现场质量管理概述 现场质量管理又称制造过程质量管理、生产过程质量管理，是全面质量管理中一种重要的方法。它是从原材料投入到产品形成整个生产现场所进行的质量管理。由于生产现场是影响产品质量的4M1E（人、机器、材料、方法、环境）诸要素的集中点，因此搞好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使企业增加产量，降低消耗，提高经济效益。国内外许多企业应用现场质量管理这一方法，取得了稳定和提高产品的效果。 现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品。 现场质量管理的主要内容 现场质量管理的主要工作： 1.建立质量指标控制体系 从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。 2.加强生产原料及工序在制品质量的管理 即对上道工序的来料进行检验、交接、处理过程的严格把关和对工序在制品的控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因工序在制品过多而积压大量的资金，影响企业资金周转。 3.根据生产现场的实际需要设置管理点 依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。 4.做好生产现场的质量检测工作 设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。 5.加强现场信息管理 随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作来增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。 现场质量管理点及其建立的规则 建立有效的管理点是搞好现场质量管理的关键。从广义地讲，在开展质量管理中，针对问题点所要进行的：仁作和管理对象，就是管理点，管理点所管理的特性或对象应尽可能地用数据表示。对生产现场讲.针对工序的问题点，把关键：工序和存在问题的工序的某些质量特性管起来就是工序管理点。一个工序管理点，可以是产品或零件一个关键质量特性，例如性能、精度、光洁度、材料中的某种元素的含量；也可以是一项工序要素，如铸造熔化的铁水温度、型砂的透气性、水份和强度，化工产品生产反应装置的温度、压力和时间等。 工序管理是在“抓主要矛盾和矛盾的主要方面”，以及管“原因”保“结果”两个基本思想指导下形成的。因而，建立工序管理点，首先必须抓住关键工序的关键质量特性，同时，还要把管“结果”（质量特性）转变成管“原因”（工序要素）。具体地讲，就是把一种产品或一种零件，应用质量分析找出关键工序的关键质量特性；其次，利用因果分析图和系统图法进行工序分析，找出影响关键质量特性的支配性工序要素，并将这些要素进行展开，直到便于管理为止。最后，对这些要素建立标准，落实责任者，进行重点特殊管理，以此来保证产品或零件质量。例如，陕西彩色显象管厂玻璃分厂的生产全过程，是通过控制1462个工序要素来保证制品的 128个质量特性；总装分厂是通过控制396个要素来保证产品的72项质量特性。 对于一种零件而言，如果把它从投料开始到加工完成的全过程的关键质量特性及支配性工序要素，都建成管理点进行管理，那么这种零件的质量就有了保证。同样，把一种产品（零件和装配）的全部关键质量特性和支配性工序要素都建成工序管理点管理起来，并且管理得很好，则这样产品的质量也就有了保证。总之，建立工序管理点，就可以使生产现场处于受控状态。这样，不仅可以预防发生不合格品，同时还可以收集大量数据和信息，为提高产品质量提供依据。 一种产品生产现场应建立多少工序管理点，要根据产品复杂程度和工序质量稳定情况来决定。产品复杂、工序质量不够稳定的，要多建一些。反之，可少建；但关键质量特性，不管它是否稳定，始终都要控制不能取消。一般来说，以下情况都应建立工序管理点： （1）产品的性能、精度、寿命、可靠性、安全性，以及对它们有直接影响的零部件的关键质量特性和影响这些特性的支配性工序要素。 （2）工序本身有特殊要求，或对下道工序有影响的质量特性，以及影响这些特性的支配性工序要素。 （3）工序质量不稳定，出现不合格品多的质量特性或其支配性要素。 （4）用户反馈用来的，或抽检（审核）不合格的质量项目。 建立现场质量管理点的步骤 1.确定工序管理点，编制工序管理点明细表 应根据产品质量特性分级、工艺规范和存在的质量问题，按建立管理点规则的要求，确定产品生产现场应建立的工序管理点，并编制工序管理点明细表（表5.4）。 2.编制工序管理点的有关文件 （1）由工艺部门设计并绘制管理点工艺流程图。该图是在制品或零件工艺流程中表示工序管理点所在工序位置的图，一般是在装配系统图、工艺流程图上标出工序管理点所在工序位置。 （2）由工艺部门组织工艺员、质管员进行工序分析，找出影响管理点（质量特性）的支配性工序要素，经过验证核实后，编入工序质量表（表5.5）。该表是单元工序设计所用一种基础表，是作业指导书、设备周期点检卡、工装周期检查卡等工序文件编写的依据，它的左半部分是应用系统图法，以保证工序制品质量特性为目标，按人、机器、材料、方法、环境进行展开，可展开一次、两次或多次、直到能够管理为止。展开时，只展开对保证工序制品质量起支配作用的工序要素，或需进行重点特殊管理的工序要素。能按常规标准或规章制度进行管理的工序要素，可不列入该表中进行展开。 表中“检验项目”栏下的“项目及方法”栏，是按最后一次展开的工序要素填写“检测项目、检测方法及所用检具”；“允许界限值”栏是填写最后一次展开工序要素控制的极限值，该值是根据工序分析时经反复试验验证，在获得的数据变化范围内，考虑留有一定的余地而确定的。“标准名称”栏，系指该工序要素纳入的管理标准，一般有作业指导书或工序操作卡、设备周期点检卡、工装周期检查卡、量具仪器检定卡和自检表等。“责任者”栏指负责该项工序要素的有关人员，随表列操作者、班组长等人员外，还有设备员、工具员等类人员。 （3）由工艺部门负责制订工序管理点的作业标准和检验规程，并编制作业指导书（表 5.6）（或工序操作卡）和工序质量管理点表（自检表）（表5.7）。作业指导书是装配性工业指导工人操作的文件，在大批量生产企业，每工序均应编制，成批或小批生产企业，则只在关键工序和建立管理点工序编有该类文件。作业指导书一般有“工序图”和“工艺参数和加工方法说明栏”两部分，内容应尽可能详细具体，据此操作，即可达到工艺规范的质量要求。工序质量管理点表（自检表）是用来指导操作工人进行质量检验的检验规程，对一般结构简单的工件，可与“作业指导书”合印在一张表上；对结构复杂，检验项目多的零件，可单独印成一张表；该类表是由工序检验图和表格说明两部分组成的。 3.对支配性工序要素进行重点特殊管理 设备、工具、计量、检验、生产、供应等部门，应根据工序质量表的要求，对与本部门职能有关的支配性工序要素，制订管：理办法、应用调备周期点检卡、工装周期检查卡等来进行重点特殊管理。 4.建立控制手段质量管理部门 应组织质量管理员和工艺人员，收集数据，进行计算处理；当工序处于稳定状态时，则要建立数据记录表和控制图或其他形式的控制手段。 5.建立管理制度 建立工序管理点管理制度和自检管理制度，制度应明确规定奖励办法，经厂长批准后执行。 6.培训员工，熟悉规定 分别组织操作工人和检验员学习有关工序管理点的技术文件和规章制度，并经过考试达到要求。 7.创造实施条件 组织有关部门研究解决工序管理点实施所需条件，如补充量具仪器、增添工位器具、印刷所需图表等。 8.组织实施 组织工人实施中，各部门要密切配合，质量管理部门进行诊断并提出改进建议。 9.正式验收，发给标志 质量管理部门和工艺部门共同组织有关人员，按工序管理点验收条件正式进行验收，验收合格的，发给合格标志。现场质量管理的重要性 现场质量管理是影响产品一致性的关键。现场质量管理包括制造过程质量管理、生产过程质量管理等，是全面质量管理中一种重要的方法，它是从原材料投入到产品形成整个生产现场所进行的质量管理。由于生产现场是影响产品质量的4MIE(人、机器、材料、方法、环境)诸要素的集中点，是产品形成过程最直接的第一线质量管理，对产品的一致性影响最大、最直接，如果管理不好，一些低级的错误，都会导致致命的故障。因此，搞好现场质量管理是确保生产出稳定和高质量产品的关键，必须引起重视，其重要性主要有： 1、是提高产品的符合性，确保产品一致性； 2、是实现产品零缺陷的基本手段； 3、是形成产品质量的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品； 4、是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法； 5、能促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质； 6、能提高效率和降低成本； 7、是展示企业水平和良好形象的重要手段。 现场质量管理对人员的要求 1.对操作者的要求 （1）学习并掌握现场质量管理的基本知识，了解现场与工序所用数据记录表和控制图或其他控制手段的用法及作用，懂计算数据和打点。 （2）清楚地掌握所操作工序管理点的质量要求。 （3）熟记操作规程和检验规程，严格按操作规程（作业指导书）和检验规程（工序质量管理点表）的规定进行操作和检验，做到以现场操作质量来保证产品质量。 （4）掌握本人操作工序管理点的支配性工序要素，对纳入操作规程的支配性工序要素认真贯彻执行；对由其他部门或人员负责管理的支配性工序要素进行监督。 （5）积极开展自检活动，认真贯彻执行自检责任制和工序管理点管理制度。 （6）牢固树立下道工序是用户、用户第一的思想，定期访问用户，采纳用户正确意见，不断提高本工序质量。 （7）填好数据记录表、控制图和操作记录，按规定时间抽样检验、记录数据并计算打点，保持图、表和记录的整洁、清楚和准确，不弄虚作假。 （8）在现场中发现工序质量有异常波动（点越出控制限或有排列缺陷），应立即分析原因并采取措施。 2.对检验员的要求 （1）应把建立管理点的工序作为检验的重点，除检验产品质量外，还应检验监督操作工人执地工艺及工序管理点的规定，对违章作业的工人要立即劝阻，并作好记录。 （2）检验员在现场巡回检验时，应检查管理点的质量特性及该特性的支配性工序要素，如发现问题应帮助操作工人及时找出原因，并帮助采取措施解决。 （3）熟悉所负责检验范围现场的质量要求及检测试验方法，并按检验指导书进行检验。 （4）熟悉现场质量管理所用的图、表或其他控制手段的用法和作用，并通过抽检来核对操作工人的记录以及控制图点是否正确。 （5）做好检查操作工人的自检记录，计算他们的自检准确率，并按月公布和上报。 （6）按制度规定参加管理点工序的质量审核。 现场质量管理主要应用领域 现场质量管理是一种综合、有效的质量管理方法，适用于机械、电子、冶金、煤炭、石油、化工、电力、纺织、运输和建筑安装企业的生产流程和施工现场，如炼钢生产流水线、机械加工?过程、建筑工程施工现场等。
现代品质管理体系概述 用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（Modern Quality Management），对已获得ISO9000认证想进一步提高品质管理水平的的企业提供了十分有效的途径。 MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目组成。 MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。 MQM品质体系来源于曾获世界最高盛誉的品质奖（戴明奖）、“日本经营品质”大奖的世界500强企业--理光公司，以及世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过ISO9000认证的供应商的产品采用正常检查，而对通过MQM品质体系认证的供应商的产品，实施免检或放宽检查。 MQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系 1、ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同 ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出。需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出。 MQM品质体系出发点：以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。 由于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，并且可以提供文书的证据就可以了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，所以对品质方针与目标是否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本实现高品质的目标。 2、ISO9000品质体系与MQM品质体系的内容与适用范围的区别 ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。 MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目组成。适用范围为生产型企业。 在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）。由于ISO9000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，虽然作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了和简单了。这样一来，方便了更多的组织建立ISO9000品质体系，特别是方便了非生产型的组织例如服务行业、社会团体、政府机关。 3、ISO9000品质体系与MQM品质体系的联系 ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有不少企业管理人员抱有这些疑问。ISO9000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出 MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其合适。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。 MQM用于生产型企业 MQM品质体系用于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”--全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专门针对生产型企业，所以切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。 我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来看看MQM是如何注重细节与品质成本的。体现“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。例如新产品准备工作，在ISO9000里要求进行设计评审，在MQM里不仅仅要求设计评审，而且要求明确责任部门及参加部门，同时要明确所有参加部门必须在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。并且为了确保新产品开发顺利进行，必须进行工作品质预测及完成度评价。 MQM从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改善的具体方法与制度。例如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果报告见表2 MQM的3大体系与28个要求项目 现代品质管理体系（MQM）由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。 （一）全体系统 1.项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。） 2.项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。特别要明确多头负责事项的牵头与协作部门分工与职责。 3.项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。 4.项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象） 5.项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。 6.项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正 7.项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。 8.项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。 9.项目9：4M变更管理 1)明确4M的变更范围：作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等 2)明确4M发生变更时的联络方法传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。 3)明确变更品的品质确认方法·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。 4)配套厂4M变更管理 10.项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等） 11.项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、防止再次发生） 12.项目12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。 13.项目13：量产性评价确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单--完成度评价）确认、评价每个工序的品质保证能力（品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。 （二）工序保证系统 14.项目14：作业指导书类的编制明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。 15.项目15：作业指导书类的改定作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。 16.项目16：作业的实施◇根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。保留重要工序的作业记录 17.项目17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。 18.项目18：设备和工装夹具的管理明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。项目19：批量的管理和识别明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法 20.项目20：工序过程控制明确既有工序管理水准研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平 （三）检查系统 21.项目21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。 22.项目22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。 23.项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。 24.项目24：检查严格度的调整量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。 25.项目25：检查实施为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。 26.项目26：批量的管理与识别明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。 27.项目27：检查设备的管理使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。 28.项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。
线内质量管理法概述 线内质量管理是田口玄一提出的，线内质量管理是指在生产现场内实施的质量管理。目的是使工序维持在稳定状态，降低不良品损失。在生产线内实施的质量管理即生产现场的质量管理,它的主要思想是使生产工序中生产出来的产品质量特性值稳定于目标值（中心值）使工序处于正常状态它是一种降低不良品损失的有效技术。 线内质量管理法的内容 其主要内容包括：工序诊断和调节，预测和修正，检测和处理以及售后服务。前两项涉及的对象是工序本身；后两项的处理对象则是工序生产活动的结果——产品。线内管理的主要内容如下： （1）工序的诊断和调节，也称工序管理。每隔一定时间就对工序进行检查诊断，如果工序正常可继续进行生产，如果工序异常，便要查找原因使其恢复正常，重新投入生产。若发现故障正在形成，则对工序进行调节，防患于未然。 （2）预测与修正，也称控制。即对某一计量特性值每隔一定时间进行测量，根据所测值预测产品的特性值的平均值。若与目标值偏离，则对工艺参数进行修正，也就是反馈控制，这在进行合理的系统设计中尤为重要。 （3）检测与处理。即对产品进行检查，若其值超出标准则进行返修或报废。 （4）售后服务。为用户开展技术服务工作，并处理产品使用过程中出现的质量问题。针对功能质量的波动，应采取相应的措施，如下表。 线内质量管理法的特点 每种措施要以减少质量损失作为目标，进行管理方案的优化，例如最佳诊断与测量间隔，最佳修正值，最佳定期维护周期等。与SPC相比，线内质量管理更加精细，重视预测与修正，强调降低成本。 相关条目 线外质量控制
什么是系统图法 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。 系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。 在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的，如右图所示： 系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出欲达到的目的的手段。 利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能攀提问题的重点，从而能够寻找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对于明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，而且是企业管理人员不可缺少的“目的一手段”的思考方法。 系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图。 系统图法的主要用途 在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法： ①在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开； ②在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位； ③在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动； ④在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施； ⑤在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。 系统图法的绘制程序 1．确定目的和目标 具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。 2．提出手段和措施 要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。 3．评价手段和措施，决定取舍 对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果。如x代表不可行，O表示可行等。 4．绘制系统图 绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1” 中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？ 5．制订实施计划 根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。 相关链接 QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。QC新七大手法：系统图法、KJ法、关系图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭形图解法。
精益质量管理模型概述 围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。 上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。 从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。如下图所示： 精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。 精益质量管理模型五大法宝 1、员工职业化 精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。 精益生产（LP）模式源于日本，几乎是丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的代名词，精益生产模式先天打上了日本企业文化的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定的。精益生产中5S提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的职业行为，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。许多西方理论方法在我国水土不服，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。 六西格玛管理重视人的因素，创造了绿带、黑带、黑带主管等（GB、BB、MBB）资质体系，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。如同基础教育和高等教育的区别一样，员工职业化如同我国广大企业在进行基础教育，而绿带、黑带等则象已完成基础教育的企业在进行高等教育。对我国众多企业而言，谈员工职业化以及提升员工职业化水平则更具普遍实用意义。 ISO9000质量体系“6.2人力资源”中提出“基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。”其着眼点更多的偏向于质量相关人员，其关于人的要求的高度不够，系统性也不够。 精益质量管理中员工职业化从企业与员工两个方面提出要求，为求全面促进员工职业化水平的提升。员工职业化企业角度组成要素包括：文化理念、任职资格、组织管理、激励机制、考评机制、职业发展。员工职业化员工角度组成要素包括：职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。企业要素是促进员工职业化的外围条件，包括人力资源管理的一些重点工作。员工要素是促进职业化的自身条件，主要靠自身的修炼和提高，外围企业要素对其有重要影响。 对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要素，是精益质量管理的一大法宝。 2、生产系统化 生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就要是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。 精益质量管理生产系统化主要借鉴了精益生产的主要工具和方法，但有所不足。生产系统化重点工具包括：JIT/MRP、生产布局、自动化、标准化、5S、目视/看板等。其中JIT/MRP是涉及生产系统全局的软性关键要素，生产布局是涉及生产系统全局的硬性关键要素，均对生产效率有着全局性影响。自働化、标准化对质量和效率均有重要影响，其中标准化则涉及更广泛，重要性相对更突出，是精益质量管理的第三大法宝。5S、目视、看板等均是保证生产系统作业效率的重要工具。 MRP即物料需求计划，源于美国，其与JIT思想不同，JIT强调后工序物料需求的拉动和传导，而MRP则是企业中央计划指令系统，其通过运用MRPII（制造资源计划）或ERP（企业资源计划）软件系统计算各工序的应投料量。 虽然JIT与MRP逻辑差别很大，但都是科学方法，企业推行精益生产时不应固守JIT、看板等丰田公司采用的方式，应灵活运用。MRP是生产系统化的重要工具，其能适应频繁转产以及产品结构复杂多样化的情况，并具计算迅速全面和网络化优势，其较JIT、看板更具实用性。推行精益生产或生产系统化，JIT可作为一种子理念和追求目标，从实际操作中借助更先进的工具如MRP应当更有出路。 精益质量管理倡导的生产系统化以精益生产思想和工具为主体， 并开放引入MRP作为实现精益管理的重要工具，目标均是为寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，而非局限于丰田生产方式所用工具。 3、工序标准化 工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。 工序质量受5M1E因素的影响，5M1E因素又受外围相关工作质量的影响。工序标准化要求5M1E要素标准化，也隐含着对5M1E外围相关工作标准化的要求。工序标准化就是要通过5M1E要素的标准化保障工序质量和效率。 工序质量的重要评价指标是工序能力指数，工序质量直观结果表现为合格率、单位工时等指标。工序质量也可通过直方图、控制图进行评价和分析。工序质量受5M1E等外部因素的影响也能反映外部因素的变化，工序质量的易评价性就可促进对5M1E及外围工作的有效评价和改善。 工序标准化是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同的管理要求，是生产管理、质量管理、成本管理等职能管理共同的要求。原有职能管理模式造成工序标准化的多头管理，各项要求相互间有交叉重叠也有遗漏，工序标准化并未深入细致和协调一致，工序标准化应综合体现质量、数量、成本等的标准化要求。 精益质量管理目标是寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，对作业系统不刻意区分生产职能和质量职能，从项目角度也不区分为精益生产项目或六西格玛项目，并倡导多种工具方法的综合运用。精益质量管理将工序标准化作为第三大法宝，就要是促进企业更加重视工序标准化，并打破职能界线联合促进工序标准化，构筑起作业系统质量、效率、成本综合改善的坚实基础。 4、度量精细化 度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。度量是六西格玛管理和ISO9000质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。 精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自所优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义，将度量精细化作为精益质量管理的第四大法宝。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平（Z）、工序能力指数（ Cpk）、 合格率（FTY、RTY）、不良质量成本（COPQ）、价值识别度量、浪费识别度量。 精益生产提出了价值原则，提出了生产中的七项浪费。六西格玛管理提出了不良质量成本（COPQ）。围绕价值、成本和浪费，精益生产与六西格玛均力图实现改善。精益质量管理综合研究生产作业系统，将寻求作业系统质量、效率、成本综合改善作为目标。精益质量管理针对作业系统就可实现博采众长，取长补短。 借鉴六西格玛管理对度量重要意义的认识：我们不重视不度量的，我们对不度量的无所作为。精益质量管理将度量的范围从质量领域气扩大化，延伸至生产、价值、浪费、成本等领域。JIT准时制被列为精益生产管理的两大支柱之一，JIT即要求上下游工序间实现交付“准确的产品、准确的数量、准确的时间”。JIT在精益生产管理中并没有有效度量，而借助西格玛管理方法，JIT三要求可纳入度量，如评价交付时间的西格玛水平。 度量精细化就是要将有必要度量的对象尽可能的纳入度量评价体系中，通过度量比较发现问题和不足，通过度量树立标杆或目标，通过度量促进改善。 5、改进持续化 改进持续化是精益质量管理第五大法宝。持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至于倒退。 精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素和保障条件。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施。这六类措施是改进持续化的保障条件。 市场意识影响改进持续性的动力强弱，影响改进标杆的高与低；领导作用影响改进持续性的组织力度和资源配置；全员参与赋予改进持续性以群众基础和团队力量；工具方法是改进持续性的方法体系，5W1H、PDCA、QC小组、改进小组、六西格玛项目等均是促进改进持续性的工具方法；测量评价是将改进持续性纳入测量和管理中，让改进持续性因测量和评价而焕发生机和活力；奖惩措施将改进持续性纳入管理和激励体系中，是测量评价的延续和要求，促进改进真正实现持续性。 改进持续性及构成要素主要借鉴了ISO9000八项质量管理原则，如以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、持续改进。改进持续性借鉴ISO9000理论精华，并借鉴精益生产、六格玛等理论方法中度量、改善、激励等理念方法，能促进改进持续性真正落到实处，收到实效。精益质量管理模型的特点 围绕精益质量管理模式的基本思想：“质量基准、杜绝浪费”，其特点可以凝聚为四点： “贴近客户， 善待员工，低成本，零缺陷”，见下图： 精益质量管理模型的方法 为了实现制造产品所应有的模式，首先要设定标准，其次是持续提高标准的质量。为了提高标准的质量，PDCA(plan-do-check—action)管理系统的良性循环比什么都重要。 在引入精益质量管理方法的时候，将“工作标准化”及“PDCA循环”作为开展各项工作的基本管理方法来学习，以保证工作效率稳定地提高。 精益质量管理模型与相关理论方法的比较 1、精益质量管理与精益生产管理的比较 依据丰田生产模式研究成果，精益生产模式的主要框架下图所示。标准化、平顺化、改善作为精益生产模式的基础；准时制、自働化作为精益生产模式的两大支柱；5S、目视管理、看板管理、快速换模、全面生产维护（TPM）等是精益生产重要工具；精益生产追求的目标是卓越运营，包括最佳的质量、成本和交货期等。 精益生产模式主要工具被纳入精益质量管理生产系统化模块之中，部分理念体现于工序标准化、改进持续化中。 2、精益质量管理模型与六西格玛管理的比较 参照三星六西格玛经营革新模式，六西格玛管理模型可概括为下图形式。六格玛通过四个子系统实现过程运营能力的提高，分别是合适的人员、恰当的项目、正确的方法、准确的度量。合适的人员主要由黑带主管、黑带、绿带组成，通过项目团队促进人才培养和业绩提升。恰当的项目，主要通过VOC客户声音、CTQ关键质量要求等确定，并实现要求。正确的方法主要包括DMAIC、DFSS(六西格玛设计)等，通过DMAIC实现效率提高，通过DFSS实现价值的创造。应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三种载体，分别为6 SIGMA过程（PFSS）、6 SIGMA策划（DFSS）和6 SIGMA组织（OFSS）。准确的度量主要包括COPQ不良质量成本、西格玛水平，以反映过程能力和成本损失等。 DMAIC分别代表定义、测量、分析、改善、控制。比较发现，精益质量管理对六西格玛有较多借鉴，如关于人员、度量、改善。精益质量管理在借鉴六西格玛思想方法基础上，加入了精益生产管理的优秀成果，形成了综合改善生产与质量等方面的模式。 3、精益质量管理与ISO9000质量管理体系的比较 ISO9000:2000标准提出了以过程为基础的质量管理体系模式。以顾客要求作为总体输入，以产品输出保证顾客满意。通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进循环实现质量管理体系的持续改进。 ISO9000质量体系提出了八项质量管理原则，如下图所示。八项质量管理原则分别是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策、与供方互利关系。 精益质量管理借鉴了ISO9000质量管理体系的核心思想和原则，并结合精益生产管理、六西格玛管理进行了组合创新，以使精益质量管理具有较强的科学性和实用性。 概括而言，精益质量管理以作业系统质量、效率、成本综合改善为目标，综合借鉴和吸收精益生产管理、六西格玛管理以及ISO9000质量体系等的理念和方法精华，综合形成的由员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化五大子系统构成的管理框架。精益质量管理模式还属于摸索完善阶段，还需要不断优化改进，也还需要在应用中进行检验和锤练。
什么是精益管理 精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 精益管理的内涵 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 精益管理的思想 由顾客确定产品价值结构 1．产品价值结构的涵义。 产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。 2．产品价值结构由顾客确定。 在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。 变“成批移动”为“单件流动” 1、成批移动与单件流动的概念。 成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。 单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。 2．将“成批移动”变为“单件流动”。 事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 生产由顾客拉动 1．推动式生产与拉动式生产。 推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。 在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。 拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。 2．生产由顾客需求拉动。 采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。 消除产业价值链的muda 精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。 1、产业价值链的概念。 产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 2．消除产业价值链中的muda。 在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种： (1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。 (2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。 (3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。 (4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。精益管理带给企业的益处 对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 我国企业的精益管理推行 推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题： 1．革新观念，树立精益意识。 我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。 2．加强对精益思维的学习和研究。 精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。 3．推行精益管理模式应循序渐进。 精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。 精益管理的意义 精益管理就是管理要： 1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。 企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。精益管理的案例分析">编辑]精益管理案例一：工程项目施工 精益管理的思想应用到工程项目施工当中，由于精益思想的杜绝muda的核心思想决定了其任务是消除一切消耗了资源、占用了时间而没有创造价值的活动。无论是精益生产方式，精益管理，精益质量控制，应用到工程项目施工当中都可以理解为是对施工成本的一种降低和控制。针对工程项目施工阶段的特点，精益管理可以应用施工成本控制以及质量控制方面。而在施工成本的控制方面则主要体现在对人、材、机费用的控制上。 （一）精益管理思想在人员管理方面的运用 人工费用是从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，在工程的直接费用当中占有相当的比例，搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。应用精益管理的思想对人工费用的控制，针对管理人员和施工人员都有着不同的方面，对于施工人员着重提高施工人员的素质，进而提高劳动生产率实现高效生产，以实现工程项目成本的降低。 （二）精益管理在材料管理方面的运用 材料是施工中的重要组成，材料的费用约占工程直接费用的70%，由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用。对于材料方面的控制，从库存和用量上可以采用精益管理的思想进行控制。 对于材料消耗使用的控制，项目施工过程中消耗的材料面广量大、种类多，而且有许多品种的材料难以精确计算，有些品种的材料的计量方法不同而产生较大的差异，因而材料在数量控制上的漏洞也比较大，根据精益管理“零浪费”的思想，对于材料的领用，应当严格按照计划单据上的数量领用，尽力减少工料运输在过程中的消耗，并且坚持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、仓储的消耗。 （三）精益管理在机械管理方面的运用 机械费用上的控制，首先根据需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，要合理化地安排施工段落，提高现场机械的利用率。许多施工机械，采用租赁的方式使用，租赁费用较高，因此在租赁施工机械之前应当做好施工计划，对于租赁机械的使用要注重效率，更高效率的使用，应当及时安排好机械所要施工的对象，减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式，减少机械施工当中的损失，通过全面的维护及时排除机械的小故障，防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。 （四）精益管理在质量控制当中的运用 质量控制，精益管理的思想当中，强调的是事前控制，预防不合格品的发生，施工项目的最终产品就是建筑本身，在精益管理思想下的质量控制也是对成本控制的一中很好的手段，精益管理思想下的工程项目施工质量控制不应该仅仅是施工质量是否合格，还更应当注重与前后工序的协调，本道施工完毕是否能够给下道工序提供方便施工的条件，下道工序是否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，是否需要对已经施工完毕的部分进行修整。 工程施工是一个多工种协调的工作，如果协调不好，会因为施工质量问题造成成本的增加。以常见的建筑卫生间漏水为例，土建施工浇筑楼板，未给管道的通过埋设套管或埋设位置不准确，当时看来未造成损失。安装管道时安装工人给楼板砸个大洞，管道通过后，随意用砂浆填补了事，造成了漏水的隐患。砸洞和填补已经提高了成本，然而，由于有隐患，土建工人需要再将安装工人填补的砂浆凿掉，用防水砂浆重补。由于操作不便，往往需要再三修补，既提高了成本，又影响了工程质量。诸如此类的事例很多。以精益管理的思想来看，这在第一到工序的时候就出现了问题，应当及时停止施工，在完善了工程内容后才能继续施工。">编辑]精益管理案例二：仓储作业优化 1.优化目标 要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。 2.优化原则 以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。 仓储作业优化目标 准时。电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。 准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。 快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。 降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。 系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。 信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。 3.优化思路 优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。其优化思路如图1所示。 4.优化方法 根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。 具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。具体优化方法如图2所示。 当货物A入库时，系统发出指令保管员2动作；与此同时，将其具体的动作情况记录到数据库当中。一旦出现错误，将通过数据库查找到保管员2，追究其责任。这样可提高保管员的注意力，降低出错率。当货物B入库时，保管员1开始动作，具体操作模式与保管员2相似，同样将操作信息保存到数据库当中，可提高工作效率，避免货等人的情况。此外，系统记录了保管员的工作质量和数量，可以适当实行奖励机制，提高员工积极性。 5.优化流程 根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。 6.优化结果评价 将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。 优化前后各项指标对比 根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。参考文献↑ 杨莉.工程项目施工的精益管理.现代商业.2009年02期↑ 王冬梅.基于精益管理思想的仓储中心作业优化.物流科技.2009年01期
简约化管理的定义 所谓简约化管理就是在系统思想的指导下，在企业成熟的质量管理秩序基础上，利用科学的方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂的问题简单化，使简单的问题条理化，使条理化的问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效的一种管理方法。对质量管理的简约化管理是企业高层次质量管理发展需要的必然趋势。简约化管理并不是简单或简化管理，它是一种构建在现代信息技术、网络化基础上的，使管理行为更具科学形态的简洁化或标准化。 简约管理的七个需要 时代发展的需要 中国早就WTO了，然而离真正符合市场化要求的管理还有相当大的距离。中国企业急需提高有效管理水平，如何提高，是大有讲究的。我们自己几乎没有什么管理理论上得台面，也没有自己叫得响的管理学家。这种现象是不正常的。我们要搞国际化，搞市场经济，没有自己的管理方法不行，没有自己的管理大师也不行。 组织的需要 企业发展过程中，除了新开张的企业，都有繁琐的危机，只不过程度不同而已。甚至新开张的企业也有繁琐，只是还未构成危机而已。大企业病蔓延，小企业也被传染。管理阶层简化原则是阶层愈少愈好，少到不能再少（再少就影响工作的进行了）。任何组织都应是简洁、高效、低成本的。现实情况却不容乐观。不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。从哪儿开始大家都是赞成的，从谁开始谁都会反对。北大的人事改革引起的波澜可谓汹涌异常。 个人的需要 学习要搞好；工作要竞争；身体要锻炼；家庭要和睦；交往要加强；社会要贡献。这些方面不仅要花费金钱，也要花费时间。时间变得越来越宝贵，可供自己支的的时间越来越少。因此，简化思维方式，简化工作程序，简化生活内容，就是势在必行的了。 事情的需要 事情千头万绪，什么都要干，大家都感到有做不完的事。忙、忙、忙，几乎成了人们的口头禅。忙、忙、忙，瞎忙。两个朋友见面，甲问乙：最近忙什么？乙答：瞎忙。是不是这样的？大家差不多都有这样的经历。“忙人”们忙出了效益没有？确实没有。应该有“苦劳不发薪”的规定。“忙”成了借口，挡箭牌。把忙当借口，却忘了真正该忙的事。有时还是腐败的借口。繁琐的事情每天每月每年都还在增加，挤占了人们用于生活和休闲的时间，损害了人们的健康。 竞争的需要 竞争是绝对的，没实力是危险的。在竞争的形势下，谁比别人走得快一点，谁就会走到别人前面，就能取得竞争的优势。包袱是沉重的，减负是必须的。许多人都是背负着沉重的各种负担前行的，因而速度是缓慢的。 效益的需要 无效管理也叫管理，而且是最常见的管理。一切的竞争，最终都归结为效益的竞争，效益不好其它一切都免谈。许多人在讲效益的时候，都说我只重结果，不管过程。实际上，没有合理的过程就很难出现期望的结果。注重效益，就必须关注过程，使过程简化，而过程的简化与否是在过程发生之前就已经决定了的。繁琐危机是效益的大敌，必须下大力气克服。真正感到心情愉快地将事情办妥的机会是不多的，总感到很别扭，其实这大都是繁琐惹的祸。 管理自身的需要 我们实行的洋管理居多，适用性不断受到质疑。洋管理给中国企业带来了“正宗”的科学管理理论和方法，但也有水土不服之忧。管理门派林立，呈现百花争艳之势。各有各的特点和优势，但也有各自适用的条件。说起来很好听，花拳秀腿占大多数。滥用“迷宗拳”，管理变成“杂烩汤”。美国的新办法来了学美国的，日本的新办法来了学日本的，于是变得越来越复杂、繁琐。一旦繁琐形成，再减下来难度却大了。 因此，我们有充足的理由，在政府机关、群众团体、企事业单位引入“简约管理”，在简约中享受工作、享受生活。">编辑]简约化管理原则 简约化管理必须用科学管理理论来指导管理,使之沿着有序高效的方向发展。因此,应遵循以下原则： 1.方向性原则 简约化管理对于学校发展来讲,只是一种管理方式。这种管理方式服从于学校发展方向和内在需求,因此,简约化管理必须坚持正确的政治方向,必须体现学校发展的整体构想。要根据学校发展目标,对学校内的教育资源优势、劣势以及人员结构、状况等要素进行细心梳理、通盘思考、统一规划,并根据事物的发展动态和趋势,超前进行科学合理的预测。在巩固基础环节、补足薄弱环节、面对现实、超前思考、把握未来等方面,把可能发生的问题处理在预测阶段和萌芽状态。在此基础上,确定整体思路,设计总体管理目标,确定简约化管理的操作要求,就能做有的放矢。 2.宽松性原则 恩格斯指出,自由是对必然的认识。同样,也只有自由的人,才能摆脱社会的偏见、学校的重压、家庭的责备而逼近自然,把握必然。就学校管理而言,最关键的管理要素是人,由于人各有志,气质殊异,只有因势利导,任其翱翔,才能最大限度地调动积极性,发挥主观能动性。所以,宽松性成为简约化管理的要求是很自然的事。事实上,宽松是人自由的基木要求,学校是教师展示自己聪明才智的场所。如果管理过于严谨、限制得过死,会使学校工作不知不觉中陷人某种必然性和功利性,教师就必然受制于某种“套路”,深陷其中,不能白拔,其工作也只能是僵化的“固定动作”。 3.发展性原则 人们总有一种习惯,总是希望人能够适应一定的管理模式,在规范管理下规范地工作,这本无可厚非。现今社会发展、形势变化之快是人们始料不及的,教育作为社会的产物,也毫不例外,简约化管理应为教育服务,而不能制约教育的发展。因此,简约化管理也应与时俱进,把不合时宜的舍弃。众所周知,任何事情决定的因素是人而不是物。简约化管理是为人服务的,而人不应受制于这种管理。如果简约化管理只是为了便于管理,而不是立足于学校发展的真实需要的关注上,不能促进教师、学生共同发展,这个简约化管理无论多么好、多么方便于管理,都是无效的。目前教育行政部门过多地干预学校的管理,形成了“千校一模”的现状,束缚了学校本有的活力和创造性,使其在推进发展中难有大的作为。每一所学校都有自身发展的优势,当然也会存在自己的薄弱环节。简约化管理应当成为学校兴利除弊、促进学校发展最有效的乎段。 4.有效性原则 简约化管理的目的就是特别强调管理的有效性。唯有如此,才能体现学校管理的真正价值。 简约化管理的有效性主要表现在以下几个方面一是管理目标的有效性。目标达成度明确、可操作,总目标与子目标环环紧扣、纲举目张。同时子目标又反作用于总目标,促进总目标的实现二是管理过程的有效性。管理过程由多个管理环节构成,每个环节就象一个小小的螺丝钉一样,有其特有的功能,缺不得、损不得、代替不得,管理过程就是让每一个“螺丝钉”都放射出夺目的光彩三是管理者工作的有效性。管理工作是通过管理者的管理来实现的。因此,管理者是实施简约化管理第一要素和最关键的要素。通过简约化管理的有效实施,既提高学校管理效能,又锻炼管理队伍,培养出一定能力的管理者。同时还要不断根据发展的需要,不断修正管理路径,以促进简约化管理的推陈出新。 简约化管理的主要内容 简约化管理主要体现在企业质量文化、组织结构、管理手段、管理文件、工作流程等方面的转变上，简述如下： 1. 质量管理秩序化 一个企业良好的质量管理秩序是由质量管理和与之相适应的企业质量文化组成的，所谓质量文化就是企业在长期的生产经营中自然形成的与质量相关的意识、规范、价 值取向、思维方式、道德水平、行为准则等“软件”的总和。或者说是通过内在制度演化而形成的一种对待质量的自然秩序。它在企业文化中侧重于提高企业相关人 员的质量意识、质量观念和质量管理职能。它具有实践性、可塑性、独特性、综合性等一些基本特征。质量文化具有自动的矫正性和适应性，有助于质量管理系统保 持稳定高效，对质量管理起到支撑和保障作用。这也正是构建简约化管理的核心所在，简约化思想就是以系统整体理念，坚持简约化、实用性、高效率为原则，以理念灌输、环境刷新、行为养成、简约管理的质量文化为“软件”基础，从而形成一种企业内在质量管理秩序，创造一种简约化管理需要的环境。 2. 组织结构的扁平化 随着信息和网络技术的发展，局域网、共享数据库、管理信息系统的出现客观上使中间管理层的作用逐渐减弱，也使简化管理层次成为可能。减层扩幅的简约化管理将 使中层管理人员站在更高的水平线上，充分有效应用质量管理体系工具，结合科学管理方法，提高工作效率，系统地、整体协作地完成各项工作，达到单位整体目 标。也有助于形成“中层服务于基层，基层抓落实、各层次有效沟通、信息共享”的服务管理理念。 3. 管理手段的简明化 管理手段简洁、有效、规范，是简约化管理的重要内容。简约化管理模式在不同类型企业均有表现，其表现形式虽各有不同，但有一点是一致的，即：最大限度地实现规范化管理。具体讲就是管理工作首先要梳理，搞出次序来，其次要排队，分出个先后次序来，再次要检索，删掉那些枝叶毛刺，最后要有突出，抓住重点工作干。 4. 管理文件的简约化 要求企业用自己的行业术语在深入理解质量管理内在基本要素的基础上，按照企业自身的管理过程、模式、组织结构编写出通俗易懂的、具有可*作性和实用性的管理 体系文件；而不是套用标准术语、照搬标准结构，编写出厚厚的、千人一面没有自身特色的、看似深奥其实空泛的、不切合实际工作的管理体系文件，以避免与合适 的管理文件造成对企业实际管理流程的割裂，造成程序文件的难以理解和日常运行的繁琐复杂；管理文件简约化可使管理工作更具条理和系统化，尽可能减少繁琐重 复的记录填写，摒弃各种繁琐的、形式主义的记录要求，从而减少非增值环节，降低体系运行成本。管理文件简约化还要求尽可能简化管理文件，并在其中尽量融合企业原有的其它各种管理规范、管理制度。这样既大大减少了体系文件数量，又使得质量管理体系与企业现有其它管理工作趋于一致，从而在根本上杜绝“两张皮”现象。 5. 工作流程的科学化 简约化管理认为工作流程越简洁越好，但要有科学性，这意味着创新、简约、精益。首先，就是要在质量管理的基本原则基础上，认识到质量管理的整体性要求与质量管理的局部性限制之间、ISO9000标准的宏观质量体系把握与质量管理的微观具体指标要求之间、环境管理体系建设与质量管理体系之间的不同与互补关系，为此，要将质量管理、ISO9000质量标准以及ISO14000环境管理体系中将相关性强的工作整合起来，纳入一体化管理体系，并按照PDCA（计划、执行、检查、处置）管理循环的模式规范成一体化管理流程，理顺各工作之间的接口，用一套手册和程序文件代替多套手册和程序文件，合多个体系为一个体 系。其次，对体系管理和技术生产工艺管理进行整合，在对工艺流程进行改进的基础上，将工艺流程管理融合到体系管理中来，杜绝在质量体系运行过程中出现体系 标准推行工作与专业管理工作各行其事的现象。三是对工作流程进行科学分析的基础上整合相关性强的管理工作和流程，精简工作环节，化复杂为简捷。">编辑]实施简约化管理的基本条件 1.实施简约化管理要求必须要有一位“武功高强”的“掌门人” 毛泽东说过“一个国家治理得好不好,要看领导人是否高瞻远瞩,有治国良策,一个家庭建设得好不好,要看当家人是否果敢干练,有持家良方”。一所学校管理得好不好,关键要看校长是否心系学校,有治校良策。有人说过“校长是学校的一面旗帜,有什么样的校长,就有什么样的学校”。著名教育家陶行知先生也曾经说过“校一长是一个学校的灵魂”,“要评论一所学校,首先要评论它的校长”。一所好学校必然有个好校长己经成为人们的共识,学校的竞争最终将表现在校长办学理念和管理方式等方面的竞争上。从这种程度上讲,学校管理是校长管理思想活的灵魂的体现,而简约化管理需要的是大智慧,需要的是“内外兼修”的“武林高手”的统领。因此,实施简约化管理的先决条件是,校长必须具有较深的道德修养、较高的管理水平、较扎实的教育理论功底。并能以自己高超的管理艺术和管理水平,带领整个管理“团队”,不断超越自我,实现管理的高效能。 2.实施简约化管理要求要与建立的现代学校制度相统一 随着现代学校制度逐步推进,原来学校制度正在发生着质的变化,加之新课程改革的深人实施,加快了现代学校制度建设的步伐。在这种背景下,学校制度的变革必然引发学校管理的革命,这些都是不以人们的意志为转移的,从这种意义上讲,简约化管理的出现应是现代学校制度推进过程中的必然产物。简约化管理作为一种追求高效能的努力,已经被越来越多的人在白觉与不自觉地身体力行的实践。但是要使简约化管理更具理性、更具科学性,就必须与建立“目标明晰,权责明确,层级分明,管理科学”的现代学校制度相配套。因为现代学校制度才能保证学校管理的高效运行,现代学校制度下的简约化管理,才有可能让学校内每个细胞都充满活力,卜每个教职员工都成为追求简约化管理的积极倡导者,从而促进学校核心竞争能力的提高,实现对传统教育管理的革新和突破。 3.简约化管理要求学校的定位必须遵循科学发展观 一所学校的发展与其准确、科学的定位是分不开的。简约化管理的精髓是两个字“简约”,只有学校发展规划或目标定位的准确无误,刁一可能使简约化管理达成一个“难”字。记得我国改革开放之初,邓小平同志为我们国家科学、精确地定位为“我国处于社会主义初级阶段”正是有了这个科学定位,我国的改革开放才打破了种种禁锢,如燎原之火在祖国大地上熊熊燃烧,经济发展走上飞速发展之路。作为一所学校要正确地分析教育发展的形势,通过纵向分析,横向比较,科学、精当地给自己定位,既不能贬低自己也不能拔高自己对学校内部的教育状况要了如指掌,洞察秋毫,有一个科学理性的分析、定位,能够抓住主要矛盾,研究出切实可行的解决方案,拟定出通过努力就可以达到的目标。首先,学校根据学校发展方向、学生发展和未来社会对人才素质的需求、国家教育方针与法令法规的要求,确定学校的办学理念,它包括办学宗旨、办学方针、育人目标、办学特色、发展目标、管理机制等部分其次,将这些办学理念转化为可操作的管理行为,远期发展规划转化为各阶段的具体目标,建立科学的目标计划体系。全面目标计划体系将学校近期、中期、长期发展规划,分解转化为学校各学年的目标任务。据此学校制定学期工作计划,各部门根据学校工作计划制定部门工作计划,直到具体岗位与个人。各层面的目标具体全面,定性与定量相结合。工作计划分层制定,分层审批,分层管理。总目标指导分目标,分目标保证总目标,构成一个全面的目标计划体系,并围绕目标的实现展开一系列的管理活动。并通过简约化管理的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,才能够由点到面,以点带面,才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营,全面推进简约化管理。 企业实施简约化管理的注意事项 当然，一个企业能否实施简约化管理模式，实施了简约化管理模式效果如何，这在很大程度上看这些企业是否具备以下条件： 1. 企业质量文化 企业质量文化是企业成员在长期经营实践中，共同创造、积淀下来的价值观念、经营理念、企业精神等的总和。简约化管理文化是该企业质量管理模式长期运作中形成 的，而一旦简约化管理文化形成，又能对简约化管理起着引导、凝聚和约束作用，并渗透到企业经营中的每一个环节、每一个阶段。显然，企业质量文化对简约化管 理模式的影响是深刻而广泛的，这种影响是其它因素无法比拟的。它是简约化管理推行的环境条件和“软件”基础。 2. 核心竞争力 也称核心能力，它往往指一个企业拥有的而其它企业不具备的学识、能力和优势。核心竞争力往往体现在特有的技术体系（如专用技术、实用技术、先进设备等）、特有的管理模式（ 如特有的管理方法、激励机制、客户管理制度等）和特有的企业文化（ 如价值观、行为方式、企业精神等）三方面。企业简约化管理要把握得一个原则就是要促进企业核心竞争力的不断提高，为此企业必须通过仔细分析市场环境和自己的资源优势，制定切实可行的发展战略方向；围绕总体战略目标进行简约化管理，做到“有的放矢，精兵简政”。这是企业保持战略的延续性和稳定性，获得长远稳定 利益的关键。 3.企业管理水平 这主要体现在企业管理人员的管理素质及企业管理硬件条件。因为人是企业生产活动和生产管理中最活跃的因素,人的素质决定产品的质量, 企业的管理人员、技术人员等对质量体系的运行、对产品质量的优劣起着关键性的影响, 包括对产品质量的重视程度、责任心的强弱、研究改进和提高产品质量的积极性、技术熟练的程度以及身体条件、精神状态的好坏等等。只有具备良好素质的管理人员才能在推行简约化管理中发挥应有的作用。同时，企业管理硬件建设也是简约化管理的必要条件，质量管理的网络化、信息化将在技术上为简约化管理提供现实可能性。 管理的目的是为了提高效率和实现效果，简约化管理是围绕质量管理本质进行的创新管理，它是质量管理模式在深层次上的回归简单，这是管理模式发展的规律，也是一种发展趋势。参考文献↑ 1.0 1.1 王少华.论简约化管理.现代教育论丛.2008年10期
矩阵图法简介 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： ①可用于分析成对的影响因素； ②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点； ③便于与系统图结合使用。 矩阵图法的用途 矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点； ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除； ⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 矩阵图的类型 矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1)L型矩阵图。L形矩阵图是最基本的矩阵图，是最为常见，且使用较多者。用来表示两组事件之间的关系，或关系的程度，也适用于各种结果与原因的关系。 (2)T型矩阵图。T形矩阵图是用来表示A、B两组事件及A、C两组事件，两两之间的关系。亦即，将A与B的L形矩阵图，和B与C的L形矩阵图连接，以B共通而组合成T字形的矩阵图，由图中可看出B与A、C间的关系。 (3)Y型矩阵图。Y形矩阵图是由A与B、B与C、A与C的三个L形矩阵图所组合而成的矩阵图，因其外形类似Y字，所以称为Y形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、C，②B与A、C，③C与A、B，彼此间的关系。 (4)X型矩阵图。X形矩阵图是由A与B、B与C、C与D、D与A的四个L形矩阵图所组合而成，因其外形类似X字，所以称为X形矩阵图。可以清楚表达出：①A与B、D，②B与A、C，③C与B、D，④D与A、C，彼此间的关系。 (5)C型矩阵图。C形矩阵图最复杂，用来表示A、B、C三组事件的立体空间上的关系。其特点是以A、B、C各因素在三度空间上的交点为构想点 (6)P型矩阵图 制作矩阵图的步骤 制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤： ①列出质量因素； ②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系； ③选择合适的矩阵图类型； ④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示； ⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素； ⑥针对重点因素作对策表。 矩阵图法的应用举例 实例一： 某厂为提高产品的性能，从各工序和原料人手，分析查找原因，通过做T型矩阵图(如下图)，对影响质量的工序和原材料进行分析筛选，找出了影响质量的主要工序和原料，并采取了有效措施，提高了质量。 实例二： 某成型加工厂的制品特性为应顾客要求的，需经常改变，因而常为要选择适合的原料而倍感困扰，有时甚至因选到不适用的原材料而使制品成为废品，造成重大的损失。该公司于是由有关人员组成小组，收集各种有关标准，并利用公司过去的有关原材料特性与制品特性之相关性数据，借着矩阵图法将之加以整理如下图，作为日后原材料选择的依据。(L形矩阵图) 相关链接 QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。QC新七大手法：矩阵图法、KJ法、关系图法、系统图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭形图解法。
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