波特的竞争对手分析模型概述 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
什么是知识网络图 知识网络图(Knowledge Network)是将在前面稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识(如财务知识、客户知识、生产知识等)以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时，对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度，包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围(安全权限)的规定等。这种“中心知识＋卫星知识＋负责人”的形式主要是一种通过知识网络图来建立企业内部显性知识的方式，而企业内部通过建立专家目录或者黄页来表示隐性知识也是知识网络图的一种。如下图1所示: 知识网络图的绘制目的 绘制知识网络图的目的在于透明化公司现有的知识，并且将责任赋予负责维护各类信息内容的人员。通过绘制知识网络图，可以明确需要进行如何的岗位和人员的配置，如何进行信息配置以建设好企业内部的知识管理团队，确保信息内容收集和传递。 知识网络图的绘制步骤 知识网络图的绘制大体经历三个步骤： 1. 确认中心知识内容 通过知识历程图，我们可以对企业内部存在的知识进行细致的梳理，而确认中心知识内容就是将这些知识点进行分类，主要是要掌握知识的最高层次分类。比如，一家从事软件开发的科技公司，主要的业务领域包括产品的研发，软件的销售以及售后的技术支持，而针对这样的公司，其中心知识内容可能包括研发中心，销售中心，客户中心，技术人员中心，财务中心等。这样分类的目的就是对于企业的知识有个明确的分类，以便看出各类知识之间的联系。同样，分类的时候需要结合公司实际的运作情况，是以产品为中心，还是以客户为中心。 2. 分解卫星知识内容 围绕在中心知识内容周围的的知识就是卫星知识，分解卫星知识内容，就是从第一步中的中心知识入手，对其进行细分并整理为第二层分类。对于这个层次的分类需要注意两点：卫星知识的分类应该从知识内容入手，而不是单单局限于部门内；卫星知识的分类范围不宜过大，并且要有一定的逻辑顺序。 3. 为每个卫星知识配备负责人 最后一个步骤就是对已经确认的知识内容指派一个负责人，即为每个卫星找一个主人。负责人的主要工作就是确保知识内容的质量，整理知识发布者的信息，以便人们在访问的时候知道可以和“谁”就这类问题进行讨论或者寻求帮助。 知识网络图和知识历程图 知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历程图之间建立其联系。 无论是使用知识历程图，还是使用知识网络图，主要的目的都是希望能够明确企业知识管理的现状，以及亟待改进的地方，可以是企业明确将来知识管理的发展方向，从而真正做到在适当的知识在适当的时候传递给适当的人。 知识网络图和概念图 知识网络图和概念图的概念上有相似的地方，所以对于概念图的理解可以加深对于知识网络图的认识。概念图最早是作为教育界的一种教学工具，后来被广泛应用于各个领域。从知识表示的能力看，概念图能够构造一个清晰的知识网络，便于学习者对整个知识架构的掌握，有利于直觉思维的形成，促进知识的迁移。从这个角度来说，概念图就是由节点、连线组成的知识网络图，而知识网络图就是概念图在企业知识管理中的应用。对于企业来说，知识网络图就是根据知识间的逻辑结构和人的思维结构来建立企业知识点和知识点之间的关系图。
什么是知识管理系统 知识管理系统(KMS) 是企业实现知识管理的平台，它是一个以人的智能为主导，以信息技术为手段的人机结合的管理系统，其总体目标是通过将企业中的各种知识资源，包括显性知识和隐性知识，整合为动态的知识体系，以促进知识创新，通过知识创新能力的不断提高带动劳动生产率的提高，从而最终提高企业的核心竞争力。 知识管理系统的构成 知识管理系统是由网络平台、知识流程、企业信息系统平台、CKO管理体制及人际网络所组成的一个综合系统。 1.网络平台：网络平台是知识管理系统动作的技术基础，主要包括内联网、外联网和互联网等类型。企业以企业内联网为核心，并通过它延伸至外联网和互联网。 2.知识流程：知识流程是指知识通过知识收集、知识组织、知识传播三个环节相互连接、循环往复的没有终点的流动过程。它是知识融合、序化、创新的过程，是知识管理系统的命脉。 3.企业信息系统平台：企业信息系统从早期的EDPS、MIS、DSS、OAS等发展到集成化的现代信息系统，ERP、SCM、CRM共同构成了知识经济时代企业知识管理系统的信息系统平台。 4.CKO体制：知识管理系统由知识主管(CKO)来负责协调和控制知识收集、组织和传播子系统的动作。CKO是随着信息管理向知识管理过渡，由CIO演变而来的企业内知识管理的最高负责人。 5.人际网络：知识管理系统是一个人机相结合的系统，完善的人际网络是保障其正常动作的有效机制。人际网络强调充分发挥人的主动性和创造性，加强人与人之间的沟通与交流，挖掘并激活人脑中的隐性知识，从而使企业知识创新永不停息。 知识管理系统模型 从宏观上看，企业知识流程的总体过程是相似的，所以可以建立一个实施知识管理的所有企业都适用的共同模式。至于知识管理系统的具体“应用软件”要视不同的企业特点、需求而具有针对性地安装。 1.知识管理系统模型的整体结构及功能 在知识管理系统基本构架的基础上，构建了一个由知识收集子系统、知识组织子系统、知识传播子系统三部分组成的知识管理系统模型。整个系统以服务于人为中心，充分体现了“以人为本”的管理理念。知识管理系统模型的整体结构如图所示，其中人际网络作为一张无形的网络贯穿于整个知识管理系统。 知识管理系统的功能： (1)整合知识资源：知识管理系统应具备对分散在企业内部业务流程、信息系统、数据库、纸质信息资源以及企业与合作伙伴、顾客之间的业务流程中的知识资源进行优化选择，以合理的结构形式集成、序化的功能，这实质上是一种含有人的创造性思维在内的动态过程。 (2)促进知识转化，扩大知识储备：知识管理系统应作为知识交流的媒介，促进隐性知识与显性知识之间相互转化。在转化过程中使知识得以增值、创新，并且将转化中经过验证的、有价值的知识存储起来，一方面可以避免因为人员调离而造成的知识流失，另一方面可以在更大范围内实现知识共享。 (3)实现知识与人的连接：即实现人向知识的连接、知识向人的连接及需求知识的人与拥有知识的人的连接。人向知识的连接可以基于智能搜索引擎技术的工具实现人向知识的连接。而利用推技术则可以实现知识向人的连接。利用“推”技术可以将知识主动推荐给用户，使知识被利用的机会大大提高并减少用户主动寻找挖掘知识的工作量，提高工作效率。人是最大的知识资源，良好的专家网络图可以有效地连接知识需求者与知识拥有者，以促进知识转移。 2.各子系统的结构及功能 (1)知识收集子系统：知识收集子系统是企业知识管理系统的输入系统，是知识管理工作的基础。它的重点应集中在企业的核心知识领域。该系统最初收集到的只是蕴藏着丰富知识的信息资源，有待于人们去进一步挖掘。 (2)知识组织子系统：知识组织子系统是知识管理的核心部分，是对企业中杂乱无章的知识进行序化的系统，其中既包括显性知识，也包括隐性知识。该子系统连接知识收集与知识传播子系统，其功能的优劣直接影响后面的知识传播子系统的性能，进而关系到整个知识管理系统的成败与否。 (3)知识传播子系统：知识传播子系统是知识管理系统的输出系统，其用户界面是用户最终可见的部分。该系统知识收集和知识组织子系统得到的结果综合起来，经过组织、整序后的相关信息、知识传播给具有不同使用权限的特定用户。 知识管理系统在企业信息资源管理中的应用 1.知识管理系统可作为企业的“智能搜索引擎”：知识管理系统，是一个以人的智能为主导，以信息技术为手段，以提高企业核心竞争力为目标的人机结合的管理系统，包括知识收集子系统、知识组织子系统、知识传播子系统。其中，知识收集子系统是“智能搜索引擎”的搜索工具，它负责企业由内到外的知识收集工作；知识组织子系统是“智能搜索引擎”的知识转化、标引、分类等一系列知识序化系统，也是其核心部分；知识传播子系统是“智能搜索引擎”为用户提供知识查询的服务系统。这三个子系统间彼此联系，又相互制约，在系统的运行过程中，实现企业显性知识和隐性知识互动、汇集、序化，将最恰当知识在最恰当的时候提供给最恰当的人，以使其做出最恰当的决策。 2.企业知识组织对传统图书情报学知识组织的拓展：传统的图书情报学界是以保存、组织和传播显性知识为基本职责的，隐性知识及其显性化并没有得到人们应有的重视。而企业的知识组织则是同时对显性知识与隐性知识进行管理。 在显性知识组织方面，企事业应该充分借助于现代信息技术，建设企业的知识库。企业知识库是显性知识的存储库，它的建设是以企业知识体系结构为基础的。 在隐性知识组织方面，由于它存在于员工的头脑中或组织结构和文化中，无法用语言或书面材料进行准确描述，因此不易被他人获知，也不易被编码。但它在企业知识中的比重比较大，而且通常价值含量也非常高，对于企业成长和发展有着重要的作用。因此企业必须重视和做好隐性知识显性化和编码化工作。 3.企业的“知识地图”：企业的“知识地图”技术是一种知识库管理系统技术与Internet技术相结合，深入运用超文本技术的新型知识管理技术。它是揭示企业拥有的知识资源、知识存储地址及各知识条目之间关系的知识导航系统。知识地图不仅是显性知识的有效组织工具，而且还可以促进隐性知识的转化。用于显性知识组织的知识地图的最终指向是具体的知识，而用于隐性知识组织的知识地图的最终指向是拥有知识的人，即是一种专家网络图，是知识需求者与知识拥有者之间的桥梁。 4.知识组织方法的整合：知识组织的目标是将序化的知识提供给用户，因此它是以用户的知识需求为核心的，任何单一的知识组织方法都无法支持用户通过知识检索、浏览、高效、快捷地完成各项工作，无法实现用户根据需要将自己选择的主题加入到原有的知识体系结构中，并决定知识结构如何显示。所以，以用户需求为导向，将各种知识组织方式进行有效的整合是知识组织未来的发展方向。 知识管理系统应该包括哪些内容？ 1、维护有效的关系网 知识的积累是伴随着交流产生的。如果没有交流，在每个人的头脑里面或许也会有知识，但是，这些知识是静态的、孤立的。他只能被拥有它的人使用，不能交流，并且如果这个人不存在了， 这些知识也就不存在了，所以也就不能积累，也谈不上什么管理。除了在正式的学习中学到的专业知识以外，大多数的知识，尤其是隐性知识，都是在交流中学习到的。知识管理首先要建立有效的沟通途径。他不但告诉我们哪些资源是可以利用的，还要告诉我们这些资源的有效程度，并根据实际的效果动态的进行维护。 2、资源列表 在网络时代，取得识不再成为学习的瓶颈，取而代之的是如何有效的获取知识。一个有效的管理的收藏夹可以帮助我们很多，但是如果它不能把资源的列表和知识的提取联系起来，那么只能是一个静态的列表。同时，我们只能利用有效的组织收藏夹来记录信息，而它本身却不能给我们任何建议。而这些应该是一个优秀的知识管理系统所应该具备的。 3、知识提取 主要是从交流和其它资源中提取知识。有了上述两项，这个内容是水到渠成的。 4、维护动态知识视图 知识是对信息的提取和整理。而信息是什么？信息是熵的负增加，也就是增加系统的有序性。显然，不但对于不同的系统，同样的数据意味着不同的信息，对于一个系统的不同阶段，同样的数据也不一定总意味着相同的信息。例如，在同一个房间里面住着两个人，A和B。早上A先起床，想到外面走走，不过看到外面下雨，就没有出去。这时候另外来了一个人C，向A和B说：“外面下雨了。”这样的一个消息，对于A来说并不是信息，因为他已经知道了这条消息，对于他来说，没有消除任何的不确定性。而对于事先不知道外面是否下雨的B来说，则是一条消息。如果这个时候外面又进来了D，说了同样的一句话，那么这个时候不论是对于A还是对于B，都不再是信息，因为对于他们来说，这个消息都是确定的。 知识既然是建立在信息的基础上的，自然也会继承信息的这个特点，也就是对于不同的系统、对于同一个系统的不同状态具有不同的特征。因此，不论是知识的分类，还是索引，都应该具有动态的特征。相同的知识点对于不同的人来说有着不同的分类、索引方式，即使对于同一个人，也可能给予不同的考虑，对知识点建立多种视图。例如，对于一个财务经理而言，一个计算个人所得税的的公式可能既在他的个人理财体系中出现（用来计算实际的收入），同时也在他的公司管理体系中出现（计算员工的所得税纳税情况）。 一个知识点加入一个知识管理系统后，可能存在一段时间，在各个视图中出现的频率很高。然而经过一段时间，要么是慢慢的用处变得不重要，要么是已经被使用者消化，成为其内在的知识。 5、知识检索 一个有效的建立起来的视图是有效的利用知识点的基础，但是知识本身还是需要有效的检索途径。这不仅仅因为建立视图的时候需要对原有的知识点进行检索，而且视图是动态维护的，而且视图之间往往有着很多的联系。 6、有关知识管理的建议 知识管理系统不应该仅仅是被动的，相反，它应该能够积累的数据和一些规则提出一些有效的建议。
什么是部分市场策略 部分市场策略也叫依赖型策略，这种策略主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发，只要不失去为之服务的特定的大企业，就可以不必为追求各种冒险创新的事业，就能够安全稳定的经营。">编辑]部分市场策略的实施条件 选择这种策略的条件是： 1、一般都是大企业的卫星企业或者子公司采用此种战略。 2、企业研究开发机构较小，研究开发的重点是对材料技工以进行研究与革新。 3、采用该种战略的企业一般其专业化生产能力很强。">编辑]部分市场策略的优缺点 这种战略的优点是：按照订货的要求或者母公司专业化的需要，在条件允许的情况下，模仿现在已有的开发成果；一般企业不进行新产品的研究开发工作，只完成专业化协作部分的生产任务；这类企业的研究开发重点是在材料及生产工艺方面进行革新以达到降低成本的目的。 这种战略的缺点是：一旦特定的大企业的产品或者生命周期进入衰退期，则为之服务的企业经营也将陷入困境，因此要求企业一定要具有适合不同用户要求的灵活性。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 《战略管理》第四篇：制定各层次具体战略 第三章：企业职能战略 第七节：研究与开发战略 相关条目 技术引进策略进攻型战略防御型战略
什么是遗忘借用学习法（释义） 对于任何一家大企业的管理层来说，实现大规模创新都是一项复杂、艰巨的挑战。 高增长率的新公司（New Co）很少能与母公司（Core Co）实现和平共处，协调发展。 当管理人员将战略创新从试验转变为实践时，他们往往遇到巨大阻力。 执教于美国塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble发明了“遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）”，来帮助企业管理人员应对这一创新管理难题。 这一方法架构首先刊登在2005年5月号的《哈佛商业评论》，文章题为《在既有组织内部构建突破性企业》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根据Govindarajan和Trimble的研究，如果能够成功运用遗忘借用学习法，组织就完全能够通过创新来实现卓越目标。 如此，组织就不必再过于夸张地强调领导力的依赖作用。 Govindarajan和Trimble认为，新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异。 此外，新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。 值得注意的是，这三个挑战在实践过程中是相当复杂的： 它们贯穿于新公司整个生命周期的始终。 它们共存于新公司的发展过程中。 它们互相关联作用。 它们可能发生冲突。 它们需要协调平衡。 遗忘借用学习理论的起源（沿革） Govindarajan和Trimble发表在《哈佛商业评论》的文章是由他们2005年底出版的新书改写而成，该书名为《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文译名《创新3力：策略性创新的制胜关键》，已由台湾天下杂志出版社于2006年3月出版。 遗忘借用学习法的运用（应用） 指导大型企业战略创新活动的组织实施。 降低创新活动对领导技能的依赖度。 遗忘借用学习架构原则（要素） 1. 如何忘记？ 不要有岛国意识。 新公司应该在关键职位上雇佣外围的专业人士， 外来者更容易挑战旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力。 不要根据规模设定管理层次。 新公司在组织层次上至少要比旧部门高一层，要争取直接向母公司最高管理层汇报，以减轻新公司在改革初期的管理压力，同时以确保母公司的资源供给。 要重组功能部门。 新公司要重新思考核心事业部门如市场、产品发展的互相作用关系， 它们既存于母公司体系内的作用关系往往与新公司的发展模式不协调。 要重设标准。 要避免沿用母公司的标准来衡量新公司， 母公司要为新公司建立新标准，对母公司也是一个加强和补充。 要想得复杂一些。 母公司不要完全根据计划目标的执行结果来判断新公司领导人的表现。 要鼓励创新思维。 NewCo's领导应该创造独特的套信仰关于将造成成功的行动。 并不断强化这种新精神，直至成功。 母公司的信仰理念可能不适合于新公司的环境氛围。 2. 如何借用？ 平衡阴阳，新公司要平衡遗忘和借用的关系。 只在那些能够给新公司带来核心竞争优势的方面与母公司建立联系。 要避免在冲突领域发生联系， 避免链接对它或人力资源管理部门。 发现共同基础。 强化新公司与母公司共享的价值观。 在大多数情况下，母公司的一些价值观念与新公司的商业模式会有冲突， 但是，公司的高管仍然可以通过创造一种更为宽泛的“元文化”来促进新老公司之间的合作。 谨慎借用。 要带着自己的目标与母公司合作。 对母公司管理人员的考评与奖赏，部分依据其与新公司合作的态度与实绩。 新公司要避免将自己的业绩目标与母公司的短期绩效紧紧捆绑在一起。 共同选择。 新公司要尽可能使借用对母公司无有损害，从而减弱来自母公司管理团队的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。当新公司的借用量很大时，要对母公司的资源进行及时补充。调高新公司借用资源的内部调拨价格，使得母公司充分认识这些资源对新公司的战略意义，同时确保资源的价格不要超过新公司的现实承受能力，使其在运用这些资源之后，还有利可图。 对新公司来说，利润最有说服力， 只有当新公司取得明显的盈利或成功时，母公司才最愿意去帮助它。 对问题要敏感。 母公司要指派一个有影响力并广受尊敬的高级主管直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系。这位高级主管要愿意把时间和精力花在新公司上，要能够预见新公司与母公司合作中出现的紧张关系，一旦发现具有破坏性的紧张关系，要及时予以干涉。新公司的高级主管要担负起新公司与母公司沟通交流的责任，要持续解释说明两个组织间的差异性。 3. 如何学习？ 不要设想把水和油混合在一起。 对新公司与母公司进行绩效评估时，应该分别召开考核会议。 这些评估活动在规则上、程序上显然各不相同，试图把它们混合在一起，即便不是破坏性的，也是不切实际的。 保护预言者。 母公司高管应该多参与新公司的规划、设计，这样有助于理解新公司领导的预测和目标；当预测被忽略、被操纵或者被严格剔除时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。 避免消极防御。 对新公司领导的考评不要仅仅依据新公司的绩效表现，更要根据领导者自身的学习能力和决策能力。虽然领导者对公司规划担负着重要责任，在成熟企业这一责任也是领导者有效实践与接受考评的一个重要方面，但是对于高增长的新型企业来说，规划及实践却可能是往复曲折的过程。 一旦严格规定了新公司领导者对商业计划的责任，那么在计划目标不能实现的情况下，他就可能采取消极防御的态度，这一结果已经被大量试验证明。 当这样的情形出现，新公司领导者将不再会坦诚、公开他对新公司发展战略的观点与主张。他甚至可能会藏匿信息，终止新公司高管团队共同学习、探索的过程。 少做与快做。 简化新公司的发展计划，但是要经常回顾、适时调整计划。 每一次规划过程对组织来说都是一个共同学习的机会，所以经常性的计划活动势必将提高组织的学习速度。要使得计划高度切合实际，就必须遵需简洁的原则。事无巨细的详规（按照区域、产品线、销售渠道等将商业计划进行细分）对成熟企业可能有用，但是对于新公司来说，面临着无数的不确定性和未知数，这些问题的解决是一个累积渐进的过程。 透过新视角进行分析。 对预测结果和现实趋势进行比较， 由于战略变革试验是动态的，它所提供的信息可能比现实表现更有价值。 对未知数进行量度。 要找出量度那些至关重要的不确定因素的方法， 它们通常是一些非财务的手段，也非母公司的常用测量方法。 遗忘借用学习法的优势(优点) 对大公司变革创新所面临的挑战提供了有效建议。 促进组织创新活动，从而激励推动组织发展。 指导大公司组织战略创新活动。 减弱组织创新活动阻力。 减少组织创新活动对领导技能的依赖。 因为现实当中，组织往往缺乏这些技能。 遗忘借用学习法的局限(缺点) 即便这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全解决变革难题。 这一方法只是减弱组织对领导力的依赖，但绝不是终止这种依赖。 架构之内的三种方法有时会发生冲突，必须实现平衡发展。 遗忘借用学习架构的假定(条件) 战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。 高增长的新公司与母公司很少能够实现和平共处。 通过组织不断扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。
辩证式探询法的沿革 辩证式探询法（Dialectic Inquiry），或称辩证法（Dialectics），有一个很长的历史，在这过程中它的内涵也有所变迁。 中国的传统文化认为，任何事物都有其对立面，即所谓的阴和阳，这一理论可以追溯到3000年前的中国典籍《易经》，以及2500多年前道家鼻祖老子的思想与著述。 道家哲学认为变化是宇宙存在的唯一形态， 并提出了“道生一，一生 二，二生三，三生万物”的从量变到质变的变化思想。同样是在2500年前左右，古希腊哲学家赫拉克利特认为所有的变化来自对立面的斗争。 中美洲的古代阿兹特克人（Aztecs）也认为，地球是在对立斗争中形成的， 北美洲的拉科塔族（Lakotas）印第安人也认同这一观点。 在柏拉图对话集中，我们注意到，苏格拉底往往是通过盘诘对方的观点来表达自己的主张， 通过这一方法，他能够找出对方观点的内在矛盾冲突。 亚里士多德在比较了辩证法（Dialectics）与修辞法（Rhetoric）之后，说道“辩证法是探寻真理的正道”。 但是，不知由于什么原因，对立统一思想在西方世界消失了很长一段时间，直至工业革命前夕，康德与黑格尔的论著才又使得这一思想重获新生。最后，费希特通过明确辩析立论、驳论与综合三者之间的关系，在黑格尔外显形式的基础上建立起了内隐三角，这一思想后被马克思和恩格斯所继承和发展。 什么是辩证？释义 通过将对立命题并置，从而达到真理的逻辑过程。 辩证是典型的中世纪哲学和神学语汇，后也经常出现在黑格尔与马克思的著作里。是一个被应用于辩论术的哲学术语，它运用逻辑、推理来证明或反驳某一真理。通过对立力量的矛盾冲突（悖论）产生变革的思想交流过程。参考上图片来比较辩证（Dialectics）与折中（Trade-off）、困境（Dilemma）、疑惑（Puzzle）以及平均（Average）之间的区别。 辩证式探询的优点 不管是战略、管理，还是商业伦理，都具有复杂性的特征。 辩证法的优势充分体现在应对那些具有内在复杂性的事物以及表面冲突力量。 De Wit和Meyer在《战略：流程、内容、情境》（Strategy：Process、Content、Context）一书中提到， 在处理战略矛盾和复杂性的时候，运用辩证法较之采取折中、困境、疑惑或平均等方法态度，有如下一些优点： 1. 可以挖掘探索各种主意； 2. 有助于聚焦论点（核心观点）； 3. 为跨接表面不可调和的对立体提供了刺激因素； 4. 为给出创造性的结论提供了刺激因素（找出综合结论，而不是折中结论）。 与辩证法类似的一种方法是魔鬼代言人法（Devil's Advocate Approach）， 这种方法在推究那些潜在假设、提高决策质量方面也非常有效，它与辩证法的不同之处在于，这种方法专门质疑别人的观点，更侧重负面，而辩证法则较为平衡，不失和谐。 辩证式探询法案例分析 ">编辑] 案例一:用辩证法研究软件企业发展战略 建立在科学研究基础上的企业发展战略，是企业发展的灵魂。对于中国软件企业来说，拥有怎样的发展战略，将决定企业的命运。 众所周知，在信息化网络化时代，软件的研究、开发、生产和应用，软件产业的形成和发展，不仅成为国民经济增长的新的制高点，而且直接关系到国家政治、经济和军事安全。在全球经济一体化的潮流中，软件产业的竞争，已成为国际产业竞争的热点。 在这样的时代和产业背景下，中国软件企业的发展，不仅是追求经济利益，而且责无旁贷地肩负着推进中国信息化进程的历史使命。 虽然人类社会的信息化跨跃，为中国软件产业的发展，提供了前所未有的机遇，但对于中国的软件企业来说，同时面临巨大的挑战。 因此，认清形势，找准方向，研究和制定周密的发展战略规划，是中国软件企业追求长足、平稳发展、避免重大失误的根本前提。 一、“走出去”与“练内功”的辩证法 一般来说，软件分为基础软件和应用软件，基础软件包括系统软件和工具软件。从总的形势来看，中国的软件研究与开发水平较之于发达国家有一定的差距。软件产品的技术内涵也处于较低层次。因此，国内软件企业发展一般采取先在国内发展壮大，然后再到国际市场参与竞争的策略。现实的情况是，由于国外软件开发的技术基础深厚、扎实，软件生产的技术更新越来越快，虽然中国企业在应用软件领域拥有部分市场，但核心技术和基础软件主要控制在外国软件商手中。中国软件企业大部分只是外国软件企业的增值开发商。从这一角度来说，中国软件企业与发达国家软件的距离还在进一步扩大。 中国软件产业要想迅速拉近与发达国家的距离，并在不长的时间里实现部分领域与他们同步，一个重要的战略就是走出去。不是等长大了再走出去，而是通过走出去快速的长大，也只有走出去才能真正长大。走出去不仅使基础软件与应用软件的开发能力获得显著提高，而且在应用软件的精髓——先进的业务模式与管理思想方面能够使中国的应用软件生产者和使用者都获益良多。需要明确的是，在现阶段中国企业走出去与外国企业进入中国在概念上有本质的不同。他们来是以开拓市场为目的，而我们去是为了把企业获取营养的根系深扎到世界软件产业发展最肥沃的土壤中。 二、专业化和多元化的辩证法 软件产业发展的一个根本特点是技术专业化和需求个性化的矛盾。软件因应用广泛而呈现纷繁多样性，而满足这种多样性、个性化需求，是软件企业的使命。我们认为，这恰恰需要技术上的专业化、体系化和生产的工程化、规模化来实现。怎样解决好技术的专业化、体系化，生产的工程化、规模化与市场需求的个性化、多样化三者之间的矛盾，是软件企业发展的根本问题之一。 结合实践，我们认为，软件企业应该通过多元化应用和个性化服务积累共性技术基础，或者从相反的角度讲，在完整、专业的技术体系之上形成多样化产品和个性方案。强调软件产品的多样化与解决方案和服务的个性化，但更注重从多样化和个性化中提炼和铸造共有技术体系，建立并完善软件工程化管理体系，从而建立自己核心的创新体系。 三、“分”与“合”的辩证法 任何企业的发展都可能发生裂变和整合，在我国，这种裂变和整合为企业带来的常常不是内力的损耗就是企业的动荡。分与合都是能量的蓄积和爆发，是企业循着否定之否定规律发展的必然。 根据产业发展状况和企业发展需要，进行分散后的整合，不仅可以带来各种资源重新优化配置，在更高层次建立企业新机制，而且由于技术创新结构的合理化趋向，促使企业的效率明显提高。企业的发展过程中，无论是分散还是整合，外部环境因素、内部力量状况是决策的前提，而开放的自我完善机制，则是决策的成功保证，这是把握分与合的基本原则。 四、竞争与合作的辩证法 竞争是发展的前提，合作是竞争的一种特殊形态。中国的软件产业相对呈现布局散、规模小、水平低的现状。在国内市场上，中国的众多软件企业作为国外大公司的下游增值开发商，与这些高水平的国外公司保持着互相依存的“纵向合作”关系，而中国软件企业之间，却往往是水平相当的“横向竞争”关系。这种状况一日不改，中国软件产业便不能说已经长大。能否在有限的技术空间和市场空间内以一种开放的、相容的胸怀，按照社会分工和产业组织的有关原则，积极探索国内企业的产业链共生格局，不仅仅是政府之所思，也是大型软件企业的责任。以技术体系、生产体系为基础，以国内外两个市场为引导，以资本为保障，以互利为准则，以具体产品为突破，与相关企业分工合作。逐步实现“产品集成”和“企业集成”，与走出去战略相呼应，这是实现‘分”与“合”的根本。 参考文献 ↑ 用辩证法研究软件企业发展战略.2008,9.17
竞争情报系统简介 竞争情报，就是有关自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。 竞争情报系统，又名CIS，是Competitive Intelligence System的缩写，是企业竞争战略管理实践中新出现的概念。美国竞争情报从业者协会（Society of Competitive Intelligence Professionals，简称SCIP）前主席、匹兹堡大学商学院的约翰·E·普赖斯科特教授指出：“企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化和非正规化操作流程相结合的企业管理子系统。它的主要功能是为组织成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的进化，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。” 中国竞争情报研究会名誉理事长包昌火研究员则指出：“竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。” 竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的信息支持和情报保障，因而我们可以把它看作企业领导集团在经营战略和竞争决策过程中的“总参谋部”。 企业竞争情报系统的背景与发展 随着互联时代的到来，企业面对的信息呈现爆炸式增长，现代企业越来越依赖有效组织起来的非结构化的信息。不论是电子邮件，网页还是字处理文档、不论是企业内部信息还是外部信息，非结构化信息作为关键链接贯穿企业的整个价值链。如何从如此繁多而无序的非结构化信息中，提炼出对企业占领市场、保证可持续发展的关键信息，是现代企业面临的一个挑战。企业竞争情报系统是适应当前互联时代而产生的动态企业竞争战略，是企业组织利用内外部信息、把握瞬息万变的市场竞争环境有力工具。企业竞争情报系统是对企业所处整体竞争环境的一个全面监测的工具，它的主要功能是为企业成员评估行业关键发展趋势，把握行业结构的调整，跟踪正在出现的连续性与非连续性变化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和方向，从而协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。 竞争情报系统是21世纪的企业最重要的竞争工具之一，竞争情报系统可以充当企业的预警系统、决策支持系统和学习工作，从而有力推动企业信息化进程，显著提升企业综合竞争力，据统计，全球500强企业90%都拥竞争情报系统。 目前，国内企业引发建立竞争情报系统的一轮热潮，国内著名企业如海尔、中国网通、中国移动纷纷建立了自己竞争情报系统。市场需求的巨大驱动，很多公司踊跃进入企业市场，提供竞争情报系统服务。国内提供竞争情报系统公司很多，提供的系统基本上嵌入信息收集、处理和发布模块，提供的产品在信息收集、处理和发布功能非常强大，确实为企业信息化作用显著，但是，由于大部分提供商缺乏电信行业背景，基本上是软件开发为主的技术主导性公司，因此，产品差异性不大，提供给电信企业也只是更先进的信息收集和发布工具，在情报内容和专业分析比较欠缺。而电信市场竞争激烈，迫切呼唤真正具有专业背景公司提供的竞争情报系统。 竞争情报系统对企业的作用 竞争情报系统帮助企业了解外部环境。企业外部环境，包括政治、经济、社会和技术四个方面。政治法律环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点，这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。竞争情报系统跟踪这些情报，降低这些不稳定因素对企业的影响。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会自然环境包括社会环境和自然环境。对经济环境和自然环境的跟踪分析，可以有效帮助企业保持可持续发展。技术环境主要是与本企业的产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、新材料、新工艺、新设备，分析对产品生命周期、生产成本以及竞争格局的影响。此可谓“知天”。 竞争情报系统可以提供市场预警。企业在发展过程中，需要不断地分析市场情况，掌握市场动态，扩大市场份额，提高产品生产量，正确地把握增长和衰减的可能范围，产品的营销范围，外销的可能性，对新产品的品种、质量、价格、服务等方面的缺点和不足，以确定下一步发展战略。竞争情报系统就是企业的智囊，起到市场的导向作用，商品营销的警示作用，及做出战略决策的参谋作用。此可谓“知地”。 竞争情报系统帮助企业分析竞争对手。竞争情报系统帮助企业了解竞争发生在哪里、竞争对手是谁、确定必须跟踪的竞争者，收集整理竞争者信息，竞争对手档案库，分析竞争对手将会有什么动作、企业应该采取哪些对策等，从竞争信息读出“战略信号”，判断竞争者和本企业所处的相对竞争地位、估计竞争者的优势。同时竞争情报系统将帮助企业了解和跟踪与产业的基本特性相关的情报，例如产业的集中度、进入壁垒、国际化程度、管理程度、技术变化速度、品牌忠诚度、业态变化等。此可谓“知彼”。 竞争情报系统辅助企业制定决策。企业管理者在做出战略决策时，必须有进入一个市场的情报，企业整体经营项目的转移，或是一项关系到企业生存与发展的一项新产品开发，企业的发展定位等方面的情报。特别是企业兼并或并购，必须全面掌握和了解被并购企业的产权状况，债权状况，经营状况，企业内部人员结构状况等等。竞争情报系统为决策提供准确的情报支持。 竞争情报系统帮助企业捍卫自身信息安全。竞争情报是一把“双刃剑”，你可以用来对付竞争者，竞争者也可用来对付你。反竞争情报也是一种积极行为，而不仅仅是消极的防堵。对现代企业而言，既要有锋利的“矛”、又要有厚实的 “盾”。竞争情报系统监控了企业相关的各类情报，能够快速发现情报泄漏等异常情况，因此它不仅是“矛”，同时也是“盾”。此可谓“知己”。 竞争情报系统的结构 对于竞争情报系统的结构，我们可以从横、纵两条线进行简要描述： 1. 竞争情报系统横向描述 从横的方向说，竞争情报系统由三大网络构成：（1）组织网络；（2）人际网络；（3）信息网络。 组织网络描述的是企业的框架体系，企业正是由其组织结构决定了其形状，好比人类由骨骼确定体型一般。充分考虑到竞争情报工作特点的经过良好设计的竞争情报组织网络是竞争情报系统的组织保障和基础。 人际网络指的是竞争情报人员通过个人交往和联系拓展企业的竞争情报来源渠道。通过这种方式，我们可以充分获取信息，挖掘正式交流中所不能体现的情感信息；还可以实现“难以言传”的隐含知识（不能用文字表达的知识）的转移和传递。 信息网络是使得原始的情报资源最终加工成为企业竞争情报的信息资源传播并增值的重要网络，它的核心部分由CIO、竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统、竞争情报服务子系统几部分组成，理想的企业竞争情报系统是计算机化的高级信息系统。 同时，这三种网络之间也有着非常密切的联系。竞争情报组织网络与后面的信息网络和人际网络有着密切联系。信息网络要靠组织网络的结构与人员来实现，“组织网络”中的“岗位”正是由人来担当的；同时组织网络与人际网络也有重叠交叉的部分。 2. 竞争情报系统纵向描述 从纵的方向说，竞争情报的生产经历了一个采集、规整、分析加工到其可以按企业需要进行应用服务的过程。在这个过程中，情报资源由大量原始初级的杂乱无章的“数据”转化为清晰地表达出一定含义的“信息”，继而从中按照企业竞争需要提取出有价值的“情报”应用于企业竞争实践。这样一个信息资源不断流动转换的过程就构成了竞争情报系统纵向的收集、分析、服务三个子系统。显然，从“采集”、“分析”到“应用服务”，再到新的“采集”，正是一个信息从低级到高级，从繁杂、没有价值到精炼、具有价值并可以加以运用的信息循环流动过程，这也是竞争情报系统运作的主要过程。因此，竞争情报收集、分析、服务三个子系统就构成了竞争情报系统的核心部分，横向的“组织网络”与“人际网络”都是围绕着这个核心服务的。 在竞争情报系统中实施知识管理的重要意义 知识管理是一种崭新的管理思想，是新经济时代的必然产物。艾伦.韦伯说过：“说到底，新经济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络。――新经济存在于人的头脑里。”可见，“人”才是新经济时代最重要的因素。知识管理的实质便是努力创造一种有效的机制，发挥人的潜能，调动其学习的积极性和创造性，使其能力得到最快的提高，以更好地为企业创造出价值。 至于对于企业来说至关重要的竞争情报工作，“人”无疑是最核心的要素。“竞争情报”是一种特殊的高度浓缩着人类智慧的产品，人的经验与高度综合的判断能力起着关键性的作用。 正是人在企业竞争情报系统中的关键作用，使得我们认识到“知识管理”与“合理建设企业竞争情报系统”是相通的。这也是“先进事物常常是相通的”的很好体现。当我们把知识管理理论作为企业竞争情报工作实践的指导思想时，便自然地将实践性极强的竞争情报工作与先进的管理思想结合了起来。 理论可以很好地指导实践，实践反过来又能促进理论的发展。在知识管理成为新经济时代一种潮流的情况下，在企业竞争情报工作中加以自觉运用，对于切实提高企业竞争力具有非常重要的意义。 知识管理思想在企业竞争情报系统中的应用 毫无疑问，知识管理是新时代条件下一种先进的企业管理思想，它在企业构建自己的竞争情报系统的过程中有着重要的启发作用。从企业竞争情报系统的“组织”、“信息”、“人”这三大主要方面，我们能够体会到知识管理思想在其中的有效运用。 1．组织结构调整 同知识管理需要设立CKO一职相似，企业竞争情报系统中，也设置了CIO（Chief Information Officer，信息主管）一职，专门负责对整个企业的竞争情报工作的领导。作为企业管理决策的核心人物， CIO是运用自己掌握的信息资源武器帮助最高决策者制订企业发展的战略规划，通过充分有效地开发利用企业内外信息资源，来寻求企业的竞争优势，或强化企业的竞争实力。他不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与讨论企业发展的全局问题。因此，CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解，这同CKO必须了解企业内外环境的道理是一样的。 只要是有条件的企业，都应该成立由CIO领导的企业竞争情报中心。作为企业组织机构的一个组成部分，竞争情报中心的设置需要跟企业的具体实际相结合，可以考虑设在重要的战略性部门，也可在传统部门里增设竞争情报小组，还可以作为独立的核心部门，负责与企业其他各个部门沟通交流，进行整个企业竞争情报工作的协调统一。 总之，这种组织结构的调整是为了更快更有质量保证地提供企业竞争情报，提高企业战略决策能力，是“结构跟随战略”思想的一大体现。 2．竞争情报中心的信息流程 企业竞争情报中心的运作紧紧扣住情报产生和应用的收集、分析、服务几个关键过程，相应成立了竞争情报收集、分析、服务三个子系统。这个道理与知识管理中对于信息的管理思想是相通的。 在知识管理过程中，涉及到 “识别企业拥有和需要的知识”、“审计知识”、“组织与存储知识”、“推广与传播知识”、“知识的应用与创新”等方面，同样与竞争情报项目开展有着相似之处。在企业竞争情报项目工作开展的过程中，首先是明确竞争情报用户的情报需求，然后对情报资料进行收集、审核、组织、存储、加工，生成最终符合要求的竞争情报产品，再传递给情报用户，进行实际应用。知识管理强调的是知识的创新，而最有价值的最终的竞争情报产品也是通过有能力、有经验的高级情报工作人员才能综合提取和归纳出来。从某种意义上说，这种最终劳动成果也是通过他们的大脑进行复杂加工创造出来的。 知识管理中建立起来的“企业知识库”与竞争情报系统中的“竞争情报数据仓库”是类似的。为了方便竞争情报“收集、分析、服务”三个子系统的情报人员的工作，分别为他们专门设置数据库，可以做到层次清楚，工作方便。 3．营造“以人为本”的重视竞争情报的企业文化 前面说过，知识管理最重要的因素在于“人”。对企业竞争情报系统而言，这一点同样重要。杰出的人力资源管理不仅对于建立企业竞争优势，而且对于维持企业竞争优势都具有重要价值。 为了提高情报生产的各个环节的工作效率，首先考虑的便是对参与人员的培训。只有掌握了科学的方法，才能从根本上保证竞争情报的效率和质量；其次，“人”可以通过“人际网络”这一途径进行竞争情报有效收集；另外，涉及到企业机密情报保护工作，“人”的素质无疑是决定性的；此外，对人的制度约束和取得良好绩效时的激励，也是竞争情报工作人员管理的重要组成部分。 以上无疑都是竞争情报系统同知识管理共同涉及到的“人”的作用的重要方面，但光有这些方面是不全面的。“人”在竞争情报系统中最重要的作用，实际上是通过“以人为本”，充分调动和发挥出全体员工关注企业生存状况的积极性，在此基础上营造一种“全员重视竞争情报”的企业文化。 越是优秀的公司，越是重视企业文化，因为良好的企业文化能够很好地协调人际关系、使人们焕发进取精神和开拓精神，同时对员工的行为产生良好的软性约束。以大力推崇“创新”和“交流学习”为特征的“知识管理”当然需要充分发挥企业文化的积极作用。前边提过，企业CKO的重要职能之一的便是“努力营造全员重视知识的企业文化。”推而广之，做好企业竞争情报系统中人的工作，很重要的一点便是“努力营造全员重视企业竞争情报工作的企业文化”。之所以用“努力”，因为营造一种优秀的企业文化并不是一件容易的事。良好的企业文化能够提高员工的灵活性、进取心和适应能力，使企业成为一个有战斗力的整体。它不但能有效促进员工对于企业内部有价值信息的交流和挖掘，也能使整个企业一致地保持一种对于外界环境的敏感，不断从外界吸取可能对提高企业竞争力有着重要影响的消息，并将其转化为企业内部的东西。同时，对于更有利于开展情报工作的必要的组织结构调整也由于企业文化的良好润滑作用能够得到员工的广泛理解，并保证竞争情报系统运作的顺畅。正是这种使得企业内外充满了活力的企业文化，才是人的价值的最充分体现，因为它事实上形成了一种不断吸纳、交流、自我调整从而产生创新的机制，永远是使企业在复杂的环境中充满竞争力的有力保障。">编辑] 竞争情报系统组织结构及运作模式分析 竞争企业的组织结构扁平化、网络化，目的是适应市场竞争的要求，对内提高劳动效率和产品质量，开发新产品，增强凝聚力；对外提供优质服务，提高企业对市场的响应速度，以使企业获得市场竞争优势。企业竞争情报组织大多不只是指企业的情报部门，而是指情报部门与各部门相结合，围绕企业的经营战略、竞争环境和竞争对手共同进行的情报收集、分析研究工作，并形成针对不同竞争目标的分析报告的综合性团队。 竞争情报的组织结构一般为层次结构，最上层为以企业最高管理决策层和情报部门负责人构成的协作组织，其下，根据不同的经营战略目标和竞争目标，构成不同的情报组，每一情报组涉及一个部门或多个部门的业务和信息，情报部门是所有竞争情报组的技术协调和信息综合处理部门。而每个竞争情报组的成员要具有高素质的业务水平，同时还要有获取情报和分析情报的能力。竞争情报系统组织结构可用图示方式表示（见图）。 在这种组织结构中，每一竞争情报组有一个负责人，负责本组内的情报收集、加工处理和分析研究，同时还负责与企业各业务部门之间沟通；因竞争情报组的研究方向不同，其成员会来自不同的业务部门，这种业务部门人员交叉方式便利于工作；关键情报（KITs）研究一般为竞争情报组的工作重点和难点，它直接关系到企业的经营战略目标的竞争情报，通常管理决策层对其参与程度较高。">编辑] 竞争情报系统的用户对象分析 竞争情报系统的用户一般划分成种类型： （1）竞争情报数据采集用户； （2）竞争情报数据加工用户； （3）竞争情报分析结果的接受用户，即最终用户（见图）。 竞争情报数据采集用户，是指从事竞争情报收集的工作人员。一般可分为二类员工，一类是从事企业内部工作的员工，如情报部门、财务部门、人力资源部门、生产计划部门、储运部门等员工，其信息数据来源于本企业内的日常工作数据，这些数据基本上存储在企业MIS系统的数据库内，并形成长期的积累；一类是从事企业外部工作的员工，如销售部门、服务部门、市场部门等的员工，因为工作性质的不同，他们也可能在非本企业所在地工作，采集的数据一般通过如E-mail、公司已有的广域网信息管理系统、传真、信函等方式返回公司，再经处理存储入公司数据库中。除此之外，竞争情报数据的来源可能来自企业，如咨询公司等。从上述情况分析，竞争情报采集用户是基于广域网模式下的分布式数据采集用户。 竞争情报数据加工用户，是指从事对已获取信息进行分析研究，并形成分析报告的研究人员。这类用户一般是指竞争情报组的成员，他们根据自己的竞争情报目标，通过数据采集用户获取相应的数据，并对这些数据进行分析研究，最终提出关于竞争对手、竞争环境和企业自身的分析报告。这类用户有时也包括情报部门的分析研究人员，他们有时在对各竞争情报组提出的分析报告基础上，进行研究，分析出对企业经营战略有价值的情报。竞争情报数据加工用户是基于局域网内的分布式用户。 竞争情报分析结果的接受用户，也称为最终用户，指利用竞争情报分析结果的决策管理人员。通过对每一个竞争情报分析结果的利用，企业的管理决策者分析企业在市场竞争环境和竞争对手对抗中所处的位置，及时调整企业的经营战略目标，保证企业在市场竞争中保持优势。竞争情报分析结果的接受用户是从竞争情报系统中获取分析结果报告的最终用户。">编辑] 竞争情报系统的数据源分析 竞争情报系统的数据源，是竞争情报系统得以成立的信息数据基础。数据源的划分可按业务部门分类，分为如财务数据、人事数据、生产数据、销售数据等。按获取方式划分，可分为内部数据和外部数据，其中外部数据还可划分为公开数据和非公开数据二类。按加工程度划分，可分为原始数据和加工数据。 按竞争情报系统的处理模式，我们将竞争情报数据源划分为内部数据和外部数据（见图），而外部数据又可分为公开数据和非公开数据二类。 内部数据源指来自于企业各业务部门的数据，如财务部门的凭证信息和财务报表、生产部门的生产计划和生产数据、销售部门的销售额等，这些内部数据反映了企业自身运行状态，一般情况下这些数据都存储于企业内部MIS系统的数据库中，获取方便。 外部数据指来自企业自身以外的信息数据，是企业各部门在对外活动中收集的数据，如竞争环境中的行业政策、竞争对手的宣传资料和企业刊物、学术会议的资料、市场部门获取的中间商资料、服务部门获取的用户对产品的态度等。这些资料中获取的信息数据又分为公开和非公开资料，公开资料如竞争对手宣传资料、专利文献、学术会议、广告宣传、展览会等，非公开资料如供货商数据、经销商数据、行业协会、电话采访、个人面谈、竞争对手市场占有率等。 企业内部信息为企业管理决策者所能及时了解，但深入地了解则需要对内部数据进行分析才能更有价值；外部数据因获取不仅需要投入较多的人力，而且获取的数据基本呈不完整状态，所以基于外部竞争情报数据的分析研究难度较大。但企业的生存与发展依赖于外部环境，外部竞争数据则显得更有价值，尤其是非公开数据，是企业竞争情报组重点分析研究的对象。 加强信息获取渠道的管理和对获取的数据认证和分析，能保证企业对竞争环境的充分认识，使企业在竞争中保持优势。">编辑] 竞争情报系统业务流程模式分析 竞争情报系统的业务流程模式可分为竞争情报收集子系统、竞争情报分析研究子系统和竞争情报输出子系统三个部分，这三个部分的业务数据流向为从竞争情报收集子系统开始，到竞争情报分析研究子系统加工处理，最后到竞争情报输出子系统利用3个阶段（见图）。 竞争情报收集子系统内的业务数据流程分析。本阶段业务数据采集内容分为两部分，一为非面向竞争情报目标的业务数据采集；另一为面向竞争情报目标的业务数据采集。他们采集的数据存储于企业数据库中，为企业竞争情报组提供数据服务。 非面向竞争情报目标的业务数据采集流程是一个规范化数据采集过程，主要体现为来自日常业务工作中的企业运行业务数据，如果企业进行了主要业务的计算机信息化管理（MIS），则这些数据被保存在企业的数据库中，如果有授权就可访问这些数据。这些数据产生的业务流程为企业正常运行的业务流程。其数据对于竞争情报目标而言呈现出无序状态，只有通过加工处理和分析研究才能为竞争情报分析研究子系统所采用。 面向竞争情报目标的业务数据采集流程是一个非规范化数据采集过程，主要体现为来自竞争环境和竞争对手的数据信息，由于来自企业外部，其业务数据流程体现出有采集目标但却过程不完整的特征。因为此类情报在竞争情报目标研究中占有非常重要的地位，故采集方式也不固定，会因竞争对手和竞争环境的不同而采用不同的采集方式。 竞争情报分析研究子系统的业务流程为根据企业竞争目标，竞争情报组从企业数据库中获取相关数据信息以及从外部获取与竞争情报目标相关的信息，并进行分析研究，在分析研究中要围绕企业竞争战略的关键因素分析课题，最终形成竞争目标分析报告的过程（见图）。 竞争情报输出子系统是对竞争情报分析研究子系统成果进行分析，并采纳正确的内容而对企业经营战略目标进行调整的流程。">编辑] 竞争情报系统的发展策略 企业竞争情报系统在发展上还要从四个方面考虑： 第一，企业竞争情报系统应是企业防止欺诈，保障公平竞争的有力武器。在市场经济条件下，商品买卖双方各自占有的情报信息是不一样的（即不对称），有些企业掌握的情报信息比较多，另一些企业掌握的情报信息比较少。那些掌握情报信息较多的企业，就有可能对掌握情报信息较少的企业实施欺诈。事实上，每个企业掌握的情报信息很难做到对称、一样。因此，企业竞争当中就会常常发生一些欺诈事件。 第二，企业竞争情报系统应是企业评定、明确市场竞争地位和正确制定市场竞争战略的参谋。当今企业都处在竞争瞬息万变、更加激烈，复杂的环境当中。企业竞争是一个动态过程，它会因时间、地域、竞争对象和用户的不同而产生变化，每个企业应能通过竞争情报系统作为企业经营战略的参谋，正确评定企业自身在市场竞争中的地位。 第三，企业竞争情报系统应是企业提高竞争能力的正确向导。构成企业竞争能力的要素很多，直接的有品种、质量、价格、信誉和服务，间接的有经营管理水平、工艺技术状况、情报信息能力、职工素质高低等。企业要在竞争中发展，第一个前提条件是准确选择竞争对手；第二个前提条件是要占有全面、准确的竞争对手和自己企业内部方方面面的情报，以及影响、制约企业竞争能力充分发挥的各种外部因素及其变化。否则，就不可能把构成企业竞争能力的方方面面与竞争对手进行综合比较，当然就更谈不上实施正确的竞争方案和措施。 第四，企业竞争情报系统应决定着企业新产品和新服务的开发。产品和服务不断更新，是企业竞争制胜的重要关键之一。企业若要开发新产品，推出新服务，势必要增加投入，加大生产销售成本，冒一定的风险，为此企业要重视竞争情报系统建设，保证竞争情报的及时准确性，把新产品开发的风险降低到最低程度。 竞争情报系统案例分析 ">编辑] 案例一:PCB企业构建竞争情报系统 一、PCB企业构建竞争情报系统的四个关键 (1)持续性。公司必须日复一日持续不断地搜集信息，而不只是在传统的战略规划周期。许多公司平时不做研究，然后每年集中几个月的时间投入大量的金钱和精力分析竞争环境。这几个月时间努力的目的是要制定公司短期和长期计划。然而，客观竞争环境是每时每刻都在变化的。你的竞争对手不会平时都不动。等到你开始研究时才开始竞争。他们每天都在竞争，他们老练的情报经理每天都敦促其雇员搜集关键的信息。 (2)长期性。公司必须对情报项目进行长期投资，一个项目真正显示其价值，6个月、1年甚至两年都是不够的。最成功的竞争情报系统要3～5年才会成熟。因此，成本是一个需要考虑的重要问题。一个系统成本越高，就越难长期维持运作。一般而言，最好以低成本的方式开始，然后用几年时间逐步发展起来。 (3)参与。既控制情报系统的成本又创造一个有广泛基础的情报系统的方法，是将收集和分析信息的工作分散在整个公司——销售员、采购员、市场研究人员、高级管理人员等。越多的人重视开发和使用竞争情报，把竞争情报视为其工作的一部分，公司内可交流的情报就越多，情报的使用率就越高。 (4)管理层的高度信任。一些高级经理人员支持竞争情报的想法，愿意提供经费，但他们内心深处对竞争情报的发现不相信。为什么?因为这是新的、未经尝试过的东西。它不是管理层习惯的决策方式。竞争情报工作只有在管理层理解竞争情报专业人员、信任他们的工作时才能成功。信任需要花时间才能建立，只有分析工作真正有助于管理层更好地决策才能建立这种争情报专业人员应该让管理层了解并相信竞争情报的方法和技巧。 二、PCB企业构建竞争情报系统的三个难点 (1)PCB企业构建竞争情报系统如何不成为企业的附属而是必须 首先，要取得企业领导的重视。没有企业领导的重视，企业不可能开展情报信息工作。 其次，也是最重要的一点，企业竞争情报真正为企业所用，真正起到决策辅助的作用。竞争分析人员要经常和公司高层在一起分析情报，取得公司高层的信任。目前，许多企业的竞争情报部门形同虚设，这是因为它没有起到辅助决策的作用。 (2)PCB企业构建竞争情报系统如何做到人人参与 打全员皆兵的“信息人民战”。有数据表明，企业竞争情报95％是公开的，其中80％--90％来企业内部，那么剩下的5％一些不易公开的信息则是让情报人员最伤脑筋的事了，但往往这5％的信息就是在人脉间流动的。所以，一些专家指出，一个组织完善的人际情报网络是搜集高质量信息的最有效机制，如果情报人员具有“媒介访谈”能力，有亲和力，和关键人物能迅速建立起一种信任关系，这种价值极高的情报往往就能手到擒来。 从某种意义上来说，建立情报的人际网络，就意味着竞争情报不再是一两个部门或一两个人的事情，而是企业整体性的工作，会涉及到企业的各个部门和全体员工，所以对全体员工进行竞争情报培训也是企业建立积极竞争情报系统的筹码之一。 (3)PCB企业构建竞争情报系统如何发掘内部资源。 数据挖掘(DataMining，简称DM)就是利用各种分析工具从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取隐含在其中的，但却非常有用的信息、模式(规则)和趋势，这种模型能对未来作出预测和评估。要发现那些不能靠直觉发现的信息或知识，甚至是违背直觉的信息或知识。目前，数据挖掘技术在商业领域已经不是一个新名词，它最早成功应用于高投入、高风险、高回报的金融领域，现在正在不断向电信、保险、零售等客户资源信息密集的行业拓展。 如今许多PCB企业已经上了ERP、CRkl、SCM等系统，在日新月异的海量数据里迅速提取有价值信息并尽快做出反应，成为许多企业的“致胜秘笈”。 三、PcB企业构建竞争情报系统构建的四个步骤 一般来讲，可以把竞争情报的周期分四个不同的阶段，分别是情报的规划、情报的搜集、情报的分析、情报的扩散。 (1)情报规划 情报的规划主要目标是界定情报需要，确定情报方向。在有限理性原则的基础上，分出轻重缓急，同时注意情报工作的系统性，考虑预算约束和实效性。我们在开展竞争情报工作前对工作过程进行规划，可以在以下几个方面发挥作用： 1．了解哪些部门、哪些人需要收集分析哪些方面的情报、为什么目的使用，以及需要搜集、分析和提供哪些情报。 2．制定收集分析计划，包括得不到某些信息时的应急方案。 3．让用户了解工作进展，使其能够进一步明确其情报需求，以及时间和资源的约束。 因此我们在规划情报工作时首先要对情报需求进行评估，以确认组织内部对情报的需求。为了弄清楚组织内部究竟需要哪些信息，这些需求的迫切程度如何，我们就需要对组织内部现有的信息流通状况进行评估。并确定几个问题方面的问题，包括确定最经常需要的信息，确定使用最为广泛的内部信息，以及确定内部交流渠道和媒介。在此基础上重点针对组织领导者或高层管理人员进行调查，询问关键的问题．了解其真正的情报需求，确定组织获得成功的关键因素。 在了解了组织内部对情报的需求后，就需要对所搜集的情报的内容进行确定。从战略角度来看，管理层需要竞争情报实现两个基本目标：环境监测和竞争对手分析，但通常由于资源有限。企业一般不设立专门人员从事宏观信息的搜集和分析工作，而将主要精力放在竞争对手的分析上。在具体针对竞争对手的情报搜集上，主要可以从以下几个方面入手： 1．竞争对手的历史、背景：主要事件、收购、兼并、剥离：海外投资；产业名声；公司文化(过去、现在、发展趋势)。 2．其产品／服务的基本情况，包括5年细分市场分析(销售、利润、投资)；主要产品(市场份额、市场增长)。 3．对手企业的主要目标和战略。 4．其晟近趋势和业务发展。 5．其财务状况分析(比较过去5年行业／企业一般水平)：销售增长；利润增长；资产收益率；蝥产周转率；经营利润率；纯利润率；股东权益收益率：负债比率。 6．战略评估：优势、劣势(职能方面的和声场方面的)；战略方向和管理层假设：其王绩效与反应能力；对本公司和其他公司的含义。 (2)情报搜集 l.企业内部部门和员工。企业内部信息是最为可靠和有效的情报信息来源之一．通常包括员工素质、技术应用以及财务状况等信息。通过对内部部门员工的信息的收集、处理、分析，企业可以更好地了解自身实力，认识影响到企业竞争实力的重要因素。 2.竞争对手。由于竞争的针对性和对抗性，来自竞争对手的信息是企业最为关注的，也是晟为难阻获得的。但是．通过收集竞争对手进行的商业活动、展览以及公开的商业报表等信息，可以从中了解到对手的产品、技术、价格、销售等方面的信息。 3.政府部门和行业机构。国家的政策、方针、法规的制定对企业参与市场竞争起着至关重要的作用。 因此来自于政府和行业机构的经济信息也是企业所必需了解的。 4.文献情报源。各种载体下的专业文献是对社会生产某一方面原始信息的加工处理，包括年鉴、企业名录、专利、行业报告、科技报告、会议记录等等。由于文献的系统性比较强，所以信息处理的简单化和可靠性提供了保障。 5.互联网。互联网是现代信息交流与收集的最佳平台。企业可以快速地获得来自全球的分类信息，并且成本低廉，节省了大量的人力物力。随着互联网的迅速发展，嘲络信息也将成为更重要的信息来源。 6.专职情报信息服务公司。从专职的情报信息公司获得信息表面上是要增加收集信息的成本，但是由于服务公司的专业性和权威性，获取的信息通常会更具有针对性和及时性，尤其是对没有设置独立情报部门的企业，借助情报信息服务公司是明智而且可行的。 (3)情报分析 主要情报分析方法有： a、传统微观分析方法(主要用于对某一产品或市场制定战略或战术规划时)。 b、传统宏观分析方法。 c、(迈克尔波特)竞争对手分析框架、竞争战略分析。 d、SWOT分析。 e、缺口分析。 f、财务报表分析。 g、(信号分析)对手言辞分析、用词模式分析、市场预告分析、使命声明分析。 h、决策人员分析。 I、逆向工程分解。 J、战争游戏分析。 K、专利分析等。 竞争对手能力分析示范。 竟争对手的强项和弱项情报分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在情报工作中居于核心地位。进行情报分析，一般要遵循下列基本原理：大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值。甚至隐含着风险。拼图游戏情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。如果在搜集信息的过程中就能得，就不再需要进行分析了。 从具体方法而言。有许多可以借鉴的具体方法，如传统微观分析方法(主要用于对某一产品或市场制定战略或战术规划时)、传统宏观分析方法、迈克尔．波特提出的竞争对手分析框架、竞争战略分析、SWOT分析、战略计划缺口分析、财务报表分析、战争游戏分析、对手言辞分析、用词模式分析、市场预告分析、使命声明分析、决策人员分析、逆向工程分解、专利分析等。 其中运用较为广泛的是SWOT分析法。SWOT分柝代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportumty)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面I临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境韵同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此．两者之间又有紧密的联系。 情报扩散情报扩散是将情报产品以适宜的形式传递给最终情报用户(情报产品消费者)的阶段，是通过搜集、处理、分析而得到的情报发挥其价值得阶段。在这一阶段，需要解决两个方面的问题，即如何最大限度的让员工分享信息(企业想获得长期成功，员工能否得到充分的信息至关重要，由竞争情报单位搜集的基本信息应让所有因工作而需要的人都能分享)和如何对某些信息保密(信息只向有工作需要的人提供)。所以情报扩散要处理扩散流程和扩散形式的问题t在处理扩散形式的问题上，通常采用情报金字塔来针对不同的对象提供不同形式的情报内容，实现情报的分层提供，使企业内部所有的人都能根据自己的需要得到适宜形式的信息。具体的形式如下表和金字塔模型所示。 综上所述，竞争情报的周期是一个分阶段、有步骤的复杂过程，其每个组成部分有各自的目标和流程，并协调工作，建立起竞争情报工作的整体工作流程。在此基础上建立起竞争情报系统，并针对竞争对于的相应系统，建立保护自身竞争情报的机制，以最大限度的获取竞争优势，实现组织或企业最大的商业价值和社会价值。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 苗杰.竞争情报系统的业务模式分析研究.情报学报,2001,20(1)↑ 戴侣红.公司竞争情报系统运行机制研究.情报理论与实践.1999,22(5):373-375↑ 王日芬等.确定企业竞争战略选择的关键因素.情报理论与实践.1999,22(1):41-43↑ 蔡春华.PCB企业构建竞争情报系统:理论与实践.印制电路信息.2007.
什么是鱼刺图战略分解法 鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。 平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系 平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。 如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图2所示。 如图所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。 鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。 1、财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。 2、客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。 3、内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。 4、学习与成长指标：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。 通过平衡计分卡，我们就可以从四个维度明晰企业的战略目标重点，如财务维度方面：快速扩大销售规模，提高销售收入，客户维度方面：显著提高产品品牌，扩大市场占有率，内部运营维度方面：导入信息化平台管理，改善销售模式，学习与成长维度方面：加强骨干员工的培训，打造学习型团队，等等。明晰了企业的战略目标重点后，接下来就可以采用鱼刺图进行战略分解。鱼刺图战略分解法的内容 企业绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效考核指标的设定应该最大程度地体现企业的战略目标，利用鱼刺图的因果关联的分解就可以将企业战略目标顺利地层层分解下去。 鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3所示。关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。 鱼刺图可以协助企业清晰地界定所要创造的战略成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。鱼刺图不但明确地揭示了企业的战略假设，描绘出清楚的执行过程，并揭示了企业应选择何种方式将无形资产转化为创造客户及财务层面的有形资产。更重要的是，它还能与平衡计分卡的衡量指标结合而作为战略目标达成与否的监测依据。 这样每个战略目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼刺图。接下来，将从战略目标分解下来的关键成功因素整理为表格，如图4所示。 关键绩效指标（KPI）的提取 关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动 公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 前面，我们已经将从战略目标分解下来的关键成功因素，从关键成功因素依次提取出关键的衡量指标，即关键绩效指标（KPI），如图5所示。 鱼刺图战略分解法提取KPI的实例 某大型电子产品生产企业，拥有员工5000人，2004年销售收入达到30亿元，随着市场竞争日益激烈，该公司一方面提高产品质量、调整销售渠道，另一方面狠抓内部管理，在这样的背景下，该公司邀请咨询公司进行人力资源全面的诊断和管理方案的设计。以下就是咨询公司应用鱼刺图战略分解法提取KPI的绩效管理方案设计的实例。首先，我们应用BSC从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度明确了企业的战略目标重点，然后利用鱼刺图战略分解法提取KPI，以下是以“快速扩大销售规模”这个战略目标重点进行分解的实例，如图6所示。 依据以下流程，如图7所示，将鱼刺图中的关键成功因素整理成表格，继而提取出KPI。 将公司级KPI提取之后，还需要进一步分解到岗位KPI，结合每个岗位的岗位职责及工作计划进一步筛选5－8项KPI作为考核员工的指标，并给每个KPI确定权重，。 随着市场竞争加剧，企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。可是，对多数企业而言，战略却无法通过一连串的执行活动，具体加以实践而产生实质的效益。因此，如何将公司战略透过组织功能和管理流程，设计有效KPI，就显得非常重要。通过应用鱼刺图战略分解法提取KPI就可以找寻到KPI 间的因果关联，并将之层层分解落实至员工。 可以看到，在绩效管理方案的设计过程中，鱼刺图战略分解法是一个非常有效的提取KPI的方法，是企业进行绩效管理方案设计时的一个有力管理武器。参考文献 【1】李雪松.鱼刺图战略分解法在绩效管理方案设计中的应用
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