测量系统分析的基本内容 数据是通过测量获得的,对测量定义是：测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。这个定义由C．Eisenhart首次给出。赋值过程定义为测量过程，而赋予的值定义为测量值。 从测量的定义可以看出，除了具体事物外，参于测量过程还应有量具、使用量具的合格操作者和规定的操作程序，以及一些必要的设备和软件，再把它们组合起来完成赋值的功能，获得测量数据。这样的测量过程可以看作为一个数据制造过程，它产生的数据就是该过程的输出。这样的测量过程又称为测量系统。它的完整叙述是：用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、夹具、软件、人员、环境和假设的集合，用来获得测量结果的整个过程称为测量过程或测量系统。 众所周知，在影响产品质量特征值变异的六个基本质量因素(人、机器、材料、操作方法、测量和环境)中，测量是其中之一。与其它五种基本质量因素所不同的是，测量因素对工序质量特征值的影响独立于五种基本质量因素综合作用的工序加工过程，这就使得单独对测量系统的研究成为可能。而正确的测量，永远是质量改进的第一步。如果没有科学的测量系统评价方法，缺少对测量系统的有效控制，质量改进就失去了基本的前提。为此，进行测量系统分析就成了企业实现连续质量改进的必经之路。 近年来，测量系统分析已逐渐成为企业质量改进中的一项重要工作，企业界和学术界都对测量系统分析给予了足够的重视。测量系统分析也已成为美国三大汽车公司质量体系QS9000的要素之一，是6σ质量计划的一项重要内容。目前，以通用电气(GE)为代表的6σ连续质量改进计划模式即为：确认(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)，简称DMAIC。 从统计质量管理的角度来看，测量系统分析实质上属于变异分析的范畴，即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小，以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身，而非测量系统，并且测量系统能力可以满足工序要求。测量系统分析，针对的是整个测量系统的稳定性和准确性，它需要分析测量系统的位置变差、宽度变差。在位置变差中包括测量系统的偏倚、稳定性和线性。在宽度变差中包括测量系统的重复性、再现性。 测量系统可分为“计数型”及“计量型”测量系统两类。测量后能够给出具体的测量数值的为计量型测量系统；只能定性地给出测量结果的为计数型测量系统。“计量型”测量系统分析通常包括偏倚(Bias)、稳定性(Stability)、线性(Linearity)、以及重复性和再现性(Repeatability＆Reproducibility，简称R＆R)。在测量系统分析的实际运作中可同时进行，亦可选项进行，根据具体使用情况确定。 “计数型”测量系统分析通常利用假设检验分析法来进行判定。 测量系统所应具有之统计特性 1.测量系统必须处于统计控制中，这意味着测量系统中的变差只能是由于普通原因而不是由于特殊原因造成的。这可称为统计稳定性。 2.测量系统的变差必须比制造过程的变差小。 3.变差应小于公差带。 4.测量精度应高于过程变差和公差带两者中精度较高者，一般来说，测量精度是过程变差和公差带两者中精度较高者的十分之一。 5.测量系统统计特性可能随被测项目的改变而变化。若真的如此，则测量系统的最大的变差应小于过程变差和公差带两者中的较小者。 测量系统分析的标准 1.国家标准; 2.第一级标准(连接国家标准和私人公司、科研机构等); 3.第二级标准(从第一级标准传递到第二级标准); 4.工作标准(从第二级标准传递到工作标准)。">编辑] 测量系统分析的指标 1、测量系统 测量系统是指用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员、环境和假设的集合；是用来获得测量结果的整个过程。测量系统是指测量设备、测量人、测量方法、测量环境、被测工标准这一套与测量结果紧密关联的一套系统，用在某处以获取数据时是否适宜，是否可以接受。测量系统分析按照分析数据类型来分,可以分为“计数型”和“计量型”测量系统分析两类。“计量型”测量系统分析通常包括“稳定性”、“重复性”、“再现性”、“偏倚”及“线性”的分析和评价。在测量系统分析的实际运作中可同时进行，亦可选项进行，根据具体使用情况确定。 2、稳定性 测量系统的稳定性是指测量系统的各个计量特性（主要是偏倚和精度）在时间范围内保持恒定的能力。经过一段长时间下，用相同的测量系统以同一基准或零件的同一特性进行测量所获得的总变差，稳定性是整个时间的偏倚变化。 3、偏倚 偏倚是指多次测量的理论上的平均值与其参考值之间的差异。参考值的来源主要有：多个准确测量设备所得重复测量值的平均值；专业团体认可的值；当事方达成一致的值或者法律规定的值。 4、线性 线性是指在测量系统预期的量程范围内，各点处的偏倚与参考值呈线性关系。线性就是要求这些偏倚量在数学上表现为是其对应参考值的线性回归关系。 5、重复性 重复性误差指的是同一个操作者使用同一套测量设备，对同一个测量部件的同一特性在较短的时间间隔内进行多次 测量系统分析时机 1）.新生产之产品PV有不同时; 2）.新仪器，EV有不同时; 3）.新操作人员，AV有不同时; 4）.易损耗之仪器必须注意其分析频率。 1.R&R之分析决定研究主要变差形态的对象。使用"全距及平均数"或"变差数分析"方法对量具进行分析。于制程中随机抽取被测定材料需属统一制程。选2-3位操作员在不知情的状况下使用校验合格的量具分别对10个零件进行测量, 测试人员将操作员所读数据进行记录, 研究其重复性及再现性(作业员应熟悉并了解一般操作程序, 避免因操作不一致而影响系统的可靠度)同时评估量具对不同操作员熟练度。针对重要特性(尤指是有特殊符号指定者)所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/10, (即其最小刻度应能读到1/10过程变差或规格公差较小者; 如: 过程中所需量具读数的精确度是0.01m/m, 则测量应选择精确度为0.001m/m), 以避免量具的鉴别力不足，一般之特性者所使用量具的精确度应是被测量物品公差的1/5。试验完后, 测试人员将量具的重复性及再现性数据进行计算如附件一(R&R数据表), 附件二(R&R分析报告), 依公式计算并作成-R管制图或直接用表计算即可。 2.结果分析 1)当重复性(EV)变差值大于再现性(AV)时:量具的结构需在设计增强。量具的夹紧或零件定位的方式(检验点)需加以改善。量具应加以保养。 2)当再现性(AV)变差值大于重复性(EV)时:作业员对量具的操作方法及数据读取方式应加强教育, 作业标准应再明确订定或修订。可能需要某些夹具协助操作员, 使其更具一致性的使用量具。量具与夹治具校验频率于入厂及送修纠正后须再做测量系统分析, 并作记录。">编辑]进行测量系统分析的基本要求 (1)量具 拟执行测量系统分析的量具必须经过计量确认合格，同时其分辨力应至少能直 接读取被测特性预期变差的1/10。 (2)评价人 执行测量作业的人员，均应经过必要的量具使用、维护训练，不至于出现因人 员操作问题所造成的测量误差。 (3)编制测量系统分析计划 在计划中明确所要进行分析的量具以及评价人、开始日期和预计完成日期等。 (4)测量过程为盲测 最大可能地减少评价人在测量过程中的主观影响。">编辑] 进行测量系统分析的步骤 测量系统分析的评定通常分为两个阶段: 1.第一阶段：验证测量系统是否满足其设计规范要求。主要有两个目的： (1)确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行。 (2)发现哪种环境因素对测量系统有显着的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境。 2.第二阶段 (1)目的是在验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性。 (2)常见的就是“量具R&R”是其中的一种型式。">编辑]测量系统分析的案例 从选矿生产过程中选取10个铁精矿样品，选用3名化检验人员，使用同一套检验系统，按不同的顺序分别检测10个样品，重复3遍。检测结果数据如下表。 测量数据处理的结果及图表的解释 本实验的测量结果数据的处理采用Minitable软件处理。数据处理结果可用变差的方差分析表和图表两种方式来解释和说明。其中，变差的方差分析表从各项方差占总变差的百分比来说明变异情况，图表则以图来说明。 1.变差的方差分析表 本方法运用极差来计算方差，然后通过方差来计算各种变差及各变差占合计变异的比例，从而确定各变差的影响程度。计算结果如表2。由表2可知：。 (1)测量系统的合计量具R&R的研究变异值为17．38％，介于10％～20％之间，化检验系统变差较小，化验系统可以接受。 (2)测量系统的重复性为16．26％，介于10％～20％之间，波动较小，说明设备系统变差在可接受范围内。但重复性(16．26％)较大，也是引起合计量具R&R偏高的主要原因，应引起注意，查明原因。 (3)测量系统的再现性和检验人员的变异都为6．15％，小于10％，说明检验人员间的变差波动很小。化检验人员操作一致性较好。 (4)样品间的变异值为98．48％，变异显著，检验系统明显表示出样品间的品质差异。 (5)区别分类数(ndc)为7，大于5。因此，化验系统能够满足测量的需要。 2.图表结果 图表以较直观的方式来说明检验情况，并可以看出较细微的差异： （1）各变异分量各变异分量情况由图1显示，从图1可以看出样品间的变异是变异的主要来源，系统能够区分试样品位的变化。 （2）Xbar控制图图2Xbar控制图(平均值图)显示A，B，C三位化检验人员每件样品3次化验的平均值情况。趋势基本一致，手法和条件控制基本一样。3位化检验人员3次化验结果的平均值超过半数的点在控制线以外，化验系统能够反应样品的区别。 （3）R控制图图3为R控制图，显示了A，B，C三位化验人员每件样品3次化验结果的极差。图中显示每名检验人员的3次结果的极差小于0．33％；同时小于国家标准中误差(<0.5％)的要求。图中没有超出极差上限(UCL=0．33％)的值。 数据统计计算的结果与图表结果一致，可以确定：检验系统变差较小，检验人员之间差别不大，检验系统对样品的分辨率符合要求(区别分类数大于5)，能够体现样品间的品质变化，化检验系统可以接受，系统可正常发报结果。但应进一步规范检验人员的标准化操作，稳定检验系统操作条件。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 李晓东.测量系统分析在完善测量管理体系中的应用研究.南京理工大学.2007-12-28↑ 窦智.测量系统分析在制造业中的实际应用.电源技术,2009/11↑ 席大勇.测量系统分析(MSA)在化学分析管理中应用的探讨.《冶金分析》.2008年7期
森口体系的涵义 森口体系，更确切地说，是一种生产管理思想，是以丰田准时生产制的合作开发者森口凡一的名字命名的，它与基于统计的质量控制方法相类似，不过在许多方面还存在冲突。 1．如何通过一分钟停机换模程序来大量减少设备换模时间 森口指出，设备调试分内部调试和外部调试两大部分，内部调试必须关机进行，而外部调试则可在机器运行中操作。如果将大家都认为只能通过内部调试进行的各种程序变为外部调试，就能够大大提高运作效率。这是森口数分钟更换模具方式的基础。 例如，1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。森口花了6 个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始．森口觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。SMED系统现已成为丰田生产系统的一项关键技术，被广泛应用于日本的各行各业，极大地促进了生产方式的变革。这种系统后来又被引入欧洲和美国。 2．运用源头检验和poka—yoke系统达到零缺陷 森口方法的中心是区别错误和缺陷。因为人们犯了错误才产生缺陷。即使错误是不可避免的，如果在错误发生以后，能反馈信息，立即采取纠正措施，也可以防止缺陷产生。 森口还认为，统计质量控制方法不能杜绝缺陷产生。因为尽管Qc 提供了信息，告诉我们缺陷将要出现的概率；但是，这是一种事后行为。因此，防止在生产过程的中出现缺陷的方法是在过程中进行控制。 森口将生产过程中错误的发生归因于二种原因：一种是疏漏，另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经济简便地对生产出来的每一个部件进行检验以杜绝缺陷出现。比方说，员工装配一种有两个按钮的装置，每个按组下面须安装弹簧。有时员工忘了安弹簧，就会出现次品。一个简单的纠错方法可以化解这种问题。工人从零件箱里拿出2个弹簧放在1个小碟里。如果把这装置装配完后，碟子里还剩1个弹簧，就意味看出错了。员工知道漏装了1个弹簧，会立即纠正错误。这种检查 (只需往小碟中瞥一眼)的成本微乎其微．但仍不失为一种有效的检查方式。此时返工的成本也极有限。当然，尽管成本极小，最好的结果还是在安装完后看到碟子里空空的，无需返工。 森口体系的检验方法 1．判断式检验 指把次品从合格品中挑出来．将有关信息立即反馈到生产该产品的工人那里，然后由该工人进行修理．这种方法有时也叫“质检”。森口认同大家的观点，认为质检不是有效的质量管理方法，应慎用。 2．信息式检验 运用检验中得来的数据控制生产流程，防止次品出现。森口担心，传统的统计式质量管理不能在生产之后即时检查，因此不能提供最好的信息来确定质量问题的起因并用于将来的防错。 3．溯源式检验 在事件发生之前就确认好是否存在进行高质量生产所必需的条件。这就需要在生产之前检查员工的操作条件，而非在生产之后再检查。森口认为，溯源式检验是一种理想的质控手段，因为在生产流程开始运作之前就能获得有关反馈。 所有这三种类型的检验都依赖于包含防故障程序或poka—yoke系统的控制。poka—yoke包括检查表和一些特殊工具，这些工具能： ①在过程开始前防止工人产生可能导致缺陷的错误； ②及时迅速地将过程中的反常情况反馈给工人以便纠正。 Poka—yoke有许多种，范围从储藏箱中将部件分组(以确保所用的数量正确)到复杂的检测和电子信号装置。 应用poka —yoke的实例也很多，比如娱乐场所的高度杆、外科医生用来检验是否有器械留在病人体内的锯齿盘、维持排队秩序的铁链、记数器、旋转门、自动取款机提醒人们取卡的信号装置、为确保“微笑声音”而装在电话机上的镜子、提醒约会的备忘电话、飞机上可自动关启电灯的厕所门锁、激励顾客提供有关服务的反馈信息卡片里封装的小礼品、为幼儿园小朋友设计的“整洁房间”图片等等。 森口认为，用溯源式捡验及Poka—yake系统可以实现零缺陷，并举出松下公司的静岗洗衣机分厂作为例证。该厂一条由路名工人操作的排水管装配线创造了1个月无缺陷的生产记录。之所以能够取得如此成就，主要是因为装配了防止缺陷的poka—yake。
朱兰的质量管理法简介 “质量是一种合用性，而所谓“合用性（Fitness for use）”是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” —朱兰 约瑟夫·朱兰（Joseph M．Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。 朱兰的“突破历程” 朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节 1．突破的取态 管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。 2．突出关键的少数项目 在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集力量优先处理。 3．寻求知识上的突破 成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题 4．进行分析 诊断小组研究问题的表症、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。） 5．决定如何克服变革的抗拒 变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的必须让他们参与决策及制定变革的内容。 6．进行变革 所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。 7，建立监督系统 变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。质量环(Quality loop) 质量环 Quality loop（也机为质量螺旋即quality spira） 朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。 国际标准ISO8402已经为质量环定义： 从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。 朱兰的“80/20原则” 朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。 生活质量观 朱兰博士认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的桔神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
时间陷阱分析法概述 时间分析法就是寻找业务流程中存在的时间陷阱，陷阱找出在流程中浪费的一种方法。此方法是《精益6σ》一书中提出的。 时间陷阱分析法的原理 (1)确定流程精益的评判标准。 精益的衡量标准：提高流程速度是精益的主要目标。精益的流程是指流程周期效率超出(增值时间超出该流程总提前期)25％。 流程周期效率=增值时间÷总提前期 其中：增值时间是客户认为生产产品和服务所必需的工作量：总提前期是生产流程从开始到结束要花费多长时间。 (2)流程周期效率因工作内容的不同而不同，世界一流水平平均为25％,见表1: (3)对照上述情况．评估在这些流程中降低成本的潜在可能性。 时间陷阱分析法在业务流程再造中的应用 实施流程再造中的一个步骤就是对原流程的诊断分析。本文把时间陷阱分析法和价值分析法结合．应用于对企业所有流程的诊断分析。通过搜集每个业务流程中各个活动环节花费的时间,找出流程中的增值环节．所花费的时间和流程总共花费的时间。增值活动环节时间与流程总提前期的比值就是该流程的流程运作效率。如果运用电子表格或供应链加速器软件,找出每个环节存在的时间浪费，即找出时间陷阱所在时间陷阱分析法能够把流程存在的问题进行一定程度上的量化，与定性的分析方法(如ABC法等)比较具有优势,也使结果更准确。与价值分析法结合起来用于诊断分析流程,在一定程度上实现了定性和定量分析方法的结合。使诊断分析结果更准确。时间陷阱分析法应用于流程诊断分析中的步骤参见图1: (1)找出每个活动环节花费的时间,一般利用调查问卷的形式取得时间数据，然后取其平均值： (2)运用ABC法区分每个流程中的增值活动和非增值活动I81： (3)计算出所有增值活动花费的时间Ta和流程总提前期T。流程结构如图2所示。 在计算活动时间总和的时候,流程中的并行环节时间为Bj每个并行环节的总时间取时间大者，如果图2中假设Bj大于B(j + 1)那么该并行环节时间则取Bj；对于串行的活动环节时间总和就是各环节的时间t；加和；那么图2流程的周期则为： 对于每个复杂流程,也是如图2所示的结构，因此计算过程也类似．其公式如下： (1) (4)计算出流程运作效率η，计算方法如公式2： (2) (5)把计算出来的各个流程运作周期效率与表1中对应的数据比较,排列出企业各流程与世界一流水平和一般水平的比较图,供流程再造的实施者参考,在优化或重新设计流程中予以重点考虑： (6)流程运作效率与国际先进水平差距较大的流程，被视为流程再造中的重点解决对象,也就是常说的核心流程。 时间陷阱分析法案例分析 MX公司是以生产汽车零部件为主的大型机械制造企业。公司的产品多是小批量、多规格的特定产品该公司是刚从集团脱离出来独立经营的国有企业公司在经过从依附于集团公司经营到目前独立经营的转变后,所采用司的管理模式大部分是沿用集团公司的管理方式,存在着很多不适应的地方,在很大程度上制约了企业的发展。由于国内同行的迅速发展和国外企业进入中国市场，该公司面临巨大的市场竞争压力。想提高市场占有率存在明显的困难,公司的竞争力在逐渐下降。这就迫切要求公司进行经营管理模式的改革在这种形势下,企业的领导提出了对原业务流程进行流程再造,运用上述方法进行诊断分析: (1)对原业务流程分析。原采购业务流程如图3所示: 对上述采购业务流程各步骤描述如下： ①采购部根据生产制造部的年度生产经营计划制定年度采购计划； ②采购部根据集团公司的供应商名录与相应的供应商签订年度采购合同； ③签订年度采购合同时要经过财务部审价。主管副总、总经理和企管室审核； ④采购部每月须根据生产部的月度生产计划,制订出月度采购计划。月度采购计划需要经过部门经理的审批； ⑤采购员根据批准的月采购计划下达采购订单； ⑥ 由供应商执行采购订单并完成后,品质部验收供应商提供的物资。合格的办理入库手续，不合格的办理不合格品处理手续； ⑦合格品入库后,库管员根据投料计划来分配到车间； ⑧采购员根据入库单和发票到财务处去挂帐。 (2)运用时间陷阱法和ABC法，诊断分析采购业务流程利用时问陷阱法和ABC分析法诊断分析采购业务流程。采用调查问卷的形式搜集数据。然后根据参考文献 判断出流程中的各活动环节的作业分类,根据收集的数据。求出各活动环节的平均时间。如表2所列: 小时 Ta = t2 = 24小时 根据公式(2)得：η=24+330.9=7.25％所以采购业务流程的运作效率为7.25％,与表l比较，可以得出如下结论： 根据表2从流程宏观整体来分析,以上业务活动的处理时间数据,计算出流程周期效率=增值时间÷流程总花费时问=7.25％,与表l中所列的事务性流程的一般周期效率为10％。世界一流水平的周期效率为50％相比较,可以看出MX公司的采购业务这种事务。
一、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM) 箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。 二、关联图法 (Inter-relationship diagraph) 关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。 1、制定TQC活动计划； 2、制定QC小组活动计划； 3、制定质量管理方针； 4、制定生产过程的质量保证措施； 5、制定全过程质量保证措施。 通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“ ”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。 三、系统图 (Tree diagrams) 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 四、KJ法 (Affinity diagrams) KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。 五、矩阵图法 (Matrix diagrams) 矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示。 二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成R（R1，R2，R3……）和L（L1，L2，L3……）一列一行因素，在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从而找出解决问题的着眼点。 矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。 六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis) 当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。 七、PDPC法(Process Decision Program Chart) PDPC法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三……方案，确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程。 使用新QC七大工具的益处 1. 迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。 2. 学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。 3. 重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是要求成果。 4. 了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失彼。 5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
什么是控制图 控制图是根据假设检验的原理构造一种图，用于监测生产过程是否处于控制状态。它是统计质量管理的一种重要手段和工具。 在生产过程中，产品质量由于受随机因素和系统因素的影响而产生变差；前者由大量微小的偶然因素叠加而成，后者则是由可辨识的、作用明显的原因所引起，经采取适当措施可以发现和排除。当一生产过程仅受随机因素的影响，从而产品的质量特征的平均值和变差都基本保持稳定时,称之为处于控制状态。此时,产品的质量特征是服从确定概率分布的随机变量，它的分布(或其中的未知参数)可依据较长时期在稳定状态下取得的观测数据用统计方法进行估计。分布确定以后，质量特征的数学模型随之确定。为检验其后的生产过程是否也处于控制状态，就需要检验上述质量特征是否符合这种数学模型。为此，每隔一定时间，在生产线上抽取一个大小固定的样本，计算其质量特征，若其数值符合这种数学模型，就认为生产过程正常，否则，就认为生产中出现某种系统性变化，或者说过程失去控制。这时，就需要考虑采取包括停产检查在内的各种措施，以期查明原因并将其排除，以恢复正常生产，不使失控状态延续而发展下去。 通常应用最广的控制图是W.A.休哈特在1925年提出的，一般称之为休哈特控制图。它的基本结构是在直角坐标系中画三条平行于横轴的直线，中间一条实线为中线，上、下两条虚线分别为上、下控制界限。横轴表示按一定时间间隔抽取样本的次序,纵轴表示根据样本计算的、表达某种质量特征的统计量的数值，由相继取得的样本算出的结果，在图上标为一连串的点子，它们可以用线段连接起来。 除了上述的休哈特控制图外，近年来出现了某些新形式的控制图,其基本思想与休哈特图相似,但作图根据的原理则各有不同。其中较重要的是累积和控制图，这种控制图的对象，即标在图上的每一点，是在该点以前所有样本统计量的总和。累积和图的提出，是考虑到在休哈特控制图中，判定过程是否处于控制状态全靠最新的一个或几个样本点，而忽略了较早的样本值中所包含的信息。累积和图把样本统计量累加起来，从而综合了较多的信息，在效率上有所提高。它在外形上与休哈特控制图有所不同，其控制界限不是常数，因此控制界线不是平行的而是围成一个角形区域，角的顶点及夹角大小取决于样本观测结果及错误概率的规定。控制图的制作 制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 控制图如何判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况： ①样本点超出控制界限； ②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。 ④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。 ⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。
捷培森咨询简介 捷培森咨询有限公司(JF Pearson)是一家提升企业商业绩效的咨询公司，组织举办高峰论坛和提供各类企业培训，合作伙伴遍布亚太地区及英美等欧洲国家。 作为世界级的商业信息提供方，每年JF Pearson组织超过100个以上的大型会议培训活动，服务于来自全球领先企业的超过15,000位职业经理人，帮助追求卓越的企业或个人不断持续竞争优势。 全球化的商业视野和战略资源网络是捷培森咨询成功的秘诀。 捷培森咨询由多语种/跨国背景的高素质人员组成，拥有最广泛的国际市场经验。捷培森咨询的会议部、销售部等成员倾尽智力，以保证每一个活动和每一项解决方案都高品质、高效率，并针对目标市场。 同时，捷培森咨询拥有一支经验丰富、充满活力的领导团队，他们将市场调研、商业咨询、活动策划、市场推广、以及来自美国、欧洲、和亚太地区包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、澳大利亚的专业化培训结合起来、更加巩固了公司的行业领先地位。The JF Pearson's Way Dedicated to pursuing excellence in products, relationships and people Caring and respecting your colleague and the company Generating and maintaining enthusiasm for building a customer-centric organization Encouraging teamwork and collaboration Taking your job seriously and professionally and keeping personal life and job apart Achieving more with less Taking initiatives to create values for yourself and the company Being creative and innovative all the time to achieve systematic success and competitive advantages Possessing a strong belief in the products and value we deliver Making work fun Valuing accountability and do work to the highest standards Hardworking and refusing to give upJF Pearson's Vision, Mission & Values OUR PEOPLE JFPS Group is comprised of a high-caliber professional team with a multi-lingual / multi-national background and extensive international market experiences. Our production, sales, marketing executives and training consultants continually strive to ensure that every single event and solution we produce is of the highest quality and ideally suited to the selected target market. JFPS Group's industry leadership is strengthened by an experienced and dynamic management team, which brings a unique combination of experience in market research, business consulting, event production and promotion, and professional training in the United States, UK and the Asia Pacific region including Mainland China, Hong Kong, Taiwan, Singapore, Malaysia. The team's broad understanding of the global markets, in-depth insight into the current affairs and far-reaching strategic vision are the key elements to our business success. OUR VISION Becoming a reliable & innovative business performance enhancement partner for our clients through the delivery of conferences, trainings, consulting & other value added services. OUR MISSION Assisting our clients to create sustainable competitive advantages by providing them with comprehensive & consistent services & solutions. OUR VALUE We are dedicated to achieving excellence in our products, relationships, and people.
什么是田口方法 田口方法是一种低成本、高效益的质量工程方法，它强调产品质量的提高不是通过检验，而是通过设计。田口方法是日本田口玄一博士创立的，其核心内容被日本视为“国宝”。日本和欧美等发达国家和地区，尽管拥有先进的设备和优质原材料，仍然严把质量关，应用田口方法创造出了许多世界知名品牌。 随着市场竞争的日趋激烈，企业只有牢牢把握市场需求，用较短的时间开发出低成本、高质量的产品，才能在竞争中立于不败之地。在众多的产品开发方法中，田口方法不失为提高产品质量，促进技术创新，增强企业竞争力的理想方法。 田口方法的目的 田口方法的目的在于，使所设计的产品质量稳定、波动性小，使生产过程对各种噪声不敏感。在产品设计过程中，利用质量、成本、效益的函数关系，在低成本的条件下开发出高质量的产品。田口方法认为，产品开发的效益可用企业内部效益和社会损失来衡量．企业内部效益体现在功能相同条件下的低成本，社会效益则以产品进人消费领域后给人们带来的影响作为衡量指标。假如，由于一个产品功能波动偏离了理想目标，给社会带来了损失，我们就认为它的稳健性设计不好，而田口式的稳健性设计恰能在降低成本、减少产品波动上发挥作用。 田口方法的基本思想 田口方法的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等。田口方法不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变．为企业增加效益指出了一个新方向。 与传统的质量定义不同，田口玄一博士将产品的质量定义为：产品出厂后避免对社会造成损失的特性，可用“质量损失”来对产品质量进行定量描述。质量损失是指产品出厂后“给社会带来的损失”，包括直接损失（如空气污染、噪声污染等）和间接损失（如顾客对产品的不满意以及由此导致的市场损失、销售损失等）。质量特性值偏离目标值越大，损失越大，即质量越差，反之，质量就越好。对待偏差问题，传统的方法是通过产品检测剔除超差部分或严格控制材料、工艺以缩小偏差。这些方法一方面很不经济，另一方面在技术上也难以实现。田口方法通过调整设计参数，使产品的功能、性能对偏差的起因不敏感，以提高产品自身的抗干扰能力。为了定量描述产品质量损失，田口提出了“质量损失函数”的概念，并以信噪比来衡量设计参数的稳健程度。 由此可见，田口方法是一种聚焦于最小化过程变异或使产品、过程对环境变异最不敏感的实验设计方法，是一种能设计出环境多变条件下能够稳健和优化操作的高效方法。 田口方法的特点 田口方法的特色主要体现在以下几个方面： (1)“源流”管理理论。田口方法认为，开发设计阶段是保证产品质量的源流，是上游，制造和检验阶段是下游。在质量管理中，“抓好上游管理，下游管理就很容易”，若设计质量水平上不去，生产制造中就很难造出高质量的产品。 (2)产品开发的三次设计法。产品开发设计(包括生产工艺设计)可以分为三个阶段进行，即系统设计、参数设计、容差设计。参数设计是核心，传统的多数设计是先追求目标值，通过筛选元器件来减少波动，这样做的结果是，尽管都是一级品的器件，但整机由于参数搭配不佳而性能不稳定。田口方法则先追求产品的稳定性，强调为了使产品对各种非控制因素不敏感可以使用低级品元件．通过分析质量特性与元部件之间的非线性关系(交互作用)．找出使稳定性达到最佳水平的组合。产品的三次设计方法能从根本上解决内外干扰引起的质量波动问题，利用三次设计这一有效工具，设计出的产品质量好、价格便宜、性能稳定。 (3)质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品的设计、制造、使用、报废等过程，使产品在整个寿命周期内社会总损失最小。在产品设计中，采用容差设计技术，使得质量和成本达到平衡，设计和生产出价廉物美的产品，提高产品的竞争力。 (4)新颖、实用的正交试验设计技术。使用综合误差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰(如噪声)，使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验设计的科学性，其试验设计出的最优结果在加工过程和顾客环境下都达到最优。采用这种技术可大大节约试验费用。 田口方法的功效 田口方法是一门实用性很强的技术，在生产实践中特别是产品开发设计中显示出强大的生命力,其魅力主要表现为： (1)提高产品科技含量，促进技术创新。通过采用田口方法可改变企业一味引进先进设备的状况，增强二次创新能力，进而提高产品开发能力。 (2)可缩短产品开发周期，加速产品更新换代。应用田口方法可在质量管理中提高生产率，收到事半功倍的效果。 (3)应用田口方法创名牌。使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳健性好，抵御外界干扰的能力强，波动小，质量可靠，易于创出知名产品，占领市场，打出自己的品牌。 (4)应用田口方法创效益。田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机，真正做到了价廉物美，使企业的经济效益更上一个台阶。 现今在发达国家田口方法已运用得相当广泛，并且为它们创造了不斐的收益。中国的一些企业也引进了这种先进方法并取得了良好的收效。深圳建裕电子公司就是应用田口方法走产品开发和技术创新之路的成功范例。建裕从日本、台湾等比较先进、发达的地区引进国内外先进的电路，进行吸收、提高和创新，在市场调查的基础上开发出性能更可靠、功能更齐全、价格更合理的电话机。使用田口方法后，他们每两个月就推出一部新款的电话机，产品物美价廉，很受用户的青睐，市场份额不断扩大，知名度不断提高，多次被用户评为“消整者信得过产品”，在激烈竞争的电话市场中牢牢地站稳脚跟。田口方法的实施步骤 田口方法的实施步骤可分为下列十项： 1.选定品质特性 2.判定品质特性之理想机能 3.列出所有影响此品质特性的因子 4.定出信号因子的水准 5.定出控制因们的水准 6.定出干扰因子的水准，必要的话，进行干扰实验 7.选定适当的直交表，并安排完整的实验计划 8.执行实验，记录实验数据 9.资料分析 10.确认实验">编辑] SPC与田口方法 SPC与田口方法同属质量控制领域改进质量的方法，田口方法属于产品设计阶段的设计质量方法，而SPC 是在产品制造阶段的监控质量方法。 产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，田口方法保证了设计产品质量的稳健性，在制造过程中SPC使产品保持在设计水平上，同时，通过控制图监测波动的大小，提供进一步改进设计质量的信息。 因此，二者配合在产品的不同阶段改进质量，以增强企业的质量竞争力。">编辑]田口方法与EPC 田口方法和EPC 同属于质量优化方法，EPC 通过反馈补偿原理最小化过程的波动，而田口方法通过利用正交实验进行稳健的参数设计， 以最小化产品设计参数的波动。 传统上， 田口方法大多应用在产品设计阶段，但在现代复杂&动态的过程状态下，如果要用EPC 对过程进行调整，就要在众多的变量中选择关键变量作为控制变量来设计调整控制器，而田口方法可以作为选择关键变量的有效工具应用于制造阶段，因此，为了有效地调整过程，可以首先应用田口方法选择影响输出的关键过程变量，然后，基于所选择的关键变量设计调整控制器，二者整合同样具有互补的作用。 田口方法案例分析 ">编辑] 案例一:基于田口方法的小批量生产过程控制 一、引言 将田口方法引入军工生产小批量生产过程控制与过程能力分析中,探讨其可行性、优越性,以期提高兵器工业军工生产的质量稳定性,过程控制方法的经济性和有效性,为国防科技工业武器装备的研制生产提供一种行之有效的过程控制方法。 二、田口式过程输出的反馈控制理论 1.田口质量损失函数——经济性评价基础 田口式过程输出的反馈控制是田口式线内质量工程技术中针对计量型过程输出特性的一个分支,对应于休哈特计量值控制图。它基于田口的波动质量观和质量损失函数,是一种从经济性角度考察质量水平的方法。在这里,质量特性本身的波动损失和与其有关的质量管理、调整、检测费用等被统一纳入质量损失函数进行量化计算,使得质量水平及质量控制经济性的改进效果一目了然(见式1)。 (1) 田口损失函数中各参数意义如下:产品的规格限m±Δ,单位产品不合格的损失A,对产品质量特性每次测量的费用B,测量间隔n,时滞(从取样到完成检测时间间隔内生产产品的个数)l,管理界限D,过程调整费用C,平均调整间隔u(注:各参数加下标0时表示现行水平)。 这样,损失函数四部分的含义为:L=检测费用+调整费用+规格限内波动损失+规格限外波动损失。前两部分之和是管理成本,后两部分之和为质量损失。这里为了工程应用方便,认为控制限内的质量特性值大致为均匀分布。 以损失函数为工具,谋求管理成本和产品质量损失的最佳平衡,从而使总损失(管理成本+质量损失)为最小,进行过程的反馈控制。这里用简单的微分求偏导即得到针对该过程的最佳控制方案(n,D),见式(2)。 (2) 平均调整间隔的预测值为。 (3) 管理界限D即用于绘制田口式反馈控制图(见下图) 最后可以分别计算出当前及改进控制方案后的损失函数值,即可直观地看到质量控制的改进收益。 2.相关假设 田口式过程输出反馈控制主要有以下一些假设。 假设1 质量特性值为随机变量,呈随机徘徊或布朗分子运动的情形,由此可以推出平均调整间隔的预测值； 假设2 工序进程有一定的前因后果的随机步游关系,质量特性值将随时间而飘移(见上图),由此当以测量间隔n检查时发现前面的点在管理界限内,而这次的点在限外,认为其间的点是逐步偏出界限,且为均匀分布,因而平均超出个数为(n+1)/2个； 假设3 从过程出现异常到被调整前持续生产不合格品,这一假设的直接体现是认为时滞1在调整界限外生产； 假设4 特性值在管理界限内大致呈均匀分布,因而得到损失函数L中这部分的波动为D2 / 3。 3.田口式过程能力指数———有效性评价指标。 田口方法有其专门的过程能力指数,其理论形式如下。 (4) 其中，,T为质量特性的目标值。 机械加工中,为了便于上下工序衔接或装配关系的要求,经常出现目标值不在规格中心的情况,而传统的过程能力指数Cpk只考虑工序平均对规格中心的偏移,没有考虑工序平均与目标值的偏移。田口式过程能力指数Cpm恰好弥补了这一点。实地调研中发现大多数工序的目标值都是有偏的,因此采用Cpm更符合实际。它完整地解释了质量特性偏离目标值的原因:一是质量特性的波动σ,二是工序平均的偏移。 在实际应用中,Cpm的估计式为。 (5) 式(5)为通用式,可以独立于田口式过程控制使用。 三、小批量生产过程控制实证 1.现状分析及优化效果预测 赴军工企业实地调研时,选择了某关键件06212/WS205B的生产工序作为试点工序收集数据,进行过程控制实验。该产品该月共加工126件(质量特性的原始数据略),规格为。该工序的过程控制目前使用休哈特控制图。 从minitab软件输出的休哈特控制图(略)上看,过程处于稳定受控状态,无需进行调整。过程能力分析结果(下图)显示理论正态曲线基本覆盖了直方图,数据基本服从正态分布。Cpk = 0.69,过程能力很低。因该工序质量特性为加工孔径,故出现很明显的下偏现象。 于该工序试点采用田口式反馈控制技术,在生产现场收集到以下数据资料。不合格品损失A为31.38元;单位产品测量费用B为1元;时滞l为1件;过程调整费用C为100元;现行测量间隔n0为1件;现行管理界限。 由于实验工序批量小,生产周期较长,无法取得现行平均调整间隔统计值u0的准确数值。故采用平均不合格品率的倒数1/p0来估计,p0由不合格品率与过程能力指数的关系求得。 件。 将以上参数代入式(2),得最佳反馈控制方案(n,D)为。 件。 件。 过程增益为 优化后预计的损失函数值为 (元) 损失函数值的现行水平为 (元) 增益ΔL = L0 − L = 14.7152 − 11.2371 = 3.48(元)，若每月加工量与本月大致相当,均为120件左右,则全年该工序增益总额为3.48×120×12=5011.2元。 由于田口式反馈控制要求边调整工序状态边画图,因此对成批收集到的以往数据只能作事后分析(见下图)。 上图可以称作田口式的分析用控制图,显示了较多的需调整次数,与预测的平均调整间隔20差距很大。这主要是因为该图为事后画出,并未按照田口式控制图的操作要求绘制。 2.后续实验 在后续实验中,边调整工序边画田口式反馈控制图,出现越界则暂停生产调整工序,使之由异常回复到初始状态。同时,要求生产线忽略加工习惯,完全按规格要求加工,并提高了测量精度。收集到的数据大致服从N:(51.9905,0.00412),获得40个左右计量点。 由于其它过程参数不变,根据田口式反馈控制计算的最佳测量间隔为n=2,上下管理界限为(51.9845,51.9965)。 第一批数据从第1个数据51.9922开始计量描点,在第11个描点处出现越界值51.9817,停止生产调整工序到初始状态,然后重新收集数据。 第二批数据从第1个数据51.9867开始计量描点,到第8个描点处出现越界值51.9770,停止生产调整工序到初始状态,然后重新收集数据。 第三批数据从第1个数据51.9864开始计量描点,到第3个描点处出现越界值51.9825,停止生产调整工序到初始状态,然后重新收集数据。 ……(依次类推,下略) 最后画出的田口式反馈控制图如下图。该图为边调整边绘制,故可称为控制用反馈控制图。 后续实验分批数据 前面计算出的最佳调整间隔预测值u=20件,即在75件产品中大约会出现4次调整,图4显示的情况与理论计算基本吻合。Cpm=1.67,单件产品质量损失=11.24元,过程控制的有效性和经济性都得到了明显改善。 应用田口方法对军工生产中小批量生产过程进行了试点实验数据收集、处理,通过改换过程控制方式,提高了小批量生产过程控制方法的经济性和有效性,并制订了田口式反馈控制图的标准作业指导书(限于篇幅未附)。其操作方法简单,评价结果直观,更易为现代企业所接受。 相关条目 EPC方法SPC方法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 张黎.SPC、EPC和田口方法的比较与评价.科技进步与对策,2005,22(9)↑ 李佳翔,韩之俊.基于田口方法的小批量生产过程控制.工业工程与管理,2009,14(1)
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