什么是STRATPORT模型？ J·C·拉里逊(Larreche)和V·斯里尼瓦森(Srinivasan)（1981,1982）的STRATPORT模型，是一个在线数学决策模型，它能够对经验性的管理数据进行处理和分析。 STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的缩写，即战略组合规划的意思。 这个系统能够帮助公司管理人员或规划人员制定、评估企业的业务组合战略，它既可以被视作为业务组合实践，也可以被认为是一种扩展了的业务组合分析。 STRATPORT模型是一个决策支持系统，它帮助企业在不同战略事业单元之间进行财务资源配置（组合分析）。 此模型关注一般性市场消费对企业市场份额和企业成本结构两个方面造成的影响。 该模型也可以对一个既定的正在执行中的组合战略及其现金流影响进行评估。 该模型能够对给定时期内不同战略事业单元的市场资源配置做出最佳选择方案，从而最大化净现值。 STRATPORT模型的发展 波士顿咨询公司开发的BCG矩阵（BCG Matrix），根据相对市场份额和市场成长率，将企业的各个战略事业单元分成了问号、明星、金牛和瘦狗。 麦肯锡咨询公司的GE矩阵（GE Matrix）则根据企业优势与行业吸引力将战略事业单元分成了9大类别 尽管这些区分维度各有不同，但相同的是，这些不同维度下的每一个战略事业单元的地位都是由市场力量、竞争对手、外部环境以及内部条件等一系列因素决定的。 由皇家荷兰壳牌公司开发的方向政策矩阵（Shell Directional Policy Matrix），选择的两个维度分别是“企业竞争能力”和“行业利润前景”，看似与上述矩阵相像，但其背后考察的一系列因素以及这些因素之间的组合，却不尽相同。 不管怎样，这些矩阵所蕴含的哲学思想却是类似的。 在每一个特定时期，每一个战略事业单元根据其长期和短期经济潜力，在企业的战略组合中都扮演着一个特定的角色。 正是这一角色，决定着企业财务资源的配置， 为了短期内实现现金流的最大化，企业必须在各个战略事业单元之间做出最小化的维持性投资。
ECIRM战略模型中的五个要素 E（Entrepreneur）——企业家 这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。 目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。 西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。 企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。 美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。 以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。 在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。9、 公平。对人对事都秉公处理。10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。 企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。 C(Capital)——资本 企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。 在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（ 1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。 （2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。 （3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。 人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。 围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。公司的信誉。公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。 I(Industry)——产业 一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面： 首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。” 其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。 一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。（2）产业的竞争结构和产业吸引力。（3）产业盈利模式。（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。（6）公司经营特定产业的效率优势。 一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。 总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。 R(Resource)——资源 资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候； （2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货； （3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等； （4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商； （5）公共关系资源； （6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。 首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。 其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。 再次，资源决定着企业的竞争优势。 基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面： （1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。 （2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。 （3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。 在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣： （1）资源保有量。 （2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。 （3）公司获得资源的规模、成本和速度。 （4）公司所处的资源环境。 总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。 M(Management)——管理 当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。 企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。 造就大公司的不朽逻辑 ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即： （1）企业家——优秀的企业家； （2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路； （3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置； （4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源； （5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。 一个企业能否成功，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。 需要特别指出的是： 第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。 第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。 造就大公司，需要致力于五方面的战略行动： 其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。 其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。 1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。 2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。 3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。 4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。 5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。 其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。 其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。 其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改变自我以适应环境的变迁。 ECIRM战略模型案例分析 ">编辑] 案例一:A企业为例的战略分析 一、产业(Industry) 1.房地产业食物链正在发生变异。 大投资商、信托资金及海外房地产基金的介入，正在颠覆传统的房地产业食物链：20多年来长期处于食物链顶端的开发商不得不将垄断利润与这些参与者分享传统的房地产开发链条显示，开发商是整个链条的上端，也是利益传动的第一环。而且开发商往往也利用这种“核心’’的优势，通过带资承包等形式使得施工企业承担部分开发资金利息、出让他们应得的部分利益，通过预售的形式让消费者承担部分开发资金利息，等等，实施对施工企业、消费者的掠夺。但在投资商、信托资金以及海外房地产基金参与的项目中，它们参与瓜分了以前由开发商独自享有的高额利润。显然传统的房地产开发和利益分配模式已经发生了变化。 事实上，目前海外房地产基金及其他投资商与国内开发商的合作，基本上都如HI公司与万科中山公司的合作方式一样，一般都是成立项目公司，双方各自持有项目公司一定比例的股权，并按此比例享有项目利润。与传统房地产开发相比，这意味着站在整个开发链条上端的除了开发商以外，还有海外房地产基金以及其他投资商，它们共同瓜分房地产项目的大部分利润。我认为，随着各种主体的投资商以及海外房地产基金越来越深入地介入中国房地产市场，它们将连同由开发商嬗变而来的专业房地产投资商一起共同占据产业链条上端的位置。而这种变化趋势，可能正是推动万科、金地集团等一大批房地产开发商积极向投资商和运营管理商转变的根本动力。 2.房地产基金及大投资商将主导中国房地产市场。 房地产基金和投资商将成为未来的两种主流业态。按照中国目前房地产市场存量及未来的发展潜力，只要政策许可，未来中国房地产基金从数量上和管理的资产规模上达到美国目前的水平是完全可能的。而随着房地产业食物链的变异，那些具有丰富的开发、运营管理经验的专业房地产投资商也将成为左右市场的重要力量众所周知，目前房地产业的资金来源中，银行贷款和其他资金(包括定金及预收款等)规模过大。2003年，房地产开发投资资金来源中的国内贷款迅速扩张，规模达3138．3亿元，分别相当于从1999年到2002年4年的2．8倍、2．3倍、1．9倍和1．4倍。2004年宏观调控后，房地产开发投资的贷款增幅放慢，但1．10月仍然增长5．9％。2005——2007年的贷款规模更是大幅度膨胀。 中国经济景气监测中心的张海旺认为，目前房地产开发投资资金的主要来源仍是国内贷款，其他融资渠道甚少且极不稳定，这给银行系统带来很大的不确定因素。而且房地产开发企业把定金及预收款作为投资资金的重要来源。2004年1-10月，国内贷款、定金及预收款合计在房地产开发投资中的比重超过六成，达61．3％，比宏观调控前的2004年1．2月份非但没有下降，反而提高2．7个百分点。 在房地产开发投资因国内贷款下降减轻对银行资金依赖的同时，由于个人住房贷款迅速增长，又间接深化了对银行资金的占用。“这间接加重了房地产开发投资对银行资金的依赖。 业内专家认为，中国目前的这种状况与当年美国出台《房地产投资信托基金法》时的情况基本一致：一方面房地产企业融资存在瓶颈，特别是向银行借贷方面有各种各样的限制，另一方面是普通投资者有参与分享地产业高成长的强烈冲动，普通投资者只能通过购买房产及信托产品间接投资于房地产，而不能分享房地产开发的超额利润，因为没有集合投资的合法渠道。投资者对房地产的投资热情从目前房地产信托产品往往推出后很快就销售一空的情况可见一斑。 二、企业家(Entrepreneur) 企业是企业家的精神寄托。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力”，具体包括三个方面：一是预测生产和消费趋势的能力，而且要提供满足消费者需要的新产品，发现能改进旧产品的生产方法；二是领导才能和说服能力；三是统驭能力：能够建立并维持秩序。‘A企业的老板在雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力等方面都比较出色。 三、资源(Resource) 以下将A公司的资源与一般代理行和知名包销企业进行比较，以窥探A公司的资源情况。 1.与代理行的比较 A公司的强销业务模式与一般的代理行有着本质的区别(我们一直称自己的销售模式是“包销"，但实际上并没有支付包销预付金，本质是基于“强销”能力满足开发商快速销售需求而签订的底价经销合同)。 强销对保险业销售方式进行了革命性改造，将房地产销售队伍进行了一次细分，一部分专职负责外勤寻找准客户而成为业务员，另一部分则专职在售楼部内说客而成为主任，他们承担完成销售的角色。对业务员的预期由原来的“完成销售”变为“把信息带出去把客人带进来”，这一变化看似简单却是一次大的销售方法的革命，打破等客上门、守株待兔的旧模式，主动出击、以大量持续的宣传单和训练有素的户外业务员找客上门，迅速提升了销售的效率。打破几个人销售一个楼盘的旧模式，组织几十个人甚至上百人的销售队伍专门销售一个楼盘，采取集中兵力打歼灭战的策略。大幅度减少巨额广告投入，整合利用传统的传媒广告、人对人的推销、活动销售法，形成综合的、全方位的信息传播系统。十分注重面对面的销售，和售楼部内部的默契配合的整体气氛，成功率高。对销售骨干半军事化的管理方式和认真细致的培训，对销售队伍的精神激励和物质激励，使得销售团队的战斗力始终保持一个较高水平。 总之，通过半军事化管理和文化统驭下的狼性团队，以无限放大的售楼部、鲨鱼般精准销售捕获，在销售速度等开发商的核心需求方面做到超出开发商期望(与开发商签订的进度合同几乎没有太大意义，销售进度永远大大快于合同中的承诺)，提供的价值曲线大大区别于一般的代理公司，即在核心价值提供上远强于一般代理公司，非核心价值提供甚至置之不理，或许这就是其销售利润率远高于一般代理公司的根本原因。 2.与泰赢的比较 与A公司业务模式、团队文化最相似的莫过于泰盈。古人云，“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失’’。与泰盈比较，其优势就荡然不存，甚至有相当差距。 (1)业务能力——青出于蓝而未胜于蓝关于强销模式：泰盈对于强销模式进行了较为完善的理论总结，本质上是对本模式的方法论上的提升，这个提升代表了理解的深化，其实已经产生了质的飞跃，而不仅仅是量的提升。培训体系：形成了包括行业调研、基本规范训练(专业礼仪、谈客技巧、沟通技巧、谈判技巧，以其《销售宝典》为其核心成果)、管理技能训练(如参加社会举办的培训班等外训、老总讲课／专题研讨会／经理会等内训、高校进修、读书会、参观、定期采盘)等较完善的培训体系，都是A公司所缺乏的。集团化作战能力：“在北京，泰盈决策资源创下了一个以3400人的销售人员来销售一个楼盘的纪录，堪称中国房地产销售史上的一个奇观"。泰盈的这种大手笔，是现阶段A公司无法企及的。手法更加细腻：**策划l：客户关系管理：泰盈决策资源增强客户关系管理的重要方式是通过中介交换、高级俱乐部、银行信用卡部、航空公司会员俱乐部、会员制超市、会员制美容健身等，获得高端客户的相关资料，建立一个客户资料库。通过各种营销推广方式以及对资料的交叉、共享、专员跟进，传递楼盘的最近情况及销售信息，在一个明确的客户金字塔之上经营客户和客户关系，实现本项目的关系单位的联合销售。A公司在销售手段上基本沿用了原来的“插、卡、发”，虽然进行了相当的改良，但总体创新手段不多。策划2：广告宣传：单一的住宅宣传单的单张派发呈现出信息量不足的缺点，降低了吸引。根据不同的客户群制作不同的单张，在不同的地点派发。策划3：做细后期跟进：在楼盘已积累了一定数量的客户资源的时候，对部分客户资源进行重新整理分类，利用“家访式”跟迸追踪，由销售主任定期针对性的进行一对一的跟踪，对每一个客户进行详细的记录与分析，制定相应的跟随谈判对策，从而提高有效客户的成交率，泰盈决策资源规定销售人员至少三次以上的感情投资式回访。经历了94—98年的房地产销售低潮的洗礼。 “天将降大任於是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。企业如人，产业低潮对企业无疑是痛苦的，但却是宝贵的财富，对于企业的业务能力、特别是企业经营的心态将非常重要，长久、可持续发展远比一时的辉煌更加重要。这也是A公司所缺乏的。 (2)产品和服务 泰盈的产品服务形成了一个有机的体系。从利润角度看，《决策情报》、论坛、图书出版、网站等产品／服务的贡献可能微乎其微，但却起到相得益彰的效果，特别对于开拓投资业务非常有用，是投资业务渠道的有效补充，并可以提升其品牌形象，而且对综合提升企业的系统思考能力也大有裨益。 四、资本(Capital) 前面已经叙述过，房地产行业的重心已经向资本转移。在此，我们将A公司的资本能力与易居中国的比较。易居中国董事会主席兼CEO周忻是易居上海的初始投资者之一。2004年8月，易居(中国)控股有限公司依据开曼群岛相关法律正式成立，完全由一个包括周忻在内的投资者集团所有。2004年12月，这些投资者通过一系列换股交易获得了易居上海100％的权益。换股交易完成之后，这些投资者在易居中国和易居上海拥有相同比例的所有权益。2005年4月，这些投资者将持有的100％易居上海权益出售给易居BVI，作价1240万美元。易居BVI依据英国维尔京群岛法律成立，完全由易居中国所有。2006年，易居BVI以分期付款的方式支付了这笔费用，资金由易居中国的投资者直接或间接提供，易居上海也因此成为易居中国的一家全资子公司。2006年4月，易居中国面向一个私募投资者集团发售了22，727，272股A类优先股。2007年7月23日，易居中国昨日确定在纽交所上市，发行ADS1460万股，每股发行价11．50．13．50美元，最高融资1．971亿美元。2001年到2006年期间，易居中国共销售新房约500万平方米，总成交额达人民币420亿元。易居中国已经在中国20个城市建立的庞大的销售网络，销售额人员超过1800人。易居中国拥有一支经验丰富、专注的房地产研究团队，以及特有的房地产信息数据库和分析系统——易居中国房地产决策咨询系统(CRIC)，为服务提供了有力的支持。易居中国2004年营收为3120万美元、利润560万美元；2006年已经增至5600万美元、利润1810万美元；2007年l季度，易居中国营收为1600万美元、净利润为440万美元。本年度后，A公司的营业收入将有望与其基本持平，盈利能力将大大超过。但就企业成熟度而言也相差甚远。 表现在几个方面： (1)企业团队国际化程度很高，并聚集了一批资本运作高手。 首席财务官程立澜，美国费城斯沃斯摩学院获得本科学位，国麻省理工学院获得博士学位，美国注册金融分析师。1997年至2002年期间担任荷兰银行亚洲企业融资分公司的副董事兼交通行业组负责人，2002年到2004年程先生出任SOHO中国有限公司的执行董事和首席财务官，2004年至2005年，中国房地产投资管理有限公司的合伙人，2005年到2006年期间担任搜房控股有限公司首席财务官。 企业发展总监KateKui，于2002年毕业于英国伯明翰大学，拥有国际政治经济学硕士学位，之前是美林投资银行部亚太区高级经理(2)形式上完善的治理结构：独立董事中赫然有沈南鹏(携程董事长)、曹国伟(新浪CEO)、项兵(长江商学院院长)、朱洪超(上海联合律师事务所主任)。 (3)通过一连串的交易，完成了企业性质的大转移。 2006年，易居(中国)控股有限公司于3月28日在上海与瑞士信贷集团之崇德基金、DLJ房地产基金牵头的等四家国际著名投资公司正式签署协议引进2500万美金国际战略投资。2007年完成在纽交所上市。 五、管理(Management) 1.企业文化和团队建设 更系统化，人性化制度更多半军事化管理造就了严格自律的性格，但再孥强的人也需要平衡的情绪，因为工作和生活种遇到问题在所难免，经验和感情的分享成为团队保持活力和凝聚力的重要因素。定期召开“民主生活会"为员工交流提供了平台；每个人都承受不同的压力，用感情的力量激发挑战心态，控制好团队情绪的一张一弛，从而让团队的集群智能发挥到最大。更加注重学习型组织建设学习型组织建设一方面会强化团队凝聚力，同时也会提升成员的内涵和底蕴，使员工在工作过程中得到逐步提升。这对于以年轻人为主的销售团队尤其重要。 2.信息化建设 建立了比较完善的信息平台，有完备的项目资料库。这也是A公司很缺乏的，或许这些东西并不产生直接收益，但却可以大大提升管理效率，也是企业管理水平的重要标准之一。 总之，对于A公司来说，相对与一般代理企业，A公司犹如处于“蓝海”之中，会快速增长。但如果在业务能力上不能“青出于蓝而胜于蓝”，最终将陷入与其他强销企业的竞争“红海”。 参考文献 ↑ 马雨欣.房地产包销企业战略研究——以A包销企业为例的分析.北京交通大学:工商管理.2008,
什么是EBV法 所谓EBV法是指价值评估法（evaluating by Value）。它使用重要度（importance）和价值（Value）两个指标。“重要度”表示各项资源对战略的影响，取值1～5，值越大，影响越强，需求程度也会越高。“价值”是企业对资源的拥有状况，取值0～5，值越大，说明企业在这一资源上的供应越为充分。">编辑]EBV法的计算 设VI，II，分别为资源I的价值和重要度得分，则： ———— 各种指标的意义分别是：CI指单项资源供求系数，反映各资源的供求情况。CI=1为供求平衡，CI < ge1为供小于求。DI同样可反映短缺的紧张程度，如当D1 = − 1，D2 = − 5时，企业对资源的短缺更为紧迫。C指资源的供求指标，它可以综合反映企业战略资源的供求状况。参考文献↑ 1.0 1.1 刘雪、张阳.战略实施资源的动态匹配研究《现代管理科学》2006年第02期
企业大学战略的概念 “企业大学战略”理论体系的创始人侯锷博士指出，企业大学是企业战略变革的必然产物，它是企业发展到一定阶段的战略匹配工具，或者说是企业战略理论体系的“子战略”。 侯锷博士对“企业大学战略”作出了以下系统定义与阐述： 企业大学战略（CUS，Corporate University Strategy），是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升，所作出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。 企业大学战略的核心组成要素 1、企业大学战略研究的主体：是对企业未来发展“未雨绸缪”的思考，它以“人”、“能力”与不确定发展因素下的“组织环境”三维一体的互动关系为研究主体； 企业战略要求企业大学实现“人”与“能力”的无缝结合，试图打造一种“与时俱进”的适应性能力结构，并应用到组织经营的各个环节。 2、企业大学战略研究的服务客体：是企业经营价值链上的核心对象，主要为：企业内部的核心人才、关键岗位，以及外部上下游客户端的供应商、经销商及战略合作伙伴等服务。 3、企业大学战略研究的主体与实现路径、方式是： 1)以素质能力模型、学习地图、绩效评估、知识管理等现代人力资源开发技术为综合手段； 2)以紧密结合业务实践的案例研究、理论指导、模拟实验和情境教学等辅助企业大学教学设计和课程开发为系统工具； 3)以课堂讲授、教练式辅导、行动学习、体验式学习、混合式学习等为组织学习方式； 4)以企业文化、领导力、管理、技术、生产力、营销、市场、供应链等企业战略资源为素材和目标； 5)以开发内部培训讲师和外聘专家学者组成师资团队； 6)借助必然的硬件设施为过程实现保障。 4、企业大学战略的立足点：企业综合战略，包括：竞争战略、发展战略、品牌战略、融资战略、营销战略、人才战略等多元化战略。 企业大学战略的特点 1、个性化。 每一家企业大学的战略思想与实践模式均不可复制和僵硬套用，一定是结合自己的战略定位和业务运营而特色设计的。 2、系统性。 企业大学战略对于指导企业大学的有效运作具有系统性规划的特点，从课程体系、师资体系、学习方式到评估体系等，具有内在的逻辑设计。 3、目的性。 企业大学战略的系统指向具有明确的目的，那就是：为实现企业可持续经营发展的战略目标，打造企业的核心竞争力。 4、前瞻性。 企业大学是对企业未来发展格局“保驾护航”的，分析现状差距，思考和预见未来风险，及时调整“人”、“能力”与“发展环境”的三维互动关系，以适应组织变革的需要。 5、全局性。 企业大学战略研究和思考的不仅仅是“人力资源母体”的人力资源管理职能运作，更多是站在企业战略的高度和视角来规划组织内外因素结合的最佳发展格局，通过综合的系统学习方式来实行市场、营销、研发、生产、供应链、人力资源等各职能专业领域的“能量供应”。 企业大学战略案例分析 ">编辑] 案例一:对企业大学战略定位与评价体系的思考 一.企业大学的战略定位 中国近90％的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么?建立企业大学的短中长期目标是什么?如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系?从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。 企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。 (一)全员培训类 l9世纪后期，现代工业的典型代表企业——大型制造业企业对人才的需求，无法通过传统大学的教育【主要是思辨能力的训练，对于具体的职业能力训练明显不足)实现。大型制造业要求对员工进行有针对性的职业能力训练，同时，现代人力资源管理还强调通过对员工反复灌输，影响员工产生“遵从组织价值观”的工作行为。全员培训I成为了企业大学的核心任务“全员培训类”的企业大学有两大特点。首先，注重学习和实践的结合，强调员工在行动中学习的能力。同时在教学方法上，除了传统的课堂教学以外。也有模拟实际情况的案例教学，还有为了培养学员解决问题的能力而设立实习或现场学习。 通用汽车设计和管理学院就是全员培训类企业大学的典型代表。 1927年，通用汽车设计和管理学院(GMI)成立。和以往只培训管理层不同，GMI把培训对象扩展到企业的全体员工；并采用将学习与培训带人工作中来的方法；强调管理培训的独立性和内部有效性。GMI很关注公司内部的协同，与公司外部几乎没有什么合作。另一个代表企业就是汉堡大学。汉堡大学对于每个麦当劳餐厅的经理或特许经营者的训练，都是从普通店员做起，再经历班次经理、助理经理和餐厅经理的全角色训练。它所推行的学习方法包括传统的课堂教学；在实验餐厅的实际操作；为培养学员解决问题的能力而设立的案例模拟。 (二)管理变革类 随着科技更新和社会变化的加快，企业需要在产业选择、经营地域、组织和管理方面不断变革。企业从单一地域单一产品逐渐走向多元化或多地域的进程中，企业大学在促进企业的内部变革中开始扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理，让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定的完成工作，需要不断的讲授和灌输公司文化和价值观(随产业、地域、并购变化)。企业采取扁平化组织形态，企业利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力，核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。为了吸引和留住核心员工，企业需要不断改进组织学习系统。 “管理变革类”的企业大学有四个特点： (1)更加注重与传统大学的联系与结合，模糊教育和培训的界线，将企业大学学习与学位授予结合起来，从而留住关键人才； (2)由于组织规模很大，更加注重管理和领导力的培训，将培训与员工、组织发展有机结合； (3)从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商；从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升并建立利益基础之上的更稳固关系； (4)教育对象在涵盖其整个价值链成员的基础上，更注重与企业内部和外部利益相关群体合作。有些企业大学根据市场的需求和企业特色，通过为社会提供多种多样的培训服务和咨询服务来盈利；有的通过对于业内中小企业的培训，在市场掌控能力、市场影响力上获得不断的提升。 著名lT公司惠普在经历了安捷伦分拆、并购康柏等重大事件后，逐渐从硬件厂商向引领业务科技的IT解决方案提供商转变。惠普不但持续对斯坦福大学等科研机构投入与合作，同时在内部的学习与发展部推进多元学习手段和内部组织诊断与关键人才培养。中国企业在快速成长的过程中，对于先进管理经验的渴求越来越迫切，跨国公司积极寻找着与他们的中国客户们结成更紧密关系的方法。惠普商学院相继为中国移动、中国网通、中国石化等企事业单位提供定制培训服务，获得了丰厚的利润回报，加强了与这些相关企业的联系。 (三)创建学习型组织 随着服务业在整个经济构成中的比重不断上升；信息爆炸，知识更新的速度加快，市场日趋全球化，新技术被用于商业实践的周期缩短，学科之间的壁垒被逐渐打破；创建学习型组织的实践风靡全球。企业快速发展，要求员工不断更新知识、拓展视野。同时，形成终生工作的能力，在企业实现自我才能的成长被员工视为广义薪酬的重要组成部分。众多企业的管理层，从员工发展与组织发展结合的角度思考企业哲学时，也不约而同认识到终身学习的理念是保持技术领先和全球竞争能力的一种方法。“创建学习型组织类”企业大学有三个特点： (1)企业大学在企业中所发挥的作用更为重要，有效推动企业适应未来； (2)在培训和发展有机结合的基础上，与企业绩效更紧密地结合； (3)更加注重在网络平台上实现员工随时学习，学习型组织的要求和新技术保证了随时学习的可能性；网络平台的学习有效的降低了培训成本。 实践中，微软提倡学习需要随时随地，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式；并通过“职业模式+能力或技能差距+业务需要”的组合来决定培训的内容、时间、对象，所有的课程都通过电子邮件发给公司的员工，供员工选择。Google则构筑了内部学习、交流的网络平台，鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20％的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品，凯洛格(KeyLogic＆FLS)2009年度企业大学调查显示，越来越多的企业大学校长或首席学习官CLO在其高管层中获得了重要的～席之地，并在战略业务决策中发挥着积极的作用。与世界其他国家相比，中国的CLO在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低；而事实上，CLO和所有高管层的一个关键职责就是鼓励学习，确保建立起共享和传播教训、经验的机制。中国企业在利用企业大学推动改善运营管理水平、提升组织核心能力方面，应该成为推动企业战略发展的管理者，而不是单纯作为完成培训任务的辅助部门来进行。 二.企业大学的评价体系 企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学的评价，应该包括两个层次：其一是在宏观层面上，评估企业大学对组织的贡献，这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。其二是在微观层面上，评估每个培训项目的效果，包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次。 针对企业大学的宏观评价可以从三个纬度开展。 对比国外一流企业大学的最佳实践，我们就会发现，国内企业大学在培训项目效果的评估上也非常欠缺。企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。企业大学必须采用能够表明自身对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。 业内一般采用以下五个指标对培训效果进行评估。 1．认知：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。 2．技能：技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。 3．反应：反应成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。 4.绩效：绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训l费用计划等决策提供依据。 5．投资回报率：投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：或者： 目前，国内企业大学有的要求学员在课程结束后写培训总结和心得体会，通过交流会、组织学习小组与其他同事分享培训收获；有的则要求学员完成指定的项目。这其中存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级治理人员的重视程度。成立于2001年的卡特彼勒大学，荣获美国培训与发展协会颁发的2005年度最佳企业大学奖时，主要获奖理由之一就是其在成果落地跟踪方面的卓越表现。卡特彼勒大学强调，在公司范围内采用一致性的成果落地评估方法，切实做到在关键流程中将培训评估制度化，公司还要求所有全球性的培训项目都必须做出投资回报率的评估。这些确保企业大学培训成果真正实现落地的措施和做法，很值得国内的企业大学借鉴。 中国企业大学转型是未来学习发展领域的一个主流变革力量。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点(提供课程)，转向关注输出点(提升绩效)。在组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力会对企业的核心能力最具深远的影响。我们的企业应该将企业大学正确定位，将其与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，建立起行之有效的评价体系，使之真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，承担起“拯救”中国企业的重任。 参考文献 ↑ 胡娅婷.对企业大学战略定位与评价体系的思考2009,(5)
企业四力分析的概述 企业四力分析是指针对公司经营状态中较容易出现的四级状况，进行的四种方式的分析。 公司经营状态中较容易出现的状况一般表现为： 1. 由于同业竞争日趋尖锐，致使材料价格偏高，加之公司经营效率低落，生产成本增加将更为严重。公司收益率呈长期下降趋势。 2. 因借入资本过多，且历年盈余再投资能力低；加之受历年景气过热投资过速的影响，造成生产规模不当。公司安定力已呈长期减弱趋势。 3. 公司日常偏重生产问题的解决，营销活动滞后。同时，应收账款回收率低。生产计划与控制计划配合不当。生产设备的年平均利用率相对较低；材料与产品的厂内托运路线迂回，人力成本较高；材料管理不规范，散失走漏现象时有发生，致使生产成本偏高。公司经营能力历年均未达到应有水准。 4. 经营均衡性欠考虑，因此造成企业增长速度始终不及同业其它公司；生产安排紊乱，客户满意度低；销售人员取巧，从中抽取回扣，这是影响公司生存发展的严重问题。公司成长力等各项之间不匹配。 因此，可以将这些情况归属为四级状况，可以通过四种方式来进行分析。 企业四力分析的内容 一、受益力分析 目的：了解公司获利状况；自有资金累计能力；偿付本息能力；公司的制品、商品、服务，到底以多少的获利率在从事销售。 工具： 1 营业收入净益率＝本期净利／销货净额 表示销货一单位能获利多少？越高越好，一般10%以上良好〔不能以此判断公司获利能力高低〕。若营业收入净益率高，销货收入偏低者〔即资产总额周转率低〕，总体公司获益力亦低。 2 投资报酬率＝本期净利／资产总额 表示资金一元能获利多少？ 8%以上较佳也较能判断公司获利能力高低。总资本净益率＝总资产周转率×营业收入净益率 3 资本报酬率＝本期净利／业主权益 表示净值一元能获利多少？ 净益率高，其盈余金额未必大，因为没有考虑营业收入在内。二、安定力分析——财务结构及偿债能力分析 目的：测定资金用途趋向；避免企业面临清算或破产。 工具： 1 流动比率＝流动资产／流动负债 美国以200%为标准，我国以150%以上属于良好 流动负债没有包含固定负债，应注意收款、付款速度的差距流动资产：现金、银行存款、应收帐款、应收票据、有价证券、库存资产……等，即一年内可以换成现金之状态流动负债：应付帐款、应付票据、短期借款等一年内须偿还的负债 2 速动比率＝现金＋有价证券＋应收款项／流动负债＝速动资产／流动负债＝流动资产——存货／流动负债 速动资产：现金、银行存款、应收帐款、应收票据，所指为不经过贩卖过程，而能直接成为现金的高流动性资产偿付流动负债的第一线周转金 美国标准为100%，我国70%以上者属于良好 3 负债比率＝负债总额／业主权益〔自有资本〕 显示资本结构安全程度，越低越好 高于100%表示负债多于净值，对于资金周转、偿债、获利能力有不利影响此项比率不应高于120% 4 固定比率＝固定资产／业主权益 显示净值被用于维持固定性资产的程度 越低显示周转金来自于净值者多，故越好。100％以下为基本基准，80％以下表示情况良好，高于100%须仰赖负债(小心) 5 自由资本率＝业主权益／资产总额＝股东权益／资产总额＝自有资本／总资本 表示所使用总资金中，自有资金占有多少？ 越高显示资本结构越好，低显示须仰赖外来资金多。此项比率以45%以上为宜三、经营能力分析 目的： 周转率高低显示企业投入的资产有效使用程度。 工具： 1 资产周转率＝销货净额／资产总额 表示所使用资金在一营业期间能做多少营业额？（测定经营效率之重要比率）。本项周转率如1.3次，表示资金1元，做1.3元营业，故越高越好。2次上为理想，1.5次以上属于良好 本项比率之高低对于资产获利率有重大颢响，如高则获利率亦高? 2 存货周转率＝存货成本／平均存货 越短越好。因产业不同其周转期间有不同，通常以90日以内为宜最好将在存货再分为制成品、在制品、原物料分别算出其周转期间较能显示其实际情形 3 应收帐款周转率＝销货净额／平均应收帐款＋平均应收票据 表示应收债权平均偿还次数 不过高、不过低为宜，算出平均日数(周转期限)来比较判断，120日以下属于正常，过长即收款慢，将影响资金周转 4 固定资产周转率＝销货净额／平均固定资产 表示一营业期间，固定资本之利用程度。3次以上为宜，越高越好，周转率高低，将影响成本，固定资产有增减时，以末期初平均余额为准计算比率。四、成长力分析 目的：了解公司体质及改善策略；企业体成长率之高低可测知其经营效率，业务扩展，与财务结构等状况。 工具： 1 自有资本周转率＝销货净额／平均业主权益 表示净值1元，在一营业期间做多少营业？3～4次左右为理想，如过高表示: (a)营业收入多〔包含虚列收入〕；(b)净值偏少〔即负债多〕；如过低表示(a)营业收入少；(b)净值偏多〔即负债少〕 2 营业成长率＝本年度营业额－上年度营业额／上年度营业额 45％以上为基本基准
什么是价值信条（Value Disciplines）？ CSC Index系统公司的咨询师特里西（Michael Treacy）和威尔斯马（Fred Wiersema）在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条， 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个，持续地做用于它， 并遵循上述介绍的四个原则，才能够获得成功。运营卓越（Operational Excellence）。一流的运营和执行。 通常表现为以非常低的价格提供质量优越的产品或服务。 任务导向型愿景，对员工有很高要求。关注的焦点是效率、流线生产、供应链管理、无冗余服务、重视数量。 大多数国际大公司遵循这一原则。 衡量检测系统非常重要。产品类别极为有限，多元化不足。 参见： Reverse Positioning。产品领先（Product Leadership）。 强于创新和市场品牌。 企业在市场上表现活跃。 关注的焦点是开发、创新、设计、市场的时效性、较短时间内获取高额边际利润。 企业文化灵活。亲近顾客（Customer Intimacy）。企业卓越于顾客关注与顾客服务。 针对每一个顾客，提供量体裁衣的产品或服务。 产品类别丰富，差异化特点明显。 关注的焦点是：客户关系管理、产品或服务的供给准时并超出顾客期望、终生价值概念、可靠性、贴近顾客，等等。 将决策权下放给与顾客直接打交道的员工。 比较： Customer Relationship Management。 价值信条模型非常类似于Porter的三个一般性竞争战略（Cost Leadership， Cost Leadership、Differentiation、Focus成本领先竞争战略、差异化竞争战略、聚焦集中竞争战略）。 但是二者之间至少有一点不同： 价值信条模型中三个信条不可偏废， 在某一信条追求卓越的同时，另外两个信条必须保持较好的水平。 然而，根据Porter的竞争战略理论，企业如果照此而行，则会置于高不成低不就的位置，永远无法取得卓越。 特里西&威尔斯马四个成功新原则 根据CSC Index系统公司的咨询师Michael Treacy和Fred Wiersema所写的《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书，公司必须遵循以下四个成功原则： 1. 在三个价值信条（运营卓越、产品领先、亲近顾客）中寻找一个，努力成为最好。 市场领袖首先要形成具有竞争力的、难以模仿的价值主张（Value Proposition）。 2. 在其他两个信条中获得好的绩效水平。 绝不能够让另外两个价值信条的绩效水平滑坡，而导致公司价值和吸引力的削弱。 3. 在某一已选择的信条上持续改进，占领市场。 当公司将其所有的资产、能源和精力投入到某一类型的价值信条上去的时候，它的绩效表现往往要比那些投入分散的企业高得多。 4. 构建协调良好的运营模型，实现价值的传递。 在一个竞争激烈的市场上，顾客期望不断提到，顾客价值也必须不断提高， 这是市场领袖所必须面对的挑战。 一个良好的运营模型是把握顾客期望、提升顾客价值的关键。
什么是产品剔除 企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。 产品剔除策略分析 营销人员多年来一直认为不好的产品应该加以剔除。近年来，这样的信念才变成一项策略议题。 当产品因为表现无法达成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时候，让产品退出市场是一个比较可行的作法。不良的绩效容易察觉，可能有下列的特征：（1）低获利。（2）销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。（3）技术退化的风险。（4）进入产品的成熟或衰退阶段。（5）与事业单位的优势或任务不行。 无法勉强存活的产品必须要加以剔除。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其他的地方可以获得更多的利润。Hise、Parasuraman与Viswanathan列出许多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach据报道在剔除产品的作法上有许多正面的结果。 产品剔除策略的种类 有三种产品剔除策略，包括：收割、产品线简化以及把产品线完全撤出。 （一）收割 收割指在产品存活期间获得最多现金的策略。这是一种控制下的撤守策略，在此策略下企业寻求由产品获取最大现金流量的机会。收割策略通常应用在销售量或市场占有率逐渐下滑的产品或事业上。其工作是要降低与事业相关的成本，以改善现金流量。另一种方法是提高售价，而不同时增加成本。收割策略会使销售量逐渐下降，而当事业现金流量变成赤字时就将之剔除。 杜邦对尼龙事业采取收割的策略。相同的，BASF Wyandotte对苏打粉市场采取收割策略。另一个例子，奇异电器花数年的时间收割其大炮事业。即使没有进行投资或提高售价，此市场继续提供奇异电器现金以及获利。Lever Brothers将此策略应用到Lifebuoy肥皂市场。该公司持续配销此商品一段很长的时间，即使售价较高同时几乎没有促销支援，此商品仍受到许多人的喜爱。 采取收割策略需要认真地削减新的投资、减少设备的维护、删除广告与研发支出、剔除较小的顾客，同时降低对交货时间、维护速度以及销售支援的服务。理想上，收割策略可以在下列情况中采用：（1）市场处于稳定或衰退期。（2）市场占有率低，提升占有率需要很昂贵的支出；或拥有可观的市场但防御维持的费用越来越昂贵。（3）无法创造可观的利润，甚至发生亏损。（4）降低投资不会造成销售大幅滑落。（5）企业对剩余资源有更好的运用方式。（6）该产品并非公司产品组合中的主要部分。（7）对产品组合并未有其他贡献。例如，稳定性或知名度。 （二）产品线简化 简化产品线策略借着剔除产品或服务的项目，要使产品线减少到一个容易管理的范围。这是一种防御的策略，可以让剩余的产品线稳定。此策略希望简化的努力可以让剩下的产品线营运良好。这在成本上升与资源缺乏的时候变得十分重要。 此策略实际的运用可参考美国奇异电器家电事业的例子。在20世纪70年代早期，家电行业面对上涨的成本以及来自日本的激烈的竞争。奇异电器对家电行业作严格的检讨，并提出如下的问题：这个产品区隔已经进入成熟期？我们应将之收割？我们应投入更多的资金以拓展此项业务？分析显示家电事业仍存在需求，但此需求对当时的奇异电器而言不具吸引力。公司结束搅拌器、电扇、暖炉以及吸尘器的生产，因为它们发现这些业务正处于成长趋缓的阶段，且不符合奇异电器追求成长的策略。 同样地，Sears Roebuck & Co.在1983年彻底检讨其零售业务，剔除其受到欢迎的邮购业务，该业务每年贡献超过30亿的销售量。在特殊的专卖店由这个一度是全国最具规模的邮购业务中夺取市场占有率的情形下，Sears大规模的邮购营运亏损约10年。 采取简化产品线策略可能有许多好处：生产营运中潜在成本节约、营销、研发以及其他方面能专注于较少的产品上。虽然有这些优点，简化策略可能会受到破坏。涉入产品很深的业务可能会觉得若对营销组合作适当的修正就可以让产品再度复活，或是销售与利润将在市场情形反转的时候回升。因此，对管理者而言，要不受公司反对派以及集团间压力阻扰而成功剔除产品线就需要仔细的规划。 若商品是构成公司基础的一项核心产品，剔除商品的决策通常十分困难。这样的产品就像公司的命根子，企业可能仅是因为怀旧的原因而保有它。举例来说，通用汽车决定要剔除凯迪拉克车系，考量伴随着此车系的声誉这可能是一个难以定下的决定。虽然有情感上的理由，产品剔除的决策必须十分客观。企业应建立自身的标准以监督必须剔除的各种产品。在达成决定之前，必须要注意之前的承诺。举例来说，更换的零配件即使在产品剔除之后仍须继续供应。执行良好的产品剔除策略可以让企业成长与获利。然而，可能对市场占有率产生不利的冲击。 （三）撤守 撤守与收购相反，它也可以是一种市场策略。但若决策是站在产品的观点（剔除即使在成长市场中表现仍然不佳的产品），这就变成一种产品策略。 传统上，企业抗拒撤守的理由如下（这些理由主要是经济或心理因素）：（1）撤守代表销售与资产的负成长，这与企业扩张的原则相违背。（2）撤守意味着挫败。（3）撤守需要人事的变动，这可能很痛苦，且造成地位感觉上或实质上的改变，或者对整个组织造成反效果。（4）撤守可能会对当年度营收造成不利的影响。（5）撤守的目标可能可以分摊成本、由企业的其他事业单位购得，或对营收有助益。 策略规划于上世纪70年代开始时，撤守变成寻求快速成长的一种可行方案。越来越多的企业现在愿意为了在策略上对公司有利而将不良资产出售。这些企业觉得撤守不需要视为公司剔除一个无利可图的资产或计划的方法；相反地，有许多具有说服力的理由甚至支持剔除有利可图的成长业务。不符合公司策略方案的业务可以撤守的原因如下：（1）基础事业不再与撤守的业务有策略上的关联。（2）经历长期的低潮，产生无法供作其他用途的多余产能。（3）维持其自然成长与发展的资本过于庞大。（4）所有者对企业的规划中不再包含此业务。（5）卖出部分不良资产可以释出资本以供其他具成长机会的事业使用。（6）借助处理公司成长较缓慢的单位并提供资金给快速成长的高报酬业务，撤守可以改善投资报酬率以及成长率。 不论为了何种原因，一度符合企业规划的项目可能会突然变成企业财务上、管理上或机遇的负担。 在这种情形下就建议撤守。撤守可让产品组合重新回到均衡状态。若企业有太多高成长的项目，尤其是处于成长阶段早期的，企业的资源可能无法满足成长需求。另一方面，若企业有太多成长缓慢的项目，它通常会产生多余投资所需的现金并创造出多余的资本。对于想要均衡成长且增加营收的企业而言，一个包含快速成长以及低度成长的项目组合是十分必要的。撤守可以达成这样的均衡。最后，撤守可以让公司维持不被反托拉斯法规范的规模。 此策略的运用反映在奇异电器于上世纪80年代早期处理消费性电子的决定。为符合奇异电器预期的报酬率，该公司必须要对此事业进行大量的投资。奇异电器了解这些钱有比消费性电子更有利的用途。因此，它处理了该项资产，并将之卖给法国的Thomson公司。 基本上根据同样的理由，Olin公司处理其铝产品，该产品维持4%的占有率，并需要大额的资本投资，而这些投资对于企业的其他事业而言十分有用。西屋电器将其主要的用品线卖出，因为它的占有率必须比其现有占有率5%多出3%，才能有效对抗产业领导者奇异电器与惠普。当时奇异与惠普瓜分一半的市场。在1986年至1988年间，Beatrice将其事业的2/3卖出，包含有名的品牌，例如，Playtex、Avis、纯品康那以及Meadow Glod。该公司认为把这些事业撤守有助于将企业变成易于营运的规模。 产品剔除的思考方向 指出决定是否放弃一个事业的标准十分困难。然而，下列问题的答案可以提供一些思考的方向： （1）该单位的营利模式是什么？关键的问题是该单位是否会拖累公司的成长。若答案是肯定的，管理者必须确定这是否有抵销的效果。例如，营收相对于较企业其他部分稳定？若是如此，低成长的单位是否增加企业的举债能力？管理者须回答一系列关于营收的问题：若借更多的资金会如何？若引入新的管理方法会如何？若改变地点会如何？ （2）该事业是否产生现金？在许多情形下，企业的部门可能获利但是未产生可运用的现金。也就是说，所赚得每一块钱需要继续投入营运以维持现有水准。营运对企业是否有任何实质的贡献？这样的情况要结束了吗？这个单位可以卖多少？卖出单位的钱可供作什么用途？ （3）对现有事业是否具有任何配合（tie-in）的价值———财务或营运的价值？对于营销、生产或研发是否有任何的综效？该事业是抗景气循环的事业？代表内部成长或并购的平台。 （4）卖出此单位对购并有利或有害？对营收（冲销、营运费用）立即的影响为何？是否对公司在股票市场的印象产生冲击？是否对潜在的购并造成影响？撤守有益于达成企业预期的规模？较小的规模有益于购并的市场，或相反的，公司规模变小让公司变得更不可靠？ 总而言之，企业应对每种产品的市场占有率、成长机会、获利能力以及创造现金的能力进行持续的深入分析。由这些观察的结果，企业可能需要撤守部分事业以维持企业整体事业的均衡。然而，这只有在企业能切实的自我规范以避免增加的销售量超过适当规模以及仅因为改善公司绩效而将事业买进卖出时，才有可能达成。
什么是交叉补贴？ 交叉补贴是一种定价战略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品（称之为“优惠产品”），而达到促进销售盈利更多的产品（称之为盈利产品）的目的 可能的“赢利产品”包括：消耗性产品；非消耗性产品；替换性部件；服务。 运用交叉补贴的条件 采用交叉补贴的动机很明确：希望通过以折扣价格出售基本产品来推动销售大量的赢利产品，从而提高总利润。这种做法必须在具备以下条件时才起作用： 客户对优惠产品价格极为敏感，对赢利产品价格不敏感。 优惠产品的销售对价格足够敏感 优惠产品必须具有足够的需求价格敏感性，从而使其折扣价格所带来的盈利产品销售量的增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失。如果优惠产品的需求对价格不太敏感，企业最好是同时在优惠产品和盈利产品上谋求正常利润。 盈利产品的销售对价格极不敏感 盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不会使销售量大减。除非这一点得到保证，否则，出售盈利产品所带来的利润就不足以弥补优惠产品降价出售的利润损失。对盈利产品，其需求对价格的不敏感性取决于它为买方所创造的价值以及其它替代品对它的威胁程度。 两种产品互补性强，同时购买的概率高 优惠产品与盈利产品联系紧密盈利产品的销售必须在一定程度上与优惠产品的销售连在一起，这样买方就不能只买低价的优惠产品而白占便宜。不一定要求这两种产品紧紧捆在一起，但它们之间的联系必须足够强，以使同时从该处购买两种产品的买方比例达到一定程度，从而证明以折扣价格出售基本产品是合算的。 随着产业的不同，优惠产品与盈利产品间联系的来源亦不同。在零售业中，由于购货成本的存在，使得买方在光顾商店进还会购买其它货物，这就创造出一种联系。在劝买高价产品时，对品牌的忠诚以及改变品牌的转换成本，使得两种产品联系起来。例如：对品牌的忠诚加上转换成本会使买方购买与刀架同品牌的刀片。除此之外，感觉上的或真正存在的兼容性也会把产品联系起来，就像买方相信产品制造商也是提供零件、维护和修理的最佳选择一样。 赢利产品的进入障碍足够大 优惠产品与盈利产品间的联系还取决于后者可以被其它产品替代的可能性。例如，要是零部件可以返修，那么设备销售和零件销售之间就不再有相同的联系了。进入盈利产品业的壁垒除非优惠产品和盈利产品很紧密地联系在一起，否则为使交叉补贴策略取得成功，必须使进入盈利品产业为非常困难。关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。 交叉补贴的风险 交叉补贴的风险倾向于来自不能满足上述第三个条件。如果基本产品和盈利产品间的联系不够强，采取交叉补贴战略的企业可能会发现它只在出售低价的基本产品，而没能卖出盈利产品——买方到他的竞争对手那儿去买盈利产品了。这类情况可能以几种不同的方式出现： 购买者“撇油” 买方白占便宜 买方只买基本产品，要么不买盈利产品，要么从不实行交叉补贴的厂商那里购买这类产品。 赢利产品产业的进入障碍减小，替代品增加 它物替代盈利产品如果可以避免或减少使用盈利产品的需要，由于买方将不买或少买盈利产品，交叉补贴策略会受到损害。例如，返修零件而不购买新件或增加消耗品的使用寿命都会产生以上效果。 购买者后向一体化 买方纵向整合买方购买基本产品，但是联合起来自行生产盈利产品。例如，自我服务，或者自我制作、修理零部件。 专营化竞争者的存在 专营化的竞争对手专营化竞争对手可以较低价格出售盈利产品。例如，在许多产业中独立的服务公司都很普遍。它们只为专门的品牌提供服务，或者仿制零部件。它们以产业领导者为目标，从事相对简单的服务或者仿制最经常替换的零件。其结果是，生产基础产品的企业在零件及服务上可获得的利润减少了，它们甚至可能只剩下难应付的修理业务或低产量的零件生产。 例如，苏索兄弟公司（Su1zerI BrOtherS） 就是船舶发动机产业中无证经营的零部件供方的主要目标。专营化厂商进入的风险，决定于基础产品与盈利产品间联系的紧密性以及进入盈利产品业的壁垒。 交叉补贴与产业演变 随着产业的逐渐成熟，交叉补贴是否适宜也常常发生变化。如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴变得越来越不适宜，当然情况并不绝对如此。由于以下几个原因交叉补贴会较少吸引力：基本产品与盈利产品间联系减弱随着买方对某一产品知识的增加和对价格更为敏感，常常会逐渐减少从同一家企业购买盈利产品的感觉上的需要。技术的普及使转换成本降低，或者与盈利产品兼容的仿制品的出现，都会削弱基本产品和盈利产品的联系。 进入盈利产品业的壁垒降低更多可用的技术和歧异化的减少倾向于减少进入盈利产品业的壁垒。后果之一可能是买方联合进入盈利产品业。替换盈利产品的可能性增加有时随着产业逐渐成熟，可能会找到盈利产品的替代品。例如，出现对零件进行修理的新技术（如飞机发动机零件）或者发现了可延长消耗品寿命的新方式（如人造肾上可重复使用的渗吸膜）等。 交叉补贴的战略意义 如果所需条件具备，交叉补贴可能是一条显著改善经济效益的途径。诸如吉利（Gil1etie）、柯达（KodaK）和施乐（xenx）这些著名公司，都成功地运用了这一战略。但是，支持交叉补贴的条件可能会消失，这就需要采取主动措施去维持它们。而且，企业必须是有意识地而非无意识地采取交叉补贴。 采用交叉补贴的一些战略意义如下： 为进入盈利产品业设置壁垒要使交叉补贴战略长久可行，买施它的企业必须要设立或提高进入盈利产品业的壁垒。例如，这意味着企业必须保护专有的服务程序、零部件整修技术以及消耗品的设计，而不让他人模仿。要做到这一点，需要积极进行专利注册以及主动的市场营销活动，使买方了解向生产基本产品的厂了购买盈利产品的必要性。由于不注重这些因素，许多企业的交叉补贴战略的优势得不到充分发挥。 一个不遗余力保护其盈利产品的例于是施乐公司。在复印机行业，易耗材料是利润的主要来源，因而施乐公司一直为不同型号的复印机提供独特的调色剂，同时积极宣传在复印机上使用它生产的调色剂以保证最佳复印质量的好处。 加强基本产品和盈利产品间的联系只要是能加强基本产品和盈利产品联系的事，就会有助于企业实行交叉补贴策略。在产品设计上增加竞争对手生产兼容接口的难度，就是这样一种战术。柯达公司采用的是另一种战术。通过向相片洗印方宣传柯达相纸是印制精美照片的理想相纸，公司试图将设备的销售与相纸的销售更紧密地联系在一起。 随着产业的发展调整交叉补贴策略如果支持交叉补贴策略的条件发生了变件，企业要作好调整自己的这一战略的准备。随着时间的推移，基本产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此系统中以较低的价格向最可能转向其它厂家的买方提供盈利产品。企业必须避免为竞争对手进入盈利企业提供任何方便。 鼓励进入基本产品业以推动盈利产品业的销售如果盈利产品是专有的，通过诸如发放许可证的方法来鼓励更多的企业进入基本产品业以促进盈利产品的销售是合适的。例如，柯达公司鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。 避免无意识的交叉补贴交叉补贴应当是公司刻意设计的战略，而不应该源自于对真实成本的不了解。不理解成本怎样因细分市场而异，基本上都会导致采取交叉补贴战略。进行战略成本分析的良好系统，是有效实行交叉补贴的基础。无意识的交叉补贴会使竞争对手白白沾光，也会招致新的产业插足者。 交叉补贴战略的条件 交叉补助战赂的目的是以折扣价格出售部分产品方式而推出大量盈利产品销售，从而提高总利润水平。这种方法必须具备以下条件才能成功。 (1)顾客对部分产品价格极为敏感，该部分产品价格弹性很大，使折扣价格的交叉使用促使盈利产品的销售量增加而带来的利润增长，超过对价格折扣的补偿。否则，这种战略不可行。实行该战略的关键在于对部分产品的价格交叉弹性进行测算。如果其价格交叉弹性远大于1，说明交叉补贴战赂是有利的；如果价格交叉弹性小于1，则可能不利，此时企业最好在各种互补产品上谋求正常的利润。 (2)顾客对盈利产品价格不敏感，即盈利产品的价格弹性小，则企业可以提高盈利产品售价而对其他部分产品的价格进行补偿，以保证企业的总利润随互补产品销售量增加而增加。 (3)在前面两种情况中都隐含着一个条件，就是折价产品与盈利产品之间必须存在密切的互补关系，顾客必须同时赅买这些互补产品才能满足自己的需求，这样在一定程度上保证折价产品与盈利产品的销售量一致。一般实行交叉补贴战赂是希望通过折价产品的销售带动盈利产品的销售。因此，防止仿制盈利的产品则是十分关键的问题。例如，低价的剃须刀必须防止刀片的仿制品。">编辑] 交叉补贴战略的风险 交叉补贴战略的风险主要来自于上述三个条件不能满足的情况以及产业发展带来的影响。如果互补产品之间联系不够密切，交叉价格弹性不大，致使盈利产品销售不足；或者是产业发展降低了产品之间的互补性以及盈利产品的入侵障碍，都会使交叉补歇战赂不成功。 (一)互补产品联系不强的风险 如果互补产品之间的联系不密切，则可能使实行交叉补贴的企业的盈利产品销售不足。主要表现形式为：购买者“撇油”。购买者只从实行交叉补贴的供应商手中买折价产品，而不购买盈利产品，或者从不实行交叉补贴的供应商那里购买正常价格的盈利产品。使用替代产品。消费者通过使用盈利产品的替代产品，或者通过维修保养延长盈利产品的使用年限，降低对盈利产品的需求。这些均会造成交叉补贴的损失。专营化的竞争对手。如果出现采取集中一点战略、专门生产经营盈利产品的企业，以较低的价格出售盈利产品，则是最难对付的竞争风险。例如，生产电话机的企业盯着生产电话交换机的企业，专门为特定的系统生产话机与配件。这些专营企业夺走的是大量的零部件的利润，留下的是难度大的业务或低产量的产品。 (二)产业发展的影响 交叉补贴战略与一揽子经营相似，随着时间的推移、产业的成熟，交叉补贴的作用会受到下列因素的影响而减少。 (1)互补产品之间的密切程度逐步降低。随着顾客消费成熟程度和价格敏感性增加，从不同企业选择购买不同的互补产品的情况逐渐增多。随着技术的普及、转换成本的降低或者与盈利产品相互替代的产品出现，互补产品之间的联系将会被削弱。例如，照相机与胶卷的生产经营逐步分离就反映了这一点。 (2)进入盈利产品业的障碍降低。技术的发展将会增加产品的通用性，而降低其独特性。这样会使更多企业由于盈利产品业进入障碍降低而拥人，导致盈利产品价格下降。例如，计算机硬件与软件的标准化，使大量计算机生产企业出现，产品价格迅速下降。">编辑] 交叉补贴原理 假定某一零售商销售两种产品A和B，这两种产品为互补产品。又假定在两种产品不存在互补关系(互相独立)的情况下，当该企业获得最大利润时，在市场A的销售量为，售价为；在市场B的销售量为，售价为。 下图，假设企业认为产品A和产品B为互补产品，它可以降低产品A的售价，以便使产品B的需求曲线右移。产品B所获得的额外利润可以用补贴的形式返回到市场A，以决定产品A的销售量和售价。这样，就可以在市场A得到一条新线段——带补贴的边际成本线。这条线应该与边际收入MRA相等。如果企业特产品A的售价从降到，这将使产品B的需求曲线从DB右移到(见下图)。这时，企业经营两种互补产品的利润能达到最大。在市场B，企业可以以价格销售数量为的产品，以达到最大利润，此时，企业可以将在市场B获得的额外利润转移到市场A作为补贴。">编辑] 交叉补贴战略维持 流通企业实施交叉补贴可以增加总利润，但如上所述，实施交叉补贴需要具备一定的条件，并且还要承担一定的风险，因此，企业要想长久地实施交叉补贴策略，就必须采取一系列战略来维持它。 (1)增加盈利产品销售的进入壁垒。要使交叉补贴长久可行，流通企业必须设立或提高进入盈利产品销售的壁垒。例如，保护专有的服务程序、零部件整修技术以及消耗品的设计，禁止他人模仿。要做到这一点，就要积极进行专利注册以及主动的市场营销活动，使买方了解向提供基本产品的销售商购买盈利产品的必要性。 (2)加强基本产品和盈利产品问的联系。只要能加强基本产品和盈利产品的联系，就有助于流通企业实行交叉补贴策略。 (3)随着产业发展调整交叉补贴策略。如果支持交叉补贴策略的条件发生了变化，企业要跟着调整自己的战略。随着时间的推移，基本产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此系统中以较低的价格向最可能转向其他销售商的买方提供盈利产品。 (4)鼓励基本产品销售的进入。如果盈利产品是专有的，通过发放许可证等方法来鼓励更多的企业进入基本产品的销售是合适的。 (5)避免无意识的交叉补贴。交叉补贴应当是企业刻意设计的战略，而不应该源自无意识的行为。 交叉补贴案例分析 ">编辑] 案例一:对电信业交叉补贴机制的探讨 一、电信垄断时期交叉补贴机制实施的必要性 20世纪80年代以前，全世界电信产业都处在垄断的市场结构和管理体制之下，世界各国的垄断运营商普遍使用交叉补贴的定价机制，并以此来履行电信普遍服务义务。电信垄断时期，垄断的电信运营商采用交叉补贴的定价机制是必要的，其必要性体现在以下四个方面： 1.交叉补贴是满足垄断电信运营商财务预算平衡的一种定价机制。 西方经济学中，有效率的价格等于边际成本。然而，对于自然垄断产业如电信产业而言，这样一个在这样的线性定价下，厂商的同定成本不应该进入对消费者的收费，从而不会对消费造成扭曲，冈此，自然望断产业的同定成本投资应该山政府来补偿。但是，在实际中，垄断的厂商往往无法从政府那里得到补贴，同时又受到规制者对其财务预算平衡的要求。为什么要对被规制厂商保持预算约束呢?其原因主要是规制者强化预算约束的愿望，规制者希望通过预算约束强迫被规制厂商控制成本。这些限制使得被规制厂商不得不在一些服务上加价去补偿和弥补另外一些服务的成本。 从这个意义上讲，对电信运营商而言，交叉补贴无谁是一种满足其企业财务预算平衡的机制。同时，交叉补贴虽然是以扭曲现有垄断企业提供不同服务的相对价格来实现的，但是，它是满足拉姆齐定价的，而拉姆齐定价是自然辇断产业服务定价的最优规则。传统拉姆齐一布瓦特模型的涧见是，如果J‘商从消费者那里收费以补偿它的成本，规制者在确定厂商产景以最大化福利时，最优价格是由拉姆齐公式给出的。 2.交叉补贴是在国家财政平衡约束下实现电信普遍服务的基本手段。 电信普遍服务是一项重要的公共政策，电信普遍服务的实现在很大程度上依赖于政府干预和扶持，不能完全通过市场机制来解决。早期电信普遍服务支持体系所需要的补贴基本是山国家财政资金提供的。20世纪50年代后，许多国家都面I临着财政预算赤字的窘境。由于担心财政预算赤字失控，许多国家采用了机械的规则，如美国预算平衡修正案和欧盟马斯特里赫集中标准，这些规则使得通过财政预算提供普遍服务的补贴变得困难。当然，仍有一些高福利国家如欧洲的芬兰，其电信普遍服务的资金完全由财政负担。为了不使补贴反映在财政预算中，政府将补贴负担转移到产业层次，通过对产业内部某些服务项目特别是需求弹性小的服务项目进行“征税”即采用交叉补贴机制来提供资金来源。目前，世界上大多数国家都是在产业内部寻求电信普遍服务补贴资金，但这刁i具有普遍性。 3.交叉补贴是华断运营商同规制者订立规制合同的一部分。 相对于财政补贴来讲，交叉补贴是在企业内部实现的，并且可以看成是挚断商与规制者订立的规制合同的一部分。在电信产业垄断的市场结构和管理体制下，规制者以垄断作为条件换取运营商承担电信普遍服务的义务，并默许运营商维持内部交叉补贴的政策，从而扩展电话业务并且保持较低的接入价格。在促进电信业务普及的压力下，规制者主要关心如何通过交叉补贴维持较低的电话业务接入费用，而忽略交叉补贴导致经济效率与福利的损失。 4.交叉补贴的实施和维持在某种程度上来源于利益集团的压力。 交叉补贴定价的一般做法是：在电信服务的定价中，人为地抬高商业电话、长途电话和国际电话业务的价格，使这些业务的价格高于成本，而压低本地电话、居民电话的价格和接入费和基本线路租用费，使这些业务的价格低于成本。本地电信服务的低资费是有特定政治经济因素的，这种政治经济冈素主要是本地电话用户对规制者施加的压力。在这种压力的影响下，规制者往往对本地电话的资费进行严格的上限控制。本地电话服务价格一般较低，而低资费带来本地电话的亏损只有通过其他电信服务的高资费来弥补。法哈伯用一个简单的中产阶级投票模型解释了为什么规制者倾向于较低的本地电话资费。在这个模型中，规制者是投票选民即中产阶级的“平台”，如果选举成功，将会建立一个价格低廉的本地电话资费体系。本地电话服务的消费者是大多数中产阶级的选民，其他服务的消费者少且分散，选票因素使得规制者支持低的本地电话费率。 二、对交叉补贴机制弊端的分析 无论是作为电信普遍服务的一种实施机制，还是作为一种电信定价策略，交叉补贴机制自产生以来就受到经济学家的批评和质疑。克鲁和罗利认为：“在一个寻租社会里，交叉补贴是强有力和不透明的财富再分配机制”。绝大多数经济学家的研究表明；交叉补贴是一种没有效率的和扭曲价格体系的机制。交叉补贴机制的无效率体现在以下几个方面： 1.交叉补贴导致社会福利损失，没有实现特定人群受益的目标。 在电信捧断时期，交叉补贴是实现电信普遍服务的重要机制，电信普遍服务的目的之一是增进社会特定阶层主要是低收入阶层的经济福利。按照这种逻辑，交叉补贴机制的实施将增进特定社会人群的经济福利。但是，经济学家的实证研究结果显示，交叉补贴通过扭曲不同电信服务的相对价格导致了巨大的社会福利损失，并没有实现让特定阶层受益的目标。根据豪斯曼的测算，长途电话资费每提高l美元，美国消费者福利的损失为1．65美元。克瑞德和维尔曼测算结果为：如果符项电信服务的资费按照实际成本重新进行平衡调整，即排除交叉补贴对电信资费的影响，低收入群体在电信服务支出上平均福利损失只有6美元，但是，如果把交叉补贴的冈素考虑进去，低收入群体每年福利损失达到490美元，是前者的50倍，这说明交叉补贴加重了低收入阶层的经济负担。阿立德的研究发现，在发达国家，通过价格扭曲而转移给居民用户的补贴远远大于直接给予低收入人群的补贴；而在发展中国家，由于高初装费和月租费，一部分低收入人群根奉没有入网，他们在公用电话亭打电话，因此，对本地电话的交叉补贴实际上把补贴从低收入群体转移到了中产阶层。如果给低收入人群选择，他们可能更愿意选择现金补贴而不是特定电话业务的补贴。 2.交叉补贴小利于电信普遍服务的规制。 交叉补贴定价机制对需求价格弹性较高的服务如长途电话收取较高的价格，对需求价格弹性较小的服务如本地电话收取较低的价格。在税收规制理论中，交叉补贴被看成是埘高价格弹性、低成本业务电信业务的隐含税(implicit tax)。交叉补贴机制下，电信普遍服务规制的“税基”被局限于特定的服务——需求弹性大的长途业务和国际业务上，这样对特定电信服务征税的税基显得过于狭窄，并且长途业务和国际业务的需求弹性大，业务收入不稳定，导致实施电信普遍服务的资金来源不稳定，这给电信普遍服务的进一步实施带来困难。 3.交叉补贴对提高电信业务普及率的影响程度较小。 交叉补贴作为电信华断时期实现普遍服务目标的一种定价机制，对电信业务普及和发展具有一定贡献。但交叉补贴对电信业务普及的影响程度到底有多大，是一个值得研究的问题。对不同国家实证研究的结果表明，交叉补贴埘电话普及率提高的影响程度很低，如人们预期中的那样高。 1990年，卡斯曼、曼约和弗莱明的实证研究结论是：传统规制政策认为交叉补贴埘电信普遍服务有很强的影响，而实际上交叉补贴与电信普遍服务政策目标并无多大因果联系，电信普遍服务的补贴水平和电话普及率是山交叉补贴以外的经济变幂决定的。 1999年，安塔尼迪通过对电信需求影响的分析，发现交叉补贴对印度电话普及率的提高有害无益。安塔尼迪建立一个两部分的电信需求模型：第一部分用截面数据确定印度城市地区和农村地区电信业务价格的需求弹性，第二部分建立交叉补贴对电话普及率影响的模型。然后，用计算机模拟计算出印度由于交叉补贴政策带来的福利净损失和山此对电话普及率提升的影响。安塔尼迪发现，印度每年特定电信服务价格增加15％，导致全社会的福利7争损失为264美元，而印度农村每年平均电信基础设施的资奉性投资为250美元，也就是说农村地区在电信业务资本性上的投资全部被交叉补贴导致的福利净损失消耗掉。交叉补贴抵消了印度电话网络的拓展带来的作用。 4.交叉补贴导致无效率的市场进入，阻碍了有效率的进入。 交叉补贴人为地使一些电信业务的价格低于长期增鼍成本，同时使另一些电信业务的价格高于长期增量成本，这种做法鼓励某些高利润业务的过度扩张。到目前为I卜，美国电信市场场大帚的进入在商业电信领域，而不是在居民电信市场领域。根据罗斯顿和威姆的估算，美国本地商业电话平均每线收益为39．14美元，本地居民电话平均每线收益为18．29美元，巨大收益差诱使过多资本投入商业电话领域。一份研究美国本地电话进入的报告显示，重要的市场进入更多产生于本地的商业电话，而不是本地民用电话。另外，引入竞争机制后，如果仍然实行交叉补贴，可能导致无效率的市场准入。因为在设定价格超过成本的服务领域，即使是效率低于原有企业的潜在进入者，通过将价格设定在略低于原有企业的水平，其进入也是有利可图的，这无疑导致电信服务供给体系的低效率化。 三、电信竞争与交叉补贴机制之间的关系 1.电信竞争与交叉补贴机制的冲击 在电信市场山垄断止向竞争的时期，交叉补贴受到了冲击，在电信竞争的环境中，交叉补贴机制的实施变得相当困难，主要原因在于： (1)电信竞争导致规制方式转变，传统的投资报酬率规制冈缺乏降低成本的内生动机，再加上逆向选择行为产生的“A-J”效应，已被基于厂。商业绩的激励性规制如价格上限规制所取代。实行价格上限规制的目的是通过给予J。商调扮服务价格的自山，促使厂商努力降低成本，并在电信业务实际成奉的基础上重新平衡符项电信业务的价格。但是价格上限规制使得电信服务的资费向上调整受到一定限制，如国际电信业务结算价在大幅度降低，接断J。商在本地电话的加价转移到国际电信业务的收费上变得较为困难。 (2)竞争压力致使传统交叉补贴中高资费服务的“税基”消失。在竞争性的电信_巾_场结构中，山于人为造成的价格扭曲，新进入巾_场的电信运营商通常将所提供业务定位在盈利性的市场部分或业务项目即那些提供补贴而非获取补贴的业务和地区。新的运营商“揩奶油”(cream-skimming)式的进入，从商业运作的角度讲无可厚非，但新的运营商进入电信市场后，其策略性的降价行为迫使原垄断厂商采取相应的价格策略，盟利性市场部分或业务项目的利润不断被摊薄，向商利润电信业务征税的“基础”在逐渐减少。 2.交叉补贴埘电信竞争的阻碍作用 电信产业引入竞争后，主导运营商在纵向一体化的条件下采用策略性交叉补贴会妨碍竞争。策略性交叉补贴特指纵向一体化的主导电信运营商用筚断业务的高利润来补贴低利润的竞争性业务，从而在竞争性业务市场上排挤竞争对于的价格行为。 在引入竞争的电信市场上，纵向一体化的主导运营商很容易通过不同业务之间共享或联合成奉的分摊即操纵不同服务项目成本的高低来实施策略性交叉补贴。如果两项电信业务共用一种同定资产，在一项业务中(如长途电话业务)引入竞争，而另一项业务(如奉地电话业务)仅山一个被规制的主导运营商来提供。主导运营商可以通过财务程序人为地分配两项业务之问的共享成本或联合成本，给在市场上占主导地化的垄断性业务多分配一些联合成本，给竞争激烈的竞争性业务少分配一些联合成本，让竞争性业务的成本和价格更具有竞争力，从而击败竞争对于。总之，主导运营商经营成本中有一部分可以从其占主导地位的垄断性业务市场上获得补偿。对介入竞争性业务的新运营商而言，山于具有对自己的竞争性业务实行交叉补贴的能力，新的巾场进入者可能无法在竞争巾|场上像主导运营商一样提供低价的业务，这样就会形成擘垒阻I卜．新的巾I场进入。同时主导运营商也会利用策略性交叉补贴逼迫新的市场进入者退出市场或者阻止他们将业务扩展到主导运营商占主导地化的市场。 规制者对主导运营商滥用策略性交叉补贴妨碍竞争的行为采取了措施。在欧洲，电信规制改革仪留了主导运营商纵向一体化的组织形式，但是要求主导运营商把运营业务和刚络设施或者把垄断性业务和竞争性业务的财务分丌即“会计分立”。在美国，联邦通信委员会(FCC)颁布了一系列被称为“电脑台询”的规定，就是通过符种形式的财务保护监督体制控制主导运营商妨碍竞争的行为。但是山于规制者和电信运营商信息上的不对称，控制主导运营商滥用策略性交叉补贴行为是有难度的。拉丰和梯若尔对采用交叉补贴操纵市场的现象进行了研究，研究结论表明：即使财务上分开了，如果是采用成本加成方式埘运营商的垄断性业务进行规制，电信运营商在竞争性业务上是剔出成本后的剩余索取者，那么运营商仍然可以通过操控道德风险变景如努力水平产生交叉补贴并采用交叉补贴排挤竞争对于。 交叉补贴是电信行业十分普遍的定价行为，在电信华断时期，交叉补贴定价行为的存在有其必然性。尽管如此，经济学的理论研究和实证研究并没有给交叉补贴一个合理的和有说服力的支持。随着电信竞争的深入，交叉补贴U益暴露出其与电信竞争的不相容性，虽然电信竞争使得交叉补贴机制的维持便得相对困难，但是，在主导运营商纵向一体化和垄断性业务受到规制的情况下，主导运营商仍然有机会采用策略性交叉补贴行为来阻碍有效率的进入，这违背了竞争中性的原则，对电信竞争产生了负面的影响。对电信规制者而言，为了增强电信市场的竞争性，有必要采取措施强化对主导运营商策略性交叉补贴行为的规制。 参考文献 ↑ 陈收,毕少菲编著.企业战略管理 战略选择与核心能力.湖南大学出版社.2003,83-85↑ 2.0 2.1 徐从才.流通经济学 过程 组织 政策. 中国人民大学出版社.2006,196-199 ↑ 李丹,吴祖宏.对电信业交叉补贴机制的探讨.长沙通信职业技术学院学报,2008,7(3)
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