什么是物流系统模型 为了实现系统开发、计划、设计和应用，需要定量或定性地分析和把握系统的功能与特性。在物流研究中，定量的系统分析、系统综合已受到人们更多的重视，物流系统模型是开展这项工作的有效工具。 模型是对物流系统的特征要素、有关信息和变化规律的一种抽象表述，它反映厂系统某些本质属性。模型描述了物流系统各要素间的相互关系、系统与环境之间的相互作用。物流系统模型更深刻、更普遍地反映所研究物流系统主题的特征。在物流系统工程中，能对所研究的系统进行抽象模型化，反映了人们对物流系统熟悉的飞跃。 物流系统模型的分类 物流系统模型按结构形式分为实物模型、图式模型、模拟模型和数学模型。 1.实物模型 实物模型是现实系统的放大或缩小，它能表明系统的主要特性和各个组成部分之间的关系。如桥梁模型、电机模型、城市模型、风洞试验中的飞机模型等。这种模型的优点是比较形象，便于共同研究问题；它的缺点是不易说明数量关系，非凡是不能揭示要素的内在联系，也不能用于优化。 2.图式模型 图式模型是用图形、图表、符号等把系统的实际状态加以抽象的表现形式如网络图(层次与顺序、时间与进度等)、物流图(物流量、流向等)。图式模型是在满足约束条件下的目标值的比较中选取较好值的一种方法，它在选优时只起辅助作用。当维数大于2时，该种模型作图的范围受到限制。其优点是直观、简单；缺点是不易优化，受变量因素的数量的限制。 3.模拟模型 用一种原理上相似，而求解或控制处理轻易的系统，代替或近似描述另一种系统，前者称为后者的模拟模型。它一般有两种类型：一种是可以接受输入并进行动态表演的可控模型，如对机械系统的电路模拟，可用电压模拟机械速度，电流模拟力，电容模拟质量；另一种是用计算机和程序语言表达的模拟模型，例如物资集散中心站台数设置的模拟，组装流水线投料批量的模拟等。通常用计算机模型模拟内部结构不清或因素复杂的系统是行之有效的。 4.数学模型 数学模型是指对系统行为的一种数量描述。当把系统及其要素的相互关系用数学表达式、图象、图表等形式抽象地表示出来时，就是数学模型。它一般分为确定型和随机型，连续型和离散型。 物流系统模型的要求 物流系统模型的要求主要有： 1.保持足够的精度。模型应把本质的东西反映进去，把非本质的东西去掉，但又不影响模型反映现实的真实程度。 2.简单实用。模型既要精确，又要力求简单。若模型过于复杂，一则难以推广，二则求解费用高。 3.尽量借鉴标准形式。在模拟某些实际对象时，如有可能应尽量借鉴一些标推形式的模型，这样可以利用现有的数学方法或其他方法，有利于问题的解决。 物流系统的建模方法 物流系统的建模方法主要有以下几种： 1.优化方法 优化方法是运用线性规划、整数规划、非线性规划等数学规划技术来描述物流系统的数量关系，以便求得最优决策。由于物流系统庞大而复杂，建立整个系统的优化模型一般比较困难，而且用计算机求解大型优化问题的时间和费用太大，因此优化模型常用于物流系统的局部优化，并结合其他方法求得物流系统的次优解。 2.模拟方法 模拟方法是利用数学公式、逻辑表达式、图表、坐标等抽象概念来表示实际物流系统的内部状态和输入输出关系，以便通过计算机对模型进行试验，通过试验取得改善物流系统或设计新的物流系统所需要的信息。虽然模拟方法在模拟构造、程序调试、数据整理等方面的工作量大，但由于物流系统结构复杂，不确定情形多，所以模拟方法仍以其描述和求解问题的能力优势，成为物流建模的主要方法。 3.启发式方法 启发式方法是针对优化方法的不足，运用一些经验法则来降低优化模型的数学精确程度，并通过模拟人的跟踪校正过程求取物流系统的满足解。启发式方法能同时满足具体描绘问题和求解的需要，比优化方法更为实用；其缺点是难以知道什么时候好的启发式解已经被求得。因此，只有当优化方法和模拟方法不必要或不实用时，才使用启发式方法。 除了上面三种主要方法外，还有其他的建模方法，如用于猜测的统计分析法、用于评价的加权函数法、功效系统法及模糊数学方法。 物流系统的建模步骤 不同条件下的建模方法不同，但建模的全过程始终离不开了解实际系统，其步骤可归纳如下： 1.弄清问题，把握实际情况，确定输出输入变量及其表达方式。 2.搜集资料，对资料进行分类，概括出本质内涵，分清主次变量。 3.确定因素之间的关系，列出必要的表格，绘制出图形和曲线等。 4.构造模型。在充分了解资料的基础上，构造一个能代表所研究系统的数量变换数学模型。 5.求解模型。用解析法或数值法求解模型最优解。 6.检验模型的正确性。
什么是竞业禁止合同 竞业禁止是指单位通过劳动合同和保密协议禁止职工或雇员在本单位任职期间同时兼职于业务竞争单位，或禁止他们在本单位离职后从业于与原单位有业务竞争的单位，包括创建与本单位业务范围相同的企业。 竞业禁止合同是合同的一种，由于它所限制的是劳动者的自由择业权，故它与一般的合同有本质上的不同。竞业禁止合同又叫“不竞争合同”，是指雇主与劳动者双方之间订立的用以约束其雇员在职或离职后一段时间内不得与雇主竞争的行为。 签订竞业禁止合同可在双方劳动关系建立之时，也可在劳动关系结束时。 竞业禁止合同的适用范围 竞业禁止合同只能适用于居于单位比较重要岗位、掌握企业商业秘密人员，而不是企业所有员工，针对企业所有员工而适应的“竞业禁止”条款是无效的，“竞业禁止”条款如果适用面太广，将使得企业所有员工或绝大多数员工不能从事自己的专业或发挥自己的特长，这无疑是对“竞业禁止”条款的滥用，会导致劳动者择业权的丧失以及不合理地限制市场经济下应有的人才竞争。按涉密状况来分类，“竞业禁止”规则适用于： 1、高级研究人员、技术人员、经营管理人员。这类人员是关键技术和核心秘密的全面掌握者，往往被竞争对手特别注意。 2、市场计划和销售人员。因工作需要，这些人员掌握着经营秘密。 3、财会人员。企业的财务状况中包含有大量的商业秘密。 4、高级文秘。秘书职责包括会议记录整理，文件的打印、管理和转发，其接触商业秘密和可能性非常大。 竞业禁止合同的条款 竞业禁止合同的条款必须是合理公平，不能违反法律规定，变相剥夺劳动者劳动就业的权利。 1、不合理地限制雇员的劳动就业权利。 2、条款目的是限制合法竞争。 3、条款发生损害社会利益的禁止条款无效。 4、限制竞业时间及补偿费由双方协商确定，期限最长不得超过三年。">编辑] 竞业禁止合同的内容 竟业禁止合同应当以书面形式签订，它既可以作为劳动合同约定条款，也可以在劳动合同之外单独签订。如果没有书面的合同约定，劳动者不承担竞业禁止的义务。竞业禁止合同应当包括以下主要条款： 1、竞业禁止的范围。即生产同类且有竞争关系的产品的企业具体范围。竞业禁止的范围是对劳动者择业限制的范围，对于竞业禁止的范围，不应当约定过宽，以确保劳动者的生存权和劳动就业权。必要时可以约定竞业禁止的地域范围，地域限制的范围应当以企业目前的营业领域为其范围，至于企业尚未开拓的领域，根据自由竞争的原则，不应当加以限制。 2、竞业禁止的期限。竞业禁止应当约定一定的期限，在约定的竞业禁止期限内，劳动者的就业受到一定的限制。竞业禁止期限的长短，直接涉及到劳动关系双方的利益，期限约定的过短，对企业不利，企业的商业秘密得不到应有的保护;期限过长，对于劳动者不利，直接影响到劳动者的生存权和劳动就业权的实现。 对于竞业禁止的时间限制的合理性，各国理论、立法和实务有着不同的认识。我国现行的有关规章、地方性法规对于竞业禁止的期限一般都是规定了竞业禁止的最长期限，大多数为3年。除此以外，对于竞业禁止的期限主要是由劳动关系双方在合同约定。劳动关系双方在约定期限时，应当以商业秘密可以存在的期间为限制的时间，在保护企业合法利益的基础上，也应当保护劳动者的生存权和社会公共利益的实现。同时，对于不同的劳动者，竞业禁止的时间限制不应当相同。 3、补偿费的数额及其支付方式。劳动者承担竞业禁止义务，直接影响到劳动者个人的利益，作为企业必须给予一定的经济补偿，以补偿劳动者承担竞业禁止义务的利益损失。如果企业没有按照约定支付补偿费，劳动者不承担竞业禁止的义务。 目前，我国的有关部门规章、地方性法规将补偿费作为竞业禁止合同必备的条款。 相关条目 竞业限制合同 参考文献 ↑ 赵德淳.论竞业禁止合同. 财经问题研究,2002年12期
英国天美百达集团简介 1958年，天美百达集团成立，总部设在英国，是全球最大的主营消费品的第三方物流公司之一，同行业第七位。集团主要从事多种模式的3PL及4PL服务。 天美百达集团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部，如FMCG物流供给部、制造业物流供给部、欧洲技术物流供给部、欧洲纺织品物流供给部等。 据英国天美百达集团主席约翰·哈维介绍，天美百达的宗旨是与客户发展伙伴性关系，并通过在不同国家和行业之间引进经验和转让客户特许权，以巩固其在合同物流和供给链治理方面的国际领先地位。他说，天美百达的物流业务，91%以上都是合同物流，主要集中在食品、杂货、服装、消耗装置以及汽车领域。2002 年，它的营业总收入高达15亿英镑(24亿欧元，这些收入中，78%来自零售商，22%来自供给商。 1998年，天美百达集团在中国设立了中英合资公司——和黄天百物流(中国)公司。作为一个3PL专家，天美百达自进入中国市场以来，业务发展迅速，如今在香港、上海、北京、天津、齐齐哈尔、成都、广州和深圳等地共设立了10个分支机构，各式运输车2200辆，向400个城市交付商品。而在中国国内的零售业客户中，它拥有诸如沃尔玛、物美、华普超市等一大批闻名企业。 天美百达在海外的物流经验 约翰·哈维以天美百达在海外的物流经验，从地理位置与距离、物流的复杂程度、所有权的集中度、交付界面的规程，以及技术等方面，介绍了中外零售物流之间的差异。 1、地理位置与距离上有很大差异。在中国，一个省的面积，往往就相当于欧洲一个国家的面积。 2、物流的复杂程度不同。以约·圣斯伯雷-2003供给链条概念为例，现在西方零售商的物流比中国的要复杂得多。 3、所有权的集中度不同。西方零售商已经成为供给链条的控制方。例如在美国，前10位杂货店占了整个全国市场的96%，而中国所有综合零售商，却只占有全国市场份额的5.7%。 4、交付界面的规程不同。以零售商的仓库交付方式为例，欧洲推行“最后50米”交付与“零售单触式”交付，一个物流工作人员往往能够通过堆垛推移同时控制较大范围、大量的货物，而这种高效的仓库交付方式目前在中国还未曾实现。 5、技术差异。西方国家零售业物流中，商品都要进行精密包装，条形码扫描与声音识别的普及率很高，但这些技术目前在中国还处在起步阶段。 此外，欧洲4PL进站治理也开始兴起。和黄天百作为一个4PL治理人，也在中国建立了多模式跨国界的4PL跨码头网络。 约翰·哈维说，中国加入WTO后，多个领域降低关税，这就意味着海外零售商的进货渠道增加了，于是诸如沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙等国际零售巨头纷纷将生产和地区供给迁移到中国来，他们在海外的规程、质量、包装、存储和合并等方面的先进技术和经营理念随之被引进中国。中国物流由此成为了全球供给链上的一个重要环节。而国际零售商们凭借他们在价格、质量等方面的竞争优势，在全球供给链条中处于一种控制地位，因此也可能对供给商施加压力，这表现在他们在改善货架的上货率、降低库存率方面，可能对供给商提出更高的物流要求。哈维并不隐讳天美百达在这方面的经历。他说，天美百达也曾碰到过几次来自零售商的物流压力，不过要害是平衡问题。通过利益平衡，天美百达解决了与零售商的矛盾并实现了持续合作。 约翰·哈维认为，海外经验对于中国具有重要的借鉴意义，但由于中外零售物流存在诸多差异，因此，中国企业应有选择地引进先进技术而不是照搬，要有一个“去粗取精”的过程。天美百达在中国的实践 天美百达以供给链为焦点的服务，通过和黄天百在中国的服务得以实现，包括仓库与存货治理、销售商合并、重新包装和促俏包装等增值服务，运输与分销、国际供给链条治理、理货与报关、系统方法与综合，实践4PL治理服务。而在这些服务过程中，其功能强大的IT解决方案ISC2000，实在是功不可没。 对于天美百达在中国业已取得的成绩，约翰·哈维提供了一组最新数据。他说，无论是按时交付率、完成订单率，还是组装准确率，天美百达在中国的物流效率都是很高的。 英文版:英国天美百达集团简介 Fast-moving Tibbett %26amp; Britten Group plc is one of the world‘s leading logistics companies offering warehousing, distribution, and logistical support services, including ‘pre-retailing‘ services. Market leader in the United Kingdom, Canada, and South Africa, Tibbett %26amp; Britten has also captured strong shares in the United States, European, African, Middle Eastern, and Far Eastern markets. Tibbett %26amp; Britten‘s more than 30,000 employees operate in 25 countries, with a focus on the ‘fast-moving consumer goods‘ (FMCG) segment. Building on its original specialty as a clothing transporter, Tibbett %26amp; Britten‘s primary business comes from the food, consumer goods, clothing and textile, and automobile and light van transportation sectors. The company offers more than 400 warehousing facilities providing some 2.8 million square meters. Tibbett %26amp; Britten‘s fleet of more than 8,500 vehicles operates almost entirely under its clients‘ colors, spanning the range of major retailers and manufacturers, including Asda, Brooks Brothers, C %26amp; A, Marks and Spencer, Black %26amp; Decker, Colgate-Palmolive, Compaq, Next, Nestlé, Nissan, Sainsbury, Sears, Wal-Mart, and Reebok. Over 90 percent of the company‘s business comes from long-term and short-term contracts. In addition to its client-oriented logistics services, Tibbett %26amp; Britten is also a major European multi-modal (road and rail) logistics provider. Tibbett %26amp; Britten continues to be led by chairman John Harvey, who joined the company in 1969 and has been the chief architect of its growth. Since the mid-1980s, Tibbett %26amp; Britten has posted a 25 percent compounded annual growth record; since the beginning of the 1990s, Tibbett %26amp; Britten‘s annual revenues have multiplied by nearly five times. John Tibbett began making deliveries in the 1950s, and by the middle of the decade had begun to specialize in transporting clothing from London‘s East End garment district to retailers in the city‘s West End. Tibbett‘s clothing specialty led him to pioneer new methods of transporting garments. Instead of the traditional method of placing clothing in boxes for transport--which required that the clothing not only be taken out of the boxes again but also often that they be ironed for retail presentation--Tibbett outfitted his tiny fleet of trucks to carry the clothing on hangers. By eliminating the need for boxes, Tibbett also enabled his retailer clients to save on storage space--releasing more of their stores for selling space. The savings in cost and time enabled Tibbett to win a loyal clientele. By 1958, Tibbett had been joined by Frank Britten, and the partners incorporated the company as Tibbett %26amp; Britten. Tibbett %26amp; Britten remained a small affair, operating out of a converted house in Leytonstone. While the company began to take on new employees, and expand its fleet to ten vehicles by the end of the 1960s, for much of the decade it was forced to rent out a room on the upper floor of the house, using this rent money to pay the company‘s utilities bills. When the company took on its first storage contract, however, its days as landlord were ended. The company began a steady expansion through the 1960s, winning a contract to provide logistics services to a chain of retail fashion shops. Tibbett %26amp; Britten opened a new depot in London‘s Docklands district, as the company built up its fleet of trucks. During this time, Tibbett %26amp; Britten had met up with John Harvey, then chief of Unilever‘s U.K.-based distribution division, SPD, located nearby. By the end of the 1960s, Tibbett %26amp; Britten was looking to expand its operations. In order to finance its expansion, Harvey arranged for Unilever, through SPD, together with Dutch transporter Van Gend %26amp; Loos (VGL), to each buy 37.5 percent of Tibbett %26amp; Britten, while Tibbett %26amp; Britten held on to the remaining 25 percent. The SPD/VGL purchase--meant to diversify Unilever‘s distribution business beyond its core grocery operationsenabled Tibbett %26amp; Britten not only to expand its operations, but also to become a more professionally organized business. By the 1970s, Tibbett %26amp; Britten had moved to new headquarters, in Tottenham (its Docklands headquarters had been a garden shed next to the main depot). Strong investment from its new partners enabled the company to expand rapidly during the decades, opening a number of new depots and warehouses, and to take on larger scale contracts from a wider range of customers. Before long, Tibbett %26amp; Britten had established itself as a nationally based company, and the first to offer nationwide hanging garment distribution. The company then reformed itself into two divisions, National, and International, which initially focused on allowing the company to enter continental European markets. Both divisions remained specialized on clothing and textile distribution. A big boost for the company came when it won a contract to take on distribution work for Marks %26amp; Spencer in 1973. The contract, which named Tibbett %26amp; Britten as the retailers‘ exclusive distributor of hanging mens‘ garments, was extended in 1978, to cover womens‘ garments as well, placing Tibbett %26amp; Britten as the exclusive distributor of the famed British retailer‘s hanging garment stock. Between 1978 and 1981, the Marks and Spencer contract enabled Tibbett %26amp; Britten‘s revenues to double, and by 1982, the Marks %26amp; Spencer contract provided more than 50 percent of Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales of ￡24 million. Marks %26amp; Spencer soon asked Tibbett %26amp; Britten to take over all of its hanging garment distribution for its stores and its suppliers, and to build a dedicated depot and distribution network to service this contract. Tibbett %26amp; Britten agreed, and in January 1983 the company launched a third division, Transcare, dedicated to its Marks %26amp; Spencer business. Establishment of Transcare involved an extensive reorganization on Tibbett %26amp; Britten‘s part, including the opening of new depots, investment in new machinery and handling equipment, and the expansion of the company‘s fleet of tractor trailers. The investment proved a heavy one, particularly as it came during the economic downswing that marked the early years of the 1980s, and Tibbett %26amp; Britten soon found its profits under pressure. By 1983, the company faced a net loss of nearly ￡800,000. Tibbett %26amp; Britten faced a different transformation in the same year as the Transcare launch. Unilever made the decision to exit its transport operations in 1983; in that year, SPD and VGL decided to end their investment in the Tibbett %26amp; Britten partnership. SPD Chairman John Harvey was given the opportunity to lead Tibbett %26amp; Britten‘s management in a management buyout. The buyout was accomplished in December 1984. Harvey moved first to consolidate the company‘s clothing distribution operations, reducing expenses in order to bring the company back into profitability. Tibbett %26amp; Britten next turned to an analysis of its future expansion. During the company‘s partnership with VGL and SPD, Tibbett %26amp; Britten had not only gained a great deal of investment in technology and operating systems, but had also built up a strong management team with a diversified distribution background. The company determined to put that experience to work, opening out its operations to the wider FMCG market. While the company‘s Marks and Spencer contract continued to grow, including the design, construction, and operation of a regional distribution center for the retailer in Essex, Tibbett %26amp; Britten reorganized to put into place the infrastructure for its diversification into other distribution markets. By 1984, Tibbett %26amp; Britten once again showed net profits on the year. The company established two new divisions in 1986. The first, Dartford Securities Ltd., was established in order to extend its Marks and Spencer business, with new large-scale multi-product warehouses. After opening the first regional distribution center in 1986, the company added two more in 1990 and a fourth in 1991. A second division, Retail Consolidation Services, was created to service the company‘s other contract clients, built around an IBM-dedicated central warehouse in Milton Keynes, and quickly adding a distribution center in Whitwood, acquired from Unilever. That acquisition also gave the company a seven-year contract to stock and distribute the toiletry and personal care product line of Elida Gibbs. This contract, renewed in 1994, provided the basis of the company‘s further expansion in this product category. In order to fund these investments, Tibbett %26amp; Britten took a listing on the London stock exchange in 1986. The public offering marked the start of a long period of expansion, which saw the company grow from a base of less than 1,500 employees and sales of just over ￡32 million in the mid-1980s, to a leading international company of some 20,000 employees and annual sales of more than ￡1.1 billion at the end of the 1990s. Tibbett %26amp; Britten was aided by the changing nature of the retail business. Under pressure from a difficult economic climate and from tightening competition, as well as spiraling real estate costs, retailers also confronted a changing consumer landscape as well. Consumer purchases turned more and more toward so-called ‘lifestyle‘ purchases, with a resulting new volatility in trends and fashions. Retailers in turn reduced back stock, introducing just-in-time delivery practices that required tighter ordering and delivery coordination. At the same time, the growing number of major and globally operating retail chains demanded internationally based distribution systems. Rather than investing in adapting their own distribution divisions to this new market reality, retailers turned to specialized third parties to handle their logistics needs. Tibbett %26amp; Britten found itself well-placed to attract this new wave of clients. The company continued to invest in new facilities, while diversifying its operations to include distribution of new product types and new logistics services. Tibbett %26amp; Britten also began making acquisitions, adding the pre-retailing services--such as tagging and labeling, etc.--of International Garment Services Ltd. and two 100,000-square-foot Woolworth distribution centers (subsequently contracted back to Woolworth Corporation) in 1988. The following year saw the signing on of a number of new major clients, including Colgate-Palmolive, Black %26amp; Decker, and supermarketers Asda and Sainsbury. In September 1989, Tibbett %26amp; Britten acquired Lowfield Distribution, with its seven grocery-oriented distribution sites. This purchase was followed by the company‘s entry into the North American market, with the establishment of its Transcare Inc. Canadian subsidiary in Toronto. Into the 1990s, the company continued to make strategic acquisitions of both distribution companies and customer-owned distribution facilities. For example, the company took over Digital Corp.‘s U.K. warehousing, stock, and logistics operations. In Canada, the company renamed its subsidiary operations there as Tibbett %26amp; Britten Group Canada Inc. (TBGC), taking on the logistics assets and operations of both Robinsons Department Store and Chesebrough-Ponds. Tibbett %26amp; Britten also contracted with Talbot Stores as that company launched its own Canada operations. Back home, the company‘s garment contracts, other than its Marks and Spencer business, were regrouped under the brand name Fashion Logistics. The acquisition of Silcock in 1992 brought Tibbett %26amp; Britten into the automotive transport business. Silcock had been founded in the early 1920s by two employees of the Ford Motor Company, who hit on the idea of delivering that company‘s Model Ts in their spare time. By the mid-1920s, the pair had set up the U.K.‘s first dedicated auto distribution business, with operations in the United Kingdom, France, Spain, Belgium, and Portugal; Silcock‘s relation with Ford would continue through the rest of the century. In order to fund the Silcock acquisition, at a price of ￡31.3 million, Tibbett %26amp; Britten performed a one-for-five exchange of stock, worth just under ￡33 million. By then, Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales had grown to ￡231.75 million. Reflecting the company‘s steady growth, Tibbett %26amp; Britten reorganized in 1993, forming three major operating divisions, Tibbett %26amp; Britten Ltd., containing its U.K. business; Tibbett %26amp; Britten International Ltd., for all its non-automotive international business; and Silcock Express Holdings Ltd., for the company‘s U.K. and international car and light vehicle operations. Tibbett %26amp; Britten continued its organic growth, opening storage and distribution facilities for its clients, with new additions such as Warner Brothers‘ Studio Stores and VAG, the Volkswagen, Audio, Skoda and SEAT parts provider. As Tibbett %26amp; Britten stepped up its European operations, including acquiring in 1994 Toleman, an automobile distributor focused on Ford imports, it also expanded into South Africa, while deepening its operations in Canada--particularly with winning a warehousing and distribution contract from Wal-Mart, the first time the retailer had ever outsourced for its distribution needs. The Wal-Mart contract, initially only for one year, continued to be extended through the second half of the decade, including a 1998 contract to create a multi-facility network for Wal-Mart‘s Canada operations, as well as an extension of the contract to provide logistics support for Wal-Mart‘s entry into Germany. Entry into the United States market came in 1995, with the extension of the TBGC subsidiary to include all of North America, and the launch of startup operations for Brooks Brothers in New Jersey and Philips in Memphis, Tennessee. The company also made a number of significant acquisitions, including the purchase of Dutch publisher VNU‘s distribution arm, Metra Media Transport, in the Netherlands and the purchase, for ￡12 million, of Unilever‘s TKL refrigerated traffic distribution wing in Austria. In that year, Tibbett %26amp; Britten once again restructured, forming the company into two major divisions: Textiles %26amp; Clothing and Consumer Products. Although Tibbett %26amp; Britten continued to look for strategic acquisitions, the company‘s strong growth remained largely organic, with expansion spurred by the winning of new contracts and clients. New contracts in 1997 included the takeover of a 170-acre, 1.8 million-square-foot grocery distribution center in California, reputedly the world‘s largest grocery-dedicated warehousing site. A new acquisition in 1998, of Causse Walon, the leading national automotive carrier in France, added ￡58 million to Tibbett %26amp; Britten‘s annual sales, which in that year hit the ￡1 billion mark. In 1999, the company acquired California-based EFL Transportation, an apparel distribution provider to clothing retailers, including Gap, marking the company‘s entry into the U.S. apparel market. Also in 1999, Tibbett %26amp; Britten acquired Remijsen, adding grocery distribution to the company‘s Netherlands operations. As one of the world‘s only companies wholly dedicated to providing logistics and logistics support services, Tibbett %26amp; Britten looked forward to smooth roads in the 21st century.
什么是移动电子商务 移动电子商务是指通过手机、PDA、掌上电脑等手持移动终端从事的商务活动。 移动电子商务(M-Commerce)，它由电子商务(E-Commerce)的概念衍生出来，现在的电子商务以PC机为主要界面，是“有线的电子商务”；而移动电子商务，则是通过手机、PDA(个人数字助理)这些可以装在口袋里的终端与我们谋面，无论何时、何地都可以开始。有人预言，移动商务将决定21世纪新企业的风貌，也将改变生活与旧商业的地形地貌。 移动电子商务就是利用手机、PDA等无线设备进行B2B或B2C的电子商务，以前这些业务一贯是在有线的Web系统上进行的。 与传统通过电脑(台式PC、笔记本电脑)平台开展的电子商务相比，拥有更为广泛的用户基础。目前，中国互联网用户不到2300万，而手机用户已超过1.1亿，并具有数量众多的PDA；据预测，到2005年，中国手机用户将达到3亿，远远地超过互联网的8000万用户，因此它具有更为广阔的市场前景。 移动电子商务的发展历程 随着移动技术、计算机技术和移动终端技术的发展，移动电子商务技术已经经历了三代。 以短讯为基础的第一代移动电子商务技术存在着许多严重的缺陷，其中最严重的问题是实时性较差， 查询请求不会立即得到回答。此外，由于短讯信息长度的限制也使得一些查询无法得到一个完整的答案。这些令用户无法忍受的严重问题也导致了一些早期使用基于 短讯的移动电子商务系统的部门纷纷要求升级和改造现有的系 统。 第二代移动电子商务系统采用基于WAP技术的方式，手机主要通过浏览器的方式来访问WAP网页，以实现信息的查询，部分地解决了第一代移动访问技术的问题。第二代的移动访问技术的缺陷主要表现在WAP网页访问的交互能力极差，因此极大地限制了移动电子商务系统的灵活性和方便性。此外，由于WAP使用的加密认证的WTLS协议建立的安全通道必须在WAP网关上终止，形成安全隐患，所以WAP网页访问的安全问题对于安全性要求极为严格的商务系统来说也是一个严重的问题。这些问题也使得第二代技术难以满足用户的要求。 新一代的移动电子商务系统，也就是第三代移动电子商务系统融合了3G移动技术、智能移动终端、VPN、 数据库同步、身份认证及Webservice等多种移动通讯、信息处理和计算机网络的最新的前沿技术，以专网和无线通讯技术为依托，使得系统的安全性和交互能力有了极大的提高，为电子商务人员提供了一种安全、快速的现代化移动执法机制。 移动电子商务的特点 与传统的电子商务活动相比，移动电子商务具有如下几个特点： (一)更具开放性、包容性。移动电子商务因为接入方式无线化，使得任何人都更容易进入网络世界，从而使网络范围延伸更广阔、更开放；同时，使网络虚拟功能更带有现实性，因而更具有包容性。 (二)具有无处不在、随时随地的特点。移动电子商务的最大特点是“自由”和“个性化”。传统电子商务己经使人们感受到了网络所带来的便利和快乐，但它的局限在于它必须有线接入，而移动电子商务则可以弥补传统电子商务的这种缺憾，可以让人们随时随地结账、定票或者购物，感受独特的商务体验。 (三)潜在用户规模大。目前我国的移动电话用户己接近4亿，是全球之最。显然，从电脑和移动电话的普及程度来看，移动电话远远超过了电脑。而从消费用户群体来看，手机用户中基本包含了消费能力强的中高端用户，而传统的上网用户中以缺乏支付能力的年轻人为主。由此不难看出，以移动电话为载体的移动电子商务不论在用户规模上，还是在用户消费能力上，都优于传统的电子商务。 (四)能较好确认用户身份。对传统的电子商务而言，用户的消费信用问题一直是影响其发展的一大问题，而移动电子商务在这方而显然拥有一定的优势。这是因为手机号码具有唯一性，手机SIM卡片上存贮的用户信息可以确定一个用户的身份，而随着未来手机实名制的推行，这种身份确认将越来越容易。对于移动商务而言，这就有了信用认证的基础。 （五）定制化服务。由于移动电话具有比PC机更高的可连通性与可定位性，因此移动商务的生产者可以更好地发挥主动性，为不同顾客提供定制化的服务。例如，开展依赖于包含大量活跃客户和潜在客户信息的数据库的个性化短信息服务活动，以及利用无线服务提供商提供的人口统计信息和基于移动用户当前位置的信息，商家可以通过具有个性化的短信息服务活动进行更有针对性的广告宣传，从而满足客户的需求。 (六)移动电子商务易于推广使用。移动通信所具有的灵活、便捷的特点，决定了移动电子商务更适合大众化的个人消费领域，比如:自动支付系统，包括自动售货机、停车场计时器等；半自动支付系统，包括商店的收银柜机、出租车计费器等；日常费用收缴系统，包括水、电、煤气等费用的收缴等；移动互联网接入支付系统，包括登录商家的WAP站点购物等。 (七)移动电子商务领域更易于技术创新。移动电子商务领域因涉及IT、无线通讯、无线接入、软件等技术，并且商务方式更具多元化、复杂化，因而在此领域内很容易产生新的技术。随着我国3G网络的的兴起与应用，这些新兴技术将转化成更好的产品或服务。所以移动电子商务领域将是下一个技术创新的高产地。 移动电子商务提供的服务 目前，移动电子商务主要提供以下服务： (1)银行业务：移动电子商务使用户能随时随地在网上安全地进行个人财务管理，进一步完善因特网银行体系。用户可以使用其移动终端核查其帐户、支付帐单、进行转帐以及接收付款通知等。 (2)交易：移动电子商务具有即时性，因此非常适用于股票等交易应用。移动设备可用于接收实时财务新闻和信息，也可确认订单并安全地在线管理股票交易。 (3)订票：通过因特网预定机票，车票或入场券已经发展成为一项主要业务，其规模还在继续扩大。因特网有助于方便核查票证的有无，并进行购票和确认。移动电子商务使用户能在票价优惠或航班取消时立即得到通知，也可支付票费或在旅行途中临时更改航班或车次。借助移动设备，用户可以浏览电影剪辑、阅读评论，然后定购邻近电影院的电影票。 (4)购物：借助移动电子商务，用户能够通过其移动通信设备进行网上购物。即兴购物会是一大增长点，如订购鲜花、礼物、食品或快餐等。传统购物也可通过移动电子商务得到改进。例如，用户可以使用“无线电子钱包”等具有安全支付功能的移动设备，在商店里或自动售货机上进行购物。 (5)娱乐：移动电子商务将带来一系列娱乐服务。用户不仅可以从他们的移动设备上收听音乐，还可以订购、下载或支付特定的曲目，并且可以在网上与朋友们玩交互式游戏，还可以游戏付费，并进行快速、安全的博彩和游戏。 (6)无线医疗(Wireless Medical)医疗产业的显著特点是每一秒种对病人都非常关键，在这一行业十分适合于移动电子商务的开展。在紧急情况下，救护车可以作为进行治疗的场所，而借助无线技术，救护车可以在移动的情况下同医疗中心和病人家属建立快速、动态、实时的数据交换，这对每一秒钟都很宝贵的紧急情况来说至关重要。在无线医疗的商业模式中，病人、医生、保险公司都可以获益，也会愿意为这项服务付费。这种服务是在时间紧迫的情形下，向专业医疗人员提供关键的医疗信息。由于医疗市场的空间非常巨大，并且提供这种服务的公司为社会创造了价值，同时，这项服务又非常容易扩展到全国乃至世界，我们相信在这整个流程中，存在着巨大的商机。 (7)移动应用服务提供商(MASP)：一些行业需要经常派遣工程师或工人到现场作业。在这些行业中，移动MASP将会有巨大的应用空间。MASP结合定位服务技术、短信息服务、WAP技术，以及Call Center技术，为用户提供及时的服务，提高用户的工作效率。 移动电子商务作为一种新型的电子商务方式，利用了移动无线网络的优点，是对传统电子商务的有益的补充。尽管目前移动电子商务的开展还存在安全与带宽等很多问题，但是相比与传统的电子商务方式，移动电子商务具有诸多优势，得到了世界各国普遍重视，发展和普及速度很快。
美国经济学会简介 美国经济学会（American Economic Association，AEA）首先是在位于美国纽约州东部的村落——萨拉托加（Saratoga, New York）的一次会议上由一小部分对经济学感兴趣的人组织起来，之后于1923年2月3日正式成立。 美国经济学会宗旨 1、鼓励经济研究，尤其是有关现实产业经济状况的历史及统计研究； 2、发表经济类出版物； 3、 倡导完全自由的学术讨论。本学会不偏向任何派系观点，也不会授意本学会成员关于现实经济问题采取某一特定立场。 以上精神为本协会的一贯宗旨。 从1885年至大约1910年，本学会的成员主要由大专院校的经济学教师组成。21世纪以来，随着人们对经济学的普遍关注，本学会吸引了越来越多的来自商业和专业群体的人士加入。迄今，本学会会员数约为18，000，另有约4，600家图书馆，各类机构及公司在订阅本学会出版的各类季刊。 美国经济学会超过50%的会员来自各类学术机构，15%来自工商企业界，其余大多来自各级政府机构及其他非赢利组织。 美国经济学会期刊 《美国经济评论》（AER）创刊于1911年。分别于每年3月、6月、9月、12月发行的正刊刊登经济类论文及短评。每年5月出版学会年会的论文及会议议程的专辑，刊登参会论文及会议对其评论，以及有关官员、委员及代表的报告等。文字版《会员调查》（Survey of Members）已不再发行（最后一期发表于1997年）。取而代之的是定期更新的电子版《会员目录》(Directory of Members)，该目录包含有本学会会员简介。 1963年，学会开始主办发行《经济摘要季刊》，后于1969年发展成为《经济文献杂志》（JEL）并成为学会正式出版物，每年分别于3月、6月、9月、12月发行。JEL刊登评论或研究文章，书评，以及按学科分类的署名新书介绍，另有电子版的（没有文字版）经济学期刊索引。JEL有文字版、CD版及网络版，其中CD版包括所有列于经济学文献数据库（EconLit）当中的期刊索引及摘要。 1987年8月，学会推出《经济展望杂志》（JEP），于每年2月、5月、8月、11月出版发行。 JEP致力于为经济学家提供有关新近研究成果的报道及评论文章，评价公共政策，以及为教学提供具有洞察力的读本。JEP编辑们期望其杂志可以把当前经济研究课题传播到学术圈之外的公共部门和工商企业界。编辑部负责文章接收及发表工作。学会期刊在正式出版之前，会员即可通过网络获得其电子版。学会网页上有各期刊的过刊以及JSTOR连接，会员可通过密码登陆www.e-jel.org, e-aer.org，和e-jep.org。 刊物学术特色 《美国经济评论》为美国最重要、影响最大的经济理论刊物，由美国经济学会主办。宗旨是使读者能了解掌握经济思想和重大经济事件的发展进程。研究内容涉及经济理论、应用经济学和经济政策的各个领域。重点论题随经济学界关注的问题而变化。每年5月（第二期）出版学会年会的论文及会议议程的专辑，1998年刊登了第110届年会发表的论文，其中相当一部分论文探讨的内容是由当选会长、经济学诺贝尔奖获得者R. 福格尔提出的论题，涉及养老金、卫生保健和闲暇问题的老年经济学；现存的和新出现的经济不平等问题；以亚洲为主的一系列新兴市场经济国家占取的优势地位。在此前后刊登的论文也涉及诸如家庭、劳动与工资；金融中介与经济增长周期、股票市场与衍生证券交易及游说活动等问题，皆为当前和今后几年对经济界具有极为重要意义的研究课题.
供给商治理概述 供给商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 供给商治理是指对供给商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性治理工作总称。 供给商治理的目标 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供给商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供给商关系 开发潜在的供给商 供给商治理的策略与方法 1、选择供给商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供给商的开发和治理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供给商的开发和治理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供给商开发包括的内容有：供给市场竞争分析，寻找合格供给商，潜在供给商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供给商的选择。 在大多数的跨国公司中，供给商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供给商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供给商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供给商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供给商的售前、售后服务的纪录。 在供给商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供给商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供给商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供给商多，轻易运输，轻易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供给能力是供过于求还是供不应求，主要供给商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供给商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供给商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供给商的联系方式。这些渠道包括供给商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供给商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供给商情况登记表，来治理供给商提供的信息。这些信息应包括：供给商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供给商中，剔除明显不适合进一步合作的供给商后，就能得出一个供给商考察名录。 接着，要安排对供给商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其治理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 供给商治理，要求建立许可供给商清单，并要有有效的控制程序。 培训治理，对要害岗位人员有完善的培训考核制度，并有具体的记录。 设备治理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 计量治理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供给商的优点和不足之处，并听取供给商的解释。假如供给商有改进意向，可要求供给商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供给商审核完成后，对合格供给商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供给商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，假如可能的话，要求供给商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、治理费用等，并将利润率明示。比较不同供给商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的预备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供给商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供给商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供给商达成策略联盟，促进供给商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供给商都是所在领域的专家，多听取供给商的建议往往会有意外的收获。曾有供给商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供给商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供给商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2、选择供给商的流程及标准 采购商选择供给商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供给商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的要害因素。供给商的评估与选择作为供给链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 不同企业的不同发展阶段，对供给商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供给商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化治理、要害点控制和动态学习过程。这些思路体现在供给商评价体系的建立、运行和维护上。 (1)建立供给商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供给商评价体系分为供给商进入评价、运行评价、供给商问题辅导、改进评价及供给商战略伙伴关系评价几个方面。供给商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供给商进入评价体系，首先需要对供给商治理体系、资源治理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满足程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满足，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供给商，50分以下为体系不合格供给商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供给商。合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。 建立供给商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评选的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供给商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供给商进入AVL体系的时间进行全面的评价 供给商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供给商进行辅导和跟进。 供给商战略伙伴关系评价是通过供给商的进入和过程治理，对供给商的合作战略采取分类治理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 (2)体现网络化治理 网络化治理主要是指在治理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的治理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供给商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供给商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供给商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供给商治理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的治理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务治理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 (3)要害点控制的四项原则 要害点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供给源数量控制原则和供给链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等治理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供给市场上，由于供给商的治理水平和供给链治理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供给商。不一定行业老大就一定是首选的供给商，假如双方规模差异过大，采购比例在供给商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 从供给商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供给商产能的 50%。假如仅由一家供给商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供给商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供给链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供给材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。 供给源数量控制原则指实际供货的供给商数量不应该太多，同类物料的供给商数量最好保持在2~3家，有主次供给商之分。这样可以降低治理成本和提高治理效果，保证供给的稳定性。 采购商与供给商建立信任、合作、开放性交流的供给链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供给链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供给商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供给商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供给商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供给链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供给链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供给商出现问题，应及时调整供给链战略。 供给链战略治理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供给商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供给链。 (4)体系的维护 供给商治理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供给商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供给商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体治理架构、治理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供给商选择的原则和方法也亦然。 (5)供给商选择的十个原则 总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供给商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满足度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 简明科学性原则：供给商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 门当户对原则：供给商的规模和层次和采购商相当。 半数比例原则：购买数量不超过供给商产能的50%，反对全额供货的供给商。 供给源数量控制原则：同类物料的供给商数量约2~3家，主次供给商之分。 供给链战略原则：与重要供给商发展供给链战略合作关系。 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 3、在供给商治理中应用“六Σ” 多数公司采用“六Σ”来进行生产治理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供给链质量和衡量供给商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供给商治理。 Raytheon的“六Σ”供给商治理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供给商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供给商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 当公司主要与军用系统供给商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供给商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供给商的治理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。 其中的要害是，供给商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和治理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。 Raytheon让供给商具体了解其产品到达后所发生的数据，以及在供给链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。 “六Σ”供给商治理 识别对象：确定可选的供给商名单； 成本评估：确定目标与所需资源； 优先排序：找出可行的方案并排出顺序； 特性分析：分析选定的方案； 执行计划：完成项目； 成果评估：生成文档并找出有待提高的问题 供给链治理环境下的供给商治理 供给链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供给链治理就是对供给链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供给链整体效率和效益的最优化。在供给链治理的集成化链条中,供给商治理处在极为重要的位置,非凡是以制造企业为核心的供给链环境下,供给商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供给链的竞争力。因此,供给商治理也就自然成为供给链治理的核心工作之一。 核心企业与供给商之间存在的问题 1、供给商所提供的供货周期不够稳定。 不论是采用何种生产运作治理模式,对于核心企业来说,供给商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划,有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在:(1)需求商的生产排程计划受到冲击,对于任何一个在制品的生产加工过程,部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟,导致产品完工期(或交货期)的延误,企业生产与交货期计划受到冲击。(2)为减少供货周期不稳定带来的生产中断,制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存,库存量由此上升,引起库存成本的增加,最终将增加产成品的总成本,产品的竞争力受到削弱。 2、供给商产品质量问题。 供给商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁,作为制造商一旦收到某一供给商的货物,假如质检不合格通常采用下述二种方法处理:一是整批退货,其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检,从中筛选出质量合格的物品,这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。 3、大批量的订单与分批送货之间的冲突。 制造企业有时候对一些物料的需求量很大,这些物料要么体积大,要么质量大,存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供给的要求,通常一次订货量都很大,但为了减少本方库容的大量占用,往往要求供给方进行分批送货,将短期存货的成本转移给供给方,有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。 4、信用意识薄弱。 具体表现的内容可分成两大类: 一是在供给商方面,主要的问题有:(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。(2)提供产品的质量稳定性差。(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。(4)承诺的服务不到位。 二是在需求商(制造商)方面,主要问题表现在:(1)不遵守合同承诺的付款方式,经常性地发生拖欠款现象。(2)经常更改合同,对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供给方改变货物品种、规格、数量等。(3)对供给方送达的货品,采取不合理的压制、挑剔等手段,以图获得暂时、眼前的利益。 5、频繁更换供给商造成供给链成本增加。对制造商而言,更换供给商是要付出代价的,一方面,终止与某供给商的合作关系,可能对自身的生产、供货计划带来冲击,增加治理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面,重新物色供给商,制造商需要对供给商作大量的认证工作,同时还要投入大量的时间,在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。 实施供给商治理的策略 1、用供给链治理新思维重新定位与供给商关系。实施有效的供给商治理就是要将危害供给链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；(1)建立有效的供给链组织机制。(2)建立公正、合理的供给链协议。(3)立足于长期的合作关系。 2、建立利益共享机制。在供给链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供给链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很轻易失衡,交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出,付出方的成本加重将损害其竞争力,由此将引起整体供给链竞争力的波动。解决的方法是供给商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制,在共性层面上,将以供给链协议的利益分享机制为基础,在点的层面上,需求商与供给商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式,确保双方能够共赢。 3、建立有效的双向激励机制。供给商激励在方法上可以有以下几种:(1)订单激励,对于表现优秀的供给商,需方可以通过加大订单的方式进行激励,这是供给商最乐于见到的,也是需方最为有效的对供给商进行激励的手段。(2)付款方式的激励,通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供给商。(3)开辟免检通道,对所供给物品长期保持优异质量的供给商,需方给予免检待遇,这对供给商具有长期、广泛的外部影响,非凡是对竞争对手具有强大的震撼作用。(4)商誉激励,需方对表现优秀的供给商,可通过供给链信息平台进行发布,以获取广告效应。 激励是一种双向的行为,需方根据供给商的表现给予激励,供给商同样对可信赖的需方也能够进行激励；；(1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供给商在价格上将给与需方更为有利的价位,如给与低价位或价格折扣等。(2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服务、长期的技术支持等。(3)答应需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。(4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前提。(5)提供更为宽松的付款条件。 4、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源,谁把握更新、更准确、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。在供给链平台上,企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供给链信息网络的发布而获得,这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外,还应努力地开发其它沟通管道,尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访,是核心企业与供给商之间建立互信机制的重要基础。 5、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供给链要保持有效的运作,必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证,具体而言可以归纳到如下质量诉求:(1)供给商要向需求商提供质量满足的产品。(2)准时、按量供货,不出差错。(3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。(4)供给商要强化服务质量,以保证供需双方接触界面的人员共同的满足。(5)供给商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求,需方必须提供必要的帮助与合作。(6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。 本条目外部链接 供给商治理七大窍门[1]
什么是网上购物 网上购物，通常简称“网购”，是互联网、银行、现代物流业发展的产物，通过Internet的购物网站购买自己需要的商品或者服务。 简单来说，网上购物就是把传统的商店直接“搬”回家，利用internet直接购买自己需要的商品或者享受自己需要的服务。专业地讲，它是交易双方从洽谈、签约以及贷款的支付、交货通知等整个交易过程通过Internet、web和购物界面技术化的B2C或C2C模式一并完成的一种新型购物方式，是电子商务的一个重要组成部分。因此，有人将此视为一个面向全国乃至全世界的大而统的虚拟商场。但在我看来，这个电子商场并非虚拟，因为购物的每一个步骤甚至每一个细节都很真实，与传统购物模式的唯一区别仅在于少了言语交流而有了更多的填单与确认过程。一般来说网上物品的经营大致可分为两种形态：一种是电子商店，即提供网上购物或网上服务的营业者，通过自己的网站，直接对网络使用者出售商品或者提供服务；另一种是电子商场，它是由许多提供不同商品或者服务的营业者集中在一个网站中，使用者可以在同一个网站购买不同公司所提供的商品或者服务。也就是说，在前一种情况下网站经营者同时又是商店经营者，而后一种情况中网站经营者扮演的角色更像是商店经营者与消费者的中介。 网上购物的优点 首先，对于消费者来说： 第一，网上购物没有任何时间限制。作为网络商店，它可以24小时对客户开放，只要用户在需要的时间登陆网站，就可以挑选自己需要的商品。而在传统商店中，消费者大多都要受到营业时间的限制。 第二，网上购物购物成本低。对于网上购物商品购买者，他们挑选、对比各家的商品，只需要登陆不同的网站，或是选择不同的频道就可以在很短时间内完成，而且可以直接由商家负责送达，免去了传统购物中舟车劳顿的辛苦，时间和费用成本大幅降低。而对于传统购物来讲，这一点是无法达到的。 第三，网上购物商品容易查找。网上商店中基本都具有店内商品的分类、搜索功能，通过搜索，购买者可方便的找到需要的商品。而在传统商店中，购买者寻找商品就需要用更多的时间和精力。 第四，网上购物商品陈列规模大种类全。如当当网上的30万商品就已经囊括了几乎国内全部大型新闻出版企业的图书、音像资源。而传统的图书卖场由于场地限制，能够陈列到货架上给顾客挑选的仅仅几万种商品。 其次，对于商家来说，由于网上销售没有库存压力、经营成本低、经营规模不受场地限制等，在将来会有更多的企业选择网上销售，通过互联网对市场信息的及时反馈适时调整经营战略，以此提高企业的经济效益和参与国际竞争的能力。 再次，对于整个市场经济来说，这种新型的购物模式可在更大的范围内、更多的层面上以更高的效率实现资源配置。 我国现阶段网上购物存在的八大问题 一、交易对象认定的模糊性。 明确交易对象对于消费者来说是非常重要的事情，这关系到法律责任的承担问题。为此《消费者权益保护法》第二十条规定：“经营者应当标明其真实名称和标记。租赁他人柜台或者场地的经营者，应当标明其真实名称和标记。”在传统购物环境下交易对象非常明确，商店里挂的营业执照就表明了经营者的身份。一旦出了问题可以直接到原购物地点追讨责任。但是在网络环境下，消费者只有通过经营者网站中提供的信息了解对方，但是至于信息是否真实、对方到底是谁根本不清楚。 二、知情权难以保证。 知情权是消费者享有的一项基本权利也是一项重要权利。《消法》第八条明确规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有效期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”然而上网购物时，消费者获取信息的范围是有限的，它并不像传统购物时能看到、摸到真实立体的商品，并向售货员详细打听有关商品的基本情况。此时的消费者只能从网上提供的内容中获取有关商品的部分信息，看到的充其量也就是一张或几张关于商品的平面照片。因此，网上购物的消费者一般对商品信息的了解都是缺失的。 三、格式合同的制约。 《消法》第二十四条规定：“经营者不得以格式合同、通知、声明、店堂告示等方式作出对消费者不公平、不合理的规定，或者减轻、免除其损害消费者合法权益应当承担的民事责任。”由于网上购物的特殊性，格式合同不可避免地成了消费者和经营者达成合意的必要环节。现在的问题是经营者往往利用特权制定一些又长又复杂甚至危害消费者权利的条款，有时为逃避责任还会使用一些模棱两可的语言，一旦出了问题会以此为自己辩解。消费者有时为了图省事不会仔细阅读每一条款，有时就算读了也很有可能领会不到其中的微妙之处，有时即便发现有什么可疑的地方但为了及时买到所需商品也无所顾忌，因此，有时一个“我同意”的点击会给消费者带来了购物后一系列的麻烦。 四、交货延迟。 付款后不能按期收到货物的事屡见不鲜，有时付款后收不到货物的情况也会出现。 五、退货困难。 《消法》23条规定： “经营者提供商品或者服务，按照国家规定或者与消费者的约定，承担包修、包换、包退或者其他责任的，应当按照国家规定或者约定履行，不得无故拖延或者无理拒绝。”可是网上购得的货物想要退掉并不是件容易的事，经营者往往找种种理由拒绝退货。有时甚至直接在格式合同中明文规定某些商品不得退货。对于在退货范围内的商品，通过经营者的规定看也根本无法退换。拿“乐友”购物网站为例，在它的质量保证及退换货规定中有这样的条款：“退回的商品外包装不完整、所附配件及资料不全、赠品不齐全的不能退货”。对以上这条我提出质疑：按照加着重号部分文字的表面意义我可以理解为，只要拆开包装就不能够退换，因为只要拆开就一定会破坏包装的完整性。因此，只要有这条规定，消费者合理退货的权利便形同虚设了。 六、网上欺诈与虚假广告。 互联网技术使得某些商家可通过匿名的方式躲避调查，利用监管难度大、隐蔽性强、传播快的特点大行虚假广告和欺诈之道，它们往往打着“跳楼价”“超值大奖等你拿”一类的旗号吸引消费者的眼球，借机侵犯消费者的权益而为自己牟利。 七、无人问津的售后服务。 许多网民表示，网上购物的售后服务较差，有时商品出了问题经营者能推则推，就算有售后服务也只是表面应付一下，许多问题根本得不到实质解决。 八、处于危机中的隐私权。 这个问题是现在大家广泛关注的问题，也是挑战网络安全的主要大敌。从事市场信息业务的美国TNS和隐私保护团体TRUSTe日前指出，由于担心个人信息被盗和泄露隐私，可能有多达58%的美国消费者在假期旺季减少在网上购物，这一比率明显高于去年的49%。 我国民法通则中并没有对隐私权的规定，其他法律中亦不涉及，但不可否认，现阶段广大网民的隐私权正处于危机之中。还以本文中的网上购物为例，一些商家为了扩大销售额，不惜将以前消费者的信息建立数据库，根据其经济状况、上网习惯等不停轰炸消费者的邮箱以推销自己的产品；更有甚者，为了眼前的经济利益将消费者的信息卖给他人。此外，消费者的信用卡账号、密码被篡改、被盗也是常有的事。所有这些问题如果不能及时有效地解决，肯定会制约未来网上购物的进一步发展。 网上购物的支付方式 支付宝、财付通、百付宝通过第三方中转的方式，很大程度的保障了消费者的利益，但是网上支付的操作复杂性让很多人望而却步。淘宝网率先和拉卡拉联合起来解决这个问题，消费者购买后记下订单号，即可以在附近的便利店POS机终端进行支付。其他的B2C商城如卓越亚马逊、当当、易斯来福商城等则支持货到付款，也就是消费者收货时确认无误，再支付消费金额给配送人员，这一举措极大程度的方便了消费者。如何让支付更方便更安全是大家都在思考的问题，毕竟消费者满意才是王道。
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