质量手册概述 质量手册的定义阐明一个组织的质量方针,并描述过其质量体系的文件。是证明或描述质量体系的主要文件—质量手册规定质量基本结构,是实施和保持质量体系应长期遵循的文件;—质量手册至少应包含组织的质量方针和对所采用的质量体系标准的全部适用要素的描述;—质量手册可以是:质量体系程序文件的直接汇编;一组或一部分质量体系程序文件;针对特定设施、职能、过程或合同要求所选择的一系列程序件;多份文件或多层次的文件;剪裁掉附录只含有通用性内容的文件;可独立应用的或是其他形式的文件;基于组织所需其他多种可能的派生文件。 质量手册的使用 质量手册是规划和实施一个质量体系的主要文件。它可用于下列目的: (1)就最高管理者确定的质量方针和目标与他的职员、顾客和卖主相互沟通。 (2)树立公司最佳形象,赢得客户的信任并满足合同规定的要求。 (3)对供应商施加影响,使之对所提供的产品施以有效的质量保证。 (4)为贯彻质量体系,按授权的引用标准行事。 (5)规定各功能团组以及与质量活动相关的各部门的组织结构和职责。 (6)保证工作有序和有效。 (7)就质量体系的各要素对全体员工进行培训,使他们认识其工作对最终产品质量的影响,帮助员工提高自身素质。 (8)作为质量审核的依据。">编辑]如何编制质量手册 1.从企业的自身需要出发编制质量手册 各企业由于产品类型、设备状况、企业规范、生产特点、机构设置、管理方式、用户要求和企业文化等的不同,其质量体系彼此间存在着比较大的差别。因此,描述质量体系的质量手册也应有较大的差别。质量手册应当如实反映本企业的特点,对影响质量的各种因素都做出系统的控制安排,并明确控制的重点所在。这样的质量手册,才是真正有用的手册。对内,它可以起到强化质量管理的作用;对外,可以让顾客对企业的管理产生信任感。以前我国企业在开展质量管理活动时也编制质量文件,但是由于在计划经济体制下,市场竞争机制没有确立,市场对企业的压力没有形成,企业编制的质量文件仅仅是为了应付上级检查,没有真正成为企业开展质量管理活动的规范。现在企业如果仍然以过去的观念贯彻ISO9001标准,其结果只能是形式主义,无益于企业质量管理的改善。为了使质量体系有效运行,按照预定要达到的质量标准确定质量体系和质量手册的内容和要求是非常重要的。质量手册的主要目的是实施有效的质量管理以保证质量体系的正常运行。 编制质量手册绝不是为了应付上级和外部的检查,而是为了提高企业质量管理水平,加强竞争能力,并在最适宜成本基础上生产出满足用户需要的产品。 2.从总结本企业质量管理经验的角度出发编制质量手册 既然编制手册的目的在于提高质量管理水平,那么,在编制质量手册过程中,就应对以往质量管理工作加以总结,把贯彻ISO9001标准与推广以往先进的、成功的经验有机地结合起来。 自1979年以来,我国广大企业大力推行全面质量管理,TQC知识已在广大职工中传播、普及,职工质量意识不断提高,企业中也普遍建立起质量管理机构,初步形成一支质量管理队伍,并积累了一定的质量管理经验。 认真贯彻执行ISO9001标准$就要处理好贯标和过去推行TQC之间的关系。总体看来,二者之间具有许多相似之处。 1)理论基础一致 两者都认为产品质量有一个产生、形成和实现的过程,必须重视和控制过程中的质量。建立和实施质量体系是保证产品质量符合规定要求的重要管理手段,质量体系贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程。 完善的质量体系是在考虑利益、成本和风险的基础上使质量最佳化,并对所有影响产品质量的环节和因素进行有效控制。 2)目的基本一致 TQC是使组织通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。ISO9000族标准明确指出:一个组织为竞争和保持良好的经济效益应通过实施质量体系从而进行持续的质量改进并不断提高顾客和其他受益者(员工、所有者、分供方、社会)的满意程度。由此可见,两者目的是基本一致的,都是要使顾客和其他受益者满意,并使组织获得成功。 3)全面性要求一致 TQC基本要求是"三全一多样",即全面质量管理是要求全员参加的质量管理,范围是产品质量产生、形成和实现的全过程,全企业的质量管理,管理方法应是多种多样(如用数据说话、PDCA循环、计算机管理等)。 ISO9000族标准像TQC一样具有全面性的要求,体现在:对产品质量形成的整个过程,从营销和市场调研直到产品寿命周期结束后的处置进行全过程的质量控制;对影响质量的全部要素,包括技术、管理和人,实行全方位的质量控制。 4)预防为主的思想一致 全面质量管理的基本特点是从过去的事后检验和把关为主转变为预防和改进为主。ISO9000族标准规定:质量体系重点在于预防问题的发生,而不是依靠事后的检查。 5)强调领导是关键 TQC认为:推行全面质量管理,领导是关键,即所谓"头QC"。ISO9001标准首先规定了组织管理者的职责,并明确指出管理者对质量方针的制定与质量体系的策划、开发、实施和保持的决策负最终责任。 6)注重质量经济性.开展质量成本的测定、报告、分析、研究从而促进产品质量和经济效益的提高是TQC的一个重要组成部分。过去提出的"走质量效益型道路""降低不良品率""提高关键工序一次合格率"等都是在推行TQC过程中讲求经济性的很好的方式。ISO9000族标准也用大量篇幅描述了组织开展质量成本分析的方法。 7)重视统计方法的应用.TQC系统而深入地讲述统计方法在质量管理中的应用。ISO9001标准将统计方法的应用作为质量体系的一项基础,并指出在组织生产经营的所有阶段都可应用。 8)强调质量改进 两者都认为组织应进行持续的质量改进。通过质量改进提高组织各项工作和各个过程的效率,从而使组织获得长期的质量效益,使顾客不断地获得由于组织持续的质量改进所带来的价值增值。 ISO9001与TQC之间尽管有许多相同点,但也存在不同之处。例如:TQC是以人为中心的质量管理,更重视人的质量意识。ISO9000族标准则是通过制定标准,强调质量管理工作的制度化。企业在实施ISO9001标准时,可采用TQC中提供的质量管理方法,使管理工作更加有效进行。 由此可见,TQC与ISO9000族标准并不互相矛盾,而且可以互相补充。可以说,过去十几年推行TQC的工作为今天实施ISO9001标准,无论是在企业的管理水平方面,还是在人们的认识方面,都奠定了一定的基础。贯标并不是意味着否定"过去",而是要继承和发展,要在过去推行TQC的基础上,进一步按标准的要求去补充和完善。 3.从利用现有管理标准和工作标准角度出发编制质量手册 管理标准是管理机构为行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。它规定和衡量管理对象或程序的有序性,对管理活动的内容、程序、方式、方法和应该达到的要求进行统一规定。管理标准除质量管理外,一般还包括经营计划管理、生产管理、技术管理、物资管理、能源管理、财务审计管理、劳动人事管理、行政管理等方面的标准。工作标准是为实现整个工作过程的协调,提高工作质量和工作效率,对各个岗位的工作制定的标准。工作标准一般包括基础工作标准、工作质量标准、工作程序标准和工作方法标准。管理标准和工作标准的涉及面是比较广的。 质量手册的编制是以程序文件为基础的,但手册不可能包罗一切,手册常常是将所有方面都涉及到,具体细节另加文件规定。例如,企业各级领导和从事各项质量活动人员的责任和权限,各项活动之间的接口和协调措施,对各类人员工作能力等方面的要求,以及各项工作的程序和方法等,都应制订相应的标准,通过实施这些标准,才能确保质量手册的落实,并使质量体系有效运行。企业在这些方面应该制订的标准是大量的,其中包括管理标准和工作标准。管理标准和工作标准直接影响到质量体系能否有效运行。 前些年,我国许多企业下了很大功夫进行企业标准体系的建设,制定了相当数量的管理标准和工作标准。现在企业推行ISO9001标准,应该把企业标准体系与质量体系的建立密切结合起来。在采用ISO9001标准建立质量体系的过程中,如能充分利用已形成的一整套标准,对照ISO9001标准的要求予以适当选择,对原有的能发挥很好作用的管理标准和工作标准直接在质量体系程序文件中引用,这样不仅可以避免大量重复劳动,节省人力、物力和时间,而且更能保证两个体系之间的协调性、一致性,收到事半功倍的效果。 4.从让职工积极参与的角度出发编制质量手册 目前,有些企业在贯彻ISO9001标准、编制手册时,常常请咨询公司的质量管理专家,或企业内部少数几个质量管理人员组成编制质量手册的小组,专门负责手册的编制工作,而不注重让企业内部的职工积极参与。这样将不利于质量手册的编制和编制后的贯彻实施。 编制手册最重要的事是要能够实施,而手册的实施是企业内部职工的事情。所以在质量手册的编制过程中,应倾听企业内部全体职工的意见,充分发挥其积极性和创造性。其实,我们过去有些很好的管理方法,值得继续发扬。"两参一改三结合"即是一例。所谓"两参一改三结合"是指干部参加劳动、工人参加管理,改革不合理的规章制度,技术人员、工人、干部"三结合"的简称。在企业编制质量手册时,应当发扬职工参与管理和"三结合"的优良做法,让职工参与意见,以充分吸收广大职工在长期实践活动中所形成的宝贵经验和实践知识,这样可以保证所编制的质量手册具有很强的操作性。领导、专家、职工三结合编制质量手册,可以保证手册的科学性、操作性和有效性。同时,编制手册的过程也是上下沟通、形成共识,建立共同奋斗目标的过程。这对企业形成内部凝聚力,增强竞争力是大有好处的。 5.从使用符合本国文化传统语言的角度出发编制质量手册 因为GB/T19001标准是等同采用ISO9001标准,所以编制质量手册时,要注意避免使用标准中一些生硬的翻译语言,以免使企业职工看不懂,实施时造成误解,使质量手册起不到应有的作用。编制手册,应在深刻理解标准的基础上,使用符合本国文化传统的语言,这样做可以有利于质量手册的贯彻实施。 质量手册的编制 质量手册的编制应受到高度重视,并直接听取与质量有关的所有单位和个人的意见。有人认为,为加速贯彻质量体系,可以尝试使用另一个有声望公司的质量手册,这种想法是不对的。因为,即使两个公司生产同一种产品,这两个公司也绝不是一样的。 同理,也决不能企望聘请一名外单位的顾问能快速编写出你的质量手册来。质量手册应依据本公司的实践,包括一些传统的习惯和常用的但未形成书面文宁的程序及现行体系,带着问题而写。第一步,从实际执行任务的人员中收集所有这些实践和程序写成书面文字。然后,从质量保证有效性方面进行分析,与有关人员和他们的上级进行全面讨论,需要时应对程序进行修改。在结束修改之前,必须以连续性为基础对他们的可行性予以确认。 ISO标准中的有些活动在某些公司的现行体系中可能是不存在的。该公司应仔细考虑是否有必要建立这样的活动。由于IS09000是用于所有类型的产品和服务的基本标准,因此,它的某些条款对制造简单产品的中小型公司可能是不适用的。换句话说,ISO的某些要求可以依赖于已经实施的规定活动或就现行要素附加某些条件才得以适应。 需要遵循的一个重要原则是:体系应在保持正常的情况下尽可能简单。一个良好的质量体系不必要以大量的表格和记录使之高度文件化,从而形成复杂的体系,这样反而有可能使自身走向绝路。一项保证质量的文件纳入该体系之前应全面证实其实用性。 质量手册的内容 质量手册是一个公司质量体系的基础。它应就其所依据执行的 ISO标准的质量体系要求提供指南。除手册标题、引用编号、范围和目的等结构部分外,它应包括所有关有单位用于质量保证的指令和主要程序。手册应包括以下几方面。 1.质量方针和目标 第一章必须明确规定公司的质量方针和目标。这将作为确定全公司与质量有关的所有活动和方法的依据。 2.组织 一个正式的组织结构是描述权力和责任的支架。由于质量活动广泛分布于公司各处,因而质量手册应首先描述公司广泛的组织结构。它还应提供质量保证部门的详细组织结构以及代表各类质量保证功能的其它部门的结构,展现公司所实施的质量保证活动及其与最高管理者连接关系一个完整的图象。 3.设计和开发 这一章应包括从产品构思到设计终止的各项活动。其内容如下:研究现行市场的产品,以及消费者要求和嗜好。消费者关于现行产品投诉的分析。规范的设计方法。设计中编入的标准化元器件和材料。原型样机的实验室检验和现场试验。需要的安全、可靠性和价值分析。用于设计、制图、工艺分析的标准化格式。建立外观检查的公差和标准。设计和控制文件的更改程序。设计评审程序。 4.工艺过程 这是保证符合质量要求最关键性的一项条款。所以质量手册应对下列活动提供详细指导:实施工序能力研究,使工艺设计者能最佳使用现行设备和机械。就适用的材料、元器件和组件开发工艺计划,为操作人员提供详细的作业指导书。规划工艺控制和检验周期的检查。特殊工卡器具、检查和测试设备的设计、制造或采购。示范生产过程的组织和依据对示范过程的分析调整工艺计划。工艺文件更改程序。 5. 采购控制 最终产品的质量依赖于从各种途径购进的材料和元器件的质量。本章应专门规定保证采购产品质量的程序,它包括下列内容:供应商的选择。将所有质量要求纳入采购定单中。对供应商工作质量的监督。进厂原材料的检查和验证。缺陷报告和解决与供应商质量纠纷的程序。从产品质量的观点对交付期履行情况进行复审和评估。 6. 生产控制 本章应涉及工艺计划和指导书的有效实施,包括下列方面:工艺监督和检查。在各重要阶段对产品的检验。工艺控制和工艺改进数据的反馈。生产用机械、工具和检验设备的维护和校准。计量仪器。材料和产品的可追踪性。缺陷的调查和纠正措施的程序。不合格产品的复审和控制。关于材料搬运、贮存和包装的正式作业书。外运产品的最终检验和质量记录的保存。 7. 客户反馈 对产品质量的最终论证是用户对其性能的评价由于信息的缺乏或消费者的不恰当使用可能影响产品的性能。手册应为市场营销和服务人员提供适宜的信息。它应包括下列内容:各类订单中客户的所有要求。订单和合同的复审程序。为保证满足客户要求,在接受订单之前申明所有的看法。产品的运输和搬运。需要时产品的安装和功能检验。听取客户意见和程序。用户意见反馈。为采取纠正措施对缺陷和反馈数据的分析。 8.质量审核和评审 质量体系的持久实施需要正确彻底的监督管理。本章应包括:对产品和工艺进行内部质量审核的程序。对整个质量体系的管理评审。为满足合同要求而进行内部审核的程序。对不同审核结果的跟踪措施。 9.培训和调动积极性 一个质量体系的贯彻成功与否,人是最重要的因素。质量手册应清楚地规定在公司内,以及在其他学院和单位进行有组织培训计划的程序。 10.质量计划 质量计划有助于质量体系的实施。它的各项活动必须在不同层次予以开展。它为监督管理这些活动提供了一个体系。每个产品或每项合同规定的工作要求有它自己的质量计划,它应规定:应达到的质量目标。在该项目不同的阶段的责任和权限应专门配置。采用的专门程序、方法和作业指导书。在相应阶段,如设计、开发,进行适宜的检验、检查、审查和审核应有计划。在项目进行时对质量计划进行更改的方法。需要满足各目标的其他措施。 为对所涉及的活动提供明确的概念,质量计划还应包括表明从材料输入直到包装、发运甚至必要时的安装依次的运作或验证活动的流程图,并就流程图中每项验证计划,提供一个以作业单为参考依据,指明检查特性或参数的工作计划单。 11. 程序支持 —个质量体系文件的另一层是程序。反映最终产品质量的活动中涉及的所有部门或功能团组,通常按其已建立的准则或传统习惯来完成某项任务。这些活动各具特点,范围广泛。从接受和确认客户订单,到验证采购材料,修改制造文件或颁发工具。每一类型的标准程序应形成文件放在各有关部门程序手册中。 标准的授权程序有助于建立责任意识和促进监督管理及审核。各有关部门和团组有责任按照 IS09000标准不同要素制备、批准和颁布程序手册。当质量体系的要素在几个团组实施时,应特别指定一个团组负责程序手册,该手册必须在所有有关团组共同参与下制备和评审。 12.作业指导书 作业指导书是执行各类工作的专门指令。它应充分、详细、朋确地规定所执行的工作和所要求的质量等级。作业指导书是用于特殊加工和按制造文件规定的方法完成工作的基本文件。该指导书应使用最低层操作员易于理解的语言撰写。在工人和操作员目不识丁的情况下,应向他们讲解这些指导书并使他们全面理解。参考文献↑ 张卫东.如何编写质量手册.《科技情报开发与经济》.2005年12期
什么是质量屋 质量屋是由美国学者J.R.Hauser与D.C1ausing于1988年提出。“质量屋”是质量功能配置(QFD)的核心。 质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。 质量屋(the House of Quality)一直是产品开发中连接用户需求与产品属性的经典工具。例如在一个相机产品开中,市场研究得到了用户对产品的若干需求,如,质量轻、使用方便、可靠、容易拿稳等等。通过市场人员与设计人员共同工作,确定实现不同需求可行的方式。这个过程同时排除掉了一些目前技术无法实现的需求,就像选择家具。一个完整的质量屋,还包括竞争对手表现、技术指标之间的关系、技术指标重要性得分等信息。 图1 质量屋图示 质量屋虽然是一个经典工具,但也只是一个基础工具,对复杂产品设计体系仍有局限。例如,该工具对于住宅产品来说并不是一个完美的工具。因为住宅产品不是一个简单属性的叠加,而是一个综合的解决方案。人们对房屋产品的整体的需求感受,驱动着人们对房屋各空间需求及其权衡取舍。这样,在住宅需求与住宅产品之间包含两层映射关系,一方面是整体的映射,另一方面是每个空间属性之间的映射。 以用户为中心的产品开发,建立在利用专业研究技术探求消费者心灵深处需求的基础上。这种需求是高度凝炼的,是一定时期内产品需要的原始驱动力。如果说研究用户的消费需求是对飘散的心灵电波的捕捉,建立营销语言和设计语言之间有效的对接,才能破译消费者心灵深处的密码,从而最终使需求信息在产品开发中发挥真正作用。 质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式,是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架,给以输入信息,通过分析评价得到输出信息,从而实现一种需求转换。通常的质量屋如图1所示,其由以下几个广义矩阵部分组成:WHATS矩阵,表示需求什么;HOWS矩阵,表示针对需求怎样云做;相关关系矩阵,表示WHATS项的相关关系;HOWS的相互关系矩阵,表示HOWS阵内各项目的关联关系;评价矩阵,表示HOWS项的组织度或技术成本评价情况;竞争性或可竞争力或可行性分析比较。质量屋建立完成后,通过定性和定量分析得到输出项——HOWS项,即完成了“需求什么”到“怎样去做”的转换。 质量屋的组成 质量屋(HOQ)是驱动整个QFD(质量功能展开)过程的核心,它是一个大型的矩阵,由7个不同的部分组成(图1)。这7个组成部分分别是: (1)顾客需求(customer requirements)。即VOC,通常它们可用亲密度图和树图表示。不同的产品有不同的顾客需求。例如,对于汽车来说,顾客需求可能是车门容易开启;对于银行来说,顾客需求可能是取款不用排队等。QFD就是用来部署(deploy)VOC的,而不是用来收集VOC的。收集VOC则是另一个相对独立的过程。 (2)产品特性(product features)。它们也可以用亲密度图和树图表示。产品特性是我们用以满足顾客需求的手段,产品特性也因产品不同而有差异。如对于车门,产品特性可能是关门所需的力量;对于割草机,产品特性可能是转动轴所需的推力。产品特性必须用标准化的表述。QFD中是利用顾客需求来产生产品特性的。 (3)顾客需求的重要性(importance of customer requirements)。我们不仅需要知道顾客需求些什么,还要知道这些需求对于顾客的重要程度。 (4)计划矩阵(planning matrix)。该矩阵包含一个对主要竞争对手产品的竞争性分析。矩阵中包括3列,分别代表对于现有产品所需的改进(改进率)、改进后可能增加的销售量(销售点)以及每个顾客需求的得分。 (5)顾客需求与产品特性之间的关系。这是矩阵的本体(中间部分),表示产品特性对各个顾客需求的贡献和影响程度。 (6)特性与特性之间的关系。一般地,一个特性的改变往往影响另一个特性。通常这种影响是负向的,即一个特性的改进往往导致另一个特性变坏。该特性关系图使我们能辨别这些特性之间的影响,以求得折衷方案。 (7)目标值。这是上述各部分对产品特性影响的结果。 QFD的工程应用过程概述 工程一一般的产品开发过程包括规划阶段、综合设计阶段、工艺阶段和生产计划阶段。在应用QFD方法时要先建立各阶段的质量屋,再进行需求变换,最后形成明确的生产要求,从而完成产品开发的质量功能配置的全过程。 QFD是一个跨专业的团队过程; QFD是一种思想,一种产品开发和质量保证的方法论。它要求我们产品开发直接面向顾客需求,在产品设计阶段考虑工艺和制造问题,而质量屋则是在产品开发中具体实现这种方法论的工具 ; QFD是一个非常结构化(structured)的、矩阵驱动(matrix-driven)的过程,其运行包括4个阶段:将顾客需求(customer requirements)转化产品特性(performance measures)将产品特性转化成零件特性(features and technology)将零件特性转化成关键工艺操作(parts specification)将关键工艺操作转化成生产要求(manufacturing processes)。 以下对各阶段质量屋的建立作论述以便于对质量屋概念的理解和对QFD系统的认识。 (1)产品规划阶段的质量屋 产品规划阶段的质量屋的构成形式如图2所示,其由下述几个部分组成。 图2 产品规划阶段的质量屋 第一部分是一个若干行一列的列阵,此列阵所反映的内容是市场顾客对产品的各种需求,(WHATS项)。这些市场顾客需求是通过对市场和顾客的需求将按过程驱动产品的QFD过程展开。市场顾客的需求是各种各样的,此项矩阵的建立应尽量充分、准确和合理,否则后续的所有需求变换工作者可能相对于真实的市场顾客需求而失真。就顾客的要求而言,亦有主次、轻重之分,QFD方法中对此的处理是:对市场顾客的各项需求给以权重因子以便进行排序,定义权重因子的总和为100%。注意,这里有顾客对象的权重区分,例如有主要客户对象和一般客户对象之分,显然不同客户需求的重要程度是不同的。也有同类市场顾客对产品的诸多质量功能要求排序时要注意避免重大的疏漏,亦要避免产品的冗余功能。这不工作是QFD实施成功的关键。 第二部分是一个一行若干列的行矩阵,是用来描述对应于市场顾客需求的工程特征要求,即有什么样的市场顾客需求就应有什么样的工程特征要求来对应保证。这种对应是多相关性的,市场顾客的某种需求可能对应着若干项工程特征要求,若干种工程特征要求有机结合才能满足某种市场顾客需求项。反过来讲,某种工程特征也可以同时满足若干项市场顾客的需求。工程特征要求是市场顾客需求的映射变换结果。 在以下论述中将会看到,这一阶段的工程特征要求将作为下一阶段质量屋的WHATS项。 第三部分称为质量屋的屋顶,在数学上是一个三角形矩阵,它表示的是工程特征之间的相关关系。从辩证法的观点来看,实现一个产品的诸多质量功能需求对应着诸多工程特征,各种市场顾客的质量功能需求之间有着相互关联影响,从而各种工程特征之间亦有着相互关联影响,某一种工程特征的改变会影响到其它工程特征跟着变化。为简化问题起见,在QFD技术中以三种形式来定性地描述工程特征之间的相关影响关系,即正相关(向相同方向变化)、不相关和负相关(向相反方向变化)。对相关程度还可以进一步地细分为强相关、一般相关和弱相关几种关系,并给以标度值来表达相关程度。据此可以对工程特征进行分析研究,发现各种工程特征之间可能存在的矛盾,由此重新进行设计,避免矛盾的产生。 第四部分是一个关系矩阵,该矩阵的行数与第一部分相同,列数与第二部分相同。表示各个工程特征项与各个币场顾客需求项的相互关系。各个项之间的错综复杂关系可以定量地给以分值来表示。一般分:强相关给九分,可理解成为了满足某种市扬顾客需求必需具备某种工程特征要求;一般相关给三分,可理解成为了满足某种市场顾客需求可以采用不同的工程特征与之对应;弱相关给一分,表示两项之间的关联关系很弱。利用关系矩阵可以明确工程特征与市场顾客需求间的对应关系。 第五部分是一个产品可行性评价矩阵,又称为市场评估矩阵,其行数与市场顾客需求矩阵相同,列数可以是一列,其中的内容表示要开发的产品针对各项市场顾客需求的竞争能力估价值。同时引人若干个市场上同类产品作为竞争对象进行比较,以判断产品的市场竞争力,由此在产品开发初期找出不足之处以进行调整改进。第六部分是产品规划阶段的技术和成本评估矩阵,其行列数与工程特征矩阵相对应,其中要建立的内容是各项工程特征的技术和成本评价数据,同时也建立若干个同类产品的相对应的数据信息进行分析对比,找出不足之处,提出改进措施。 这六个部分的矩阵构造完成后便形成了产品规划阶段的质量屋,这个质量屋的基本输入是市场顾客需求,针对需求的对策是一组工程特征需求,从而进行了需求变换。通过变换将市场顾客对产品的相对离散和模糊的需求变换为明确的工程特征要求。 在这一过程中会不可避免地产生各种矛盾冲突。例如有市场顾客对产品的各种要求的冲突,如质量和成本的冲突,功能间的冲突等;有工程特征间技术上的矛盾关系;还有与同类产品对比而产生的竞争力和技术成本的不协调问题等等。这些矛盾冲突是需要解决的,决定产品规划阶段质量屋的输出工作就是利用质量屋这种形式化的工具进行迭代分析来解决上述的矛盾冲突。对复杂的问题可以采用计算机辅助QFD过程。产品规划阶段质量屋的最终输出是工程特征要求列阵,通过实现工程特征要求来保证市场顾客的需求。 (2)零部件设计阶段的质量屋 工程特征需求的实现是由综合设计来保证的,在QFD方法中则还要建立体现综合设计内容的零部件设计阶段的质量屋。该阶段质量屋的构成形式与产品规划阶段的质量屋是类同的,如图3所示。 图3 零部件设计阶段的质量屋 此阶段质量属的输入项(WHATS项)是产品的工程特征要求列阵(卜一阶段质量侵中力行矩阵,此处表示成列阵形式)。实现工程特征要求的对策是若干项零部件特征(HOWS项),以矩阵2来表示。矩阵3表示的是各种零部件特征间的相关性。同样,在工程特征要求矩阵和零部件特征矩阵之间存在的关系矩阵4表示相互关系。矩阵5是可行性评价矩阵,表示零部件特征对应于工程特征要求的可行性评价。矩阵6是技术评价矩阵,针对各项零部件特征进行技术和成本分析。 通过零部件设计阶段的质量屋的建立和分析,可以找出实现工程特征要求的难点和薄弱环节,重新进行有关零部件特征的方案设计。 零部件设计阶段的质量屋的最终输出是能保证实现工程特征要求的零部件特征要求。 (3)工艺规划阶段的质量屋产品的零部件特征要求明确后,可以据此进行零部件的详细设计。为实现零部件特征要求,则要进行工艺规划设计,在QFD方法进程中对应的是工艺规划阶段质量屋的建立。该阶段的质量屋的内容如图4所示,质量屋的输入是零部件特征要求(质量屋的WHATS项)。输出是制造工艺特征要求(HOWS项)。通过这一过程完成产品的零部件设计要求向工艺流程设计的转换。 图4 工艺规划阶段的质量屋 (4)生产计划阶段的质量屋工艺规划阶段质量屋的输出是制造工艺特征要求。为满足这些要求,要有生产计划安排以形成明确的生产要求。对应地建立QFD的生产计划阶段的质量屋,其形式如图5所示。此阶段质量屋的输入是产品的制造工艺特征要求,为实现制造工艺特征要求则要有明确的生产计划安排,在生产计划安排中包含诸多的生产要求。按这些要求就可以去组织产品的具体生产了。生产计划阶段质量屋的输出就是生产要求信息。 图5 生产计划阶段的质量屋 质量屋的案例分析 ">编辑]案例一:打火机质量屋实例 打火机是吸烟人士随身必带的物品之一。虽然昂贵.做工考究的名牌打火机因为体现出了一个人的身份和品味而备受青睐。但是方便易用的一次性打火机也因为其便宜.式样繁多的特性而受到人们的欢迎。然而。生产一次性打火机却面临很多问题。比如人们一般要求一次性打火机耐用(至少用光气体前不会坏);在任何环境下都容易点着;最好样式也多一些。能够引起别人的注意。但具体生产的时候。一来不清楚各个顾客要求和生产有什么联系。二来各个指标的权重分配也成问题。因此。在进行一次性打火机的设计和生产过程里。使用了以质量屋矩阵为核心的QFD。最终。顾客的需求转变成产品的技术特性。并在生产过程中得到很好的支撑。 本例中。我们详细描述了如何构造打火机的质量屋。 (1)顾客需求 ①顾客需求的获取 能否及时地获取顾客需求即顾客的声音(Voice 0f Customer,VOC)以及所获取的顾客需求是否全面、详尽、真实。是成功实施和应用QFD的基础。我们必须科学地选择所要调查的对象.调查的方法以及后面的分析方法。这样,在调查完成之后。我们才能最忠实地保持顾客声音的原貌。 对于一次性打火机的用户资料的收集。首先。我们考虑到一次性打火机的使用者(吸烟人士)一般都是中青年的男性。也就是15~35岁的男子。这个阶段的男子考虑打火机的方便使用,款式时尚、更换容易、价格低廉等特性的多些。因此是一次性打火机的主要消费者。那么调查的时候。就要尽可能的在这个年龄范围内进行。至于职业.地域分布倒是可以考虑的少些。 另外。在进行调查的时候。考虑到地域可能分布较广。可以采用邮寄问卷的方法。虽然该方法可能回收期长些。回收率也不是太高。但其低廉的费用还是比较适合大范围的调查的。下表是设计的调查用表样例。 通过以上的调查。将会得到很庞大的顾客需求的资料。由于调查对象的文字描述的模糊性和语言风格的特异性。有必要对上述资料进行整理和分析。提取出相同的元素或项目。 ②顾客需求的分析和整理 收集到的顾客需求是各种各样的。有要求.意见.抱怨.评价和希望。有关于质量的。有涉及功能的。还有涉及价格的。所以必须对从用户那里收集到的情报进行分类.整理。通过对调查信息的分析与整理。形成QFD配置所需的顾客需求信息及形式。一般我们通过下面几个步骤来实现这个转化过程。 ③概括合并顾客需求 顾客对其需求的描述经常很长。为了便于在QFD矩阵中输入。必须对它们进行概括。在用简洁明了的语言概括顾客需求后。应将表达同一含义或相似含义的顾客需求进行合并。一般来说。总顾客需求数目最好控制在25个以下。最多不要超过50个。 a.将原始资料变换成顾客的质量需求一般。先将原始资料变换成为要求项目。然后再将要求项目转换为质量需求。注意在第一步变换中。最好能在不同的场景下考虑以便引出比较具体的要求项目。而在由要求项目向质量需求转换时。要注意语言的简洁.形象.具体和准确。每一项质量需求不要包含两个以上方面的内容。 在本例中。我们将收集的资料进行适当排列。并针对每一个调查对象。进行一定的换位思考和场景联想。力争真正理解调查对象的需求。最后对得出的要求项目和质量需求进行整理。原始资料至质量需求的转换如下表所示。 b.质量需求的分类与展开 上述整理后的顾客需求是随意排列的。且存在重复和条理性不强等问题。对它们合理的分类有助于QFD矩阵的方便构造。我们采用第三章讲过的亲和图法对顾客需求进行分类。 以“能可靠地点火”这一质量需求为例。列示了其中隐含的下层水平质量需求。用亲和图法整理顾客需求示例如图4—8所示。 (2)产品规划矩阵的建立 ①质量特性展开 在前面章节我们讲过。通过将以顾客语言表达的质量需求转换成技术语言的质量特性。抽象的顾客需要变得具体化。并能够通过在此基础上设计的产品得以最终实现。那么。我们也可以把经过整理的一次性打火机的三次水平质量需求转化为对应的质量特性。并通过亲和图法进行分类整理(因为一般来说。顾客需求和技术需求之间存在着交叉性。转化后需要整理综合)。抽取质量要素的示例如下图所示。最终。我们也可以得到一个矩阵表。即如下表。 ②质量需求和质量特性的关系矩阵 这部分工作主要是构造一个关系矩阵。该矩阵的列表头与前面的质量需求展开表相同。行表头与质量特性展开表相同。该矩阵可以表示打火机的各个质量特性项与各个质量需求项之间的对应关系。通常采用一组符号来表示相关程度的差异。例如。用双圆圈来表示“强”关系。即改善打火机的某个质量特性与满足相对应的顾客质量需求有比较强的关系。同理我们用单圆来表示“中等”关系。用三角形来表示“弱”关系。一组相关程度符号也可以定量地表示一组分值。这里。强相关给五分。可理解为满足打火机市场的顾客需求必须具备这种质量特性要求;中等相关给三分。可理解为对打火机市场的顾客需求可以采用不同的质量特性来满足;弱相关给一分。表示两项之间的关联关系很弱。例如以打火机的“重量”这一质量特性为例。一般认为。如果采取措施降低打火机的重量。会对“使用方便”有重大的影响。也是“设计良好”的重要条件。同时还会影响打火机的便携性。因此。“重量”与这两个顾客质量需求分别呈强、中、弱的关系。 利用该关系矩阵。我们可以明确打火机的质量特性与顾客质量需求之间的对应关系。打火机的关系矩阵直观地说明了质量特性是否适当地覆盖了顾客需求。如果关系矩阵中关系符号很少或大部分是“关系微弱”符号。则表示质量特性没有足够地满足顾客需求。应对它进行修改。 按上述步骤构造打火机质量屋如表4-11所示。在质量设计中。质量要素很多的情况下。可以选择重要度高的进行重点设计。如本例中的“形状尺寸”和“重量”。">编辑] 案例二:基于质量屋矩阵的产品模块划分方法 基于HOQ矩阵的两阶段分组方法,根据HOQ图中的用户需求与工程性能关系矩阵以及工程性能之间的互相关矩阵的不同特点,采用不同的分组策略,实现对用户需求以及产品工程性能的分组,从而实现产品的模块划分以及对HOQ矩阵的分解。 1.用户需求与工程性能的HOQ图的建立 HOQ图一般由7个部分组成,本文对其进行了简化,仅对其中的用户需求(CR)与工程性能(EP)的关系矩阵R,以及工程性能(EP)之间互相关矩阵C的组成进行讨论.R中的关系系数rij表示了用户需求Qi与工程性能Pj之间关系的强度,若Qi与Pj之间没有联系,则相应项保持空项,即表示rij = 0.相似地对于C,用互相关系数cij表示Pi与Pj之间关系的强度.目前,有多种确定rij和cij值的方法,如层次分析法(AHP)等.下图所示是一个经过简化的某机床用户需求与工程性能的HOQ图。 2.基于互相关矩阵的工程性能EP的分组 HOQ的EP互相关矩阵反映了工程性能彼此之间的耦合关系或约束关系,对EP分组就是在EP互相关矩阵的基础上,将EP分解为彼此间具有紧密联系,而各组间具有较少耦合的几组。可以采用元素间的距离d或元素的相似度s作为对元素分组的标准,并将距离较短或相似度较大的2个元素归为一组.根据EP的互相关矩阵按以下方法得到EP的距离矩阵。 () 式中:dii = 0().cik、cjk是EP互相关矩阵的元素,即Pk与Pi、Pj的互相关系数.由于D为一对称矩阵,因此式中仅列出了其下三角的元素.由D可以得到EP的相似度矩阵。 () 式中:sij = max(sij)()。对EP的分组可采用传统的层次分组算法,如SL(Single linkage)、AL(Average linkage)、CL(Complete linkage)等.MMC(Min-Max Cut)是Ding等所提出的一种用于图像划分和数据融合的方法,该方法可将图像划分问题转换为对Fiedler特征值及其对应的特征向量的求解.本文将最大-最小(MMC)方法用于实现对EP的分组,在对EP分组时,必须遵守以下原则:①不同组之间元素的距离应尽可能大或它们的相似度应尽可能小;②同一组元素之间的距离应尽可能小或它们的相似度尽可能大.采用相似度作为EP分组的依据.假设有共n个元素,将其分为两大组(C1和C2),则条件①为 条件②为 式中:sij是元素xi和xj的相似度.根据MMC方法,以上两个条件可转化为如下的目标函数。 (1) 式(1)可通过下式求得最小值: (W − S)q = λWq (2) 式中:W是一对角阵,其元素为;q表示指示向量;λ是特征值.求解式(2)的次小特征值所对应的特征向量(Fiedler向量),该向量的分量分别为,若某个分量qi > 0,则它所对应的项xi属于C1组,否则xi属于C2组.由此可将元素分为两组,如果要继续分组,可选择其中一组作为分组对象,选择的原则是具有最大平均距离的组,即使目标函数 最大的Ck组为下一个分组对象,其中 式中: nk是Ck中元素的个数. 再按max-min方法对其进行分组,由此可以得到多个分组方案.以平均损失度作为评判各分组方案优劣的依据,即 式中:Eout为C中位于各方块阵外的所有相关系数cij之和;Nout为C中位于各方块阵外所有单元的个数,即 为使ρ为最小时所对应的分组情况为最优分组方案,可将EP分为p组,分别为。 3.CR与EP的关系矩阵分解 对EP分组的基础上, 按照以下2个原则对CR与EP的关系矩阵R进行分解:①惟一原则; ②满意度最大原则. 原则①表示每个CR与EP只惟一地属于某一模块,原则②要求分解得到模块的r元素总和为最大. 因此,首先将R转化为CR与工程性能组GE的关系矩阵,其元素 如下表所示,将对R的分解问题转化为在同时满足原则①和②的条件下,根据将CR划分为p组的问题. 用户需求与工程性能组的矩阵 定义变量 (3) 按照原则①,xik应满足关系 () (4) 提出目标函数 (5) 原则②可转化为maxV(X),则对(即对R)的分解可转换为在满足约束式(3)、(4)的条件下,使式(5)最大化的优化问题,即一个带约束的0-1整型优化问题.因此,可采用多种方法,如穷举法、遗传算法等,来求解该优化问题。 4.应用实例 以上图所示的某数控机床的用户需求与工程性能HOQ图为例,用户需求CR与工程性能EP之间的关系用弱(1),中等(3),强(9)来表示,工程性能EP之间的关系用弱(011),较弱(013),中等(015),较强(017),强(019)来表示.由此得到与EP有关的矩阵为。 C= D= S= 式(2)的次小特征值为01568,它所对应的特征向量(Fiedler向量)为(01285,-01596,010361,01212,01303,-01126,01195,-01609),因此可将EP分为GE1 = (P1,P3,P4,P5,P7),GE2 = (P2,P6,P8),Nout=30,ρ1 = 0.247。由于 因此选择P_2、P_6和P_8分为,两组,此时\Nout=3,ρ2 = 0.241。由于,因此选择P_1、P_3、P_4、P_5、和P_7、作为下一组分组对象,可分为G^\prime_{E1}=(P_1,P_5),,此时Nout=46,\rho_3=0.343.由于 。 因此再次选择作为分组对象,可将其分为和,此时Nout=50,ρ4 = 0.372.由于ρ2最小,因此选择它所对应的分组情况作为分组结果,即将所有EP分为GE1 = (P1,P3,P4,P5,P7)、和3个组.由此得到CR与工程性能组的关系矩阵,如表所示 某数控机床用户需求与工程性能组的矩阵 采用遗传算法,求解式(3)~式(5),得到G1 = (Q1,Q3,Q6,GE1) = (Q1,Q3,Q6,P1,P3,P4,P5,P7),,,此时maxV(x)=88 分块后的HOQ矩阵如下图所示,其中第1组(G1)包括了行程、热变形、刚度、结构、材料等工程性能,它们都涉及到机床的结构特性.由于机床的结构在很大程度上取决于其材料和行程,因此它们之间具有较大的耦合系数,而机床刚度和行程、材料以及热变形也是相互紧密联系的,因此将行程、热变形、刚度、结构、材料等归为一组是合理的.与之相关的用户需求是机床的精度、可靠性和经济性,这些用户需求都需要通过机床结构、材料、行程、刚度、热变形等工程性能加以实现,因此它们之间具有紧密的联系,在设计中可以作为一个模块来考虑。第2组(G2)包括了功率和速度,它们反映了机床的运动学特性,与机床的速度和功率紧密相关,主要用于满足用户对机床的加工效率与加工能力的需求,因此将其归为一组也是合理的。第3组(G3)只包括摩擦虽然它与机床材料以及热变形都有关系,但与第1组的其他工程性能之间联系并不大,故将摩擦特性单独列出。摩擦在很大程度上影响着机床的稳定性因此将摩擦和机床的稳定性作为一个模块。由于模块划分结果与实际状况相符,因此证明了本文基于HOQ矩阵的两阶段产品模块化分组方法的有效性。 互相关矩阵为基础,通过将其转化为工程性能的相似度矩阵,借助max-min分组方法,将复杂的分组问题转化为可由计算机处理的Fiedler特征值及其特征向量的求解问题,并以平均损失度作为分组优劣的依据,实现对工程性能的分组.在得到分组数的条件下,再以用户需求与工程性能的关系矩阵为基础,通过求解简单的0-1整型规划问题实现对用户需求的分组.通过对某机床设计的运行实例表明,采用本文的方法可得到较为合理的产品设计模块划分,从而为从HOQ矩阵出发实现机械产品模块化的概念设计,以及将复杂的设计问题进行简化提供了工具。参考文献↑ 熊伟,丁伟儒著.第四章 质量机能展开 软件质量管理新模式.中国标准出版社,2008.5.第77页↑ 孙挪刚 梅雪松 张优云.基于质量屋矩阵的产品模块划分方法.西安交通大学学报.2006年1月第40卷第1期
谢宁方法概述 实验设计(DOE)方法一直在发展、丰富和完善,美国人多里安·谢宁(Dorian Shainin)总结了七种新的DOE应用技术: 多变图技术、零件搜索技术 、成对比较技术 、变量搜索技术 、完全析因技术 、 改进效果检查及实验设计的回归分析。 谢宁方法的主要内容 1、 多变图技术 根据以往经验确定影响质量的可能要素,例如工人班次、机床、原材料、工艺变量等,每隔一段时间抽取连续生产的几件产品,按需观察的这些要素的几种情况分别测试质量特性,画成图表进行比较分析,以确定引起波动的原因。 2、零件搜索技术 根据以往经验确定影响产品质量的可疑零件,随机选取几个好的产品和坏的产品,将坏产品上的可疑零件与好产品上的对应零件进行交换,重新装配后进行质量特性参数的测量、比较、分析,以找到影响产品质量的主要零件。 3、成对比较技术 随机选取5对以上的好的和坏的产品,用各种方法测试其各种参数并比较其不同之处,以确定影响产品质量的主要原因。成对比较技术适用于不可拆卸的产品。 4、变量搜索技术 与零件搜索有许多相似之处,都是逐个替换,进行测试比较,以搜索引起产品质量波动的主要原因,但变量搜索是针对变量的,而零件搜索则是针对零件的。 5、完全析因技术 采用以上四项技术,寻找出4个以下的主要因素,这些因素按全部因素所有水平的一切组合逐次进行实验,研究这些因素的主效应和相互之间的交互作用,以确定最佳的因素水平匹配方案。 6、 改进效果检查 令B为改进后的工序,而C为改进前的工序。为了验证改进效果,可以设定风险率a(第Ⅰ类风险)和b(第Ⅱ类风险),随机抽取B和C两种产品(样本量由风险率决定),进行假设检验,以确定在规定的风险率下,B产品是否优于C产品。 7、 实验设计的回归分析 对散布数据作出散布图,应用回归理论,诊断出对产品影响大和小的因素,从而找出影响产品质量波动的主要原因,并根据波动大小,确定各因素的目标值和容差。 经典方法、田口方法以及谢宁方法比较
黑带计划 “黑带(Black Belt)”本指柔道中的高手,这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法,成功地解决质量问题的高手。尽管不同的公司在培养黑带时对黑带的要求条件有所不同。一般来讲,要成为一名黑带,须具备如下条件: 1.系统地接受过质量工具和方法的培训,包括统计过程控制(SPC)、试验设计(DOE)、失效模式及效应分析(FMEA)、面向可制造性/可装配性设计(DFMA)等等。 2.能综合运用质量工具和方法解决实际生产过程中的问题并取得了明显的效果。 3.能够有效地与主管上级和其它人的沟通,并能有效地培训、辅导、指导其他人应用质量管理的工具和方法。作为一名黑带,还有责任发现、培训其它黑带。">编辑] 6σ黑带的培训内容 培养一名黑带需要有一名资助者(Sponsor)和一名导师(Mentor)。资助者一般是被培养人的经理,其责任是提供培养黑带所需的培训费用并确认黑带所完成的项目所带来的效益。导师负责培训黑带并提供指导与咨询。当被培养的黑带系统地完成培训并且成功地完成了一些项目后,可向公司黑带委员会申请,黑带委员会评审申请人材料后,认为达到了黑带水平,即授予黑带资格。一般来讲,黑带计划的培训流程图如下图所示。 不同公司的黑带培养方案虽略有不同,但大部分培训内容相同,主要包括两大类培训,一是系统解决问题方法方面的技术类培训,二是沟通、小组活动、演讲、培训技巧等软技术培训,具体内容见下表。 一个人如何才能有如此引人注目的影响?关键是严格的培训,它给了未来的黑带们以极深的技术知识,像:进程图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、假设检验、回归分析、供应链管理、实验设计、错误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的挑战等等。更重要的是,这给了他们实际的、第一手的经验,教会了他们如何、何时应用这些技能去解决实际的质量问题。 6σ黑带成功的关键 成为6σ黑带是极富吸引力的,但在发挥6σ黑带作用方面还存在一些错误认识。有人认为企业存在的每一个问题都是需要黑带解决的问题。实际上日常解决的问题不应该成为6σ计划项目。为黑带而保留的计划项目应该是那些已经试过三、四次去解决它,并且还没有取得成效、或是易反复的问题。 企业领导层的适当支持对于6σ的成功执行是至关重要的。如果没有相应的组织结构去支持黑带的话,员工当中是否有一个6σ黑带对公司来讲并不意味什么。 要想真正成功,黑带需要时间适应新的技能。假如黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务,它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的计划项目而不是那些大而无用的计划项目,而且应当注意让合适的人制定合适的计划项目。 设置合理的目标也是重要的。有些时候,企业一听到“6σ”就会想到他们立即需要在每一个进程中把失败率降到3.4ppm。这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率,而没有真正解决任何存在的实际问题。 假如每个问题都易于解决,那么6σ计划项目就没有立项的必要。但是假如员工们陷入一个反映问题而不从根源上加以解决的怪圈,那么可以采用一些6σ方法。聘请一个或更多的6σ培训公司来提供为期一天的介绍,或送一个员工去进行黑带培训而不是20个,能够允许你在跳入一个的6σ计划之前先试一下水深。 甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。即使只培训一个6σ黑带,只要有适当的计划的承诺支持,他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率,到年底还有可能会带来几十万美元的节约。 6σ黑带的领导支持 离开企业管理层的支持,即使最出色的6σ黑带也不能有效地工作。这就是许多公司既进行6σ计划,又指派并培训6σ支持者的原因。 支持者是那些确保各种阻碍都被清除的人,他们的职位处于一个更高的层次上。他们通常是副总裁、总裁和董事。这些人和6σ黑带本身一样重要。因为他们在公司处于更高的位置,他们通过清除在资金、支持、官僚主义等方面6σ黑带们自己无法解决的障碍,使6σ黑带的计划得以顺利地实施。 典型的支持者培训一般仅持续几天,帮助支持者们了解6σ解决问题进程,为他们成为黑带们的领导、顾问和助手的角色做准备。 通常,支持者需在6σ黑带之前进行培训,这样给了他们一个评估公司最需要解决问题的领域的机会,并且提出一份6σ黑带要做的计划项目的列表。支持者是那些选择计划项目的人。假如他们不做那些,而由6σ黑带们来选择它,就不会有良好的效果。 当一个6σ黑带发现计划项目有问题的时候,他会尽力自己排除障碍。如果他无法解决,就需要支持者去排除障碍,千方百计让6σ黑带们继续推行6σ计划。 6σ黑带的最佳人选 不是每个人都会脱颖而出成为6σ黑带的,技术和统计方面的能力只是这种工作要求的一部分。实际上,适合的个性类型比特殊的工作资格或背景更加重要。成为一个所谓的“软”能力的老手,实际上比成为数字和统计上的高手更为重要。 6σ黑带培训机构发现:最佳的6σ黑带人选应是工作在生产线上的技师。尽管他没有学士学位,并且也不熟悉计算机,但是他有着良好的人员基础,这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的,他有着广泛的关系网。他是一个积极的人,很容易进行合作。假如他被任何的统计方法或理论所困扰,他会主动请求帮助并不因此而局促不安。因此,他比同组的人更应该脱颖而出。部分其他学员,他们确实在数理统计方面很出色,但却得度过一段艰苦的时光,因为他们没有群众基础。 6结论 6σ计划已成为世界先进企业获得卓越质量的有利武器,6σ黑带则是能够灵活使用这一武器的大师。当前还没有资料表明我国有企业推行6σ计划,这与企业中缺乏6σ黑带有着很大的关系。因此,如何开展6σ黑带培训教育、如何培养我国的6σ黑带选手,已是我国企业必须认真思考并加以解决的问题。">编辑]黑带计划的实施与效果 在推动黑带计划方面,尽管不同公司做法不同,根据笔者在摩托罗拉培养黑带的体会,感到成功地推动黑带计划过程中,以下几点是至关重要的: 1.管理层的支持与推动。正如ISO一样,没有管理层的支持与参与,黑带计划无法真正取得效果。GE的董事会主席Jack Welch在推动黑带计划时曾讲过,管理层必须以非常的毅力去推动。GE要求管理层首先要成为黑带。Jack Welch告诉的经理们,如果他们不能为成黑带,在GE就没有前途。和柯达公司为了推动黑带计划,除工程师的黑带计划外,还建立了管理层黑带计划。通过对管理层的培训,能够使管理层和工程师在解决质量问题上有共同语言,也便于管理层考核工程师的工作。管理层应经常评审黑带做的项目,发现并培养黑带。 2.着眼于应用。黑带计划并非只是培训,更重要的是应用,并且用财务指标衡量黑带所完成的项目带来的收益。作为一名黑带,至少应花50%以上的时间发现质量问题,并组成项目攻关小组。 3.建立跨职能小组,发扬团队精神。任何管理活动,必须以人为本,激发与调动各方面的积极性。像QC小组一样,跨职能小组也是自发组成的,其中黑带是小组的创建者和小组活动的指导者。这就是为什么需求黑带要具备较强的人际沟通方面的技术。 4.作为黑带,应接受系统的培训,使得黑带能够熟练地运用解决质量问题的技术和方法。摩托罗拉制定了培训黑带的严格步骤,对黑带的认证相当严格。工程师一般要经过1.5-2年的培训及实际应用,要完成一些案例和项目后才有资格被评审。其它一些公司在培养黑带时首先进行4-5周的强化培训,强化培训后,要求这些被培养对象完成项目并取得成果。 实施黑带计划所带来的收益远远大于投资,据统计,黑带所完成的每个项目可为公司节约175000美元。GE预计,黑带项目在今后十年可为公司节约70-100亿美元。 黑带计划的案例 虽然不同的6σ黑带培训机构之间并不是严格地实行统一标准,但典型的资格认证过程一般包括连续4个月,每月1整周的培训。通常,每周的课程将工作的焦点集中于解决6σ问题的4个重要环节中的1个,这4个环节是:工序改进、质量度量、质量创新和改进工具。在一段时间内,每一位候选人都要设计一个方案以解决他的公司中实际的问题。 较为典型的6σ计划项目价值在10万多美元左右。项目包括降低缺陷、提高顾客满意度,并尽量以金钱来反映项目的效果。 在这些项目上只有技术专家队伍是不够的,因为问题的解决并不是孤立的,每一个未来的黑带也必须发展团队领导力和项目管理的能力。他们开始并建立自己的团队,他们在团队环境里应用6σ工具,他们分析数据、失效率等等,并尽力理解这些数据的真正内涵。 例如,迪弗是纽约气动公司的质量工程师,受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参加一个通用电气在巴拿马举办的6σ黑带培训计划之后,成为一名 6σ黑带。纽约气动只为培训支付了很少的费用,大约2000美元,作为交换,公司同意与通用电气按百分比分享迪弗的计划项目所节省下来的费用。在成为黑带之前,迪弗是一位机械工程师,做新产品测试和开发工作。因为通用电气部分资助了迪弗的培训,他的计划项目的选择就被限制在他的公司给通用电气所供应的产品上。迪弗认为这很遗憾,因为那只是企业很小的一部分工作,他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。在他成为全职黑带之后,迪弗的大部分职责与在公司推广6σ方法有关。他成立并执教了一个企业内部的绿带班,这是一种黑带培训的简化版,是160小时培训的40小时版本。这为6σ计划的推行提供技术储备和人员基础。 参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 何桢.“黑带计划”与质量连续改进.中国质量.1999年09期
什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生: 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比(Crosbyism)在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动。后来,零缺陷的思想传至日本,在日本制造业中得到了全面推广,使日本制造业的产品质量得到迅速提高,并且领先于世界水平,继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司(Martin Marietta Materials Inc.)的奥兰多事业部,又称零缺点。1962 年该公司为提高产品的可靠性,解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾,首先在制造部门实施零缺点计划,获得了成功。第二年,美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划,并增加了消除错误原因建议这一重要内容,从而使无缺点计划更加完善。1964年初,美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划,许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月,日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理,称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团,并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”,树立“无缺点”的哲学观念为指导,要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”,以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点,或缺点绝对要等于零,而是指要以“缺点等于零为最终目标,每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制,要求第一次就把事情做正确,使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。 在美国,许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上,所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对,那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则,大体可概括为:基于宗旨和目标,通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理,保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。其具体要求是: ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件,企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务; ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范,按规定程序实施管理,责任落实到位,不允许存在失控的漏洞; ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施,保证差错不延续并提前消除; ④在全部要素管理中以人的管理为中心,完善激励机制与约束机制,充分发挥每个员工的主观能动性,使之不仅是被管理者,而且是管理者,以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷; ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善,实现动态平衡,保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 零缺陷的工作标准 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现,人们总是遵循传统的智慧,按照可接受质量体系的标准来做事情零缺陷。在可接受的质量体系中,都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量,这样产生了大量的浪费。他认识到:工作标准必须是零缺陷,而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺,即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量,那么就绝不能向不符合要求的情形妥协,而是要极力预防错误的发生,这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是工作标准的重要意义。 菲利浦·克劳斯比与“零缺陷” 全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后,为了获得一份有保障的工作以维持生活所需,克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮,找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景,因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作,他发现,质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”,并不能提高质量。在医生看来:只有加强预防,才能够避免病人得病。 克劳斯比结婚后,转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间,克劳斯比抓住了现代管理的核心:应用客户化的思维。只有应用客户化的思维,了解客户的需要,才能够让客户回头。 后来,克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现,大家做件事情的时候都不愿意第一次就做对,总是要修修补补。例如,公司在制作招标书的时候,总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例,总是有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中,迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度:一个人一个月的病假不能超过三天,甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的,是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是,大家逐渐接受了“人非圣贤,孰能无错”的思想。克劳斯比意识到:事情需要第一次就做对,决不允许有错误,避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。 由于个人在机构中的地位太低,没有高层的支持就无法打破双重标准。为此,克劳斯比退出了公司,进入了国际电报电话(ICQ)公司的高层,担任质量副总裁。到了高层之后,克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。 因此,零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用,得益于一种客户化的思维,得益于过程的概念,得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气,得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维,绝不可能有质量管理。1963年,美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音,以及日本的NEC等公司。这样,零缺陷的概念逐步得到了认可和推广,美国在1988年设立了克劳斯比质量奖,1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。 1952年,美国制造业的黄金时代来临,克劳斯比先生放弃了医生职业,在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始,克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中,克劳斯比先生越来越发现:大家所做的工作没有任何意义,质量管理存在着很大的缺陷! 随着工作经历的不断增加,克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化,并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。 1.医生的视角:预防产生质量 从医生的角度观察,克劳斯比先生认为:制造业的组织方向走错了,对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业:检验并不能产生质量,只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来,而不是促进改进。检验是告知已发生的事情,此时缺陷已经产生,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证,能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟:要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中,认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺,而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务,顾客才会有长久的信任,保持对产品的忠诚。因此,客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践:工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现,人们总是遵循传统的智慧,按照可接受质量体系(AQL)的标准来做事情。在可接受的质量体系中,都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量,这样产生了大量的浪费。 他认识到:工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺,即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量,那么就绝不能向不符合要求的情形妥协,而是要极力预防错误的发生,这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。 树立零缺陷管理的理念 追求质量已是一种管理的艺术,如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划,就能预防不良品的产生,使工作发挥高效生产力而且充满乐趣,不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。 要树立零缺点的理念,必需正确理解和把握以下三种观念: ① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”,所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度,不少企业还设立事故率、次品率等,纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战,它抛弃“难免论”,认为人都有一种“求全”的基本欲望.希望不犯错误,把工作搞好。 ② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中,管理者是主角,他们决定着工作标准和内容,员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角,认为只有全体员工都求握了零缺点的思想,人人想方设法消除工作缺点,才会有真正的零缺点运动,管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。 ③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理,赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同,它侧重于心理建设,赋予员工以无误地进行工作的动机,认为做工作的人具有复杂心理,如果没有无误地进行工作的愿望,工作方法再好,也是不可能把工作做得完美元缺。 零缺陷管理的实施步骤 把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中,使每一个员工都能掌握它的实质,树立“不犯错误”的决心,并积极地向上级提出建议,就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行: ⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证,通过建立组织,可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理,提高他们参与管理的自觉性;也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析,不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加,表明决心,做出表率;要任命相应的领导人.建立相应的制度;要教育和训练员工。 ⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求,包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中,采用各种形式,将小组完成目标的进展情况及时公布,注意心理影响。 ⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到,要由小组自己评议,为此应明确小组的职责与权限。 ⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因,如设备、工具、图纸等问题,可向组长指出错误的原因,提出建议,也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。 ⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者,而是表彰无缺点者;不是指出人们有多缺点,而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。 大量的实践告诉我们,只进行“超级检验”是远远不够的,那是一种既昂贵又不切实际的做法,必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是,如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望,使领导者的心愿一清二楚地表达出来,员工再按照主管们的心愿去做事,从而达到改进质量的目的。 美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元,可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动,仅1965年5月至12月间,成本就降低了1亿日元以上,而直接用于零缺点运动的费用为60万日元,表扬费用120万日元.两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在:提高产品的可取性,减少废次品和返修、检验等费用,降低产品成本;提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机;保证交货日期,增强用户信用,从而增强企业的竞争能力等等。 零缺陷管理法案例分析 ">编辑] 案例一:零缺陷管理法在顾客价值链全程管理的应用 零缺陷管理法的应用理论实际上就是将美国质量管理专家柯劳斯毕最先提出的产品质量一次成功的概念应用于顾客价值链全程管理之中 它以设计出的顾客价值目标和因素控制状态为管理依据。 1.全方位规范企业,提高企业管理现代化水平 IS09000标准的实施以来,的确给不少企业带来了改观。它不仅仅体现在认证上.更重要的是采用标准化管理而控制企业人员的工作缺陷的效益十分明显。它是杜绝不负责任的管理者以言代法和习惯经验式操作的操作者的主要约束机制,它是现代化企业的集中体现。 在现代化的管理中.企业员工的行为管理只是一个方面;企业还要从企业文化上提升规范化.使员工的行为在文化建设中双重保证。所以品牌质量建设的关键就是培育顾客价值链上所有员工的现代意识 强化价值链的标准化管理以员工个体自觉的标准化管理行为来达到品牌整体的管理现代化水平。 此外 企业实际要素的不断整合也是规范企业的行为之一:这种规范既要体现企业经营活动的客观规律要求,还要体现对顾客需求零距离的追求;这样的规范才是企业不断进步的追求。 2.整合社会资源,实施顾客价值最大化管理 一个企业首先必须是能整合其顾客价值链上的所有社会资源 所以企业要能依托社会资源的优势.构筑成自主发展的体系。 企业的生存发展的前提必须有自己的资源优势.一些产业结构不合理的企业首先就丧失了生存的条件。用品牌质量的战略功能去分析企业顾客价值链的构成和资源条件 在构成与条件的一致的情况下;才能用品牌质量的战略决策去规划企业的生存发展之路。在质量战略决策的前提下 才能实施社会资源整合:以此实施顾客价值最大化的延伸管理,使企业在和谐社会效益的发展方向上走规模化之路。 3.实施一体化管理,提高企业现代化技术程度 在市场经济条件下,顾客需求变化是影响市场占有率的一个极其重要的因素:而一体化管理又是企业满足顾客需求最有效的平台和手段。因为在一体化的管理中.追求木桶效应(专业管理的一致性);使技术全面现代化作为企业一体化管理平台的主要形式。 在现代企业里,技术全面现代化是企业发展的需要通过这种优势资源,实施质量效益的一体化管理;才能使企业不断适应市场和追求扩大市场的潜能。 在一体化的管理中 一方面追求质量改进的手段以创新技术去改进现代化管理的瓶颈问题 另一方面是追求创新信息现代化 以同行的优势技术来适应全方位的改进需求。只有这样.企业的品牌管理才能不断获得顾客的认同;而这个认同是不能复制的 只能脚踏实地创造:只有这样的企业 顾客与时俱进的需求优势才具有绝对的保证基础。此外 要想保持品牌的认同度.同样还要不断依靠人才和知识的转换:保持经营”质量”的领先程度和水平。 4.运用危机管理。提高企业对人管理的效能 企业的品牌管理一般是由低层次产品竞争跨入高层次的技术竞争体现的,它是以技术优势求认同来培育品牌的。所以企业品牌管理的先决条件是以技术开发体系作为”满足顾客需求”的主动权 以技术促产品结构与时俱进的转换。 在现代企业.一切竞争归根结底,就是人才和技术的竞争。由于技术是由人才创造的,所以人才是企业生存的惟一要素和至关重要的条件。 对人才的开发,一般实施价值取向、利益驱动和信仰追求同步的企业文化开发;使人才在企业具有危机感并同时是在和谐环境中的发展。在人才优势下 企业始终追求不同层次需求共存的现代化管理模式:始终保持人才的创新性。只有这样,企业才能生存和发展 也只有这样企业的品牌效应才能在市场中得以体现。 零缺陷管理法的应用就是基于上述四个方面,将顾客价值链环节的目标和责任程度进行延伸;把顾客价值链的着眼点放在价值链环节上人的行为管理之上,消除人的缺陷工作行为以及行为对目标的潜在缺陷影响;使人的行为进入系统的控制状态,从而实现设计的顾客价值链的各项目标全面实现。我们设计顾客价值链零缺陷管理应用的实施方案是:顾客价值目标是主线.价值链上的岗位目标是对象.价值链责任共担是动力.价值形成是载体。也就是说:该方法不同于产品质量零缺陷管理,因为产品零缺陷管理的对象是对影响产品质量的因素进行系统控制;而我们的零缺陷管理法的应用是对顾客价值链上所有人的动态行为和行为规范进行控制。它也不同于企业方针目标管理,因为企业方针目标管理的对象是与目标有关的措施的控制;而我们的零缺陷管理法的应用.要对实施措施的行为和它的行为规范进行控制。该方法也不同于经济责任制的管理.因为经济责任制主要是对各类经营目标结果的奖惩而我们的零缺陷管理法的应用一要考核实施目标的行为,二要优化实现目标的行为。 零缺陷管理法的应用是从顾客价值链为设计目标,顾客价值链上的管理行为为设计措施按立体交叉管理的原则来建立顾客价值基础工作体系。在实际过程中突出全面质量管理的思想:在实施以人为本的主体管理中,不断实施管理行为设计的PDCA循环 零缺陷管理法的应用并不是说工作行为绝对没有缺陷.或缺陷绝对要等于零;而是指要从设计管理零缺陷等于零为管理目标的开始;每个人都要在自己工作职责范围内努力做到设计的行为零缺陷为最终目标。它以抛弃缺陷难免论、树立零缺陷的哲学观念为指导,要求顾客价值链上的所有工作人员从一开始就正确无误的进行工作,以完全消除工作行为缺陷为目标的全面质量管理活动。 一个品牌在设计完成后,品牌的各项质量指标构成就是一个组合;随着技术进步和管理进步,新的优化组合又在不断地产生。作为品牌质量的建设管理,尤其是全面质量管理的根本:首先是保证设计的目标值的实现。而目标值的实现关键又是人的工作质量要达到设计的要求以此保证企业的各项行为符合规范要求:所以我们零缺陷管理法的应用的目标就是相对管理规范而言,一方面员工是否正确实施行为,另一方面其行为规范是否能满足顾客价值链实现其目标的要求;这就是开展零缺陷管理法应用的设计思路和应用过程。 参考文献 ↑ 汪华斌.零缺陷管理法在企业品牌质量建设中的应用实践.品质.2005年10期
集成质量系统概述 集成质量系统(IQS)是1987年由美国Kapoor教授等人首先提出的。IQS是计算机辅助质量系统(CAQ)发展的新阶段。集成质量系统的概念包括: (1)采用系统的方法覆盖产品的整个生命周期和企业的各个层次; (2)强调以企业长远质量目标为基础的质量策划; (3)强调从质量策划和质量控制观点出发的人的资源的开发: (4)通过闭环质量控制器实现企业中与质量相关的过程和资源的控制,其重点是故障预防而不是废品控制。 集成质量系统的发展 集成质量系统的发展主要体现在如下四个方面: (1)集成水平的提高 计算机辅助质量系统实现系统信息集成,而集成质量系统在信息集成的基础上进一步实现功能集成和过程集成。 (2)过程的延伸 计算机辅助质量系统主要涉及产品制造过程中的质量管理、质量保证和质量控制。集成质量系统则不仅涉及产品制造过程,而且延伸到产品设计开发阶段和售后服务,即实现产品生命周期全过程的质量控制和质量保证,适应并行工程的模式。 (3)范围的扩展 计算机辅助质量系统以企业内局域网为支持,实现企业内部质量信息的集成。随着敏捷虚拟企业的出现,对集成质量系统提出了直接获取国际性质量信息的需求,集成质量系统在Internet的支持下实现企业间质量信息的集成和质量监控。 (4)智能水平的提高 人工智能技术在集成质量系统诸多方面的应用,包括质量问题决策、质量分析诊断、质量计划生成、过程监控等,使集成质量系统的智能水平提高并更为有效。 集成质量系统的主要特点 ①覆盖产品的全生命周期,实现生命周期各个阶段(从市场分析、工程设计、生产制造、成品试验到售后服务)的横向集成和企业各个层次(计划层、管理控制层、执行层)的纵向集成; ②通过多层次、多环节的闭环质量控制实现企业内及企业间的所有与质量有关的过程和资源的有效控制; ③强调以企业长远质量目标为基础的质量计划; ④强调以新的质量观为基础的人的智慧和素质的提高。">编辑]集成质量系统的五个集成 集成质量系统应实现五个方面的集成: (1)纵向集成指质量活动与信息在企业的决策层、管理层和实施层之间的自上而下和自下而上的集成; (2)过程集成指质量活动与信息在由获取用户和市场需求到设计、采购、生产准备、制造、质量检验、市场营销和售后服务、用后处置这一产品生命周期全过程中的集成; (3)内部功能集成指集成质量系统内部各功能子系统的集成; (4)外部功能集成集成质量系统必须与CIMS其它功能子系统如EIS,MIS,MAS集成,包括物理的集成和信息的集成; (5)知识集成集成质量系统必须集成过程知识与质量工程知识,知识应被所有功能子系统共享。集成质量系统案例分析 案例:特钢企业的集成质量系统 1.系统特征 (1)集成性 CIMS环境下特钢企业IQS应把集成性作为系统建模过程中所要考虑的首要问题。IQS的集成性必须从纵向集成和横向集成两个角度同时考虑。纵向集成指质量活动与信息在企业决策层、管理层和实施层之间的自上而下和自下而上的集成,它是企业管理体制的集成在IQS中的体现;横向集成指质量活动与信息在从获取用户和市场需求到设计、采购、生产准备、生产、质量检验、市场营销和售后调查这一产晶生命周期全过程中的集成。同纵向集成相比,横向集成可以看作是质虽活动与信息在产品质量形成过程上的集成。同时,在建模过程中要从CIMS整体集成的全局出发,既要实现IQS内部的集成,又要实现与其它子系统之间的信息集成。在IQS的开发过程中,开发人员需要与其它子系统的开发人员密切合作,选择或设计合理的数据交换协议和外部接口机制,以实现透明的数据共享和数据在线交换。在CIMS环境下,集成质量系统的实现要借助于CIMS盼其它功能分系统共同完成,对不同系统的集成,接口就显得异常重要,IQS与生产经营管理系统的物资供应子系统、销售子系统、财务结算子系统以及制造执行系统中的生产调度子系统、物料子系统、基础数据子系统等都存在密切的接口关系。DT-IQS与其它系统的信息集成关系见下图。 (2)分布性 现代质量管理工作已经发展到贯穿于整个产品的全生命周期中,结合特钢企业的交际生产特点,本系统将质量管理合理的分砷j到企业生产运转的各个环节,采用大型分布式数据库精心设计数据结构,保证数据的一致性、安全性,并降低数据的冗余度。 (3)实时性 在钢铁冶炼、开坯、成材的过程中大量的基础数据来源于生产现场,对于判定后的质量信息也要服务于生产现场,因此这部分数据的管理和控制对质量数据分析同样起着重要作用。系统采用实时数据库对这部分数据进行采集分析,并通过数据共享接口导人关系数据库中;对过程中存在的质量问题进行实时上报、分析和反馈,实现了对过程质量信息的动态管理。 (4)共享性 系统建立的基于web的信息系统,为合法用户提供了在线浏览、操作数据的可能,能及时了解某一钢种、炉号所处的工序及产品检验状态;对文件的录入、发放、回收等管理,实现了质量文件在线分发共享。 (5)安全性 对质量工作人员的管理,减少或消除了由于职能不清导致的障碍,对人员编码及权限的划分,可防止非法用户和未授权用户对系统的非法侵人,保证了系统的安全性和可靠性。 (6)监控性 面向CIMS环境下的IQS实现了对生产全过程的质量信息进行跟踪控制,提供出符合实际的产品质量指标和质量原始记录,使得生产活动在该系统的控制之下得以顺利进行。 2.体系结构 根据上述对特钢企业IQS的分析,将CIMS环境下特钢企业IQS的结构模型分为质量计划管理、质量数据管理、过程质量管理、质量综合信息管理、质量异议管理和质量统计分析管理六大功能子系统,见下图。 (1)质量计划管理 质量计划子模块涵盖了决策层和部分管理控制层功能。通常包括目标计划、成本计划和检验计划。目标计划是根据市场反馈和预测情况,制订产品质量的长期和短期发展目标及实现目标的方案,以及产品质量要达到的各项质量指标和质量保证计划。成本计划是根据工艺文件、产品标准优化合理的产品设计方案,在达到产晶标准的同时制定成本最低的工艺路线。检验计划是根据生产中物料月、日计划信息,结合实验设备使用占用条件及工艺约束条件等来制定包括原辅料、外购钢锭钢坯、生产中锭坯材、以及新产品和试验品的检验计划。 (2)质量数据管理 收集和管理与质量相关的各种实绩与取样信息(包括由设备直接采集的在线过程信息和手工录入的离线质量信息),记录各生产工序巾工艺参数的变化情况,如加热时间、加热温度、开轧温度等。随时了解每一炉钢在各道生产工序E的质量情况及所处工序,动态跟踪一个炉号从配料冶炼到加工成材全过程各个环节的质量信息。 (3)过程质量管理 过程管理是质量管理的主导,也是本系统设计的重点。泫子模块涵盖执行层和部分管理层的质量职能。过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。在质量管理中,将活动和相关的资源作为过程进行管理,以过程作为质量管理的基本单元,可以更好的得到期望的结果。 (4)质量综合信息管理 承担质量数据字典管理、质量文件管理、质检人员管理等职能。实现对质量基础数据信息的字典维护;提供质量文件的录入存储、发放、回收功能,保证各职能分厂在线接收并逐级下发文件;建立统一的质检人员编码,对检验人员的工作权限、责任进行有效的管理,防止误检、漏检、越权操作等情况的发生,使质量业务问题的职责划分更加清晰明确。 (5)质量异议管理 内部异议处理各职能分厂之间在生产过程中因上下工序提料、供料而引发的责任划分纠纷,包括确定质量原因、责任分厂及责任人。外部异议一般是钢铁产品交付用户使用后,由于使用方法、加工用途及热处理条件等原因可能引发的各种质量问题。外部异议处理主要是确定产品责任的最终归属,通常采取重新化验、技术分析的方法,并对物品或费用进行回冲、退改、退货等处置。作为企业对外的信誉窗口,外部异议的处理方式和对质量问题的跟踪记录尤为重要。 (6)质量统计分析管理 对质量数据仅仅进行采集、存储是远远不够的,数据分析统计功能实现了对海量数据的分析、控制,由此发现质量控制的关键所在,将被控变量与预定的质量规范或质量标准给定值进行比较,达到修正质量偏差的目的。通过产品质量分析,及时找出引发质量问题的原因和产生根源,为改进工艺或操作规程提供参考依据。通过对质量数据的采集存储,利用质量统计工具如M矾mⅧ,对数据进行统计分析。以因果图为例,因果图是寻找造成质量问题的原因的一种简明有效的方法。 一个质量问题的产生,往往不是一个因素,而是多种复杂因素综合作用的结果。下图以分析冶炼过程化学成分不合格为主线,对引发该质量问题的多种质量因素进行了分析,从而达到有效控制质量问题出现的目的。 3.应用实例 将上述研究成果运用于东北特钢集团的质量管理工作,开发了DT-IQS(东北特钢集团集成质茸管理系统),实现从原辅材料进厂时的验收到牛产过程中半成品、成品的理化性能分析,售后的质鼍异议、追查质量责任等物料的全生命周期的全面质量管理控制。 (1)系统工作流程 DT—IQs工作流程由5部分组成: A.由计算机自动从DT-CIMS(东特CIMS工程)系统的产品开发子系统中获取产品信息,如炉号、生产号、钢号、标准、形状、规格等。 B.技术中心根据国家标准、用户要求将生产过程执行的各种标准、工艺规格录入到系统,为质量检验和判定提供依据。 C.根据检验性质的不同将检验过程分成进厂物资检验、炉前检验、探伤检验、中心室检验、临时检验、异议检验6个模块,其中炉前检验和探伤检验为在线检验,其余4个为离线检验。在线检验提供对生产现场实时数据的采集、分析;离线柃验对采购产品和生产过程质量信息进行符合性榆查。在线与离线检验是对产品质量进行控制的必要子过程,经检验合格的产品才能投人下一级使用,作为下一过程的输人。各质量检验员将所榆验项目的原始数据按炉号、钢号、标准、规格和日期采集到相应的模块巾。 D.计算和分析所有录入的检验数据并与其对应的标准上下限值进行分析比较。自动削断出各检验点的质量是否合格及合格率情况。 E.对检验数据按类别、日期(或时间段)、检验项目等进行统计和图表分析,根据厂部及各部门对质量报表形式的要求进行分类,使各部门可根据需要从厂内计算机网络中快速取得产品质量信息,工艺技术部门和质量管理部门可通过查询(打印)质量报丧及检验原始数据进行质量分析和管理工作。IYF—IQS系统对质量数据的计划、控制、分析和评价反馈给决策部门进行质量规划,形成了闭环系统,以达到质量保证的目的。 (2)开发环境及用户界面 系统采用基于J2EE平台的三层企业计算架构,以HP-Unix为服务器操作系统,主要负责数据的存储、检索,并为数据提供完整性、安全性控制。 采用JSP/Servlet作为应用程序Web刀=发工具,EJB作为中间层,Oracle 8i作为后台数据库管理系统,开发平台以Bea Weblogie作为服务器端。应用服务程序具有开放性,可拓展性和可移植性。 为了适应特钢企业质量检测标准灵活多变的特点,DT-IQS设计了灵活多样的质量检测维护功能,不仅能对各种指标进行维护,而且能根据用户需要,对用户表格进行维护。通过对其组合和维护可以针对不同的标准统计质最数据,大大减少了实施时问。参考文献↑ 孙蓓蓓.面向敏捷制造环境的集成质量系统的研究.东南大学.2001年6月1日↑ 刘晓冰 闻晓燕 马跃.特钢企业集成质量系统的研究与实现.《冶金自动化》.2006年增刊(s1)
什么是质量问题归零 质量问题归零是指针对发生的质量问题,从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实,并形成管理归零报告和相关文件的活动。 技术归零五条要求:“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”。 管理归零五条要求:“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”。 注:l.“质量问题”是指故障、事故、缺陷和不合格。 2.质量问题归零工作应按Q/QJAI0—2002和有关规定实施。 质量问题归零标准 过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章 1、过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程,从各有关环节中分析问题产生的原因,查找管理上的薄弱环节或漏洞。 2、责任明确是在过程清楚的基础上,根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任,并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小。 3、措施落实是针对出现的管理问题,制定并落实有效的纠正和预防措施。 4、严肃处理是对由管理原因造成的质量问题应严肃对待,从中吸取教训,达到教育人员和改进管理工作的目的。对重复性故障以及有章不循、违章操作等人为责任原因造成质量问题的责任单位和责任人,按照情节和后果,给予经济处罚或(和)行政处分。 5、完善规章是针对管理上的薄弱环节或漏洞,完善质量管理体系和各项规章制度并加以落实,从制度上防止质量问题重复发生。 质量问题归零的范围 1、重复性质量问题; 2、有章不循、违章操作等人为责任质量问题; 3、无章可循、规章制度不健全造成的质量问题; 4、技术状态管理问题; 5、既有设计或工艺等技术因素,又有管理方面的漏洞或薄弱环节造成的质量问题; 6、行政领导和型号指挥系统确认需要进行管理归零的质量问题。 质量问题归零的程序 1、查明问题的发生过程和责任 (1)责任单位行政正职应及时组织有关人员查明问题产生的过程,分析原因,查找管理上的薄弱环节或漏洞,并确定相关人员应承担的责任; (2)对由几个单位共同完成的产品,管理归零工作由提供最终产品的单位负责组织,并分解到有关单位共同做好归零工作。 2、采取措施和完善规章 (1)针对管理上的薄弱环节或漏洞,对相应管理环节采取纠正措施和预防措施。 (2)凡属质量管理体系要求或规章制度不健全的问题,补充和完善相关的规章制度。 3、对问题的处理 (1)对造成质量问题的管理上的原因应严肃对待,从中吸取教训,特别应加强人员的思想教育和制度的宣贯与培训。 (2)对确属重复性质量问题和人为责任质量问题责任单位和责任人,以及弄虚作假、隐瞒不报的有关责任人,应按照责任和影响的大小,按规定给予批评教育、通报、离岗培训等行政和(或)经济处罚。 4、完成管理归零报告 (1)管理归零报告由责任单位组织编写,编写要求见附则。 (2)管理归零报告应由质量管理部门、质量监督代表和相关部门签署意见,经本单位主管副职审查、行政正职批准后上报。 (3)对于同一类管理问题,可编写一份管理归零报告,但在报告中应说明是发生在哪些产品上。 质量问题归零的评审 1、管理归零评审由责任单位质量管理部门归口组织和管理,有关部门参加;必要时由集团公司负责组织管理归零评审。评审组长由责任单位行政正职担任,评委应包括有关部门领导和质量监督代表。管理归零评审视情况可与技术归零评审结合进行。 2、管理归零评审内容:质量问题的发生过程是否清楚。发生问题的主要原因和问题性质是否明确。主要责任单位和责任人是否明确,相关单位是否认识到应承担的责任并采取了改进措施。是否结合出现的质量问题对人员进行了教育,采取什么教育形式。需要对责任单位和责任人进行处罚的是否进行了处罚,处罚是否妥当,是否有文字记录或通报。属无章可循或质量管理体系规定和规章制度不健全的问题是否已完善质量管理体系文件和规章,完善了哪些质量管理体系文件和规章。 3、质量问题归零过程中产生的所有信息应进行分级管理。各级质量管理部门应按规定将本级质量问题归零信息整理入库,并做好信息传递工作。 4、对于质量问题管理归零报告及有关的归零工作文件,责任单位应归档管理。质量问题归零的作用 质量问题归零管理能够实现对企业发生的质量问题进行闭环管理,能够帮助企业: 以结构化的形式收集质量问题信息,规范质量问题填报及审批流程; 建立质量问题归零工作待办事项并进行执行跟踪; 实现质量问题归零信息的统计分析。神舟AVIDM质量问题归零功能特点 1.质量问题填报 质量问题填报能够提供给质量问题发现人进行信息的填报。采用基于AVIDM的结构化表单引擎,可以定制质量问题管理相关表单: 表单数据项分组,实现严格的权限控制; 质量表单和工作流引擎的绑定,实现质量表单的自动签署、表单中部分属性信息的自动填写; 表单数据存储在数据库中,质量问题数据库独立存储,利于质量问题的统计分析。 2.质量问题表单审批 在系统中采用质量问题表单审批的方式实现这两个功能,采用的实现技术是将结构化表单和AVIDM文档管理引擎集成,将质量问题表单作为一种特殊的结构化文档进行存储和审批。 3.任务盒管理 当质量问题表单提交开始审批流程后,审批流程中的每个审批人会依次在自己的任务盒中接收到质量表单的审批任务,审批人在任务盒中可以对提交的质量表单进行签署、打回、填写意见等操作。 质量管理人员将待办事项下发后,执行人会在自己的待办事项任务盒中接收到待办事项任务,执行人须根据待办任务的要求和相关文档进行质量归零工作,完成质量归零工作后,执行人须提交自己的待办事项任务,上传待办事项提交物,经审批确认后完成该待办事项任务。 4.归零待办事项管理 归零待办事项管理实现与文件评审等设计过程中的质量活动的待办事项统一管理,主要包括以下功能: 制定质量问题归零工作待办事项 待办事项执行情况跟踪 待办事项提交物管理 5.质量问题及归零信息管理 对于审批通过的质量问题报告单,在系统中形成质量问题,质量管理人员及质量决策人员可以质量问题及归零信息管理模块对量问题及归零信息进行管理操作。主要包括以下功能: 质量问题及状态查询。 填写质量问题归零通知单 质量问题归零汇总 质量问题及归零信息的导出 6.质量问题归零信息统计分析 型号领导和决策人员可以通过质量问题归零信息统计分析报表了解和监督质量问题的归零情况,为型号管理提供决策依据。统计分析采用AVIDM报表引擎实现,统计分析的报表包括以下几种: 质量问题报告及时率 以百分比的形式统计各归零单位和部门的质量问题报告及时率。 质量问题归零各问题分类占比 以饼图的形式统计各归零单位和部门的质量问题总数、分类、分类占比信息内容。 7.系统配置及管理 质量归零系统的用户管理模块采用集成AVIDM用户管理模块的技术实现,AVIDM产品管理员可以给型号主管和质量决策人员赋予质量问题及归零信息查询统计分析的功能,型号主管和质量决策人员可以在授权范围内访问和统计自身负责型号产品的质量问题及归零信息数据。