什么是专业化战略 专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。专业化战略的关键 这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地。专业化经营战略的优势在于：第一，企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；第二，便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；第三，有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业实行专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。专业化战略的核心业务 专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。管理大师彼德?德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。 信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。 与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。专业化战略业务分类 如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类： 第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。 第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。例如麦当劳的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成为了它们的核心竞争力。 第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。 第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。例如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。专业化战略失败的原因 首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。 其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。 再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。 最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。
什么是一岗一薪制 一岗一薪制，指的是一个岗位只有一个工资标准，凡在统一岗位上的员工都执行统一工资标准。岗位工资标准由低级到高级顺序排列，组成一个统一的岗位标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工资差别。 实行一岗一薪，岗内不升级。新员工上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格后可正式上岗，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制适用于专业化、自动化程度较高，流水作业，工作技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。一岗一薪制的优点 一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准，具有以下三个方面的优点： （1）能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； （2）简化工资构成，工资外津贴减少； （3）一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。 一岗一薪制的缺点 一岗一薪制的缺点是：不便于体现同岗员工之间，由于经验、技术熟练程度不同，而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，岗位不变，工资就不能改变，因此同样职务、岗位或工种内部缺乏激励。相关条目一岗多薪制
什么是市场选择矩阵 市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比市场／产品矩阵(即安索夫矩阵)适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对市场／产品矩阵的进一步发展。该矩阵如下图所示。 市场选择矩阵分析 1．撤退 撤退虽然是一处消极的战略，但在很多时候，它却可以减少损失，当企业无法获取收益时，减少损失就等于收益。此外，它还有其他方面的好处： (1)撤退可以解决“战线”过长，资金过于分散的问题。 (2)早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生产线、设备等。(3)可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他地方的新生机会。 除了通常的市场撤退外，还存在两种特殊的退出战略：中止合营和国企私有化。 中止合营是与合作者撤出合作领域，或者解体。英国帝国化学工业公司在1993年内分裂为两家公司，对原股东发行两种股票。在伦敦交易所上市的这两种股票总市值高于合营时的总市值，这无疑是成功的例子。 国有企业的私有化已成为一种趋势，即将公司的股份卖给私有者。这是国家退出的一种策略，在某些国家，它已经成为主要的战略方案。私有化可以带来管理风格、社会责任、所有权结构和战略的根本性改变。 2．市场渗透 市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该从现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。 在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。 3．现存产品的市场开发 采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。 4．现存市场的产品开发 这一战略恰好与现存产品的市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。 选择这一战略的动机通常包括以下几个 (1)利用富余的生产能力。 (2)抵制竞争者的进入。 (3)开发新技术。 (4)树立产品革新者的形象。 (5)维护市场份额。 在日化用品市场中，宝洁无疑是开发现存市场的典范，仅洗发水，该公司就投入了多个品种，对市场进行密集占领。 5．相关多元化 多元化是企业从原有的产品和市场进入到新领域。进人未知领域具有很高的风险，但进入相关市场会将风险降到最小。相关多元化，是指进入到与原来价值链联系密切的新领域。这一战略通常有三种可选的形式： (1)前向一体化。一家工厂同产品的销售、运输、后勤服务建立合作关系。欧洲两家玻璃生产商，法国的Gobain和英国Pilkington与其销售商建立合作关系就属于这种例子。 (2)后向一体化。企业同其原料供应商、厂房和设备供应商建立合作臭系就是后向一体化的例子。 (3)横向一体化。企业因为竞争需要或是为补充生产价值链，常常会进入与其现存经营相关的领域。比如1994年德国宝马收购英国罗弗汽车公司。这种战略可以产生协同效应。本质含义就是整体大于部分之和：由于各个部分相互协作，使得控制生产价值链的更多部分能够带来总价值的增加。 6．非相关多元化 企业进入非相关市场时，对所进入市场的关键成功因素知之甚少，因此要承担很大的风险。非相关多元化战略下，企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系。如果下列两个条件成立，这一战略则是可以选择的： (1)多元化市场之间在财务上存在其他的联系。 (2)虽然各多元化市场没有联系，但如果控股公司在财务控制上具备严格、清晰的管理，也可以成功经营。 适用范围 市场选择矩阵主要用于市场战略制定，经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。 经典案例:宝洁公司 在2004年公布的世界500强企业排名中，宝洁位于第86位。宝洁是做品牌的高手，更是开拓国际市场的专家，市场选择矩阵的作用在该公司发挥得淋漓尽致。
什么是品牌定位图分析法 品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，相对于SWOT分析法及3C分析法，品牌定位图的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。 如何使用品牌定位图 此方法适用于探讨不同品牌的定位。消费者针对事先列出的属性，根据他们对不同品牌的认知来回答。经过统计分析后，可以从消费者的角度，了解不同品牌的定位及各竞争品牌之间定位的区隔。在操作上，一般而言以5点量表让消费者回答他们“同意”或“非常不同意”该品牌拥有某 一属性或特质。至于统计方法上，则可运用因素分析(factor analysis)、区辨因子分析(discriminant analysis)或多元尺度分析,MDS)。当然，统计的分析可交由“专家”来处理，重要的是形成品牌定位图，并探讨定位是否独特或是否具有竞争性。 欧莱雅的品牌地图 欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分： 塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。 塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。 塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承"专为亚洲人的皮肤设计"的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。 根据这个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是"国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买"。">编辑] 品牌定位策略的形式 “品牌定位图分析法”主要是对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。相对于前两种分析方法，品牌定位图分析法的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。由于它能；佳确和直观地指出企业主要竞争品牌的定位布局，因此，可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。 品牌定位的调研与分析。主要是为品牌战略服务的，企业具体如何实施品牌定位还需要品牌定位策略的指导。具体品牌定位策略有如下几种形式： 1．产品利益定位策略 消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品功效为诉求是品牌定位中的常见形式。目前许多产品具有多重功效，品牌定位时向消费音传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有限的，他们容易对某一强烈诉求产生较深的5n象。因此，向消费者承诺一个功效点的单一诉求更能突出品牌的个性特点从而获得成功的定位。如飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，潘掉是“健康亮泽”，舒肤佳强调“有效去除细菌”，沃尔沃汽车定位于“安全”等都是基于这一定位策略。 2．情感利益定位策略 情感利益定位策略是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共呜，最终获得对品牌的喜爱和念诚*如浙江纳爱斯的雕牌洗衣粉，信用社会关注资源，在品牌塑造上大打情感牌，其创造的“下岗片”，就是较成功的情感定位策略，“……妈妈，我能帮您干活啦 参考文献 ↑ 陈晓明.VI设计.高等教育出版社.2008:13-14
战略整合的定义 战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。 战略性整合模型介绍 1．传统战略整合框架 以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。 该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注,如图2所示。 2．Henderson&Venkittraman战略整合模型 该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。 同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。 3． 整合的间断性均衡模型 该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。 该模型认为。企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。 4．Lewis的目的性战略整合模型 该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化行为理论(CHAT)。CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。 Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型—— 查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段(instrument)的活动。整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。整合的问题集中在两个三角形之间的联系。 5．价值链整合 虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。 价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。 对战略整合模型的评价 1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。 2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。 该模型的缺点： (1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。虽然企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并非一经确立就不再改变。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。 (2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。 3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。 4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的因素的重要性。并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统相关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。 该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。 5．价值链整合。围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。 通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。 战略整合模型研究的启示 回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。然而．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。 战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何达成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。 战略整合模型案例分析 ">编辑] 案例一:伊利的整合模型分析 一、时机蕴含的先动优势 先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术的领先，对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额，实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。 伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企业还没创建或者还没壮大的空隙。采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼尔浩特周边的奶源。随着本地竞争的加剧伊利又率先奔奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及乃农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累极了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明，北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源/基地型牛奶”。伊利依托内蒙千里草原和污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的奶牛会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者推进南方市场的桥头堡成功成为上海证券交易所的国内首家乳制品上市企业，即拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96%亚特兰大奥运会”选定其冰激凌为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。 企业如人生，一部走对，步步走对，抢占县级异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发处黄金产品，抓住基于迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的现代优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势，这些进入张啊可能包括规模优势、晕啊与累积性投资的优势(例如学习经济和创新优势)、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。 二、柔性塑造的动态能力 柔性是指企业对变化的调试能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其他功能柔性，如人力资源柔性、供应柔性以及营销等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善产品线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人后的合作。是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是员。扩大工作职务范围倍加工作自主性以及通过定期或临指企业对竞争对手能力和行动的了阐，减低是指企业能驾阻时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，目前为止竞争对手发动进攻的力度。 伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共线、包装材料被一家公司垄断的局面，成功引入新的设备供谋合作a务点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场应商洽司的牛奶原料内“‘品运输车辆以及奶源基地建设，都上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势．并加强公作来实现利益最优。伊利在处理与蒙中以及其它竞争者的关司系列产品在销售中的协同、绑缚效应。 伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就四、产业链给予的价值获取引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支从原材料到最终消费者的整个链条被称太“价值链”产的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致分配这一价值。价值镇上所有的参与者都有助于最终价值的市场急转直下．公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为形成产品差异化战略，同时缩减生产规模，壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。 三、竟合指引的竞争互动 企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的整的价值碳分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与相互博养过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，者之间的分配情况使商业活动获得成功的博养论原则。该原则认为一个公司的乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服大市场。通过竞争分配利益。博弃理论认为要充分重视其他务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会参与者．要从全局来看待博奔问题。成功的企业竞争战略是随时间或环境的变化而变动。有的时候经带商、代理商的利主动塑造而不是被动适应博弃形态，被动适应导致的结果往润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战略的极环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其端做法，最终两败俱伤。 伊利和蒙中位于同城，共借草原之势，拥有极相似的产品为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不系列实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质性导致了过度效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑竞争的可能性，同时也创造了合作双流的广阔车队李讪竞争到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基况，伊利就宰先行动在其它地区兴建奶源某地；考虑到加强地“分区而治”，但次免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的控制和提高集约化的需要，伊利就从‘公司十农户”的松散纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你’的模式跃1到“养殖小区十牧场园区”等模式；考虑到液态奶格局打破，重新村基地划片整合a而且，两企业在共同提升奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。 当然,竟合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起,形成一种新的企业间的战略性相互依赖,从而简历起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动系统是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解,威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上相互竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻会导致对手在其他产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理和蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竞合互动因素，有效地掌控了博弈局面。 四、产业链给予价值获取 从原材料到价值最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者都有助于最终价值的形式，每个参与者都不可或缺的，都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的，因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其参与者之间的分配情况。 乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关的其它利益相关者的“竞价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考略到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高着一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当家直链其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。 五、业务组合的战略溢出 基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务。并保持新旧业务的的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间即可能按照促进正向溢出的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位间的“战略溢出”来增加价值。 从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行划分。伊利自冰激凌产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰激凌产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑；鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰激凌产品生产能力之间存在的缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来确逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰激凌和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流。相反，奶粉业的竞争由于国际产品的冲击而愈发激烈，冰激凌则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰激凌业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息，可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。 伊利三大主业之间存在的极大的战略溢出，这既要表现在鲜奶处理导航的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位业管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其他经营单位业绩。即使觉察了也不一定又积极作为的冬季。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，即实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。 六、层次对抗的竞争成长 企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以到从上而下依次分为产品/市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性，表层次的对抗较具灵动性。 伊利公司的成长与冰激凌、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善1个重要发展阶段不可分割。从竞争层次考察，伊利公司与1980-1990年代初之间，成功进行了以人事自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。 对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示:挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。 参考文献 ↑ 李志刚.企业成长逻辑的战略整合模型——以伊利公司为例.北方经济,2007,(21)
战略攻击概述 所谓的“战略攻击”，就是： 针对一个或多个目标，企业所采取的主要的竞争性举措（防御或进攻）。 战略攻击理论（Theory of Strategic Thrusts）阐释的是一种战略运用IT系统，以取得竞争优势的方法， 由Wiseman、Rackoff和Ulrich三位学者在1985年提出。 战略攻击产生的背景 上个世纪八、九十年代，企业之间的竞争日益加剧，与此同时，计算机和应用软件的功能越来越强大，且价格能够为更多的消费者所接受。于是，企业开始运用计算机信息系统，作为新的竞争武器。 但是，每一个组织又面临着同样的难题：如何于战略信息系统（SIS）中发现机会？ Rackoff, Wisemanand Ulrich开发了一种六个步骤的规划程序，帮助企业实施和评估SIS，同时赢得高管对IT的支持。 战略攻击的领域 三位学者于1985年开发的这一模型，是以一种概念化的架构为基础的，这一架构以企业的供应商、顾客以及竞争者为组合，形成5种战略攻击领域。差异化（Differentiation）成本（Cost）创新（Innovation）成长（Growth）联盟（Alliance） 战略IT规划流程 他们进而提出了一套实施战略IT系统的规划流程，包括六个步骤。第1步： 制定竞争战略以及SIS的运作指南。第2步： 将SIS概念运用于实际业务架构。第3步： 考量公司的市场竞争地位。第4步： 组织头脑风暴团队，收集关于SIS的机会信息和主意。第5步： 讨论、阐释SIS机会。第6步： 对SIS机会进行评估（机会评级和提案排序）。
对战略联盟演化过程的研究 已有不少研究注意到联盟的发展阶段，即联盟从起动和协商到联盟演化和终止的过程。例如，Brouthers等(1997)提出了一个五阶段过程模型，包括运作模式的选择、伙伴的定位、协商、联盟管理和联盟绩效评估5个阶段。Ring和Van de Ven(1994)提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型，在这个关于组织之间关系的模型中，他们探讨了一个由诸如协商、承诺和执行3个步骤构成的反复过程，整个过程由联盟双方基于绩效和公正的连续评估来调控。Ring和 Van de Ven还指出了每一阶段的关键问题，即协商阶段的突出问题是在正式契约和非正式的感知之间的相互作用，承诺阶段的重要特征是伙伴之间的正式合约与心理上的约定，而执行阶段的问题主要是角色互动和人际互动。他们运用这一模型来解释组织间关系的产生、演化和终止。Das和Teng(1997)认为联盟过程可划分为7个阶段，即联盟战略的选定、伙伴的挑选、协商，联盟的建立、运作、评估与修改。后来，Das和Teng (2002)又把7阶段精练为形成、运作和结果3个阶段。在形成阶段中，伙伴企业互相接近和协商，并且通过签约和捉供资源而建立联盟。在运作阶段中，联盟可能迅速成长，也可能因为多种原因而重构或终止。在结果阶段，联盟也可能出现稳定发展、重构、衰退和终止四种情况中的任一种。 对联盟演化过程的研究表明，联盟是高度演化和不稳定的。这些研究虽然揭示了联盟的各个主要阶段及各个阶段的重要问题，但是对于那些影响联盟整个过程的根本因素却仍未考察，正如Koza和Lewin指出的，“对联盟共演化的研究……过程变量仍然是尚未开拓的研究领域”，即联盟演化的动力仍未清晰考察。因此，虽然研究者已经考察了联盟形成的动因，但对于联盟是否总是从一个阶段走向下一个阶段和哪些因素会破坏联盟的进程并不清楚，因为联盟演化的动力是理解联盟从某一阶段演化到另一阶段的关键。 在几个案例的基础上，Niederkofier(1991)提出了一个联盟的演化框架，此框架基于战略适当和运作适当这两个基本变量。战略适当指的是伙伴企业所拥有的资源禀赋于联盟要实现的目标是充足的，运作适当是指双方为联盟所提供的资源与联盟运作中问题的兼容，这两个基本变量的变化使联盟经受调整或重议的变化，战略或运作上的持久不当都会使联盟停顿或终止。Inkpen和 Beamish(1997)分析了学习是如何改变伙伴的谈判能力的，而谈判能力这一特殊条件的变化将影响联盟的后续发展过程。Doz(1996)认为存在几组联盟情景，如任务的定义、伙伴的惯例、交接的结构以及对绩效、行为和动机的期望，这些情景决定了学习过程在联盟中的开展，最初的学习行为会改变上述条件，从而导致学习行为上的一定变化。虽然对联盟情景在联盟发展中的中心角色已有认识，但关键的情景变量仍然没有提出，对联盟情景中如伙伴企业的特质这样的决定因素没有足够的重视。在总结多项研究的基础上，Das和Teng(2002)提出了联盟情景的3个变量：集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性，并分析了这些变量在联盟演化过程中的影响。 战略联盟演化动力模型 对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同，则演化动力不同，从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同，如此就可以识别不同联盟之间的差异。例如，某些联盟在形成之后迅速地被改变形式，而另一些联盟却可以稳定得多地维持下去，其中的原因正是因为联盟的每一阶段都有其必备的条件，故只有当特定的条件已经成熟时联盟才可发展到下一阶段。在联盟演化过程中，联盟与其情景既是独立的又是互动的，联盟环境影响着联盟情景，联盟情景规定了联盟的演化，而联盟的演化又会影响联盟环境，其间的复杂关系如图1所示。 战略联盟演化的动力模型分析 1．联盟环境 联盟是由企业组成的，支配联盟演化的动力应该由联盟环境来解释。联盟环境主要有3方面的内容，即联盟的组织环境、行业环境及社会技术环境。联盟的组织环境是指组成联盟的两个企业或多个潜在企业的特质，如企业的竞争地位、企业资源构面的多样性和企业声誉等企业特质。Das和Teng(2002)分析了市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉四个物质对联盟情景变量的影响。行业环境是联盟的战略目标所针对的行业的特质，如该行业的竞争特性、行业的生命周期等行业特性。行业环境对联盟的影响是很大的，至少在联盟形成阶段的作用已经被认识，在竞争程度不同的长周期市场、标准周期市场和短周期市场中，联盟形成的动因也会不同，从而影响联盟的后续发展。社会技术环境指联盟所处的宏观环境，经济全球化的趋势和互联网技术的发展对联盟的影响是很明显的。例如，企业全球化经营使得跨国联盟越来越多，且日益成为企业战略优势的一个重要来源。 2.联盟情景 联盟情景指在联盟生命期中任一时刻联盟所具有的特性，它描述了联盟的状态。研究者已经提出过联盟的“初始情景”与“修正情景”、“前情景”与 “构造情景”以及网络中的交换情景。“联盟情景”的概念概括了上述各种情形而不具体考虑联盟的各个特殊阶段，这一概念表明，存在一组共同的变量横跨联盟的不同阶段，并且能够刻画出联盟情景的本质，即联盟演化的动力的认识，正如Doz(1996)所指出的，如运用一组变量来测量联盟情景，则当初始情景被修正情景所取代时，联盟情景也会随时动态地演化。Arino与de 1a Torre (1998)也发现，联盟情景在本质上是动态的并贯穿联盟的整个生命期，因为联盟情景“支配着伙伴之间的互动……”。Kogut(1988)的研究也清楚地显示出这一组共同变量的存在，“激发合资之产生的竞争情景可能也对其终止背负责任”。 3．联盟情景变量：集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性 Das和Teng(2002)提出如下3个变量来系统地刻画联盟情景的关键层面 (critical aspects)；集体力量（collective strengths)、伙伴间冲突(interpartner conflicts)和相互依赖性(interdependencies)。这3个变量一起涵盖了联盟的3个重要的特点：集体力量是联盟的正面效应，伙伴间冲突是联盟的负面效应，而相互依赖性表明了对联盟的需求，这3个情景变量还涉及到伙伴企业之间的相互关系。比较而言，由Doz(1996)提出的联盟情景变量任务定义、伙伴惯例和交接结构，趋向于关注联盟运作的技术层面较多而关系层面则较少，从而对诸如信任、承诺和能力等关系方面的重要问题有所遗漏。而 Das和Teng提出的3个情景变量则直接或间接地涉及了上述遗漏，如信任和承诺可以结合于伙伴间冲突的构造中，而能力则可归结于集体力量。 联盟的集体力量是指伙伴企业针对双方合力追求的特定战略目标而集聚的资源禀赋。企业资源基础观认为联盟之形成是为了获得通向其他企业的关键资源的路径，其目的是拥有丰富资源以实现价值创造的战略。把富余资源加入到联盟被认为是联盟产生经济利润的关键要素，如通过结合双方的市场力量、技术及别的关键资源能够提高联盟的集体力量，从而增加各个伙伴企业成功的可能性。 伙伴间冲突意指伙伴之间在偏好、利益及联盟运作中等方面的分歧程度。伙伴间冲突是联盟的一个重要层面，因为有效的合作要求相对低水平的冲突。伙伴间冲突有多种原因，一般归结为3种类型。首先，伙伴企业各有其不同的组织惯例、技术、决策制定模式和偏好等难以适配的因素，当企业之间差异很大时，必然会花费更多的金钱、时间和精力去协同彼此的工作。冲突的第二个来源是各企业的自身利益及机会主义行为的处理，企业在联盟中可能有不一致的目标，从而刺激企业使自身利益最大化而不是提升联盟的共同利益，企业也可能机会主义地学习伙伴的隐含知识和核心知识却传递对方以不合格的知识。第三种类型的伙伴间冲突源于联盟的外部，伙伴企业可能是同一市场上激烈竞争的双方，因此会为了各自的利益而在联盟之外相互冲突，既竞争又合作。 相互依赖性指的是双方都从彼此的交往中受益的一种情形。Steensma和Corley(2000)发现，在为技术共享而形成的联盟中，相互依赖性对联盟的绩效具有很大的提升作用。根据资源依赖理论，在任一关系中，对另一企业资源的需要会产生一种依赖感，因此企业试图通过与多个企业建立关系来控制其对其他企业的依赖性。虽然对其他企业的依赖是企业考虑联盟的前提条件，但间接依赖或不对称依赖却不一定促进联盟之形成。例如不对称依赖的极端情形是， A企业依赖B企业而B企业却根本不依赖A企业，此时不会形成联盟。只有伙伴们彼此相互依赖时合作才会发生， Gulati(1995)的实证研究表明相互依赖性确实有利于联盟的形成。 组织环境对情景变量的影响 上文分析了联盟演化的动力模型，其中联盟情景位于模型的中心地位，它受联盟环境的影响又支配着联盟的演化发展。那么,联盟环境如何影响联盟情景?Das和Teng(2002)分析了联盟的组织环境，既从组成联盟的两个或多个潜在企业的特质出发，主要分析了伙伴企业的市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉4个特质对情景变量的影响。 1．市场共通性 市场共通性是指“竞争者与目标企业在市场上的表现所交迭的程度”。这一概念是基于行业组织(I/O)模型，即企业所在行业和在该行业的市场份额对企业具有相当的重要性，研究表明，20％的公司利润是由所在产业决定的。高市场共通性意味着伙伴企业双方在其全部运作中具有较高的交迭程度，而市场共通性很可能与集体力量具有正向的相关作用。与来自不同行业的伙伴比较，当伙伴企业在相同的市场或行业上竞争时，二者结合后的市场份额和市场力量很可能会提升。联盟后形成的高市场份额意味着在行业中有更强大的集体力量，这是许多联盟都是由其直接的竞争对手组成的原因。但企业之间的依赖程度并不一定随市场共通性加强，市场共通程度低的企业也很有可能如竞争对手般彼此需要。对于伙伴间冲突而言，由于直接的竞争者很可能有冲突的利益，市场共通性会趋向于增加伙伴间冲突，当伙伴企业在同一行业内高度竞争时，更会形成一方之所得为另一方之所失的“零和”局势。此时，即使伙伴企业能够在联盟中发现共同的利益，潜在的冲突还是很容易发生的，特别当双方之间还有地理上的交迭时。 2．竞争地位 Eisenhardt和Schoonhoven(1996)发现，在战略上处于易受攻击地位有助于联盟的形成。可以认为，当其他条件相同时，弱小的公司比强大的公司更需要伙伴。因此，竞争地位的提升会导致伙伴之间相互依赖程度的降低，而竞争地位的提升则会形成更强大的集体力量。 Das和Teng认为竞争地位对伙伴间冲突不会有直接的影响，其理由是无论强大企业还是弱小企业，伙伴之间都会有冲突的利益或不协同的资源与偏好。但是再深入分析，具有较强竞争地位的企业一般具有强势的公司文化和谈判能力，处于对等地位的企业会更需要自觉地互相尊重，则企业的竞争地位会对企业的认知和伙伴间的互动产生很大影响。因此，在强一强联盟和弱一弱联盟中，潜在冲突很可能更容易引发而需要更多的协调和互动，而强一弱联盟则容易导致弱方的妥协而趋于减少冲突和降低互动程度。 3．资源构面的多样性 伙伴企业的资源构面及其潜在的适应性得到了研究者的很大重视。一般而言，企业之间的资源构面相似或不相似，资源多样性这一维度决定了联盟中资源匹配的类型是多余的还是增补的。研究者大多认为多样化的资源构面比较有利，因为伙伴们可以为联盟提供不同的资源。因此异质的资源构面会提高企业之间的需要程度而增加伙伴间依赖性，同质的资源构面则趋向于造成不直接的依赖性。但是也有学者认为伙伴之间是否具有多样化的资源构面并不重要，关键的要点是资源的聚合。如此，在加强集体力量上增补型的资源联盟具有等价的作用，而通过把相似资源聚合到一个临界的竞争水平也可以创造规模价值，故在资源构面的类型与联盟的集体力量之间并无关系。前文已经指出，伙伴间冲突的缘由之一是由双方提供与联盟的不同资源不能够协调运作，如不兼容的技术和不同的组织惯例，故多样化的资源构面会对伙伴间冲突产生直接的影响，即多样化的资源构面会导致更多的伙伴间冲突。 4.声誉 企业具有的可信赖声誉被认为是一种战略资产，信用是有价值的、稀有的和无法替代的。Das和Teng指出，机会主义在联盟中是一个倍受关注的问题，因为再完备的合作协议也不可能穷尽联盟运作中的细节，故企业声誉有助于提供其伙伴企业在伙伴合作中的信心。在可信赖上的声誉既可能是联盟伙伴以往直接互动的结果，也可能是根据伙伴企业过去市场行为而得出的大概推测。声誉会加强集体力量，因为良好的声誉会使伙伴们更愿意贡献彼此拥有的敏感性资源。Zaheer等人(1998)发现企业之间的互信会降低协商成本和对联盟的监控成本，从而增加集体力量。同样地，提升企业声誉会增加伙伴间的了解而减少伙伴间冲突，对伙伴的信任更能够互信自制和诚心合作。Das和Teng认为，由于相互依赖是基于资源的需要，而且信任本身并不造成伙伴之间的需要，所以声誉和相互依赖性之间不会有关系。 联盟情景对联盟演化的影响 联盟情景主要由其情景变量来刻画，它对联盟演化的影响也可通过分析3个变量来获得。在联盟的形成阶段，联盟情景必须表现为较高的相互依赖性、较强的集体力量和较弱的伙伴间冲突。Oliver(1990)认为，较高的相互依赖性是联盟形成的一个必备的依据，互不需要的企业没有建立联盟的正当理由。又因为伙伴企业为保证联盟的绩效风险较低，则要求联盟的集体力量在市场上能够相对强大，以利于战略目标的实现。此时，如果当前的和潜在的冲突被联盟双方认为较低，则联盟会迅速形成。在此阶段，相互依赖性不会有很大的变化，集体力量则会因资源的增加而不断增强，伙伴间冲突则会随双方的差异对顺利合作的影响而增加。 联盟的整个过程都被联盟情景支配。从形成到运作的演化阶段被称为“十字路口”，因为在这一阶段中，联盟情景变量会迅速变化并对联盟产生直接的影响，使联盟走向成长、重构或终止。例如，对核心知识的机会主义性质的学习会使相互依赖性降低，也会增加伙伴间冲突。如果双方能够控制好冲突，在互信和共享前景的基础上运作，则联盟会进入到结果阶段。此时，联盟的绩效已经是切实的而能够加以评估，根据当时的情景，联盟有稳定、重构、衰退和终止4种可能。伙伴企业间依旧有较高的相互依赖性，则联盟可能因为实现了战略目标而继续稳定发展和成熟，也可能为实现未竟的目标而重构。如果相互依赖性降低很大而伙伴间冲突又很复杂，则联盟会走向衰退或终止。
战略联盟伙伴动态管理模型的构建 战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，如图l所示。其中，联盟伙伴管理中心是中枢模块，包括伙伴监测机构、项目监测机构和联盟协调机构3个机构。伙伴监测机构主要负责管理联盟“伙伴集”，对联盟“伙伴集’ 行动态增减；项目监测机构主要负责管理联盟“子项目集”，对联盟“子项目集”实施动态管理并为相关项目调配合适的联盟伙伴；联盟协调机构则是一个支持中心，主要支持伙伴监测机构和项目监测机构的顺利运作，通过控制机制协调可能产生的冲突，通过信任机制建立彼此间的信赖，通过学习机制培育企业的创新能力。而联盟“伙伴集”则是与本企业建立联盟的伙伴企业的集合，每个联盟伙伴都与本企业有基于某项目、某业务、某职能的合作关系。因此，通过这两大模块的相互配合、协同优化以及有效运行，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。如下图1: ">编辑] 战略联盟伙伴的动态管理过程 1.联盟伙伴管理中心 (1)伙伴监测机构 当外部企业要求与本企业结成联盟时，伙伴监测机构必须根据自身的战略目标、资源特点和所处的竞争环境，利用所收集到的相关信息对合作伙伴在资源、能力及文化等方面的互补性和兼容性，以及潜在的风险和收益等进行评估，方可确定为联盟伙伴，并添加到“伙伴集”中进行追踪管理；当对方无法或不愿提供相应的资源及能力而提出终止联盟，或本企业认为合作难以达到预期目标时，则负责将该企业从“伙伴集”中删除，同时从外部企业中重新选择理想的合作伙伴。在与联盟伙伴合作顺利并达到预期目标后，则可以选择继续合作并投人更多时间、精力和资源强化彼此的联盟关系，如图2所示。 经过慎重选择后建立的联盟，并不意味着合作方就是一成不变的理想合作伙伴，随着环境发生相应的变化，也需要对联盟伙伴进行相应的调整。因此，需要实施对合作伙伴全过程、全方位的动态管理，包括伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴确定、伙伴跟踪管理、伙伴关系评价等阶段。 首先，企业应分析自身拥有哪些仇势资源及核心能力，需要合作伙伴提供什 么样的优势资源及核心能力，以实现伙伴间的资源互补、能力相长及优势匹配。 其次，在明确对合作伙伴的需求后，就要有效利用各种途径广泛收集候选企业的相关信息， 包括硬指标，如生产运作能力、产品开发能力、市场开拓能力、资本运营能力和财务状况等，以及软指标，如内部融洽性、信任度、承诺、组织管理水平、文化风格等，而后围绕互补性、相容性、双赢性、整合性、一致性、综合实力对等性等方面对其进行全面评估。评估通过后才考虑与对方建立联盟伙伴关系，同时还应对合作伙伴实施跟踪管理以及时发现问题并解决问题。 最后，需要通过财务与效率绩效考核指标和非财务指标对伙伴关系进行综合评价。当联盟后增加的收益大于联盟后增加的资源投入，则可选择和联盟伙伴继续合作，并把它保留在“伙伴集”中；反之，当联盟后增加的收益小于联盟后增加的资源投入，则应考虑把联盟伙伴从“伙伴集”中删除，再从外部企业中重新选择联盟对象。 (2)项目监测机构 项目监测机构包含项日筛选机构、项目进度监测机构和利益分配机构3个子机构。项目筛选机构主要负责项目的过滤筛选及其划分归类；项目进度监测机构主要负责监控项目的进展及其评价；利益分配机构主要负责依据已明确的联盟利益分配方案，在项目合作完成后进行利益分配。 A.项目筛选机构。按照企业问合作的目的和功能，战略联盟可以是市场与销售联盟(包括联合市场 议、增值再销售)、产品与制造联盟(包括采购一供应商联盟、联合加工)，也可以是工艺与技术诀窍联盟(包括技术开发、大学/企业联合研究)等等。当今许多大型公司为了谋取战略联盟的合作利益，在各个业务领域内和不同的伙伴分别组成不同类型的联盟，从而形成了纵横交错的联盟网络。 企业在对新项目进行选择时，项目筛选机构通常根据项目是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业持续的竞争优势等对项目进行过滤，以保证项目具有可行性和效益性。经过过滤后的项目方可采用。接着项目筛选机构就可以根据本企业的业务范围确定子项目类并归人“子项目集”中，得到“子项目集”(子项目类l，子项目类2，? ，子项目类M)，其中M为自然数，如图3所示。 B.项目进度监测机构。项目筛选机构将项闷划分为一些子项目，放人到“子项目集”后，子项目的具体合作过程则由项目进度监测机构负责。项目进度监测机构根据划分好的子项目选择联盟伙伴进行合作并监测子项目的完成。在项目完成后，对子项目进行评价以考虑是否进一步与合作方进行类似项目的合作。对项目带来的直接利益评价，可用利润、销售收益或生产的单位数量等标准的财务与效率绩效考核指标进行评价；而对项目带来的间接利益评价，则可用高风险的市场渗透、新市场研究，学习新技术、开发新技术，克服政治和贸易壁垒，扩大市场知名度或支持其它竞争策略等标准来进行评价。 通过项目进度监测机构保证了基于项目的合作顺利完成。然而，与联盟伙伴的合作并不是一成不变的，如果项目带来的利益未能达到预期目标，则可考虑不再与该联盟伙伴进行类似的项目合作，而选择“伙伴集”中其它联盟伙伴或者从外部企业中重新遴选合作对象。如果项目带来的利益达到了预期目标，则可考虑选择类似的项目继续合作。 C.利益分配机构。战略联盟往往因利益而形成，也常常因利益而解体。对联盟各方来说，结成战略联盟的根本目的是为了获取更大的经济利益，因而如何制定战略联盟各方的利益分配方案也就成为联盟成功的关键因素之一。为此，利益分配机构的责任重大，要考虑制定合理的利益分配方案，以及保证项目完成后利益分配的公平性，为进一步的合作建立良好的基础。在实行战略联盟的利益分配时，通常应遵循以下原则： 一是互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，以避免挫伤成员企业加入联盟合作的积极性； 二是利益分配合理化原则。应综合考虑各种因素，合理确定利益分配结构，使每个成员企业付出的努力得到合理的回报； 三是风险、利益均衡原则。联盟中承担较大风险的企业应相应分配到较多的利益； 四是绩效递增原则。应努力保障每个联盟成员企业获得的绩效不低于未参与战略联盟情况下的绩效并有较大幅度的递增。 (3)联盟协调机构 联盟协调机构主要通过控制机制、信任机制和学习机制支持伙伴监测机构和项目进度监测机构更好地运作。其中，控制机制旨在建立对合作过程的监测、纠偏；信任机制旨在建立彼此的承诺并防范联盟成员的机会主义行为；学习机制旨在建立合作伙伴隐性知识的共享并用于企业核心能力的培育。通过三大机制的互相补充、协同作用。不断提升联盟各方的合作信心及意愿，并通过信任机制加强联盟成员间的相互信赖关系，拆除联盟企业间的知识保护屏障，有利于创造成员间真诚交换信息及共享知识的学习机制，进而大大增强联盟各方的学习能力，为企业合作研发和开拓市场创造条件，从而提升联盟企业的整体竞争力。因此，信任机制和学习机制的协同运作能够减少冲突和矛盾，达成共识和互动，从而降低控制的难度，提高控制机制的运作效率和纠偏能力。 2.联盟“伙伴集” 许多实力强大的大型公司通常在各业务领域内和不同的伙伴组成联盟，因此企业可能拥有几个、几十甚至足上百个的联嘘伙伴。联盟的对象既町以足从事相同或相似经营活动的企业，也可以是从事互补性活动的企业。联盟的组织既可以足生产企业、供应商、客户，也可以是金融机构、行业协会、科研机构、政府职能部门、大学等。联盟的形式可以是上游垂直联盟、产销战略联盟、研究开发联盟、产品开发联盟、品牌联盟、采购联盟、渠道共享联盟、市场拓展联盟、促销联盟、价格联盟等。对影响联盟伙伴选择的关键影响因素如附表所示。 ">编辑] 战略联盟伙伴动态管理模型的评价 总之，战略联盟伙伴的选择及其管理是保证联盟顺利进行、降低联盟失败概率的关键问题。通过战略联盟伙伴动态管理模型的建立及其运用，有利于实现对联盟伙伴选择、合作过程监控、项目有效调配和利益公平分配的动态管理和协同管理，从而提高联盟的运作效率和整体效益，使联盟得以稳定及可持续发展。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 陈莉平.战略联盟伙伴的动态管理模型及其运用.科技进步与对策,2006,23(5)
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