战略联盟的定义 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。 综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。这种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标，但合作关系本身则不一定是长期稳定的。 因为战略联盟要求共同承担责任，相互协调，精心谋求各类活动的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。 20世纪80年代以来，在全球经济一体化、竞争多样化的发展趋势下，战略联盟的发展日益迅猛，典型的例子有： 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）； 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）； 3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）； 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务） 战略联盟产生的背景 企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个： 1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。 2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。">编辑] 战略联盟的动因 一、直接动因 1．提升企业的竞争力 在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。 2．获得规模经济的同时分担风险与成本 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。 3．低成本进入新市场 战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来箝制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。 4．挑战“大企业病” 单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。 二、间接动因 1．组织学习理论的解释 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。鉴于企业知识的多样性和复杂性以及在创新过程中重要性的不同，该理论引入知识的两个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的知识。因此这种知识可以通过书本、技术规范、设计和机器附带的材料获得。相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得。组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因而极具生命力；同时，围绕以知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。因此，通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。 2．基于资源（RBV）的联盟动因解释 基于资源的战略管理理论兴起于1989年，以维纳菲尔特、格兰特、巴尔奈'等人为代表。该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有局限在具体的产品——市场层面上，而是聚焦于企业所拥有的一组资源，并试图用这些资源的构成和性质解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。格兰特等人把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力等使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态，基本上属于异质性资源。正是这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持久的竞争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源提供了可能，从而造成了其他企业所难以模仿的资源位障碍。然而异质性资源的动态性和维系持久竞争优势的要求使得企业必须不断利用外部渠道，扩充企业所需的稀缺资源。战略联盟正是实现这一目标的有效途径。国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉。这种经济性来自竞争中的合作和矛盾的协调；来自合作之后资源再配置效率的提高；来自高新技术的加速发展和联合应用；来自新市场的快速形成和先行优势。 3．战略缺口假说的联盟动因解释 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。根据这个发现，泰吉（Tyebjee）和奥斯兰（Osland）提出了战略缺口假说。他们认为，国际企业战略联盟的发展是其对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。战略缺口在不同程度上限制了国际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺口是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强烈。 战略缺口假说认为，通过合作，实现战略联盟的各方国际企业可以在以下方面增强在全球市场中的竞争力： （1）聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和潜在风险； （2）通过联合研究与开发，国际企业可以相互交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，适应当前科技发展的融合趋势； （3）借助联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一标准； （4）通过联盟实现经营范围的多样化和经营地区的扩张，以利用规模经济和范围经济； （5）以战略联盟维系或增强已有的竞争地位； （6）增强国际企业经营与组织结构的灵活性和对不确定环境变化的反应能力； （7）通过战略联盟互相学习彼此的管理体系和管理经验。 4．价值链的理论解释 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。 价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上 ,本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。 5．网络理论的解释 网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。 战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立 ,使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。 战略联盟的特点 目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。 1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。 2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。 3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。 4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。 战略联盟的类型 战略联盟的主要分类 实体联盟是指主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束组成的联盟。 虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。 战略联盟的形式 1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。 4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。">编辑] 战略联盟的优势 战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。 任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。 战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。 战略联盟的谈判原则 1、带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。 2、 知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。 3、 披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。谈判时必须永远警觉“伙伴”同你的关系可能只是到结束谈判时为止。 4、 共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。 5、 不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及到对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。 6、 做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。">编辑]战略联盟的七忌 第一忌是文化冲突。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。 第二忌是缺乏信任。在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。 第三忌是贸然联手。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。 第四忌是独断专行。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。 第五忌是关系风险。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。 第六忌是业绩风险。有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。 第七忌是在核心竞争领域进行合作。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。">编辑]战略联盟的意义和作用 （1）实现企业战略目标 对于一个企业而言，通过有效的战略选择，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。 （2）提升企业核心竞争力 自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。 （3）实现战略多样性 企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源——当前战略——未来资源 ——未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。波士顿咨询公司曾经提出经典的成长—份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问题、金牛和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最先推出Windows系列产品时，微软公司并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时DOS系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于DOS系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到DOS的进化版本而不是象Windows视窗操作系统这样的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性。微软与IBM合作，共同开发了 OS/2，另外微软采用Mac的标准开发了Word和Excel等一系列基于Mac的应用软件，并且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式进行合作。这样，无论消费者的选择如何，微软公司都能较好的应对。如果OS/2成为市场主流，则微软公司可以与IBM公司共享财富；若Mac在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果Unix获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。 （4）促进研究和开发 研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险，提高研究和开发的成功可能性。例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。第二，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法担负的。第四，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。 （5）防止过度竞争 在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。">编辑]战略联盟的制约因素 现阶段我国企业战略联盟成长的制约因素 1.市场环境。我国现阶段企业的“大而全”、“小而全”的“传统”发展模式是阻碍供应链联盟构建的重要原因。.实际上，这种传统企业模式正是市场割裂所产生的必然结果。在正处于向市场经济转型的我国，由于分权制的行政式经济管理体制和不尽合理的混合经济结构的存在，从而人为造成了以行政区划和所有制为标准的市场分割，如地方保护主义，诸多行业中的市场准人限制，就是典型的表现形式。在这种条件下，企业要按照经济规律进行跨区域、跨所有制的合理分工和协作，必然面临着由于非经济因素所造成的高昂的外部交易成本。在这种环境下，它们不得不走上“低级一体化”的发展道路。 2.企业组织结构。现阶段，我国企业组织结构普遍采取金字塔式的科层组织结构。这在平衡的管理环境中具有较高的效率，但对外界环境变化响应相对迟缓。而企业协作联盟面对急剧变化的不确定的市场，需要针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展过程进行重新改造和“再造”。相应的企业组织的构成单位也就势必从专业化的职能部门向以任务为导向的充分发挥各职能部门能动性和创造性的方向发展，这就需要企业组织结构从高耸型构筑在职能部门之上的金字塔组织结构转向扁平型、网络式和柔性化的企业组织结构。 3.企业生产方式。我国传统制造企业的“大而全”、“小而全”，使企业成为封闭系统，妨碍企业协作联盟的发展。例如，生产系统设计只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成相互协作关系，供、产、销等企业的基本活动在传统的生产方式下基本上是各自为政，相互脱节;部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，管理信息及处理手段落后。 4.企业文化。在企业协作联盟的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，联盟中的合作方谁也不可能完全预见到未来的所有变化，需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和义务。在这种情况下，讲求诚信，善于合作成为企业联盟有效运作的关键。在中国，由于受长期封建意识的束缚，人们的诚信意识薄弱。近些年来，由于受多种因素的影响，整个社会的信任度下降，制假售假、商业欺诈屡屡发生，这在很大程度上妨碍了企业之间正常合作关系的建立。">编辑]战略联盟发展的思路及对策 中国企业战略联盟发展的思路及对策 1.进一步推进制度创新，创造有利于企业联盟成长的制度环境。这里，制度是指企业经营、运转的各种产权规范和管理规则的集合，是调节人与人之间、人与物之间关系以及企业在生产经营过程中的各种行为关系的重要规范与准则。正如产权学派的创始R.H.科斯所指出的，在市场经济中，除了价格制度外，政府的法律制度、企业的组织制度以及社会文化制度等属于生产的制度结构的东西，对市场经济的运作具有十分重要的意义，生产的制度结构的核心是界定和保障产权。目前的国有企业产权结构不适应市场经济发展的要求，阻碍着企业资产的合理流动和重新组合，自然制约着与新的市场经济运行机制相适应的企业组织形式的形成与发展。企业只有在明日析、确定的产权制度结构下，构成真正独立的市场竞争主体，才有可能面对市场竞争压力的增大，而与其他企业结盟，形成有效率的企业联盟形式。 2.加强企业组织和管理创新.形成与企业联盟相适应的新型企业组织和管理结构。目前，较为突出的任务是改变企业组织结构普遍存在的“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”模式，因为这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个协作系统进行统一控制和协调的技术。 在信息经济时代，信息网络技术对企业经营的作用越来越大，也是实现企业战略联盟的重要技术支撑。目前，我国网络技术的发展和应用已达到一定规模和水平，但是这些新型技术与产业的改造、企业的生产及管理的结合还做得远远不够，企业对互联网的重要作用的认识还不到位，利用率较低，这显然不利于企业联盟的成长。企业管理技术创新应将重点放在将电子商务、互联网等信息技术的发展与企业的生产、管理结合上，与企业组织结构的调整和生产经营方式的创新结合起来，发挥这些扮术在企业经营中的作用。 3.进一步完善现有企业协作联盟的内部运行机制。近年来，我国企业之间已结成了一定数量的企业联盟形式，进一步规范这些联盟的内部运行机制，促进其健康发展，是进一步发展企业战略联盟的基础。 首先，要培育和提高企业的核心竞争力。核心竞争力是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力。核心竞争力通常是企业在一个领域中从事经营与管理长期积累的结果。缺少这种能力，一个企业就不可能与其他企业形成战略联盟，即使勉强形成，也不会持久。 其次，完善跨文化管理。通常的企业管理是基于统一文化的管理，而且存在于一个固定形式的组织内部，而在企业战略联盟中无法再实施这种单一文化的管理，它是多种企业文化的相互融合。为此需要注意以下几方面:一是强调团队文化。这种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标，而是讲求局部利益与整体利益的统一。为此，一方面在选择合作伙伴时，要充分利用各方面的信息，从中选择信誉好，技术过硬，具有良好合作意愿的参与方;另一方面在大硕目实施过程中充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。二是建立信任关系。由于加人联盟的企业来自不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会产生习惯性的防卫心理和行为，并有可能损耗企业精力，使得合作难以为继。因此，应通过充分的沟通与尊重，消降习惯性防卫，建立信任关系。 再次，促进企业信息化和知识化，及时进行信息交流和沟通。企业战略联盟是为发挥各成员企业的优势而组建的企业联盟，在联盟运行过程中出现一些纠纷是不可避免的。信息技术架起了各企业相互联系、相互沟通的桥梁。经常的信息沟通，能在纠纷出现之前使之得以解决。同时，通过信息网络可以沟通各成员企业之间的业务联系，供需情况，保证联盟顺利运行。可见，信息化是维持联盟持续运行、提高运转效率的基本手段。战略联盟案例分析">编辑]案例一：思科系统公司 所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。 当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。 思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。 战略联盟计划六步走 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。 第二步：选择最好的合作伙伴。 思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。” 第三步：制定目标明确的商业计划。 计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。 第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。 商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。 为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。 第五步：掌握结束联盟的时机。 合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。 第六步：做好善后工作。 善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。 为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。 战略联盟收益影响 组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。 Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。” 通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。 合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。">编辑]案例二：惠普公司 惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R＆D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了上述好处。 识别关键的战略因素围绕着关键的战略因素来组织联盟只能够增加联盟成功的可能性。惠普就从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等，然后设立一个伙伴级的联盟经理职位来监督公司的每一个主要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。 给联盟部门合适的定位战略联盟职能部门应该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题、联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段这样一些隐含性知识。例如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应该使用哪些技巧？与联盟伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时，他们应该能够通过战略联盟职能部门获得这些信息。 如果定位准确，专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求战略领先、获得资源。美国尤它州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：完善知识管理、提高公司的外部知名度、提供内部协调和消除责任和干预问题。因此，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。 制定关系管理的流程和方法许多公司采购、生产、销售、质量保证、服务等业务活动都制定了管理流程，但是他们在关系管理上却止步不前，没有将以前的管理方法记录在案，更没有形成关系的流程。 惠普公司已经形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。 “在惠普，我们努力向公司内部和外部学习，目的远不只是简单的收集资料和信息，而是向单个的联盟经理们提供帮助，指导他们切实有效地进行最好的实践。”惠普的战略联盟经理JOEKITTEL说。 培训联盟经理尽管企业有合作愿望，但怎样把愿望变为现实，却掌握在联盟的直接管理者(联盟经理)手中，联盟经理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影响战略联盟的成败。在这方面，惠普公司一是有内部培训计划；二是公司定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟关系管理技巧。 惠普的培训可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训。 最后，经常协调和审查联盟关系。企业为确保联盟的正常运行，在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟关系进行协调和审查也是十分必要的。 协调联盟关系最重要的是要求合作伙伴之间相互沟通。曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。他指出，单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要高级经理人员花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障碍。他还认为双方会见的地点很重要。如果一家美国公司和一家日本公司合资建立了联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本，一次聚会在美国，另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。 审查联盟关系则是指要审视联盟现在是否给企业带来好处以及将来能否给企业带来好处。BIC集团的首席财务官 (CFO)BLYTHEMC GARVIE认为，当战略联盟不能够比其他类似的交易安排产生更多的价值时，联盟也是失败的。因此，要认真审查联盟关系是否具有价值，是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。参考文献↑ 孟卫东等.战略管理：创建持续竞争优势↑ 高游.谈谈“战略联盟”↑ 战略联盟有“七忌”.经济信息.2004年11月16日↑ 董玉毅.战略联盟的意义和作用.2007-2-12↑ 5.0 5.1 乔丙武.析我国企业战略联盟的作用及发展思路.内蒙古社会科 学(汉文版).2002年3月第23卷第2期↑ 解析思科战略联盟策略↑ 案例剖析：从惠普经验看战略联盟管理.中国经营报.2002年10月17日
什么是战略网络 战略网络的概念最早是由美国管理学家Jarillo(1988)提出的，并引起了管理学界和企业界的广泛关注。在过去的十几年里，战略网络作为网络经济时代企业新的战略管理模式，已被国内外学者和实践者所关注，并逐渐成为广泛使用的战略工具之一。 战略网络作为一种结构主义的分析方法，最早可以追溯到人类社会学家的研究。英国社会学家Nadel和Barnes曾用网络来描述和分析社会结构，他们为研究不同社会群体之间的跨界关系，系统地发展了网络概念，把网络定义为联系跨界、跨社会的社会成员之间的相互关系。此后，网络分析方法逐渐被借鉴和运用到经济管理研究领域，Miles和Snow(1984)、Thorelli(1986)等从交易成本经济学的角度探讨网络的内涵，把网络看成是介于市场与单个企业之间的一种组织形式，认为在中间范围内交易是常见的事情，在介乎于纯市场组织和纯层级组织之间，存在大量的不同种类的中间性组织，这些中间性组织的存在是由组织本身从效率的角度或称“生存能力” 角度内生性的决定的。Williamson(1985)和Thorelli(1987)进一步在分析交易成本的基础上引进了管理效益，对网络状态的组织形式进行了详细分析，认为当市场管理效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，网络必定发生。 网络的概念也为技术创新开辟了新途径，如Easton(1988)指出，网络行为过程通常是以技术创新为中心的，通过提供创新机会和具有实现创新的已知及可预测环境的企业进行持续的相互合作而实现的。基于资源的观点还认为，网络是公司间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试，建立组织间关系的过程可以作为组织间资源流来加以研究(Rumelt R P，1984；BameyJ.B，1991)。 上述研究直接支撑并促进了战略网络理论的产生和发展。Jarillo(1988)在《战略网络》一文中明确地强调企业网络及其关系网络在企业战略中的重要意义，并将网络概念化为一种战略组织形式，通过它管理者或企业家在激烈的竞争下确定企业定位。 战略网络的形成与进化 战略网络产生于环境的相互依赖，这些相互依赖来自诸多方面，例如，产品标准化协议的需要、市场开发渠道方式的共享、制定标准和倡导兼容技术的努力等(Bolton，1993)。相互依赖的意识可能来源于国家、区域和企业集群面临的外部威胁，这些威胁既可以存在于某一产业内部的竞争本性，也可以是某一特殊产业共同面对的具体环境。然而，战略网络相互依赖关系的基础是网络主体问的相似利益。战略网络的形成需要在合作原因上达成一致，在同一时期建立、根植于同样的区域文化的相似产业的企业会发现它们有相似的利益，它们在产品、标准制定和行为规范上利益共享。 Doz、Olk和Ring(2000)通过实证分析，发现不同的演化路径反映了环境相互依赖和相似利益之间的高度相关性，导致战略协作的环境压力与由环境变化引起网络成员意识到的相似利益密切相关。Corey(1997)进一步指出发起主体(triggering entity)是战略网络进化，尤其是相互依赖关系难以识别的战略网络进化的关键因素，发起主体包括单个公司、政府的代理人和外部环境因素等，发起主体为战略网络成员及新进入者分配成本和利益。Gulati和Gargiulo(1999)强调战略网络的演化由新的连接关系而推动，并指出一个公司构建新网络关系的能力由其在网络结构中位置提供的机会决定。Ahuja(2000)则认为战略网络不仅产生于网络组织的共享动机，还来自于相互之间的吸引力，网络的演变是由于网络组织之间利益的重新分配，并发展一个机会一动机整合框架来分析战略网络的形成，任何网络的形成和演化都来自这两方面的因素。 此外，Moor(1996)还从生态观的视角来研究战略网络的形成演化过程，他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化形成错综复杂的关系网络。在此基础上，谢洪明、刘跃所(2005)将生态理论与战略网络理论进行整合，提出用战略生态的理念来分析战略网络中的企业行为，用战略网络理论与技术来分析、理解战略生态理论，进而理解、分析企业的战略行为，指导企业的持续发展。 战略网络组织间的相互联系 战略网络组织间的相互联系主要涉及到战略网络组织之间的结构联系、行为联系和相对联系。结构联系包括网络内部存在的相互联系，以及组织配置相应的资源关系，行为联系指各组织之间存在的经济的社会一政治活动，相对联系包括感情联系和认知联系。 Gulati(1998)用“结构洞” 和“嵌入性”原理讨论企业间的互动行为，认为战略网络结构联系主要由嵌入关系构成，嵌入在市场交易中的作用介于市场关系和层级关系之间，这种关系能更贴切地表达企业实践中企业间的实际连接方式。Bimbirg(1998)根据不确定性和相互依赖性的不同程度探讨了网络组织间的行为联系特征。这些特征的重要性随着环境的变化而变化，它们之间组合的不同导致了不同关系行为。Richter(1996)等强调高度忠诚、相互信任的网络文化对网络组织间关系的作用，认为对关系的理解以及商业网络间的感情联系对关系承诺有积极的影响，对关系的理解对关系收益率也有正向的影响，关系承诺与关系收益率之间是一种互惠的关系。 维系网络关系的重要途径就是建立信任，信任主要来源于两个基本的假设：一是双方表现出来的对互惠标准存在的意愿；二是合作者相信违约方将会由于资源的投人和减少从合作得到的收益而受到更大的损失。然而，建立个人间的感情联系虽然是成功的重要因素，但需要用规章制度对其进行约束(Ring、Vandeven，1994)。网络合作者可能会采取非合作行为，以提高公司自身利益，因此必须通过制定一定的规则对合作成员的行为进行规范，保护其他成员的利益，提高网络管理过程中的公平性，从而保证战略网络的良性发展。谢洪明等(2003)还系统分析并确认了战略网络中企业间关系的连接方式。研究表明，战略网络中企业间关系的连接建立在互惠、互赖、柔性关系和权力角逐的基础上。 战略网络的价值创造及功能 通过合作努力创建的网络，可以创造出使合作者共同受益的价值，这种价值是任何一方单独所无法达到的。战略网络允许企业接近其网络之中的关键资源，由于企业网络的优势具有异质性和路径的依赖性，而且资源的通道本身也是异质的，嵌人企业网络之中的包括个人及组织之间的社会关系也是因人、因组织而异的(Gulati，1999)。因此，这种网络是很难被竞争对手所模仿或替代的，即只有特定企业的网络与特定的资源、知识有机地融合，才能产生网络租金，企业战略网络本身被看成是保持企业竞争优势的一种不可模仿的资源和能力。 传统的比较突出的网络价值创造研究是波特提出的价值链，他以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客问可能的连接，是为了从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本和分担风险，从而获得的竞争优势。这一思想在近20年来得到了较大的发展，新的价值链观点将价值链看成一些群体工作的一系列工艺过程，以某一种方式不断地创新，为顾客创造价值。然而随着信息技术的发展，价值越来越多地建立在信息和知识的基础上，有人提出了“虚拟价值链”的概念。Backhans(1993)认为战略网络的价值创造来源于战略网络的实践动机：进入市场和获取资源、成本、时间和专业化优势。实际上电子商务的发展使得价值链的边界变得模糊，竞争也可能来自于价值链之外，因此价值网络的概念也得到了先进的管理思想者的青睐。价值网络不仅仅反映了组织间物质活动的联系，而且以组织间的效用联系、资源选择、与市场和组织内制度相联系的网络制度与规则、信息联系等方面构成了价值创造系统。 战略网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性，扩大了企业的动态发展空间，从而促进价值创造，改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。在系统竞争中，通过横向和纵向战略合作争取控制产品标准，控制竞争对手，以扩大在系统性竞争中的优势。在知识联盟中，增值最大的过程是那些以知识为基础的服务活动。Aldrich(1997)等认为通过信息技术所产生的合作增加价值的最重要的方式在于提供了时间一商业实体或个人最宝贵的商品。在动态竞争战略中，战略网络是强化企业与动态环境之间互动和企业进化的保障，谢洪明(2005)整合产业组织理论和资源基础论的观点，从战略网络的视角认识企业的行为和动态竞争；李焕荣(2004)则把战略网络功能总结为战略合作、网络通道、优势互补、网络沟通和网络自组织等。 现有理论研究的不足及启示 通过考察战略网络理论渊源和国内外有关战略网络的研究现状，可以发现目前所作研究存在的主要问题：首先，从研究内容上看，缺乏系统研究，尤其是针对网络经济环境下网络联合实现的选择范围和方式关注不够。其次，研究思维的线性化与静态化。将网络视为一个静态的组织的研究多，而动态研究少，事实上战略网络的管理很大程度上是一个各方相互作用的复杂动态过程，其管理随着不同发展阶段表现出不同的特点。第三，目前的研究方法还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上。此外，对适合我国的战略网络管理方式研究不足。如何针对我国的实际情况，根据网络管理的复杂性、模糊性和博奕性，来丰富战略网络的管理与实践，有待于作进一步的研究。 由此，应该针对这些不足，采取更有效的方式对网络经济环境下的战略网络管理理论进行更深入系统的研究，充分考虑网络经济环境的特点，利用先进、科学且符合实践要求的方法进行更为深人的研究，力求对战略网络管理理论进行创新，为战略网络管理实践特别是在我国的实践提供有效的指导。 战略网络案例分析 ">编辑] 案例一:战略网络对企业绩效影响分析 一、战略网络的结构关系对企业网络租金的影响 一个企业的战略网络允许企业接近其网络之中的关键资源，由于企业网络的优势具有异质性和路径的依赖性，而且资源的通道本身也是异质的，嵌入企业网络之中的包括个人及组织之间的社会关系也是因人、因组织而异的。因此，这种网络是很难被竞争对手所模仿或替代的，即只有特定企业的网络与特定的资源、知识有机地融合，才能产生网络租金，企业战略网络本身被看成是保持企业竞争优势的一种不可模仿的资源和能力—核心能力。下面我们从网络的结构、网络的成员和网络的特性来证明战略网络是一种不可模仿的资源和能力： 1.网络结构是一种资源：网络结构是指嵌入于企业内的所有关系结构模式，这些关系具有独特性和有提供竞争优势的潜力，被称Gulati为网络资源（Network resources）。这种资源是一种特殊资源，它存在于企业所处的网络之中，而不是在某一个企业之内，企业所利用的这种资源的数量和质量能影响其战略行为，因为企业资源可改变企业所利用的机会，这些资源能使企业在网络中获取关键的、有价值的信息、资源或知识的优势，而且一个企业的网络资源具有独特的历史发展过程和“具有独特的路径依赖性”，随着网络结构模式的变化，节点之间的关系密度越来越大，企业在其所处的网络可提供给其更多的产生竞争优势的有价值的信息资源，使得它比网络之外的竞争对手更快地行动，网络的优势也就越来越大。因此，网络结构的关系嵌入性（relational embeddedness）（包括了强节点和弱节点）和结构性嵌入性（structural embeddedness）（包括密集节点和稀疏节点）是企业竞争优势之源，对企业的绩效有直接影响。 2.网络成员作为企业的一种资源：网络成员是战略网络的基本组成要素，它包括了各成员的身份、状态、资源和道路及其它特性。网络成员总是异质性，因为不存在资源、知识和社会关系等方面都完全相同的企业。这样，战略网络成员的这种资源比结构更难模仿，网络结构从理论上讲还可以被别人模仿。在企业的战略网络中，既有长期的买卖伙伴、联盟伙伴，又有长期的技术合作伙伴（如高校、科研机构），还有政府机构、利益相关者、银行等，这些“既约束又增大未来可利用关系的机会集合”，可使网络之中的企业获得单靠自己难于获得的丰富的信息、知识和资源，而网络之外的企业不可能得到这些资源。如在Dell企业的战略网络中，Dell企业充分利用网络伙伴的资源，避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，也避免了过大的%&"投资和风险，同时向其网络伙伴公开技术需求和生产计划，缩短生产周期，使R&D企业在过去十年的销售额保持年增长率47%的发展速度。因此，网络之中的一个有自身独特能力和丰富资源的伙伴有潜力为企业提供一种有价值的资源和能力，从而影响着这个企业的行为和业绩。 3.节点特性作为企业的一种资源：节点特性是指企业管理其战略网络的准则、规范和能力。这些准则、能力和规范对于如何防止机会主义行为、促进战略网络的进化、以及网络租金的形成起关键作用。尽管有些准则和规范有时可用正式合约表达，但战略网络中许多的准则和规范是随网络的进化而形成的，是一种“私人合约”和“信息”，即所谓的自我加强协议，这种自我加强协议是建立在关系资产或声誉基础上的治理结构。在自我加强协议下，网络成员相互配合、相互信任、相互依赖，促进网络的进化，实现隐性知识的转移（这些知识是正式合约难于体现的，需要长期密切的个人关系才能实现的），降低了网络运作成本，产生网络租金。如日本丰田企业在美国建立的供应商网络，通过建立供应商协会、咨询解决问题团队和自主学习团队，形成知识共享惯例，同时建立起复杂的激励系统，使丰田及其美国的供应商双方获利。由于战略网络管理是一个复杂组织的管理，需要网络内部多层次的认同（包括组织之间、组织内或组织间的个人之间等）、寻找合适的伙伴问题、详细的谈判和合约等，在管理网络中涉及到应用合适的治理机制、开发企业间知识共享的准则、当网络变化时激励伙伴关系必要的变化及管理伙伴的意愿等，这一切说明企业必须拥有管理战略网络的能力—联盟能力（Alliance Capability），联盟能力越大，产生网络租金的能力越强。因为随战略网络的不断进化，企业的联盟能力就越大，意味着其管理联盟的经验就越多，网络就能管理得更好，网络资源利用率就越高，从而从网络中获得更多的回报（租金）。总之，战略网络象其它有形和无形资产（如产品、能力和品牌等）一样，是一种有价值的资源和能力。 二、战略网络的学习特性对企业绩效的影响 在战略网络中流动的各种要素中，从本质上就是知识的流动、交换，网络中的各个组织所交流和获取的都是知识。因此，战略网络具有显著的学习特性，促进节点间知识的交流与相互学习，是一种组织间的学习网络，企业通过网络不断传播、使用、吸收、融合和创新知识，有效地发挥现有核心能力的作用和形成新的核心能力，取得更多的租金。因此，网络内学习和知识共享是企业在网络合作竞争中成功的关键，企业是在与网络中其它组织相互学习和交流的过程中不断发展的，嵌入于战略网络中的隐性的、不可模仿的网络关系和网络成员是企业学习和能力的关键来源。Powell（1996）发现生物技术产业的创新的位置是在网络而不是在个别企业中，专利的取得需要不同组织的大量工作人员一起工作研究，包括了生物技术企业、药业企业和大学等，并认为若一个生物技术的企业不能够创造（或进入）一个“学习网络“（learning Network），该企业就无法获得竞争优势［7］。因此，网络及其网络成员是创新思维和竞争优势之源泉，通过战略网络这一知识、信息共享的学习网络实现网络租金，而网络租金的多寡有赖于网络成员的贡献和学习能力，网络成员贡献越大，学习吸收能力越大，其租金的获取就越高。 战略网络中流动的知识有两类：一类是显性知识；另一类是隐性知识，其中，隐性知识是导致企业持续竞争优势之源。因此，通过战略网络要学习、吸收和融合的知识更多的是隐性知识，由于隐性知识的特殊性，需要有一个学习惯例（learing routine）（指允许网络的成员及个人转换、融合或创新特定的知识的管理模式）和特定的个人或组织间的关系以及网络成员的吸收能力，其中学习惯例是基础，在学习网络中起协调管理作用，它包括建立一个激励制度和机制来鼓励网络成员来揭示、传递和共享有价值的特定知识，同时阻止这些知识溢出给竞争对手，制定网络规则和标准来阻止在共同活动中的“免费搭车”问题，从而从制度下保证隐性知识的转换，保证传递信息和接受信息的成员获得网络租金。要真正实现隐性知识传递、吸收、共享还要依赖于企业的网络之中组织间及个人间的关系网络，嵌入于企业的关系网络形成了相互依赖、相互信任的关系，有利于清楚在那里、谁拥有何种隐性知识、与谁可以分享这种知识，实现直接的面对面的交流学习，通过“干中学”、“教中学”，促进隐性知识的交换、吸收、融合和创新，从而产生更多的网络租金。当然，有好的惯例，好的关系，若本身缺乏吸收能力或学习时机掌握不好，也难于系统地识别和消化网络中的隐性知识，战略网络中的中心企业可以帮助网络成员提高吸收能力和掌握何时学习、传递知识，从而有效地实现隐性知识的转换。总之，基于战略网络的学习网络，通过强的同一性（identify）和协调规则，有助于企业传递、分享、吸收、融合、创新的隐性知识，产生更多的租金。 三、战略网络的制度关系对企业绩效的影响 战略网络是一种介于市场及等级组织之间的制度安排。由于战略网络考虑各种社会关系，特别是嵌入于企业战略网络之中的社会关系网络和企业交易是连续重复的过程，即企业的任何交易都嵌入于原有的关系历史和一个更广泛的关系网络之中。因此，企业战略的重要意义就是通过正式的或非正式的长期制度关系安排，提高了处于网络之中的组织间的信任度，确信网络伙伴不会使用对方的弱点，从而减轻了机会主义的出现，减少了交易成本，形成了更多的网络租金。战略网络从以下几方面促进了信任和减少交易成本： (1）战略网络的信任度大大减少各成员的机会主义行为。在一个网络之中的机会主义行为的成本是昂贵的，通过这个网络可发现机会主义的行为，而且这种信息会迅速扩散，很快破坏企业的信誉，而企业的信誉是要花很长时间才能建立的。因此，网络可创造强有力的障碍来阻止各成员的机会主义行为，降低了有关的特定交换关系的交易成本，潜在地提供给企业从网络中获取租金； (2）战略网络的互补性使网络成员将各自不同的优势资源和能力贡献于网络之中，通过相互结合，能产生一种共动效应（Synergistic effect），从而使所结合而成的新资源和能力变成更为稀缺、难模仿、更有价值的网络核心资源和网络核心能力，驻留在网络之中的核心能力和资源越大，网络租金产生的可能性就越大。网络成员间在战略网络中通过一定的制度安排，长期多次的交易和交流，形成了相互了解、相互信任的关系，清楚各自优势资源的互补性和可利用性，大大减少了信息的不对称性和私有性，促进各自应付出的努力，使每个成员就可有更多的有关其它组织的资源和能力的知识和在相互的评价中有更大的信心，从而又进一步减少了交易成本； (3）战略网络可以减少监督和搜寻成本。由于相互信任的关系，各个网络成员在形成合同期间的讨价还价的费用就大大减少，相互间的担忧就会也会大大减轻，就不会选择高昂成本的详细合同来进行记录、监控合同的执行，从而又大大减少了监督成本，而且在新的合作网络建立时，企业就会与已建立有直接或间接关系的、有工作能力和声誉的组织合作，或通过网络其它组织的推荐寻找新伙伴，从而减少搜寻成本。总之，由战略网络的长期制度关系培养出的组织间的信任是一种特别的润滑剂，信任意味着相互依赖和有机协调，更清楚知道网络所遵循的规则、惯例和程序，能够相互体谅和帮助，克服不完全合约的不足，大大减少投机行为和道德风险，降低了交易成本，直接提高企业的绩效。 四、战略网络的进化对企业绩效的影响分析 由于外部环境的动荡和变化，同时，网络内的各个节点的力量也在不断变化，必然导致企业战略网络的进化。网络的进化既改变了节点之间的联结和关系，也改变了整个网络之中的企业的机会集合，企业所处的网络发展好，则其前景也好，机会也多。因此，战略网络的进化对处于一个战略网络之中的任何成员的行为和绩效都有显著影响，主要表现在： 1.锁定（lock in）的影响，这是指一个企业与其它成员形成网络节点的位置约束了其同其它网外组织的联接。主要原因是： （1）资源的约束，任何网络成员能贡献来创造节点的资源总是有限的，一个企业的时间和资源仅能满足合作的有限成员的期望，它只能有选择地决定与某些组织合作，这就屏蔽（lock out）了其与其它组织的联结； （2）对合作忠诚度（fidelity）的期望。在网络里的成员都要求各自尽最大努力贡献其资源和维护网络的同一性（Identify），许多合作都存在一个明确或隐含的忠诚度的期望，若某个节点与网外其它组织联结，就可能被认为是不专一，“脚踏几只船”，其它网络成员就认为该组织忠诚度不够，影响了对其的信任。因此，一个企业建立或进入一个战略网络就意味着在规定的时间内锁定或屏蔽了对某些合作伙伴的选择，这些约束的选择对企业绩效有显著影响。如在开发RISC技术中，形成了以Mip、Sun、HP和IBM企业分别为领导的四个联盟网络，竞争成为联盟网络的竞争，企业业绩的好坏反映于企业所在的网络，而非单个企业本身，当RISC技术“赢了”UNIX技术时，所有曾联合起来支持UNIX的伙伴就“失败”了。因此，由网络进化产生的锁定和屏蔽造成了企业有长期不同的回报，各个企业被锁定的网络不同，其租金就不同。 2.学习竞赛（learing Races）：各个企业或组织建立或进入一个战略网络都隐含着一个战略目标——向其它组织学习，把网络作为学习、获取关键的信息、知识、技巧或能力的有效机制。由于各个成员进入网络都有公共的利益和私有利益，网络存在一场学习竞赛，一方面通过合作获取网络规则允许其共享的利益，另一方面也想通过其所获取的信息或知识来增加其个人的利益。在学习竞赛中，有更多学习能力和吸收能力的企业，随着网络的变化，可获得更多的经济回报——租金。从长远看，战略网络产生了一种信任感和声誉代价的问题，许多成员能认识到长期在网络学习中所获得的收益相对比在网络中快速学习就脱离网络所获得的私有利益要多，这样又限制了学习竞赛，而出现了相互学习、相互帮助、共同提高的局面。 总之，在整个网络进化过程中，网络决定了各个成员可利用和学习的范围在不断扩大，更大的网络层次结构决定了每个伙伴的私有利益和共同利益的比例在变化，从而影响他们的竞赛、合作或竞争的动机，这些竞赛的动态性将影响不同的节点从战略网络中获取的回报。 企业生产经营活动必然与其它企业或组织形成错综复杂的社会关系网络——战略网络，这既是一种先进的网络化组织形式，更是一种战略资源，具有长期的、战略的意义。同时战略网络体现了一种网络合作竞争的思想，它意味着谁具有网络竞争优势，谁就能在网络竞争中获胜，由战略网络产生的网络租金是网络竞争优势之源。嵌入企业的社会关系及其网络的进化是影响企业行为和绩效的一个重要方面，企业租金部分来源于其拥有的独特资源的贡献，也有部分产生于其自身的网络结构，而且网络对企业现有核心能力发挥杠杆作用和创造新的核心能力起关键作用。因此，整合战略网络观念对企业的行为和业绩有更全面的理解，将战略网络思想融于企业战略研究之中是一种必然趋势。 参考文献 ↑ 林健.战略网络对企业绩效影响分析.科研管理,2003,24(4)↑ 2.0 2.1 J.Comes-Casseres.竞争的革命——企业战略联盟.邱建辉等译,中山大学出版社.2000↑ R.Gulati.Alliancesand Networks.Strategic Management journal.1998,(19)↑ I.Nonaka.Adynamic Theory oforganizational Knowledge.1994,(6)↑ R.Gulatietc.Strategic Networks.Strategic Management journal.2000,(21)YAN JIE BIAN．Occupation，Class，and Social Networks in Urban China．Social Forces，2005(4)：1443—1468．THORELLI H B．Networks：between markets and hierarchies．StrategicManagement Joumal。1988 (9)：235—245．BARNEY J．Finn resollrces and sustained competitive advantage．Journal ofManagement，1991(17)：99—120．JARILLO J C．On Strategic Networks．Strategic Management Journal，1988 (9)：235—245． GULATI R，NOHR1A 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什么是战略管理办公室 Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。 表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业： 1、向员工清晰地传达公司战略； 2、将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划； 3、根据宏伟计划实施具体的战略举措； 4、将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致； 5、及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。 战略管理办公室的起源 在过去的10多年里，两位作者Robert S. Kaplan和David P. Norton曾先后介绍过平衡计分卡(Balanced Scorecard)（'92）和战略图表（Strategy Maps）（'92和 '01）。 2000年，戴姆勒克莱斯勒公司战略副总裁Bill Russo领导了一个专门的战略部门来推动公司战略执行，这一部门已经具有了下面所要描述到的OSM功能。 两位作者表示，美国陆军的平衡计分卡项目也可以作为OSM雏形的一个范例。 战略管理办公室的任务 1.制作并管理计分卡。 以确保企业战略有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。规范术语，并对测量方法进行定义。选择、管理计分卡的报告系统。确保计分卡数据内容的完整性。各业务单元提供计分卡培训和咨询。 2.组织联动。 从整体上对计分卡执行流程进行检阅。按层级向各单元布置计分卡。定义并确保协同效应。 3.战略回顾。 组织月度绩效回顾会议。在会议之前向CEO简报存在的战略问题。确定行动方案及领导后续行动。充分准备信息资料，及时向董事会汇报。 4.战略发展。 将企业战略规划单元整合如战略管理办公室。企业内部和外部竞争性分析。执行情境规划(Scenario Planning)。 组织战略会议。对领导层进行战略选择(Strategic Option)训练。 过滤组织内部产生的各种战略创意。 5.战略沟通。对沟通部门内部产生的交流信息进行回顾。对企业部门间交流信息进行回顾。与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。 6.战略行动管理。评估、优选各战略计划。对各业务单元的战略计划进行监督。管理跨越业务单元、跨越功能的战略行动。 7.对优选战略与其他支持功能进行整合。 将下述各功能/部门整合融入企业战略： 计划、预算人力资源管理知识管理 战略管理办公室的优点 1、提高了战略执行的效果。 2、促进了企业内的战略沟通。 战略管理办公室的缺点 1、OSM需要大量的人员和资源投入。 2、导致机构臃肿。 3、战略执行和沟通职能的高度中心化有可能导致在业务部门和功能部门产生“与我无关”的心态。 4、过分关注于战略执行与管理过程还有可能是组织的战略创造性受挫。 战略管理办公室的假定条件没有战略管理办公室的领导，战略执行的效果将会很差。缺少战略管理办公室，组织战略将得不到有效沟通。 战略管理办公室案例分析 ">编辑] 案例一:战略管理办公室分析 20世纪90年代初,克莱斯集团凭借一系列创新举措获得了巨大成功,但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效毎况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损50亿美元。就在这个时候，其母公司——克莱斯公司任命迪特尔·蔡澈担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目自由企业战略副总裁比尔·拉索负责实施,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和回报流程。 到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万元多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，想蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层予以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的定制和后续行动，企业部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生——该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。 卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务:。 *创建与管理平衡计分卡系统。 *协调组织。 *评估战略。 *制定战略。 *传达战略。 *管理战略举措。 *将战略重点与其他职能部门整合。 一个典型的战略管理办公室在一年中参与所有活动的流程是战略周期始于第二个季度的开头；战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断的控制和学习之中评估和沟通战略．管理战略举措，以及分享最佳实践。 再来看看战略管理办公室的定位与人员配备。 战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿～50亿美元，员工人数在1000～10000人的公司；战略管理办公室的员工不到10入也就足够了。 战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才；而可以调用平衡计办卡项目人员——他们常常来自战略规划与财务部门，有时也来自其他部门，如质量、人力资源和IT部门。根据卡普兰和诺顿研究的一些公司，成立战略管理办公室并没有增加公司的人数。事实上，在许多情况下；运作有效的战略管理办公室反而使公司总人数减少，因为它能使公司的管理流程更为合理化，帮助经理们把收集数据和汇报的重叠人员加以精简。 一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室，一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室；将会使公司受益匪浅。 参考文献 ↑ 刘俊勇.战略管理办公室.资源再生,2007,(5)
什么是战略研讨会 战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。 无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。 战略研讨会的目的 通过战略研讨会，达到以下主要目的： 1、公司面对什么样的内外环境？应该采取什么样的对策？ 2、公司长远的奋斗方向和目标是什么？即公司的使命与愿景。 3、在日常经营和管理中，我们应该重点关注什么结果和指标？即公司的关键结果领域和关键绩效指标。 4、公司应该坚持什么样的核心价值观及管理原则。 战略研讨会的普遍问题 1、缺少明晰的使命，企业不清楚自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。 2、企业愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而员工并不清楚或理解。 3、未能激发员工热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。 4、缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”。 5、缺少被全体员工所共同认同的基本价值判断和共同信念或信仰，无法直接影响员工的行为方式。 6、缺少必要而清晰的管理原则——企业为实现其核心价值观必须坚持的基本的、一般的做事准则和方式，以指导日常经营和管理行为。 7、缺少对过去成功经验的有效总结，并在企业内部达成共识。 8、缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。 9、在未进行战略识别的情况下，往往导致：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。粗体
什么是技术引进型战略 所谓技术引进型战略，是指利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。">编辑]技术引进型战略的条件 选择这种战略的条件是： 1、当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。 2、当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时，企业应当采用技术引进型战略。 3、选用该策略时企业应该具有较好的信息系统，能够迅速及时的掌握其他研究机构研究开发的动向和成果，具有进入市场竞争的能力。">编辑]技术引进型战略的优缺点 这种战略的优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。据统计，仿制所需的时间仅为独立研究开发时间的1/5，所需经费为独立研究开发的1/30，因此有时大企业往往也采用这一策略。 这种战略的缺点是：由于是仿制，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落后在技术输出的企业的后面，一般大中型企业不能够在较长的时间里以此策略作为本企业研究与开发策略的主体，从长远来看，过多的依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，是企业受损，因此技术引进策略在大企业中一般只能用作辅助性的策略。">编辑]技术引进型战略的注意事项 企业在技术引进的时候还要注意以下一些问题： 1，在技术引进中应该注意引进适用技术。所谓适用技术是指适合于本国，本地区或者本企业技术经济条件和环境条件的，能够产生最佳社会经济效益的一种技术，亦称适宜技术，一般来讲，在引进技术的选择上要考虑五个条件：即技术条件、资金条件、资源条件、环境条件和社会条件。 2，在技术引进中应该注意引进软件。从技术引进的角度来划分，一般可以分为硬件引进和软件引进，硬件在技术贸易中往往是指设备、零件等有形的技术实体，它可以迅速的形成生产能力，较快的产出产品，但是在硬件交易中得不到技术专利和技术专门知识。软件引进主要是引进技术专利、技术诀窍、技术设计、数据集科研成果等，软件引进一时难以形成直接的生产能力，往往需要本国的有关技术作为补充，并与国内设备和制造能力相结合，才能转化为经济效果，但这种引进所需费用少，有利于促进企业技术水平的提高，因此我国企业技术引进应该采用“软迎结合，以软为主”的引进方式，可以收到少花钱多办事、迅速提高企业技术水平的效果。 3，在技术引进中要重视消化、创新。从技术引进到能够自己创新一般要经历六个阶段：①操作阶段；②维护阶段；③修理并进行小的改良阶段；④设计阶段；⑤能够自己制作阶段；⑥自主开发阶段。即在技术引进的基础上，在一定的技术领域内，利用本国的技术力量独立研究出新的技术、开发出新的产品。自主开发才是技术引进的最终目的。 4， 在技术引进中要特别重视智力的引进。一个有远见的企业家应当特别重视人才引进，特别是关键领域的优秀科技管理人才，依靠他们，企业才能够较快的开发出新技术和新产品，并促使本企业科技队伍更快的成长起来。 技术引进型战略案例分析 ">编辑] 案例一:日本制药企业研发战略对中国的启示 我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团的利润额，企业缺乏自主创新。 新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元，开发周期超出10年，在1993—2003年的U年间，全世界每年上市的创新药物少于50种，并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时，通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证，赢得了可观的利润之后，再用于新药研究，加快了新药研发的速度，例如，武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品，而且积极地从海外引进，他们充分调查专利的权利关系，尽量选择取得垄断实施权的产品。 中国需要加紧对非专利药的研究：一方面利用公知理论，对已知活性化合物进行“创新修饰”；另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利：开发出自己的专利。对于陆续过期的专利药，国内企业需要提前准备、跟踪，进行技术攻关。参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 《战略管理》第四篇：制定各层次具体战略 第三章：企业职能战略 第七节：研究与开发战略↑ 谭忠富等编著.企业战略管理 理论与案例.经济管理出版社.2008,(08)211-212相关条目部分市场策略进攻型战略防御型战略
知识发酵模型的概述 知识发酵模型是利用仿生学的原理，揭示组织学习与知识创新的内在机理；通过对影响“知识发酵”过程各种因素的深入分析，剖析它们的作用机制，探求提高知识管理有效性的系统方法。我们将类比生物发酵的构成要素(菌株、底物、生物酶、生物发酵环境、发酵产物等)，提出知识增长的构成要素(知识基因、知识母体、知识酶、知识增长环境、更新知识等)。知识发酵理论产生的背景 知识管理是以知识为对象，对知识的获取、生产、分配和使用的全过程进行的管理。目前，有关知识管理的学术探讨层出不穷，尽管其应用在企业界已小有成就，多种知识管理模型也应运而生，但仍有许多问题无法得到圆满的解释。如：“知识演化”模型中的每一个“变异”是如何产生的，“知识链”模型与知识进化过程之间有何联系，如何加强理论指导实践的可操作性，等等。因此，有必要建立一种新的理论模型来揭示知识转换的特征、条件和影响因素，以对各类组织的知识管理实践进行切实有效的指导。为此，天津大学管理学院和金先生等结合仿生学原理，提出了“知识发酵”理论并构建了“知识发酵”模型。知识发酵模型的要素 知识基因(战略)：是引起组织学习的思想，即引发知识发酵的初始思想。知识战略是其最好的诠释，它是一种知识，具有系统性和可继承性。具有基因性质的知识在知识发酵中进行了复制，是一种系统性的知识，是人的观念和理性知识。它的另一种特征是可以生长和变异，提供了知识发酵的方向。组织内部所有的知识活动都可以归纳为知识管理战略指导下一系列的知识处理活动，包括知识获取、知识选择、知识传播、知识创新、知识领导、知识控制、知识测评以及知识协调等 。知识管理战略相当于知识发酵活动中的“菌株”，决定了知识为f11么而发酵。战略不同，知识发酵的方向和产物就不一样。因此，谁能够掌握知识管理战略及其同知识处理活动之间的关系，谁就掌握了“开启管理知识资本大门的金钥匙” 。 知识母体：包括知识拥有者品格和价值观在内的智能人和可得的其他形式的知识和信息，是知识增长的营养来源，即知识源(通常已有的、收集到的显性或隐性知识等)，同时还包括人们的合作愿望、要求、学习态度等。它参与知识增长，决定新知识产物是否能够产生。 知识酶(组织协同)：是促进组织学习的因素，(催化作用)相当于知识管理中的组织协同作用和知识管理的协调机制。知识酶是知识增长必不可缺的促进剂，可大大提高知识增长的速率，降低组织学习的成本。 知识增长环境：包括企业内部文化在内的学习环境和外部的一般环境，即进行知识增长过程的适宜政策、政治、经济条件、社会文化等，起到优化反应过程的作用。 发酵工具：即知识技术，包括电子网络与信息技术工具，专家系统，知识仓库，知识地图等。 知识发酵吧：把知识母体集合起来进行知识发酵的组织机制。知识发酵吧既是物质空问，也是虚拟的超物质空间(电子邮件、电话会议等)和精神空间(共享的经验、观念和理想等)，或者是这三者的组合，这里将其作为知识创新的SECI过程的基础，是知识作为一种资源在其中得以开发的框架。 更新知识：通过组织学习产生新的知识、新的主张，更新的工作方法和处理问题的新方案，可以认为是知识获得了增长，其中包括已有知识的扩散。">编辑]知识发酵理论假设 以上只是知识发酵的基本模型，该模型的提出基于以下三个基本假设：(1)知识的任何发展都具有延续性，知识不是凭空产生的，新的知识必须在已有知识的基础上发展。也就是说，知识发展首先需要“菌株”。(2)知识的使用至少包括一个主体和一个客体，主体是掌握和使用知识的组织或个人，客体是使用知识的对象。主客体的任何变化，都需要知识的某种传播和演变——称为知识发酵，才能实现利用知识达到增值的目的。(3)知识发酵的主体——个人和组织活动的结果，对于组织中的知识发酵，组织的文化、管理和外界环境左右着知识发酵的有效性和效率。第一个假设说明，知识是在前人积累的基础上发展演进的。目前的人类文明必须继承已有的知识积累才能谈得上知识进步。知识可以是记录于文件的显性知识，也可以是凝结于人们脑海中，难以言传的隐性知识。知识发展的重要前提是具有优良的“菌株”。知识发酵管理的关键之一是首先找到所需要的知识“菌株"。第二个假设说明，知识在被投入新的使用之前必须要经过“发酵”。哪怕简单的推广某种适用的经验，也需要新的接受人员学习，理解消化这些经验的实质内容。这相当于使菌种在新的养分中得到复制。如果要用知识来解决新问题，那就更需要这种消化、吸收、分析、归纳、综合、创新等等发酵过程。第三个假设说明，知识发酵对于公司是其组织的活动，其效果取决于对知识发酵过程的管理和对组织环境的控制，就如现代的生物发酵产业一样，通过改善管理能够并且必须影响和控制知识发酵过程。改进和提高知识发酵的效率和效果。">编辑]战略形成的知识发酵模型 由于战略的知识属性，因此知识管理的发酵模型亦可以应用于战略的发酵过程。与知识发酵类比，战略发酵具有以下的特点： 1．先有创意或动议。这一点在知识创新活动中表现最为明显。而实际上，知识获取和知识传播也同样是在某种动议的引导下进行的；战略的发酵动议即是通过“头脑风暴”、“专家意见法"等方法形成了知识菌株。 2．一定的知识基础。知识创新、知识获取和传播都需要参与者具备一定的知识背景；战略的形成也需要有一定基础的知识，这些知识包括对组织内外环境的分析，对分析工具的掌握，以及对战略理论的了解。 3．人的积极的思维创造活动。所有知识活动都需要人的积极参与，都需通过激发人的一系列积极的思维创造活动才可能达到预期目的。战略需要组织管理者与咨询机构，通力合作、有效沟通，激发知识的联想、类比， 结合各方面的意见。最终形成战略决策。 4．有学习或创新的意愿和组织、领导、协调者； 5.环境和规则。所有知识活动都是在某种特定环境条件下，按照一定的规则进行的； 6.一定的设施和工具。组织的几乎所有知识活动都需要依赖一定的设施、工具和手段才能顺利进行；战略同样如此，理论工具的运用是基础，同时组织提供充分的内部协作和创造良好的沟通环境也是一项重要工作。7． 结果为知识增长。不惯是知识获取、知识创新还是知识传播，最终都表现为某些局部的知识增长。企业战略管理的知识发酵模型可由下图表示。图的基本结构与知识发酵模型相同，只是在原模型的基础上，知识发酵的各元素被具体化成了战略形成各个要素。因此可以说，战略的发酵模型是知识发酵模型的具体应用。参考文献↑ 熊德勇,和金生.SECI过程与知识发酵模型.研究与发展管理.2004年2期↑ 2.0 2.1 王大禹.基于知识发酵模型的企业战略管理研究.天津大学：企业管理.2008
什么是知识历程图 知识稽核的最终结果就是明确企业知识管理的需求，优势，劣势，机会，威胁以及风险，以便帮助企业找到知识管理的突破口。所以绘制知识历程图就是企业进行知识稽核的一个工具。这样，我们可以对知识历程图做一个明确的定义：知识历程图（Knowledge Storyboard）是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。知识历程图就是从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理。知识历程图表示了所有支持某日常工作所需的知识信息及其参与人员，是连接知识内容和企业目标之间的桥梁，它描述了知识如何为企业创造价值,有效防止了把知识内容看成组织独立、分离活动的错误认识。 绘制知识历程图的目的 绘制知识历程图的主要目的就是对企业的知识进行稽核，所以了解知识历程图的前提是明确知识稽核的概念。知识稽核不同于以往的关于稽核的概念，它确切的说应该是对企业内部知识的展开地毯式的搜索，然后对知识进行一种定性的评估，找出能为组织创造最大价值的知识，信息和资料。通常的知识稽核关注以下几个方面：企业的知识需求都有哪些企业目前拥有哪些知识，它们存在于企业的什么环节，掌握在什么人的手里企业目前的知识缺口是什么企业的知识是如何流动和转移的人，技术和流程对于知识流动有什么样的推动或者抑制作用 绘制知识历程图的步骤 通常绘制一个知识历程图需要经过四个步骤： 1. 选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的； 对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。 2. 将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点； 这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一个环节都详细的列举出来。 3. 建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员 找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。 4. 确定相关人员在该事件点所需的知识内容 最后一个步骤，就是确定每个事件点所需的知识，最有效的一个方法就是直接和在第三步中确定的相关人员交谈，或者设计一些调查问卷来协助确认知识点。 通过对上述四个步骤的描述，绘制出来的知识历程图应该包括五个主要方面，参与的部门/人员，工作阶段，需要的知识文档，可以求助的专家和需要生成的知识文档。我们可以发现，知识历程图就是一份构建人，流程与知识之间关系的蓝图，从而有效地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识。 绘制知识历程图 下图1就是一张知识历程图的示例。知识历程图是一份构建知识、流程与人之间关系的蓝图，它描绘出这四项要素之间的相互关系——显示“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。绘制这样一张知识历程图，我们需要四个步骤：确定业务运作的流程；确定关键事件点；建立人员、事件之间的联系；加入知识内容。 知识历程图和知识网络图 知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历程图之间建立其联系。 无论是使用知识历程图，还是使用知识网络图，主要的目的都是希望能够明确企业知识管理的现状，以及亟待改进的地方，可以是企业明确将来知识管理的发展方向，从而真正做到在适当的知识在适当的时候传递给适当的人。 知识历程图和SIPOC图 知识历程图是借鉴了SIPOC图的思想，在此基础上发展起来的。SIPOC是Suppler供给，Input投入，Process过程，Output产出和 Customer客户首写字母的缩写，最早是用在6Sigma中DMAIC（Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve 改善和Control控制）的Define定义阶段，通常是用来显示业务流程中的重要活动或者企业流程中的次级流程的方法，它的好处是有助于界定流程的界限和构成要素。知识历程图中的参加部门/人员，需要的知识文档，工作过程和需要生成的知识文档可以分别对应与SIPOC图中的供应商，投入，过程和产出。
生命周期分析法概述 生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。 生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。 生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。 相关图表： 生命周期法的理论论点及应用 生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。 确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。 1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。 3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。 4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。 5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。">编辑] 生命周期分析法的战略建议 以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟·科特尔咨询公司的建议有四种战略选择即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略，如图所示。企业可根据具体情况予以选择予以选择。">编辑] 生命周期分析法的局限性 生命周期分析法对战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在； (1)生命周期曲线的抽象性 生命周期曲线是一条经过抽象典型化了的曲线，各行业按实际销售量绘制出来的曲线并不总是前面图9。11中的形状。同时，不同行业生命周期各个阶段的长短也不尽相同。所以，判断某一个经营单位某一时刻所处的阶段是很困难的。如果判断出现偏差，很容易导致战略上的失误，特别是容易导致过早地放弃某些需求暂时下降且尚有盈利能力的经营单位。 (2)行业演变的单一性 行业的演变并不总是遵循“S”形曲线，有的行业衰退后又重新振兴，有的行业甚至会跳越某个阶段，比如直接从投入期进入成熟期。其中的原因是多方面的，比如投资过度就是一个。我国市场上的“VCD”、“保暖内衣”等具有类似特征。此外整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区别开来。 (3)生命周期的不可控性 行业生命周期一企业竞争地位矩阵假定行业生命周期是企业不可控的外部团素，企业只能适应而不能改变它，但实际中企业往往可以通过革新产品等措施冕响行业的生命周期。 (4)生命周期不同阶段适用战略模式化 生命周期的各个阶段，不同行业具有不相同的竞争特点，如有的行业从分散演变到集中，有的行业则从集中演变到分散。行业的竞争特性不同，所要求的适宜战略也就不同。这样，生命周期法根据不同阶段特征提出的战略的通用性就令人怀疑。 生命周期分析法案例分析 ">编辑] 案例一:电力企业生命周期分析法的分析 了解电力企业的某项经营业务或产品在行业中的竞争地位，对于有的放矢地制定企业经营战赂，进行企业战赂评价分析具有重要意义 确定电力企业的某项经营业务或产品在行业中的竞争地位，可以采用生命周期法。生命周期分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。生命周期分析法是评价企业各项业务在生命周期矩阵中的战略定位的方法 1.电力企业在行业中的竞争地位分类可以将某种经营业务或产品的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等指标进行排序。据此可把企业在行业中的竞争地位分为五种： (1)支配地位。在电力行业中享有支配地位的企业只能有一个，或者没有 (2)强大地位。其相对市场占有率较高，企业不必考虑同行其他企业的反应而自行作出战略选择 (3)有利地位。企业在某些方面处于优势的有利地位 (4)防御地位。企业在某些方面较落后，但经过努力可以克服，把力量集中于某个市场面上，仍可保持盈利 (5)软弱地位。由于企业竞争实力太弱，难以维持生存，盈利极少 将企业的五种竞争地位为纵坐标，行业生命周期阶段为横坐标，排成矩阵如图。 位于图中左上方的企业处境好，有宽广的战略选择余地；位于阴影部分的企业应审慎地有选择地发展；位于右下方的企业处境危险，战略选择空间极小。 2.电力企业各项业务在行业生命周期矩阵中的战略定位 (1)生命周期矩阵中市场占有率的战略定位，见表。 (2)生命周期矩阵中盈利和资金流的战略定位，见表。 (3)生命周期矩阵中投资的战略定位，见表。 (4)生命周期短阵中基本战略类型定位，见图 3.应用生命周期分析法应注意的问题 生命周期分析法虽然广泛应用于经营战略评价，但在应用上也存在某些缺陷。因为生命周期曲线本身是—条经过抽象化了的理论曲线，实际上各行业按销售额绘制出来的曲线并不是这样平滑，同时每个行业的生命周期各阶段的长短也各不相同，所以要准确地确定某项业务或产品处于哪一个阶段是困难的。识别不当，容易导致战略选择失误。因此，应将行业生命周期法与其他方法结合起来应用。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 方欣.企业战略管理.科学出版社,2008↑ 欧阳培，欧阳强编著.电力企业经营战略管理.中国电力出版社,2001,141-143
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