等，这些要求尽量是清晰、具体、量化，便于可测量分析。公在了解顾客及相关方的主要需求基础上，结合公司实际，确定以下主要价值创造过程的要求： (1)采购过程 根据产品生产要求、营销合同以及公司的生产运作特点确定采购过程的主要要求见下表。 价值创造过程的要求及测量目标表 (2)产品实现过程 根据顾客对产品的质量特性、质量标准、特殊需求，结合社会等相关方对产品生产过程的需求和期望，确定产品实现过程的主要要求见上表。 (3)销售与市场管理过程 通过高层领导、营销人员、质量技术及负责生产的人员对客户的走访、客户座谈会、交流会以及各种沟通方式等获得多层次的信息，经过分析、识别，改进过程和产品的需求，以满足顾客的要求，见上表。 (4)产品设计和开发过程 通过客户订货合同、市场变化收集顾客需求与潜在需求，通过与同行的交流掌握行业、新技术发展动态以及国家政策导向，通过内部信息传递，获得企业自身发展信息，对所有信息进行分析，识别产品设计和开发过程要求见上表。 (5)检验过程 根据产品实现过程的主要特点，确定产品的检验主要以点检和成品检验为主。 c.价值创造过程的设计 公司价值创造过程的设计基于： (1)识别过程和其他过程之问的关系； (2)掌握相关方的主要需求； (3)明确过程的输入和输出的要求； (4)通过过程有效性测量、分析和评价来改进和完善更新过程； (5)利用新的技术提高过程有效性和效率； (6)如果符合要求便确认新的过程，如存在差距重返设计阶段，重新确认。 过程设计方法按下述步骤进行： (1)列出所识别出来的、来自各利益相关方的过程要求，特别是主要、关健和特殊的过程要求； (2)均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾； (3)搜索和考虑如何有效利用新技术和组织获得的有关信息； (4)进行逐个的过程设计； (5)进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑进程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性； (6)进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求，如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。 过程设计一般有以下输出： (1)流程图：可是一般流程图或职能展开矩阵流程图； (2)由过程要求转化的过程输出绩效指标； (3)文件化程序、指导书或计划：包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的要求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所要的记录。 d.价值创造过程的实施 公司有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求，并确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标，在管理这些过程中，应用过程测量指标和使用相关方的信息，使价值创造过程整体成本最小化，确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 1、采购过程 通过《采购文件》的有效运用，对供应商每月进行考核评估和及时监控，保证原材料采购的及时性和质量，通过现场评定、对样品检测、小批量试用、批量采购、服务质量评定、动态调整定期招标，保证采购原材料的质量和合理的成本。 (1)供应链管理过程的主要绩效测量方法和指标 实施目标管理，将采购过程主要绩效指标列入年度目标中，对相关部门进行考核，结果与年度绩效挂钩，主要绩效测量方法与和指标(见价值创造过程的要求及测量目标表)。 (2)过程成本最小化 为防止原材料不符合要求带来的风险，对供货商的资质、质量保证能力、供货能力进行考核：对提供的样品进行检验，合格后由质量检验中心与生产部门进行小试，质量检验中具试验报告后，供应部门才批量采购。按“与供方互利关系”的管理原则，与主要应建商建立长期、紧密、互利战略伙伴关系以获取稳定的货源和稳定的价格。 2、产品实现过程 依据相关程序文件和作业指导书实施控制和管理，对作业人员进行严格的培训，依据质量标准和作业指导书，借助控制系统进行生产过程控制，操作工、分析工根据仪表对所有关键控制点进行检测，检测结果与质量指标进行对比，再按照操作文件中规定的控制调节方法进行调节使整个生产过程处于受控状态。 (1)主要测量方法和指标主要测量方法和指标(见价值创造过程的要求及测量目标表) (2)过程整体成本最小化 对生产过程的各个要素进行分析，系统的制定目标指标，逐月进行统计并进行考核，确保制造成本控制在预算范围内。通过技术改造和技术创新、QC小组等活动激发和调动全体员工节约成本的积极性，提高产量和生产效率，降低消耗和控制费用。 3、销售与市场管理过程 从合同评审、签订销售合同、安排生产计划、计划执行到产品交付和售后服务，遵照现代企业营销体系，建立并实施一整套控制程序，从客户需求到产品交付实现整体营销闭环管理。 (1)销售过程的主要绩效测量和指标见价值创造过程的要求及测量目标表 (2)销售成本最小化 将控制营销费用、加速货款回笼等纳入目标管理，建立产品定向发放、跟踪机制，加强对产品储运和防护方面的监督，预防过程缺陷，加强对顾客的技术支持和服务。 4、产品设计和开发过程 由聘请专家、公司高层领导、技术部人员共同讨论确定产品设计开发的要求，通过不断地总结经验，把成功经验融合到设计的整个过程。 (1)产品设计与开发过程的主要绩效测量指标(见表价值创造过程的要求及测量目标表) (2)过程成本最小化 开发人员对试制过程、试制产品的质量全程跟踪，随时调整工艺，以减少产品缺陷，使过程成本最小化。 5、检验过程 原材料和成品入库前由专职检验员检验，中间过程由操作工和检验员抽检，及时发现不合格的工序；最终成品检验由专职发货检验员检验，质检部长确认。 e.价值创造过程的改进 公司不断评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。规定过程改进的结果列人公司的知识资产，在各部门和过程中分享，并可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。 通过管理评审、年中、年终会议组织评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。公司在实施IS09001、IS014001、OHSASl800l的基础上，进一步优化流程的设计和重组，依据《纠正预防措施控制程序》文件，纠正过程的不合格，持续改进公司质量管理体系，提高过程运行效率和有效性。 1、采购过程 对供方进行必要、及时的评审，选取合格供方，保证原材料的供应。与供方建立良好的合作关系，确保货源稳定、及时供应，为高效生产、控制成本提供了可靠保证。 2、产品实现过程 通过收集市场信息、与大专院校的合作、与客户的交流识别改进机会。把对产品实现过程的改进项目列入年度目标中，作为对管理人员、技术人员的考核内容，各生产区域每季度进行一次体系检查，应用“PDCA’’循环，制订方案，组织改进，检查、评比效果，通过连续循环改进取得不断上升的进步。鼓励技术人员和全体员工参与过程的改进和创新，在公司广泛开展合理化建议、QC小组活动等群众性管理活动。 3、销售与市场管理过程 根据顾客需求变化不断改进营销过程管理，利用体系审核以及内部审核等活动识别改进机会，每月举行一次经营分析会，与生产等相关部门分享客户要求等信息。 4、产品设计和开发过程 产品设计和开发过程的改进主要体现在以下两个方面： (1)产品开发，利用先进的设计理念开发高效、绿色环保健康的产品。 (2)技术创新，通过技术创新使新技术、新工艺迅速得到应用，做到进一步优化工艺、高效生产、提高产品质量、降低生产成本，达到更好的绩效。 5、检验过程 原材料和成品入库前由专职检验员检验，中间过程由操作工和检验员抽检。及时发现不合格的工序，及时改进．不影响成品的质量。 B.支持过程 a.支持过程的识别与要求 支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，虽然不能直接增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用，包含关键支持过程与一般支持过程。通过分析过程的保证、支持作用的大小，将真正起最重要支持作用的过程识别出来，列为关键支持过程。 在价值创造过程的基础上，公司对内部运行的情况作出分析和识别，依据公司战略规划的要求，确定公司主要的支持过程为t财务和会计管理、人力资源管理、设备管理、环境与健康安全管理。这些过程的要求、绩效指标和测量方法见下表。 支持过程要求、绩效指标和测量方法表 b.支持过程的设计 公司确保支持过程的设计满足已识别的要求，在设计支持过程时考虑新技术和获得的新信息，当过程试运行达不到要求和及过程要求发生变化时，及时进行过程评价和改进，必要时进行过程的重新设计。 1、财务和会计管理 将财务全和会计管理过程划分为销售业务、采购业务、内部资金业务、现金业务以及外部资金流动业务，并对其产生的符合有关规定的原始单据进行会计核算，使之符合会计准则及审计规定。 2、人力资源管理 明确人公司力资源管理的过程为：人员配置、培训教育、员工职业规划、员工考核及奖励、员工满意度调查。 3、设备管理 设备管理部负责每天对所有设备进行巡检并登记台帐，并制定设备维护保养制度和设备检修制度。按照设备维护保养制度和设备检修制度维护检修设备，确保生产设施满足生产过程的需要。 4、环境与健康安全管理 公司建立符合要求的质量环境管理体系以及相关职业健康安全方面的规章制度，不断改进公司环境状况，给公司的生产经营发展提供可靠的安全保障，同时使员工、社会会等相关方满意。 c.支持过程的实施与改进 1、财务和会计管理 (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。 (2)过程成本最小化。 通过优化工作流程，使用先进的设备、软件，使管理成本降低到最低，严格按各项财务制度及公司程序文件要求执行，对存在的问题及时纠J下，按PDCA的过程实行闭环管理。 (3)过程改进。 财务和会计管理存在的薄弱环节及改进之处是提高计算机的使用效率，程序化的任务尽量使用计算机来完成，进一步细化指标核算。 2、人力资源管理 (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。 (2)过程成本最小化。 公司所有新进厂员工均应参加新员工培训，然后针对不同岗位需要和不同技能要求再培训，使他们很快适应工作要求，以求成本最小化。 (3)过程改进。 充分认识到人力是有成本的，通过全员劳动生产率、人均利税的计算，部门人员工资、费用的计算，来测评、控制、改进各部门的人力资源工作。 3、设备管理 (1)主要绩效的测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表)。 (2)过程成本最小化。 在设备管理过程中引进技术先进的设备，加上有效的维护，使得一些生产装置可以连续运行一年不需要停车检修，提高了产出率，降低了维护成本，购置设备时通过对设备的规格、型号、性价比、产地详细调研，降低设备购置成本。 (3)过程改进。 在设备管理上通过设备的加油保养、定期大修、预防性维修，减少因设备问题造成的不正常停产。在设备管理上还建立了维修制度，积极听取维修人员意见，对不合格项进行整改。通过对操作人员的培训，提高操作工的操作技能，以及设备管理中的预防性工作，降低了产品的不合格率。 4、环境及职业安全健康管理过程 (1)主要绩效测量和指标(见支持过程要求、绩效指标和测量方法表) (2)过程成本最小化 为降低安全环保风险，通过体系的有效运行，从源头减少事故损失，减少能源消耗，减少废弃物排放，减少事故的发生。 (3)过程改进 ①废水处理：2000年投资200万建造了一套同处理能力50吨的污水处理装置，处理整个公司的污水。 ②噪声治理：公司噪声监测表明环境噪声属III类标准，主要噪声源锅炉房鼓风机、引风机等，在锅炉房建造一密闭隔声的机房，将引风机置于隔声机房内，鼓风机仍然保留在锅炉房内，用风道把它的进风机和隔声房连接起来，把机房的电机置于气流通道中间，锅炉运行时，由于鼓风机在机房内产生负压，大量的室外新鲜空气自动进入隔声机房，首先和引风机的电机进行热交换，使之冷却降温，同时本身也吸收了热量，然后由鼓风机将这部分经过预热的新鲜空气送入锅炉燃烧，因此噪声完全得到控制。 六、测量、分析与改进 A.测量与分析 使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息，完善监视、测量和分析系统，系统所收集、分析的数据和信息，为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供充分的依据。 选择、收集、分析和管理各类数据和信息，监测日常运营、公司绩效和目标实现状况，为公司及各部门、各层次的绩效改进提供依据，并促进相关方绩效的提高。根据识别的顾客和其它相关方的需求和期望，明确关键绩效指标，并逐层制定确保目标实现的绩效指标，配备所需的资源，确保各级目标和绩效指标的实现。对所有对应目标的绩效指标的实现情况进行监控，各责任部门按分管的目标，收集和分析与绩效有关的数据和信息，自下而上反馈给公司的信息综合管理部门作进一步的整合与分. a.绩效测量 1、选择和收集测量数据 合理选择和收集并及时、准确、科学地整理数据和信息，以监测同常运作及公司的绩效。选择有效的数据，包括竞争性比较和趋势性评价数据，以及与标杆的比较。 竞争性比较数据和信息主要来自公司所在的行业，通过对比分析可以知道公司在整个行业中的地位；趋势评价：包括公司相关绩效趋势，竞争对手、标杆企业发展趋势数据。通过对比评价分析，评价公司成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效，监测战略规划进展情况的关键绩效，分析主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效，最终为改进与创新提供依据。高级管理层通过对生产、经营、财务、市场等各类信息进行汇总和分析，以识别不足和改进机会，支持领导决策。 2、分析和利用比较数据 正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，包括竞争对手和标杆的数据和信息的分析，支持组织的经营、战略决策与创新。 根据实际情况，确定主要绩效测量方面：①顾客满意度，②方针、目标，③员工满意度，④管理绩效，⑤战略评审分析，⑥内部审计，⑦财务管理，⑧生产过程。 对所有可用的至关重要的信息和指标，识别数据和来源，比较公司的现在与过去的运营业态，以及与同行业、同级别、最佳级别和利润领先公司比较，找出差别和改进机会。 信息分析系统汇总分析识别的改进项，进行适宜的成本、效益分析评估，支持公司的经营、战略决策与创新。 b.绩效分析 通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式对绩效进行分析，确保绩效分析的有效性和效率。分析和评价绩效的内容可包括：战略目标、市场预测、经营结果、行业对比、发展趋势等。做到分析和评价的方法科学、适用。每年年底结合平时过程的测量结果，把绩效指标分为引导指标和滞后指标，通过优化模拟工具来实施线性回归分析，从而识别这些引导指标和滞后指标之间的联系。年底进行战略评审，绩效分析报告是战略评审的输入，通过对这些输入的分析，战略管理领导小组评价公司的市场地位、优势和劣势、竞争能力，识别机会和挑战，衡量现战略规划的适宜性，修订战略规划，指导下一年的工作。 1、组织绩效的分析与评价 通过经营分析、数理统计、趋势分析、顾客与市场调查及管理评审等主要的分析方法定期对战略目标完成情况、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等进行分析与评价，应用分析结果，为制定战略目标、战略规划提供有效支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 方差、回归分析等科学统计技术被用来进行绩效统计和预测，同时根据市场和计划做出适当修改，经修改的预测结果为公司决策校准方向。 2、分析结果的传递与沟通 将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。绩效分析结果通过通报会、通知、公告等方式沟通至所有部门和员工，为公司的决策寻求最广泛和有效的支持。 B.信息和知识管理 a.数据和信息获取 外部信息获取： 与行业主管部门的沟通获取官方的数据及信息，通过互联网获得市场信息、技术信息、产品信息、法律法规信息等。通过报纸、杂志、学术刊物及交流会，收集各种有用信息。公司还建立中国溶剂网，加强与各相关方的联系获取外部信息。 内部信息的获取： 建立局域网，为内部信息的交流提供平台。内部网站为各种信息的共享提供良好的载体，通过授权，各操作人员可获得所需信息。内部建立良好的沟通体系，协调处理跨部门事宜，确保内部信息沟通畅通无阻。 1、数据和信息的完整可靠和安全 确保公司软件和硬件的可靠性、安全性、易用性，以保证数据和信息的完整性和可靠性。现场数据、信息的收集经过四步过程：(1)、由员工检查和核准输入生产记录和仪器的自动输入：(2)、由车间核算员统计、分析、编辑：(3)、交生产管理者评审；(4)、交总工程师检查。准确的数据由总工程师反馈给生产管理者，由生产管理者流向员工。公用数据和信息发布在公司网站以供查询，对数据的查询权进行设置、分级，公司高层领导可以查询全方位数据，而中层管理人员则可以查询与之相关的信息。 2、推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施适应战略发展方向 在系统软件、硬件上选择最佳方案，确保管理信息系统可靠、安全运行，容易使用。 (1)硬件方面：采用先进的品牌电脑以及IBM服务器，整个网络系统运行稳定、响应快、效率高，配制UPS不间断电源，确保系统不问断运行。 (2)软件方面：使用先进的系统界面，用户权限分明，互不干扰、互不越权：设置了双防系统，使客户端方便与公司主机进行数据通讯，及时了解公司、市场的信息流向；网络服务器安装有网络版防病毒软件并自动升级更新，保证网络安全。对生产线进行了自动化改造，过程参数和信息被自动显示和记录，运营数据直接流入电脑存档，并利用科学先进的分析工具对数据进行汇总分析。 b.组织的知识管理 有效地管理知识，明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台。信息管理办为主要的知识管理部门，负责收集、整理、保管技术成果、专利、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、竞争对手和标杆的技术信息等资料；生产监督部负责管理工艺文件、图纸等；市场部负责收集与传递来自顾客、合作伙伴的相关信息，以及来自市场的信息，特别是竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等：供运部负责供方的信息收集。知识分类管理方法见下表。 知识分类管理方法 C.改进 采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进公司及各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 a.改进的管理 公司的改进分渐进性改进和突破性改进两种。渐进性改进由各个部门自行进行，以提高本部门的过程效率。突破性改进是对现有过程进行重大改进或实施新的过程，通常由生产监督部等职能部门负责实施。 编制《预防、纠正控制程序》，规定各部门持续改进的职责，用于管理改进工作。 整个改进过程按PDCA方法进行，改进效果的验证由各部门经理负责，改进效果的确认由生产监督部负责，确认后本次改进实现了闭环。 从3方面对改进进行评价：(1)被改进过程的输出是否达到预先确定的目标；(2)改进后的过程活动是否可重复；(3)与其他管理系统是否协调。 b.改进方法的应用 利用PDCA的方法来改进和校准过程。通过综合分析各部门数据、信息和分目标完成情况，制定改进“计划”，将“计划”具体分解到各部门并组织“执行”，再以跟踪“检查”确保绩效达到期望水平，收集“检查”获得的数据、信息进行分析得出结论，再依据结论进行“处置”，即基于分析结果调整过程并将不足和存在的问题带入下一个PDCA循环。 积极开展5S管理活动，组织全体员工学习5S内容，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养的具体工作要求。组织各部门、车间实施5S，实花过程中编制了许多看板，并适时进行评价，促进其不断提高，以5S规范全体员工的日常操作行为，以及多种形式的评价改进。开展QC小组活动以提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益，通过荣誉激励、物质激励、培训激励、组织激励等手段调动全体员工参加QC小组活动的积极性。 应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，各部门以及所有层次绩效的改进提供支持，常用的统计分析方法有：排列图、因果图、饼图等。在生产过程管理中使用得比较多的有柱形图、CPK图、饼图，用于分析产品组成比例。 七、经营结果 A.顾客与市场的结果 a.以顾客为中心的结果 近3年的顾客满意度呈现良好的趋势，顾客对公司产品的感知价值越来越高，愿意推荐和愿意继续使用的比例逐年提高。同时公司在逐步缩小与标杆企业距，见下表。 近3年的顾客满意度结果表 b.产品和服务的结果 公司业务增长迅速，芳烃溶剂产品在全国同行业中产量排名第一。2004年“星聚河”商标获江苏省著名商标。2005年均四甲苯、高沸点芳烃溶剂丙(乙)醇醚及醋酸酯均被评为江苏省名牌产品。2006年被评为江苏省质量先进单位，2007年9月获得江苏省质量管理奖。 c.市场结果 产品的销售量逐年攀升，市场占有率不断提高，在国内具有非常高的知名度和认美誉度，04-06年市场占有率变化与竞争对手、标杆比较见下表。 04-06年市场占有率变化表 B.财务结果 公司多年来一直保持着较好的良性发展速度，特别是改革产权制度后，各项经济指标更是有了较快的发展，销售、利润等指标年增长率都超过了10％以上，近三年的财务及经营状况始终保持着良性的发展势头。 1、公司近三年的主要财务指标见下表。 公司近三年的主要财务指标一览表 2、2006年公司与标杆企业及竞争对手主要财务指标对比见下表。 2006年公司与标杆企业及竞争对手主要财务指标对比表 公司2004年、2005年和2006年主要财务指标与竞争对手和标杆企业的对比可以看出，公司主营业务收入、利润总额优势明显、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率和应收帐款周转率等指标与竞争对手相比优势仍然明显，虽然上述指标与标杆企业相比稍有差距，但从上表可以反映这种差距正在缩小。 随着公司的计划管理、成本管理、资金管理、应收帐款管理等各项先进管理理念和管理方法的贯彻和执行，公司的主要财务指标无论与竞争对手比较还是与标杆企业比较，优势会更加明显。 C.资源结果 a.人力资源结果 1、公司人均利税率、全员劳动生产率、薪酬增长率、对员工奖励数量见下表。 人力资源结果表 2、2004-2006年员工变化情况见下表。 3、2004--2006年员工流失率与标杆、竞争对手对比情况见下表。 4、各岗位员工熟练程度逐年提高，熟练程度变化如下表 员工熟练程度变化表 5、员工薪酬和福利逐年增长，工作环境不断得到改善，员工满意度不断提高，近年来员工满意度变化如下表（2004—2006年员工满意度情况列表），与竞争对手、标杆企业的员工满意度对比如下表（2004--2006年与竞争对手、标杆员工满意度对比表）、下图（与竞争对手、标杆的员工满意度对比图）。 2004—2006年员工满意度情况列表 2004--2006年与竞争对手、标杆员工满意度对比表 D.过程有效性结果 1.采购过程的结果见下表。 采购过程结果表 2、产品设计和丌发过程的结果见下表。 产品设计和开发过程结果表 3、产品实现过程的结果见下表。 产品实现过程结果表 E.组织的治理和社会责任结果 公司主动承担社会责任，积极治理企业环境，努力营造健康安全的工作环境，对社会作回报。先后投入1000万元，建成了综合水质处理站，严格对废水进行治理，生产环境得到了极大的改善和提高，节约了能源资源。向见义勇基金会、教育事业、慈善总会、失学儿童等累计捐款达380多万元。创办福利企业，安排80多名残疾人就业，租赁仪征石油化工厂，一次性安置35名下岗工人。每年有30名左右的职工自愿参加义务献血活动。公司支持公益事业情况见下表。 2004年一2006年支持公益事业明细表华伦公司卓越绩效模式的实施 公司的卓越绩效模式是在满足IS09001质量管理体系标准、IS014001环境管理体系标准、OHSASl8001职业安全健康管理体系标准要求的基础上，以质量管理奖核心价值观为根本，依据《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇卓越绩效等标准建立，并覆盖公司全部管理过程，实施卓越绩效模式主要按如下步骤进行。 一、建设特色的质量文化 质量文化是企业文化的组成部分，根据对文化和企业文化的认识和界定，企业质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化通过三个层面来体现： (1)物质行为层表现为与质量工作有关的原材料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等； (2)组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等； (3)价值观层表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。 企业的质量文化在形态上可分为有形文化和无形文化，有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化是企业深层次的、抽象的形态，表现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。 体系是文化的一部分，文化通过体系表现自己的部分内容：体系是保证互动的条件，而体现在员工素质上的文化才是互动有效性的保证。如果说，质量管理体系的标准为公司提供了一个企业管理的体系，那么可以说，卓越绩效模式的标准则为公司提供了一个企业治理的文化。管理更多是对物而言的，治理更多是对人而言的，两者都是需要的，两者相辅相成才能使企业在人、财、物上都达到卓越。 化伦公司确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为追求卓越的企业精神。不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且要树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。 华伦化工注重全面提高企业和员工的质量文化素质，而良好的质量是靠企业和员工创造的，所以提高质量的关键在于提高企业和员工的质量文化素质，它体现在企业和员工的具体行为中，即员工与企业同荣辱、共命运、齐奋斗，体现在员工对企业的忠诚、创造与贡献。同时，创建企业质量文化要以人为本，企业质量文化的建设实质是人的建设，企业的任何生产经营活动，科学技术和经营管理都是由人掌握的，企业技术的进步，产品的更新，都需要人来完成，人是企业活力的源泉，企业应倡导职工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性，积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动。企业要做到以人为本，首先应该做到尊重人，不再把职工仅仅当作经济人看待，而且当作社会人和文化人来看待。因此，不断提高企业和员工的质量文化素质是华伦公司长期的发展战略。 二、高层领导转变观念、确立核心价值观及战略 1、领导统一思想、转变观念 公司高层领导作出推行卓越绩效模式的决定。推行卓越绩效模式是公司的一项战略决策，做出决定前，董事会的高层领导充分发表意见并统一思想。为了实施卓越绩效模式，公司高层领导认真学习标准，转变落伍的观念，认识到IS09001：2000标准的要求主要是针对执行层的，而在卓越绩效模式中大多的要求是针对高层领导的，如果高层领导的思想落后于标准的要求，就必须转变观念。高层领导是否有自我反省、开拓进取的精神，是企业推行卓越绩效模式能否成功的关键。 2、确立核心价值观及战略 公司的高层注意到：价值观和战略统帅企业所有的决策和活动，否则只能纸上的东西或挂在墙上的东西。公司编制文件时以价值观和战略为指导，领导在审批体系文件时，也要审核该文件的指导思想是否与企业的价值观和战略相符。在总结企业的成功经验的的基础上，提炼企业的价值观，确定企业的使命和愿景。以前公司没有制定清晰的战略规划，或者没有实施战略规划，其原因是公司的高层领导大都陷于同常事务之中，觉得战略是“远水救不了近火”，这种局面，大都正是企业的战略缺失所带来的后果。战略的制定与部署是GB厂r19580_2004《卓越绩效评价准则》的重要内容，公司高层领导抽出时间来进行研究，并且制定战略规划，成立制定战略规划的小组，先编制战略管理程序文件，再开展战略规划的各项工作。战略规划小组由企业一、二把手中的一人担任组长，再根据企业价值观和战略规划确定整改措施，并制订整改工作的进度计划。 三、标杆企业的树立 公司以常熟市联邦化工有限公司为标杆企业。该公司创建一九八九年，目前已形成年产GF系列芳烃溶剂油10万吨、工业萘1800吨、混合甲基萘2500吨、均四甲苯1500吨、均苯四甲酸(PMA)800吨、均苯四甲酸二酐(PMDA)500吨的生产能力。GF系列芳烃溶剂油广泛用于油漆、农药、塑料等行业作溶剂、乳化剂、增塑料等；工业石油萘是生产填充剂、减水剂的原料；工业甲基萘是生产表面活性剂、减水剂、MF扩散剂等原料：均四甲苯用于生产均苯四甲酸和均苯四甲酸二酐；均苯四甲酸用于生产粉末涂料助剂(消光剂)；均苯四甲酸二酐主要用于生产聚酰亚胺薄膜等高档绝缘及耐高温材料。联邦公司已通过IS09001：2000的质量体系认证，其本着“质量第一、信誉至上”的宗旨，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及国内市场，秉承“质量是企业的生命”，“市场是企业的方向”的经营理念，以敬业、团队、求实、创新的工作作风，坚持品牌营销，完善服务理念不断进取为社会创造价值，为顾客创造效益，在行业内树立了良好形象。 四、成立领导小组、进行管理诊断、制定计划 公司成立以最高管理者董事长为组长，总经理层为副组长的领导小组，领导小组的任务是审查工作和作出决定。同时，成立以管理者代表为组长的工作小组，工作小组以质量管理机构为基础组成，任务是制订工作方案和工作计划，协助企业各部门建立和实施卓越绩效模式，并检查各部门的工作。当然开始由领导小组对公司存在的问题进行调研诊断，再由工作小组制订工作计划，并且由管理者代表批准。 五、确定目标、开展指标考核 GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》标准是国内要求最高的质量管理标准，绝大多数企业离这一标准的要求还有很大的距离，因而，不宜把获奖作为追求的惟一目标，公司为自己设定了不同的评分分值作为目标。根据公司的管理基础提出现实的目标要求，以得到公司上下的广泛认可。目标恰当，就能够促进企业管理水平的提高；而如果目标定得过高，反而会冲击现有的管理秩序，起不到应有的作用，甚至导致形式主义。目标确定后，再把卓越绩效模式的评分值目标列为对公司的年度考核目标，列为考核项目后，软指标变成了硬指标，要促进公司的高层领导重视此项工作。在卓越绩效模式中，检查的方法是按方法(A)一展开(D)一学习(L)一整合(I)四个要素评价过程的成熟程度。 六、对照卓越绩效模式标准开展自我评价 在目标与指标的确定和分解后，搜集、汇总、整合和分析数据，确定实现目标必须的过程，进行过程分析与优化，修改、建立、协调以及整合流程并组织实施。然后各部门包括高层领导对照标准条款与目标、指标进行自评，自评的方法必须简单易行。在开展自评时，工作小组人员要协助各部门做好从条款要求转化为对部门要求的工作。公司各部门在自评不合格的项目中，选择最重要的一部分作为整改项目。根据公司的需要，采用下列方法开展自我评价。 (1)调查表法。采用调查表对企业内员工进行全面调查，收集员工对有关问题的认识、看法和态度，并通过对调查结果的统计分析，以获取反映企业有关信息的一种自我评价方法。 (2)专题会法。自评团队成员负责收集事实证据，并且在会上将证据提供给其他成员，以进行交流和评价的一种方法。 (3)质量奖模拟法。实施自我评价，按质量奖应用手册的描述条目写出一个完整的自我评价报告，并由经过培训的评审员组成的评审组评价该报告。 七、条件适宜时申报质量奖 申报质量奖是一项工作量相当大的工作，公司先把精力用在对标准的实施上，待自己的企业条件成熟时再去申报，用以鼓励士气，再接再励。 八、华伦公司建立卓越绩效模式存在的问题及改进 1、华伦公司在实施卓越模式过程中整体存在的问题 (1)公司在构建实施卓越绩效模式过程中，未能结合公司现有特色和管理现状，生硬地对照标准逐条贯彻，侧重点不明确。 (2)管理创新不够。不断创新是企业最重要的核心竞争力，也应该是在这个行业取得成功的关键因素，但是，在华伦公司卓越绩效模式中，没有对组织的管理创新做详细的阐述，故无法将其成功的关键优势展示出来。 (3)公司的组织机构经常调整，机构设置、撤消、合并随意性大，临时性机构较多，职能不清，管理混乱。 (4)有部分方法、有一定程度的展开。但确切的结果数据不全。卓越绩效模式是～个企业经营成熟度的评价模式，而不是一个符合性的模式，它遵循的是方法一展开～结果的过程，从方法到结果，应一一对应的，前面的方法，通过展开，应得出后面的结果。公司的模式中，对经营结果的各个方面数据收集不全，比如在过程有效性、人力资源结果、社会责任结果上没有具体的数据进行证实。 (5)未充分体现IS09001、IS014001、OHSASl8001与GB/T19580-2004如何整合，未按卓越绩效管理模式，构造综合管理体系运行机制，未能以卓越绩效管理模式为框架，将其他三个标准的共性要求与卓越绩效评价准则的相应部分整合，提出一致性的运行方式和控制要求pUJ；对标准的不同的特定要求未在相应工作领域中加以明确，提出适宜的运行方式和控制要求，在一定程度上还存在几套体系同时独立运行。 (6)对趋势、行业和标杆对比分析不够。卓越绩效模式要求企业要就所取得的业绩进行趋势分析，趋势必须是三年以上，如果没有三年以上的业绩对比是无法看出企业的发展势头的，企业就无法了解自己发展趋势；行业分析应是以行业水平为基准的，没有行业对比就无法了解自己在行业中的地位；不对标杆进行对比分析就无法掌握与领先者之间的差距，从而不知道自己应该超越的目标。 (7)整个过程未形成一个系统、全面的自我评价报告，公司未对照标准评价得出值，成熟度如何不清楚。 2、华伦公司在实施卓越绩效模式过程中局部存在的问题 (1)在模式中没有系统地体现高层领导在确立企业的价值观、发展方向、绩效期望等方面所起到的重要作用。企业虽然制定了愿景、发展的目标，但是，高层领导是基于什么样的理由或者思路来制订这些东西的呢?是领导凭空想出来的，还是基于对国内、国际环境的分析以及企业的优、劣势分析得出的呢?高层领导对组织绩效的评价虽然采用了一些的方法，建立了战略目标实现程度的标杆制度，并对长、短期目标进行年度分析，但是，模式中并没有详细和清楚地对这些方法及方法的使用做进一步的展开阐述，这无法说明对组织绩效进行评价的有效性。 卓越绩效模式十分强调高层领导的作用，要求高层领导在制定组织的方向、方针和目标时都必须有清晰的思路，要有充分的理由和依据，因为，现代的企业是处于一个环境复杂、条件多变的竞争世界中的，企业领导做的任何一个决策都可能影响企业的生存和发展。而化伦公司高层领导过分依赖于管理咨询公司，高层领导作用的不明确，就无法使企业处于良好的、平稳的、持续发展的竞争态势，这样，不利于企业的长远发展。 (2)没有系统的方法对顾客群进行划分，也没有针对不同的目标顾客采取不同的措施，在模式中，不清楚公司在对待不同的客户是都采取了什么不同特点的措施，公司对竞争对手的顾客、潜在顾客进行分析不够，这样不利于公司清晰地了解自己在市场中的位置。 (3)经营战略的制定依据不充分，缺乏对竞争市场的分析，特别是对竞争对手的分析和对策，在战略策划和部署过程中没有完整的资料和证据显示其有效性。 在阐述战略目标与组织面临的挑战时，只对战略做了说明，并没有就组织面临的挑战做出详细的分析，也没有就二者之间的关系做出进一步的阐述，企业应如何处理机遇与挑战?在战略策划时是否考虑了组织所面临的环境、竞争对手的情况以及各种变化因素等等，没有综合地考虑环境和挑战而制定出来的战略是无法得以顺利实现的。 组织的任何行为和计划都是对组织战略的支持，在战略部署上，该模式没有详细地说明各个机构以及其职责和工作计划对战略目标的支持，比如人力资源计划，并没有紧紧围绕组织的战略目标来确立，没有说明为了实现组织的长、短期目标，企业在人力资源上应给予的支持，应该配备多少的人力，人才的结构应如何，资源应如何分配等等，这样不利于企业评价人力资源计划的合理性以及结果的有效性。 (4)信息是企业重要的资源，但只有通过分析利用，才能创造价值。公司虽然在信息收集的软件和硬件系统上，投以巨资建立了完整的信息系统，能及时收集到市场、内部生产、管理和经营绩效的数据，但没有下功夫对这些信息进行很好的分析利用。生产过程收集了大量的数据，没有充分利用，进行预防控制，基本上还是不出问题不处理。 (5)在人力资源管理上，公司存在两个较为突出的问题。一是没有完善的和详细的方法说明对员工的授权，是如何授权的?具体的方法是什么?有什么成效?二是没有系统的员工职业发展的规划，模式中没有说明企业在对员工的职业发展方面所做的考虑，没有员工自我发展的计划，也没有清晰地阐述员工职业规划与达成企业战略目标之间的关系，这样就无法让员工看到自己的未来和确定自己的发展方向，也无法留住优秀的员工，可能使企业在储备干部、建立管理梯队方面处于被动地位。卓越绩效管理模式非常强调以人为本的管理，把人作为重要资源进行开发，通过对员工工作和职位管理、培训激励和权益保障等工作，让员工满意，充分发挥和调动员工的全部潜能，使之与企业的整体目标保持一致。但公司仍停留在单纯通过奖惩对人进行管理，对员工满意度的调查结果，没有很好地分析和用于改进。参考文献↑ 冯树玉.基于卓越绩效模式的卓越领导力
什么是关联图法 影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。 关联图，又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。 事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C……。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。 关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。 关联图的绘制 关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理．它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益．迅速解决问题。 其具体绘制方法如下： ①提出认为与问题有关的所有因素。 ②用灵活的语言简明概要地表达它。 ③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。 ④抓住全貌。 ⑤找出重点。 关联图法的使用非常简单，它先把存在的问题和因素转化为短文或语言的形式，再用圆圈或方框将它们圈起来，然后再用箭头符号表示其因果关系，借此来进行决策、解决问题。 关联图的用途 关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有： ①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入 ②制订和实施质量保证的方针、目标 ③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施； ④促进质量管理小组活动的深入开展： ⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目； ⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施 ⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题。 如何使用关联图降低产品的不良品率 影响产品不良品率的因素很多，这些因素之间存在着大量的因果关系，可以使用关联图法寻找其主要因素，以改善生产过程，降低产品的不良品率。具体步骤如下： 1．做编组准备 召开小组成立会议，将4至5名生产人员组成一个小组，使每个成员都了解要解决什么问题，达到什么目的，怎样应用关联图法去解决问题等等。 2．共拟草图 在做好一定准备工作的基础上，召开小组会议，充分发扬民主，广开言路，找出影响产品不良品率各因素间的逻辑关系，并画上箭头，对重点问题要画在双线圆圈或方框内。在找逻辑关系时，要多提出一些为什么，通过互相讨论，广泛议论，共同画出一份或几份草图。会后每个成员都要对会上画出的草图进行深人地分析、研究，对不同的草图提出对比评价，对别人提出的议论要进行深入理解或提出不同的看法，对重点问题要进行现场调查或实测数据。在此基础上组长要进行调查研究，个别交换意见，通过分析后整理出草图，印发给每一个成员，为下一次统一认识做好准备。 3．制订草图，做出对策计划 再次召开小组会议，对草图提出修改和补充意见。经过共同地分析、研究和整理，强调使全组人员取得共同的意见，提出重点问题的要害，共同画出正式关联图；研究实际数据，做出对策计划，会后要采取行动措施。 4．评价和修订关联图 对关联图所采取的措施，可以多次召开小组成员会议，进行评定和估价。同时根据变化了的环境，对关联图进行修订。 在使用关联图法时，要注意充分发扬民主，广开言路，集思广益，在统一认识的基础上，画出关联图；关联图中使用的语言和文字要简练、表达要清楚，尽量使用不失原意的文字和语言来表达因素，使关联图准确、简练，一目了然；要不怕麻烦，不断反复地分析、研究和修改，努力寻找真正的重点问题；要重视评价和修正，及时根据外部情况不断地修改关联图。 关联图在质量管理的运用 关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。 1、制定TQC活动计划； 2、制定QC小组活动计划； 3、制定质量管理方针； 4、制定生产过程的质量保证措施； 5、制定全过程质量保证措施。 通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“ ○ ”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。">编辑]关联图法的案例分析 1.装载方案库应用关联圈进行分析及理议 为了便于找出方案库管理特征及主次关系,确定建档标准和文档内容,可运用关联图法将方案分解为11个管理项目,如下图所示。从方案应用关联图综合分析可以看出,ABC项目影响E项目计算,B项目影响D项目制订,D、K项目影响项目申报,E、C项目影响F项目选用,J项目影响K项目评估,D、F项目影响G项目说明,11个项目之间有着直接或间接的上下工序联系。 同时,从图中可以明显看到受项目影响最多的是E、C项目。因此,依据目前站段装载方案管理类型,按照重点、次要、一般分类的原则,建议将方案分为4类建档进行管理。 2.方案分类睡档标准 装载方案分为4类建档,见下图： (1)比照方案建立2个分支文档; (2)暂行方案建立3个分支文档; (3)试运方案建立4个分支文档; (4)方案审批登记台账按上级主管部门制定格式标准建立。 3.分支文档内容理立标准 (1)货物技术资料文档包含图装载方案管理应用关联图A、B项目内容; (2)方案申报(审批)文档包含H项目内容; (3)方案设计论证技术资料文档包含J、K、D、E、C、F、G项目内容; (4)试运总结技术资料文档包含项目文档。 4.项目内容编制标准 (1)选用车型包括:车种、车型、车辆相关技术参数; (2)方案设计包括方案及设计报告书; (3)方案论证包括方案检测论证报告书; (4)货物资料包括货物名称、单件重量、装载件数、装载总重; (5)货物图形包括三视图、外形尺寸(长、宽、高)、货物重心位置、货物支重面长度和宽度、货物可加固栓结点位置、装载加固特殊要求及运输安全重要事项; (6)装车图形包括绘制装车后三视图、加固结构图形、重车重心位置、重心偏移量、超限等级含中心高、侧高、侧宽等; (7)计算数据包括货物装车后各种力值、重车重心高度、偏移量、稳定系数、集重等各项计算过程及计算结果数据; (8)加固材料包括材料的名称、规格型号、装置、数量等; (9)装载加固说明包括货物规格、准用货车、加固材料、装载方法、加固方法、其它要求; (10)方案申报包括方案申报审批表; (11)试运资料包括试运的发、到站,货物品名、规格外形三视图,附重』自位置、件重,总件数和装载总重,装载使用的车种、车型,加固材料及装置的名称、规格、数量,装载加固方案,技术要求,方案的分析、评估和结论,运行条件、办法,装载、运输有关注意事项及试运总结。 5.文档管理标准 装载方案的文档管理标准为①编有目录和页码;②图形规范;③数据准确;④编制内容齐全;⑤有方案编号(按上级主管部门标准编号);⑥按顺序装订成册以活页为宜,便于修改补删。 6.配套管理建议 (1)基层站段货运部门要尽快建立和完善货物装载加固方案库,并制订相应的文档管理的配套管理制度和标准。 (2)建议上级货运主管部门要加大对基层站段货运专业人员基础管理业务技能培训力度,每年要有一次定期培训、考核(试),解决当前专业人员业务素质参差不齐、管理意识不强等问题。 (3)建议有条件的站段对装载方案库利用计算机进行管理,对尚不具备的条件站段,可暂按人工文档管理方式运作。 相关链接 QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。QC新七大手法：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭线图法。 参考文献↑ 王新强 叶福湘.运用关联图法优化赁物装载加固方案库管理.铁道货运.2006年11期
六西格玛设计概述 六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。 六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（Hiyh reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。 六西格玛设计的步骤 1.确立一个有价值的六西格玛设计项目 这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。 2.聆听顾客的声音 项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。 3.开发概念 此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。 4.设计最优化 设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。 5.验证最优化的设计 六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。 6.记录经验 这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。六西格玛设计的作用 六西格玛设计的内容能够融合企业中的关键职能，将顾客的声音转化为顾客需求，并对顾客需求的性能进行精确定位，去除顾客不愿支付的性能，减少多余成本，增加产品价值。同时，六西格玛设计还强调如何显著地提高产品的可制造性，减少装配时间，减少零部件数量，重复利用产品族中的部件，以及提高产品对于其零部件波动的稳健性，这些使得企业在全球任何地方都能以最低的成本、最少的库存和最快的速度进行生产或提供服务。 六西格玛设计通过在研发阶段的最早期将绩效因素融入设计中，找到产品或服务缺陷的源头。它教会人们用一种系统的方法，从设计项目的最初开始，就让最合适的人参与、问正确的问题和使用正确的工具。 六西格玛设计日益受宠的关键在于：运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，以满足顾客需求为至高原则，对新产品/服务流程进行健壮设计，使产品/服务在低成本下实现六西格玛质量水平；同时，使产品/服务本身具有抗干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品/服务仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助实现提高产品质量和可靠性的同时，降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可达到六西格玛以上的水平。 因此，可以说六西格玛设计是21世纪质量管理、流程优化，和产品改进方法的发展趋势。 六西格玛设计的方法 六西格玛（6 Sigma）作为当今最先进的质量管理理念和方法，在帮助通用电气取得骄人的成绩之后，所受的关注达到了一个新的顶峰。但是人们发现，依靠传统的DMAIC改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约5 Sigma的水平。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求，原材料的特性，生产工艺的要求，生产人员的素质等各个方面的要素和条件，从而使产品设计达到6 Sigma水平，于是DFSS（六西格玛设计）便应运而生。 1.TRIZ TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是"Theory of Inventive Problem Solving"，是一种系统化的发明工程方法论，经常浏览有关6 Sigma发展近况文献的读者对它应该并不陌生，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。 2.试验设计(DOE) 六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)：计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。这些试验设计方法中，尤为值得一提的是定制试验设计的方法，传统的试验设计方案都是相对固定的，当实际的问题和试验设计方案的模型发生偏差时，试验者往往不得不对自身所研究的问题进行修正，使它能与这些传统的试验设计方法相匹配，但定制试验设计刚好相反，它可以让试验者对试验设计方法的模型进行合理的修正，使它能够适合需要解决的问题。定制试验设计方法可以说是试验设计领域的一场革命。它可以让实验者对响应变量（Y）的个数及权重，试验因子的约束条件，试验模型中需要考虑的效应，甚至试验的次数都进行个性化的定制。 试验设计（DOE）是六西格玛设计中最重要的方法论之一，但它的实现离不开专业六西格玛软件的支持。JMP就试验设计的功能而言，上述的三个层次的试验设计方法中，目前市面上的六西格玛软件都只能支持第一和第二层次的试验设计方案，但对第三层次的试验设计方案却都不能支持。相比之下，JMP软件却能非常好地完成所有上述第三层次的试验设计方案。特别是对于定制试验设计的支持可以说是JMP的一大特色，它能够很好地让试验者对模型进行定制以符合实际需要解决的问题的需要，在试验设计方案的后期，JMP软件里集成的模拟(simulation)功能还能帮助实验者对设计方案进行模拟，以最大限度地减小新方案失败的风险。笔者曾请教过六西格玛质量管理业内的专业人士，据了解，除了试验设计外，JMP在图形界面以及对六西格玛质量管理实施的支持上（如统计过程控制(SPC)、常规的回归及方差分析等方面）JMP也具有很大的优势。作为六西格玛高端解决方案，JMP已被Dell，Intel, 汇丰银行、中石化，惠普，苹果，中芯国际，ASE，陶氏化学等世界诸多著名企业选用。 3.品质屋(QFD) 六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是QFD方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。 六西格玛设计的成功需要上述三种方法的综合应用，任何单一的方法都不能让企业收获六西格玛设计的丰硕果实。这些理论本身也在不断发展和完善中，相信会给全世界的企业带来不段的惊喜和收获。六西格玛设计的适用范围 六西格玛设计适用于任何行业、任何产品或流程的设计。它可以被用来创造新的产品和服务、优化软件设计和系统整合，或改善现有的产品表现。公司可以利用六西格玛设计确保产品和流程的设计、投入生产和投放市场具有更强的可靠性和更高的性价比，以避免投入巨大成本重新设计项目的情况出现。六西格玛设计为企业解决的问题 企业为了保持竞争地位和长期的赢利能力，必须能够持续地为市场提供成功的产品和服务。但是，并不是所有的产品或者概念都可以成功地商品化，根据美国PDMA（产品开发管理机构）对新产品的研究统计，11个创意中只有3个可以进入开发，最后只有1个能够成功地商品化。导致产品商品化失败的原因有很多，主要可以归结为三个方面：客户需求的理解，市场趋势的判别以及不具有结构化的产品开发流程。六西格玛设计提供VOC路径，帮助企业产品开发团队有效地获取到客户的真实需求；六西格玛设计集成了各种最有效的概念开发工具，包括TRIZ，帮助产品开发专家洞察到产品系统、子系统、模块等技术的演变方向，从而确保产品方向和趋势的正确性；六西格玛设计为产品或服务的开发提供一套结构化的严谨的流程。这套流程和方法具有两个核心价值：第一，保证产品开发团队的无缝合作，消除沟通障碍，提高效率；第二，六西格玛设计是由一套通用的产品开发路径和一系列工具集成的有机系统，工具和方法之间的连接是逻辑的和有序的，一个工具的输出，通常是另一个工具的输入。迄今为止，还从来没有一个方法和工具提供如此完整而有效的产品开发系统。
什么是戴明循环 戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。 戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。 用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。 戴明循环的优点 适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理； 戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程； 适用于项目管理； 有助于持续改进提高； 有助于供应商管理； 有助于人力资源管理； 有助于新产品开发管理； 有助于流程测试管理。 戴明循环的特点 戴明循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。 3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。 戴明循环的步骤 P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H；D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；C/S（Check/Study）--检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；A（Action）--效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。 ACTION的真正含义： 为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。 所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。 这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！ 戴明循环的步骤和方法 ">编辑] 流程图与PDCA循环运用初探 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2.D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3.C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4.A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。">编辑] 玛丽·沃森对戴明循环的诠释 玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。">编辑] 戴明博士简介 威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。">编辑] PDCA循环在生产管理中的应用 工段(车间)的生产能力,是在计算设备生产能力的基础上确定的(当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时),根据车间实际情况的不同,生产能力的计算有相当的变数,因此也就具有一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。 以下以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA循环在生产管理中是如何应用的。 从上图中可以看出, 6个设备组的生产能力是不相等的。假设本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论,工段(车间)的生产能力取决于最低的要素,即刨床组的生产能力,只能生产75台。要完成100台的生产任务,就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环进行分析从而找到相应的办法。具体步骤如下:。 (1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大生产能力。 (2)分析产生问题的各种原因或影响因素。通常是以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。而各生产组的生产能力,一般是不相等的,也就是说存在不均衡问题。 (3)找出主要影响因素。钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是主要影响因素。 (4)制定解决措施。确定工段(车间)生产能力时,要进行综合平衡工作。比如可以用生产任务与生产能力比较进行综合平衡。其主要方法有两种:一是以实物单位进行比较,即将生产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的生产能力进行比较;二是以台时为单位进行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成生产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数进行比较。在多产品生产,产品结构、工艺又不相似的情况下,应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定生产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决生产能力不足的问题。 (5)执行措施计划。根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。 (6)调查和评价阶段。经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其进行分析,如果符合预计的指标参数,则可以认为工段生产能力可以达到100台的水平,完全可以解决生产中的问题。 (7)将工作结果标准化、制度化。 (8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。">编辑] PDCA循环在质量管理中的应用 PDCA循环在质量管理中应用更为广泛,为了改进和解决产品质量问题,在进行PDCA循环时还可以利用相关的数据和资料以及质量管理中常用的统计分析方法做出科学的分析判断。 下面结合解决某一车间不合格品的案例来说明PDCA循环在质量管理中的应用,特别是它如何利用质量管理中常用的统计分析方法。某车间加工某工件的不合格品统计情况如下表。 某车间加工某工件的不合格品统计情况 (1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是不合格品数量较大,需要找出相应的方法来解决。 (2)分析产生问题的各种原因或影响因素。根据这个统计资料,就可以画出它的排列图(如下图),从排列图中明显地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的主要原因,如果解决了这个质量问题,就可以降低不合格品率72. 3%。 (3)找出主要影响因素。我们可以利用因果分析图对壳体开裂这个质量问题进行分析。根据统计资料,我们知道构成工序的六大因素(即人、机器、材料、方法、测量和环境)都同时对产品质量发生作用,产生影响,也就是说,它们决定着产品质量。我们对产生壳体开裂质量问题的因素5M1E逐步进行分析,画出因果分析图(如下图3),从而找出主要原因。我们还可以应用分层法来分析,办法是把搜集的数据按照不同的目的加以分类,并把性质相同,在同一生产条件下搜集的数据归集在一起。这样,可以使数据反映的事实更明显、更突出,便于分析问题,找出原因,从而对症下药找出主要原因。根据QC小组的分析,我们假设壳体开裂的主要原因为材料的原因。 (4)制定解决措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方法对材料进行处理等措施来解决。 (5)执行措施计划。 (6)调查和评价阶段。经过采取措施后,我们还应再用排列图等方法检查并与我们最初的设想对比,从而评价其实施效果。 (7)将工作结果标准化、制度化。 (8)提出尚未解决的问题并进行新的PDCA循环。 总之,PDCA循环在企业管理中有很广泛的用途,是我们在工作中经常使用的好方法。 戴明循环案例分析 ">编辑] 案例一:PDCA循环法在费用管理中的应用 PDCA循环法是质量管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用PDCA循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。 一、第一阶段:计划(Plan) 1.制定管理费用各项指标的计划 企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。 由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析,从而评价企业管理费用的情况。经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。 会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。 为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。 可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。 不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。 财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。 现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下: ①办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。 ②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。 ③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。 ④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中,主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁,以控制长途电话费的支出。 ⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。 在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。 2.分析产生问题的原因 结合企业的具体情况,分析企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。 管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应分析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。 分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。 3.找出影响企业管理费用上升的关键 影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。 根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。 4.制定措施和计划 在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。 通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。 二、第二阶段:执行(Do) 执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。 三、第三阶段:检查(Check) 检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。 四、第四阶段:处置(Action) 1.总结经验,巩固成绩,纳入标准 由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其进行具体的分析,找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似情况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。 对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。 对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素进行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。 奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定的奖惩制度进行奖惩。 2.遗留问题转入下期 对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的主要问题,防止类似情况的再次发生。 这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。 为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。">编辑] 案例二:PDCA循环在图书馆管理中的应用 一、PDCA循环在图书馆管理中的重要性 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。 1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系 PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。 2.能加强沟通，形成良好的工作氛围 PDCA循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。 二、PDCA循环在图书馆管理中的具体运用 1.计划阶段(P) 也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。 2.执行阶段(D) 是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施过程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个过程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利进行。 3.检查阶段(C) 是实施PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容进行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成情况等方面进行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，不断完成自己负责的计划内容。图书馆目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室实际执行情况和执行效果，同时在检查中加强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了解读者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，达到不断改进质量管理体系的目的。 4.总结处理阶段(A) 是PDCA循环的升华过程。图书馆通过检查在计划时间内的实践情况和目标指标的完成情况，认真总结有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规定之中，作为今后工作的依据；并详细分析在检查中出现的问题，加强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻找管理中存在的问题，结合图书馆总体发展目标，明确双方下一阶段需要共同改进的方面，制定出新的解决方案，并将其转入到下一个循环中去解决，如此循环运行，完成一个PDCA循环周期。 三、图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题 图书馆管理中运用PDCA循环模式应注意的问题有以下几点： ⑴对图书馆的工作目标、指标的制定要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工明确。 ⑵提高馆员的实践能力。PDCA循环只是一种管理方法，而管理的关键在于人，要做好宣传，加强对图书馆员的培训，提高馆员应用循环解决问题的意识和能力。 ⑶形成书面材料。在运用循环的过程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。 ⑷PDCA循环不是在原地周而复始运转，必须持之以恒地认真执行下去，才能发挥图书馆最大功能作用。">编辑] 案例三:PDCA循环在企业培训管理中的分析 一、PDCA循环对提升企业培训管理工作的现实意义 1.变经验的培训管理为科学的培训管理 PDCA循环强调总结培训各阶段的经验教训,逐步形成企业培训管理工作的长效机制。 2.变复杂的培训管理为简单的标准规范 PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。 3.规避培训管理风险 PDCA循环严格有序的管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训风险。 4.造就和培育培训管理人才 PDCA循环,是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶,给管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进培训管理流程,追求卓越品质。 二、PDCA循环在企业培训管理中的具体应用 1.第一阶段(Plan):策划 (1)分析培训管理工作的现状,找出存在的问题 调研总体方案由人力资源部门拟定,其他部门协调配合。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的不同分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包括营销负责人、二级公司经营管理人员、加油站管理人员和操作人员,如果涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。如果涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人员的意见。 (2)通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素 假设开展的是兼职教师缺乏因素分析,通过整理、归纳、找出如下影响因素:企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。没有教师选拔任用的合理通道。兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。上级公司没有对兼职教师进行专业化培训。没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。对兼职教师授课中发现的问题没有进行及时反馈与修正。兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。对兼职教师的激励培养不够。 通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大因素中再延伸出一些小因素,问题就会分析得更加透彻清晰。 (3)找出各种原因中的关键因素 将所有因素进行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式,进行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素,从中可以发现不同的二级单位其主要原因是不一样,而且同一个主要因素在不同的单位其影响程度也是不一样的。 (4)针对主要影响因素,制订培训整改措施 根据主要影响因素制定培训整改措施一定要考虑如下方面:企业总体发展战略。企业近期发展目标。企业现行人力资源结构及数量。企业经营发展重心。企业急需、紧缺、储备人才数量。上级公司培训指导意见。对现行培训资源的整合能力。企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。 2.第二阶段(Do):实施 执行所制订的培训计划和措施。Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。 现以我公司的实施培训流程为说明: (1)开班准备流程协商事宜→印发文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。 (2)教学实施流程开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人员→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序 (3)办班结束流程结业典礼→总结点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PD-CA循环的具体体现。举办培训班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。 3.第三阶段(Check):检查 检查培训计划及措施的执行情况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PD-CA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。 目前,Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。 如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提高性培训后,对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。 4.第四阶段(Action):处理 (1)总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准” 按照PDCA管理的精髓,可以发现培训管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是个艰苦的过程,但也是积累与提高的过程。如省(区)公司加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。 (2)处置遗留问题,将其转入下一个PDCA循环 对本次循环中存在的问题,要重新分析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决,从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实施过程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复,问题将会越来越少,培训管理工作将日趋完善。 三、运用PDCA循环原理在企业培训管理中应主要遵循的要求 1.树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念在整个培训运营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部员工,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投资而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。 2.结合本企业的实际,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的“三全”管理方法按照戴明的管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。 四、运用PDCA循环原理对企业培训管理采取的相应措施 1.建立完善培训管理组织机构 根据企业的现状建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人员具体实施的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。 2.合理设定培训目标与绩效考核指标 根据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。 3.统一规范培训运营管理流程 从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分公司到各区域公司培训运营流程的统一与规范化管理。 4.培养培育本企业兼职教师队伍 中石化销售行业24条专业线,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,因此各个石油公司一定要结合现状,制定《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则》,在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。 5.改变完善培训模式与培训手段 目前主要采用PPT教学模式,这种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,因此在改变培训模式的同时应编排好教学大纲。现在推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现许多问题:一是一些教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输,二是互动成了教师或学生唱独角戏。 因此在改变教学模式的同时教学手段应同时跟进。 6.加强培训知识的回炉与回归 今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个重点不放:一是培养学员将理论知识转化为实践知识,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中,我公司零售专业线名列中石化全销售系统前4名,财务专业线取得个人双金牌的佳绩。 7.开发修订适用性教材 开发修订本企业适用性教材主要有两条途径:一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现状进行修订后启用。如:《零售ME》、《有效的沟通》、《顾客需求心理分析》等教材可根据本企业的需要适度修善。二是组织相关人员开发本企业自用的教材。如《企业文化建设》、《员工个人修炼》、《人力资源管理》、《内控管理手册》、《物流管理》等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了实际操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅2005年就自行开发了教材100多种,特别在数质量管理方面,积累了数质量专家的实践经验,依据公司油库、管线、加油站的分布格局,改过去吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法,通过控制与实施,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水平1‰(国家控制标准在3‰内)。各分公司应视管理的幅度制定《教材编写暂行规定》,对教材的编写、审批、试讲、确认拟定程序,并确认好项目负责人及付酬方式和具体金额。 8.加大对培训管理人员的培训 许多企业普遍存在一个误区,即本身从事培训管理工作的人员反而很少有参加培训的机会。培训管理人员是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实施、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有不断提高培训管理者的素质,才能真正提升本企业的培训管理水平。 同时,鼓励培训管理人员走向讲台,与学员进行面对面的沟通与交流。大量的事实证明,有教学经验的培训管理者提出的见解与主张才更有价值。 9.有效整合现有的培训资源 福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人员进行强化培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司因为整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,因此在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。 10.重视培训档案管理及分析 培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训运营成本预算、培训人员结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同时与人才的培育、选拔、使用也紧密相关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一系列培训管理库,担任培训档案信息采集的人员一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分析活,提出更加具有建设性的培训管理策略与方案。 企业的培训管理工作具有很强的针对性、适用性、灵活性、实践性、复杂性、前瞻性、创新性、挑战性、持续性、效果的滞后性与学历教育不同的特质性。PDCA循环是一个不断学习、研究、永无休止的学习与改进的循环,与培训管理工作的实际需要十分符合,正确地运用PDCA循环指导我们的培训工作,将有利于企业培养高素质、高效率的员工团队,有利于鼓励培训管理者积累培训管理经验;有利于企业领导者系统思考并投资培训管理工作。同时PDCA循环也是交流沟通、改进绩效的工具。中组部制定的《干部教育培训工作条例》和中石化集团公司推行的技术比武与技能鉴定竞赛,又一次强调了培训管理在企业内部的战略地位。整合企业的内部资源,通过“批评与自我批评”,依靠管理团队始终如一不折不扣的执行PDCA循环中培训的各项细节,以培训打造优秀的员工,以培训创建骄人的业绩！">编辑] 案例四:PDCA循环在工程项目进度管理分析 一、前 言 在工程项目实施阶段,参与各方都着力于对项目进度、投资及质量进行有效控制。笔者从项目业主的角度出发,通过工程实例将PDCA循环管理理论程序引入工程项目进度管理中,以实现对项目实施进度进行科学性的控制。 PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序。 某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物组成,总建筑面积逾3万m2,该工程除土建标外,还有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内要完成所有项目的建设,使营地达到入住条件,这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目各组成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成,项目业主在进度控制中引入PDCA循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。 二、Plan(计划) 在项目开始之初编制一个详实可行的工程进度计划是必不可少的环节。 1.承包商提交进度计划 通过招标程序确定承包商后,业主方将要求其在进场前提供更为具体的施工组织设计,其中包含了为按期完成项目而编制的工程进度计划。承包商通过对现场施工条件、外部环境的进一步了解,需在投标文件的基础上对该计划做进一步的调整,使其更具有合理性和可操作性。 由于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大,特别对于后期进场的承包商往往不能做出充分的估计,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面临相互间工作面的移交时间,以及设计变更等问题。这就造成原有的进度计划不能满足要求,必须根据现场实际情况做出新的调整,以保证工程按时完工,工程进度控制也将以新的计划为依据。 2.监理单位评审进度计划 监理单位在收到承包商报送的工程进度计划后组织专业工程师在合同规定期限内对其进行评查。 承包商在投标时所编制的进度计划往往会为迎合业主对工期的需求而做一些刻意的调整,即使是中标后报送的进度计划也可能会考虑其利益最大化而对部分项目的工期修改。此时监理单位需要根据合同文件中承包商所承诺的人力资源、施工设备情况及施工方案等对其提交的进度计划进行仔细的分析,使业主的合理利益在合同条件下得到保证。监理单位在评审承包商提供的进度计划时需要注意:(1)各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致;(2)各分项工程工期设置是否合理,着重关注关键线路工期安排是否合理;(3)投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分项工程的使用安排上是否有冲突;(4)相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理;(5)评估工程项目可能面临的风险以及该进度计划的抗风险能力。 监理单位对该进度计划评审后需提出具体意见,经总监审核并报业主单位批准后予以执行。评审不合格的工程进度计划,监理工程师应提出修改完善的意见,要求承包商在指定的时间内重报。 3.业主单位确认进度计划 该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对其进行讨论,并以其为基础利用Project等工具编制了自己的进度控制计划;为有效控制项目风险,还相应对其乐观情况和悲观情况做了考虑。业主以该计划为依据,日后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提出改进措施。 三、Do(实施) 当项目转入实施阶段后,承包商即开始按既定的计划、工序进行施工。在此阶段,由于受外部条件的变化、设计变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化。而如何在实施中应对这些因素对工程进度的影响,加强对进度的控制,就需要项目业主、监理单位积极地发现问题,预防可能发生的变化,对已发生的影响进度的事件积极处理。此时项目业主应注意:。 (1)协助承包商排除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序; (2)监督承包商按既定的计划、工序施工; (3)对由业主统供的主料保证供应; (4)对各种延长工期的申请严把审批关; (5)对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。 四、Check(检查) 通过在实施中对工程进展情况进行动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检查进度计划的实际执行情况,并可及时地发现问题,以便采取有效的措施。 1.工程项目信息的收集 (1)要求承包商定期上报工程进度报表资料,监理单位在根据原定计划对其进行审核后报业主单位; (2)全面掌握工程现场动态,定期调整编制的进度计划,以便对工程总体进展情况做到心中有数; (3)掌握承包商资源投入情况,督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力; (4)掌握工程物资需求情况,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资的供应。 2.对进度执行情况跟踪检查 在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度,自行编制了一套进度计划。该计划在全面收集工程信息的基础上不断进行调整,并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送计划的对比,及时指出进度可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。 五、Action(处理) 在工程项目施工期间如出现上述各种不确定因素可能导致工期变化时,项目管理人员应及时采取果断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。 (1)提早发现问题,预防不确定事件的发生。 通过Check(检查)阶段,如发现某一因素可能影响工程进度时,应果断采取措施,防止不利事件发生,或减小其影响。例如,在本项目的建设期间,钢筋、水泥等工程物资都需通过铁路从外地调运,而地方某农产品在5~6月间将大量外运造成铁路运输紧张,为防治由于工程物资供应不足造成进度的拖延,项目管理人员提早要求承包商调整物资需求计划,提前加大储备,以防因物资短而缺造成工程延误。 (2)在施工过程中如出现对工程进度影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同范围内给予承包商合理的经济补偿,以免承包商因费用问题而消极怠工。 (3)设立工程进度奖。对工程各主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投入。 (4)形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情况的同时可以掌握、协调各方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。 (5)此外,项目管理人员还应建立物资计划等台账,同时对变更项目、可能导致索赔事件进行跟踪记录,以便在应对各种不确定事件时及时提出完整可靠的支持资料。 通过在某营地建设工程项目进度管理中引入PDCA循环管理理论,探讨了其在项目进度管理中的应用和体会。工程项目进度管理是一项综合性事务,PDCA循环管理理论的使用,使项目进度处于一种动态管理中,通过每一次循环不断发现问题、处理问题,提高了管理手段的科学性和有效性,确保了工程项目的顺利完成。 相关条目 KAIZENJUST-IN-TIME 参考书 ↑ 李瑞丹.创新过程PDCA循环运用初探.标准科学,2009,(5)↑ 2.0 2.1 Mary Watson - The Deming Management Method↑ 3.0 3.1 徐文彪.PDCA循环在企业管理中的应用.制造技术与机床,2006,(3)↑ 张雪玲.PDCA循环法在费用管理中的应用.煤炭经济研究,2006,(4)↑ 周莉.PDCA循环在图书馆管理中的应用.科技信息,2009,(22)↑ 汪蚺姣.论PDCA循环在企业培训管理中的实际运用.西南农业大学学报（社会科学版）,2006,4(4)↑ 何富刚,刘侠,杨辛.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用.水电站设计,2009,25(2)
对策表概述 对策表，又名措施计划表，是针对质量问题的主要原因而制定的应采取措施的计划表。可广泛适用于各种质量控制活动中，用以针对质量问题(或原因)制订对策或措施，作为实施时的依据。 对策表是执行的依据,即必须按照对策表规定的内容执行。通常,对策表是在因果分析图的基础上,根据存在质量问题的原因制定适当措施、对策,以期质量问题获得解决。对策表的基本格式 对策表是一种矩阵式的表格。其中包括序号、问题(或原因)、对策(或措施)、执行人、检查人(或负责人)、期限、备注等栏目。基本格式见表1。对策表的使用原则 1、对策表各栏目的设置，可在基本格式的基础上根据实际需要进行增删或变换。如在第1栏与第3栏之间增设“目标”一栏，在第3与第4栏之间增加“地点”一栏，第6栏之后增加“检查记录”一栏等。栏目名称，第2栏也可改为“问题现状”；当对策表与排列图、因果图构成“两图一表”联用时，第2栏应改为“主要原因”(或“主要因素”)等。 2、制定对策表的程序是：首先根据需要设计表格，填好表头名称。然后，在讨论制定对策(或措施)后，逐一将有关内容填入表内。 3、填写对策表各栏目的具体内容时，应注意前后相对应。如第2栏填写一条问题(或原因)之后，可以与其他一条或几条对策(或措施)相对应。对策(措施)要尽量具体明确，有可操作性。对策表的应用示例 1、某企业机加工车间有一台车床加工工序能力低，Cp值仅为0.677，不良品率平均为4.3%，经QC小组分析找出造成此问题的主要原因为：a. 操作者不能掌握工序质量控制方法；b. 设备精度偏低；c. 测量误差较大；d. 切削热影响尺寸精度。 2、召开QC小组会议，针对造成质量问题的主要原因制订对策，并对每一项对策进行分工，明确完成期限等。 3、绘制“对策表”(见表2)，将有关内容填入表内。 4、按对策表进行实施。 5、定期统计工序不良品情况，计算不良品率。经过半年活动，工序能力指数Cp值由0.677 提高到1.26。说明该对策表制订正确，实施有效。 6、遗留问题：第8条对策正在实施中，待得出结论制定新的对策后，进行第二个循环的工作。
什么是浴盘曲线？ 浴盘曲线是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值，它是以使用时间为横坐标，以失效率为纵坐标的一条曲线。因该曲线两头高，中间低，有些像浴盘，所以称为“浴盘曲线”。 从以上图可以看出，失效率随使用时间)的变化分为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。 浴盘曲线的主要内容 第一阶段是早期失效期(Infant Mortality)：表明产品在开始使用时,失效率很高,但随着产品工作时间的增加,失效率迅速降低,这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和制造过程中的缺陷造成的。 为了缩短这一阶段的时间，产品应在投入运行前进行试运转，以便及早发现、修正和排除故障；或通过试验进行筛选，剔除不合格品 第二阶段是偶然失效期，也称随机失效期(Random Failures)：这一阶段的特点是失效率较低，且较稳定，往往可近似看作常数，产品可靠性指标所描述的就是这个时期，这一时期是产品的良好使用阶段, 偶然失效主要原因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引起 第三阶段是耗损失效期(Wearout)：该阶段的失效率随时间的延长而急速增加, 主要由磨损、疲劳、老化和耗损等原因造成。 浴盆曲线在战略中的应用 战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。 度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。 度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估