法则人物 帕累托法则维尔弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）；经典精英理论的创始人，社会系统论的代表人物（1848年7月15日-1923年8月19日），意大利经济学家、社会学家，对经济学，社会学和伦理学做出了很多重要的贡献，特别是在收入分配的研究和个人选择的分析中。他提出了帕累托最优的概念，并用无异曲线来帮助发展了个体经济学领域。他的理论影响了墨索里尼和意大利法西斯主义的发展。帕累托因对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而著名，后来被约瑟夫·朱兰和其他人概括为帕累托法则，后来进一步概括为帕累托分布的概念。帕累托指数是指对收入分布不均衡的程度的度量，参见基尼系数。 法则释义 帕累托法则一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。 80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。帕累托法则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80%：20%。帕累托法则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。 帕累托法则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。 帕累托法则专家告诉，要遵守下列事项： 鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；在日常生活中，找人来负责一些事务，可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。 应用方法 帕累托分析图帕累托法则是如此普遍，凡是认真看待帕累托法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。运用帕累托法则有两种方法：帕累托分析法和帕累托思想。 1、帕累托分析法 帕累托分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20%的投入就有80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。 帕累托 假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。 同样的，当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。 帕累托分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。 不同于线性思维，应该系统并谨慎地应用帕累托分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。” 2、帕累托思想 帕累托思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20%的事情上。帕累托思想的行动结果就是使你以少获多。使用80/20思想，你必须不断自问：20%凭什么因素能导致80%？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。 法则演化 帕累托法则将帕累托法则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观”。 该策略就是找出你目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型，一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出你没抓住的环节加以解决。 革新是未来竞争优势的关键。如果你使用80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单： 顾客所获价值的80%与你组织所作努力的20%有关；产品或服务的利益的80%由成本的20%提供；在你从事的行业中有80%的利润由所有商行的20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么；你资源的80%仅仅创造了20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。 商业应用 战略：除非你用帕累托法则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。” 质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。降低成本:“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。 市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。 销售：监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑帕累托法则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。 信息技术：投资的回报通常遵循帕累托法则：所得利益的80%源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。 决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。 库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。 管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。 协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。 要想成功进行管理变革以及成功地将帕累托法则运用到公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。 不要单一地应用帕累托分析法和策略。像任何简单而实用的工具，帕累托分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用帕累托分析法，它会让你误入歧途。你需要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。 管理应用 帕累托法则在人们的心理中通常有着这样的直觉：对一件事而言，所有的原因大致上是一样重要的；对于一个商家而言，所有的顾客都一样重要，都需要关注；对于一个企业而言，某一范围内的所有员工大致有同等的价值；所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好……推而广之一一所有的机会都有近似价值，我们应平等以待。 可是，意大利人帕累托却给了大家一个反直觉的失衡的世界。 从英国人财富和收益模式中，他得出这样的结果：20%的人口享有80%的财富，而且某一族群占总人口的百分比，与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系。而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为帕累托法则。帕累托法则重点不在于百分比是否精确(就统计学而言，精确的80/20关系出现几率很小)，而在于告诉大家：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。这是可预测的事实。 在经济世界和人们的日常生活中到处呈现出帕累托法则现象，放眼望去，比比皆是：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带来企业80%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往的80%时间；80%的人、80%的时间，使用的恰恰是电脑或电器20%毛的功能…… 帕累托法则，对经济世界的影响不可谓不广泛，对社会对人类生活的影响不可谓不深刻，但这一定律的重心在于“不平衡”上，而非道德上的评价，它是以公平性为假设前提的。正是因为这些不平衡的客观存在，它们能产生强有力的、出离人们想象的结果，所以，不管它们是良性还是恶性的力量，都应受到关注。 在企业具体的经营管理活动一一人力资源管理过程中，帕累托法则及其衍生方法也有着重要的理论基础作用和实际操作意义。 首先，有助于企业真正树立“核心人本价值观”，形成体现竞争、鼓励创新的核心组织文化。 企业经营管理的要素很多，能够带来利润的核心因素也不只一个，然而，什么是带来80%的那20%呢？管理？产品？资金？客户？人力资源？随着经济的发展和社会的进步，今天，“以人为本”已不再是企业家们的时髦口号，而是体现了企业经营者对真正核心要素的认同，对培养核心竞争能力的追求。人力资源已从一种隐性资源逐渐浮出水面、走到前台，正成为当今社会最有价值的资源。影响企业成长与发展的战略性资源中，掌握新信息、新知识、新技术，具有可重复开发性和创造性的人力资源已逐渐替代金融资本占据核心地位。谁拥有最雄厚、最广泛的人力资源，谁就会在本世纪的国际和国内市场竞争中把握先机、跑赢大市。 帕累托法则的意义在于通过揭示“现象上的不平衡”，提倡“思维意识上的寻求突破”。也正是这种不平衡产生的差异化，才成为寻求突破、创新发展的原动力。在企业经营管理中，正是因为对差异化的肯定和对一致性、创新改进的追求，才建立了一种企业发展与员工进步的良性循环模型：鼓励竞争、奖励卓越的机制→敢于争先、注重合作的团队→健康、快速成长的企业。 其次，引导企业建立以关键业绩指标为核心内容的绩效考评体系。 企业经营管理的质量如何衡量？长期的发展规划和阶段目标怎么样实现？如何评价个人的工作质量、个人在企业中的价值？一直是困扰企业经营者和管理者的难题。然而，需求产生动力，问题的存在与解决间接推动了企业经营绩效评价技术和手段的进步。 80/20定律在企业业绩管理中的应用之一即是点破了“关键少数”这个题。认识一个事物会有多个维度或多个角度，但总会有少数的关键因素可以集中反映事物的本质或影响事物的特性。企业的业绩管理在经历了无数次的探索改进之后，发展到对关键业绩指标(KPI)管理阶段，并依此建立了相应的考评体系，这里，抛开具体绩效考评操作方法不谈，究其根本，都体现着一种全新的管理理念，即：注重关键性、策略性、前瞻性和精确目标。关键指标的牵引会建立员工与企业绩效的有机联系，把员工的工作活动与企业的经营管理动作结合在一起，保证员工个人绩效对企业战略目标实现的贡献。最近一些企业做出改进，在绩效管理中又引入了平衡计分评估方法。但总而言之，不平衡法则的运用，带来的是企业财务与非财务衡量、短期目标与长期规划、优势与劣势指标、市场价值与内部绩效之间的平衡，使企业的健康成长成为一种可能。 帕累托法则VS长尾理论第三，发现核心骨干员工，进行有效的人力开发。 曾有一家企业在其广告宣传中用了这样一句话“把复杂变得简单，那叫贡献”，非常精辟。因为帕累托法则昭示：把低价值变成高价值运用，才叫进步。在企业的价值创造过程中，少数人，增加了大多数的价值。因此在企业人力资源管理的工作中，必须明确重点：发现关键的少数。要时时检讨自己，是否把较多的时间和努力放在关键的少数上。 人力资源是现代企业的核心竞争力已是不争的事实，而发现哪些是你的关键员工，进而进行有效的管理与开发则是许多企业在提高核心竞争力方面需要迫切解决的问题。企业需要通过建立常规制度对员工队伍状况进行盘点，采取科学的方法发现关键员工，利用考核和测评等手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效评估、分析，找出哪些人是企业实现战略目标不可或缺的、重要的关键人物。员工在日常工作中经常运用和表现占其活动量80%的是其个人20%的后天因素，相对于不能经常表现出的另20%活动量的其个人80%的先天部分则属于冰山一角，因此人力资源管理与开发必须分清“看得见”和“看不见”的区别，既要针对显现的进行培训，更要对隐蔽的进行开发。 研究应对企业未来业务发展变化状况、战略规划，对关键员工的数量需求和能力结构要求是什么，进而形成合理的梯队结构，有计划地进行能力开发，提高工作技能和综合素质、培养企业忠诚度，从而支持企业持续有效地经营，保证战略目标的实现，是现代企业人力资源管理的核心工作。 第四，发挥激励作用，激励关键核心。 发现关键人才固然重要，但如何保留住这些关键的少数？如何使关键员工能够并且愿意充分发挥其才能？时下，市场竞争愈来愈激烈，人力资源的争夺也趋于白热化，吸引人才的筹码越来越重，保留和激励的法码也水涨船高，无疑会增大企业经营成本，带来新的管理课题。帕累托法则提醒在人力资源管理的具体实践中要处理好一个关系：注重激励效果，不能平均分配。 许多企业因应市场的变化推出了一系列激励措施：一方面是通过加强企业文化建设，培养企业忠诚度，“留人留心”；另一方面通过制度建设，形成人力开发机制、建立员工发展通道，帮助员工实施职业生涯规划，“增值留心”。这些都是非常重要和必要的。有的企业在其激励政策中采取了重点激励政策或称骨干职员保留计划。它的核心有两点，一个是突出了激励性y另一个是考虑了长期性。在激励性方面，许多企业实行的是全面薪酬战略，针对关键核心员工量身定做个性丰富的薪酬方案，加大了关键员工与普通员工的收入待遇方面的差距，使关键员工既能得到正常的薪资报酬，又同时可以参与分享经营利润，如实行年薪制，在确定基础年薪的前提下，设立经营者收入分配基金或劳动分红基金，等等。在长期性方面，则通过采用长期激励方案，通过利益的延迟满足和长期的利益保障来保留骨干，实现关键员工在企业的持续投入，如在实行年薪制同时，以分红权、股权和股票期权的形式增加企业的凝聚力。 当然，由于帕累托法则具有方法论和认识论的双重含义，且这一理论的提出是基于客观现象的分析，因此在企业管理实践中进行应用时，必须注意把握一个关键前提，即：公平性原则。要建立公平基础，在制度制定上、在机制建设上创造公平环境、提供公平机会；同时，要通过具体的人力资源管理活动和操作过程，让80%的员工认识或感受到满意、公平，让20%的员工感受激励，让80%的员工愿意或希望成为那20%，否则良好的愿望未必会有好的效果。[1]
法则来由 刺猬法则 所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。 法则启示 刺猬法则刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。 管理运用 戴高乐法国总统戴高乐 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。 通用电气公司 通用电气标志通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 《从优秀到卓越》 在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。 婚姻启示 刺猬法则案例：我和丈夫已婚三年，几乎是天天在一起，因为我们工作也是在同一单位。过去他无论去哪儿，都要带我去或都要告诉我，现在完全变了，基本上都不愿我去也不告诉我。生活显得异常的平淡，真可谓索然寡味。有个邻居，丈夫是长年在外的军人。她非常羡慕我们，常说他们的婚姻因双方难得一见而只有形式。正因为如此，我觉得婚姻的内涵就是亲密无间，朝夕相处。现在看来，我们的婚姻其实也只是一种形式。她在他们那种“形式”中还存在着一种相互牵挂，可我在我们这种“形式”中除了平淡外，似乎什么都没有。这种可怕的平淡简直让人窒息，因此常想去找个“情人”。也许不成天在一起还要好些？ 简析：本来就不应成天在一起。成天在一起，就很容易让婚姻走向平淡的深渊。婚姻在最初一二年内大多都充满爱情，此后便进入漫长的平淡期、厌倦期，甚至厌恶期、对立期。从心理学的角度看，婚姻是要考虑双方的空间距离和心理距离的。距离太近，原来的吸引力会变成排斥力；距离太远，原来的吸引力就会失去“吸引”作用。所以，婚姻关系从某种意义上看，也可以说是一种距离关系。当然，这种距离的大小是因人而异的。就某两个人的具体婚姻来看，这种距离也应是动态的，即应时而大时而小。一定的距离和动态的距离才能使婚姻产生最大的吸引力。问题在于距离太近，而邻居的问题在于距离太远。因此，解决的办法是分别适当拉大距离和缩小距离，其中包括心理距离。找“情人”固然能减弱你个人的平淡感，但很容易加速和恶化婚姻危机。两个人的关系太好或太糟，为什么也会使婚姻出问题？其实是上述的道理：心理距离太近或太远。 教学启发 刺猬法则美学上有句名言：距离产生美。事实上，现实生活中人与人之间也总是保持着一定的空间距离和时间距离。陌生人之间一般会保持一米以上的空间距离，否则会构成对别人的威胁，这种现象在心理学上叫“空间侵犯”。 人们办事有时喜欢迟到、早退、拖拖沓沓，有时过急，有时过慢，这种现象在心理学上叫“时间侵犯”。了解这些心理现象，对于教师合理调控教学和干预学生学习，有着十分积极的意义。 巧用“空间侵犯” 在课堂教学中，有些教师喜欢一直站在讲台上讲课。其实，从心理学的角度看，这种上课的位置不一定利于保持良好的课堂纪律。我们经常会发现，一些学生听课时精力不够集中，说话，做小动作，东张西望。这些学生一般离老师的空间位置都比较远，如果老师走下讲台，站到离这些调皮学生比较近的位置，适度“侵犯”他们的空间，给他们心理造成压力，他们就会有所畏惧而集中精力听讲，从而保持良好的课堂气氛。 教师还应该了解，对不同的学生应该保持不同的空间距离。对那些自觉性高、成绩优秀的同学，教师可以利用师生感情较为亲近的因素，拍拍他们的肩膀，和他们亲切地交谈，引导他们努力学习。而对那些胆小的同学，则要保持相对较大的距离，让他们有一个比较宽松的心理环境，从而提高学习效率。 避免“时间侵犯” 教师要想在教学上取得理想效果，还应在教学时间的安排上进行精心设计。既不能拖拖拉拉，也不能操之过急，否则会导致对学生的“时间侵犯”。 首先，上课不能迟到、早退、拖堂。迟到会影响起始阶段的纪律，早退会影响学生复习巩固知识，拖堂会影响学生课间休息并使他们产生厌倦情绪。这三方面的时间距离把握不好，都会影响学生上课的情绪。而上课情绪差，当然不会有好的教学效果。 其次，作业批改要及时。及时批改作业才能及时发现学生的不足，才能及时进行反馈，查漏补缺，提高效率。如果批改作业不及时，时间距离拉得太长，等学生遗忘了再来处理，则需要花费更多的时间才能唤起学生的回忆，教学上的少、慢、差、费现象就会产生。 最后，课堂提问也要注意恰当的时间距离。提问后，要留给学生一定的思考时间。如果提问后马上指名回答，学生因为没有足够的时间思考，就会回答不准问题。如果长期这样把握不好时间距离，答问失败次数多了的学生就会产生自卑心理，误以为自己笨，以致丧失学习的信心。 缩短师生心理距离 教材，作为前人研究成果的一种积累形式，往往传统的知识比较多，而对新知识、新动态关注不够或来不及关注。这一点在人文学科中表现得更为突出。比如，语文教材中就是传统的文章偏多。由于年代相隔久远，文章中的人物遭遇、作品的主题思想、作家的主观感情等，与学生有较大的空间距离和时间距离，使他们不容易理解把握。为了让学生更好地理解课文，缩短学生与教材的距离，也为了激发和保持学生对语文学科的兴趣，教师必须根据课文的内容，有针对性地引进时代源头活水。 教学孙犁的名篇《荷花淀》时，曾将原著和解放后不同的版本放在一起，让学生比较阅读，让他们在比较中体会用语造句、行文布局和作者情感的流露，从而与作者心心相印、情感交融，与文中的主人公共同感受人生的喜怒哀乐，效果就比较好。其实，不管一个教师多么年轻，也总会渐渐变得年长、年老。为了保持年轻的心态，为了与学生保持较短的心理距离，我们不妨在生活的诸方面适当地赶点时髦。当然，关键是必须坚持读书。不读书，就切断了时代的源头活水；不读书，就没法与学生保持理想的心理距离。 同名书籍 基本信息 书名 刺猬法则【出版社】湖北人民出版社 作者 高溥超高宣桐主编 ISBN号 7216042352 出版日期 2005年1月 版次 1 印次 1 用纸 胶版纸 装帧 平装 开本 大32开 页数 132 字数 79000 目录PART1谅解可以产生奇迹PART2刺猬法则PART3学会换位思考PART4遇事先“和”处想PART5莫让上司下不了台PART6以德服人PART7但行好事，莫问前程PART8沟通的学问PART9损人等于损己，助人等于助己PART10停止怨言，雅量容人PART11诚心换诚意PART12幽默是良好修养的标志 另解：刺猬法则 三环理念在著名的古希腊寓言《刺猬与狐狸》里，狐狸是一种十分狡猾的动物，能够设计很多复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，而刺猬则毫不显眼，只会寻觅食物和照料它的家。狐狸在小路的岔口静悄悄地等待着，一见到刺猬过来，立即向前扑过去，如闪电般敏捷。刺猬意识到了危险，马上缩成一个圆球，满身的尖刺，指向四面八方。狐狸一见刺猬的防御工事，只好停止了进攻。退回森林后，狐狸开始谋划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的战斗每天都以不同的形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明，而屡战屡败的却是狐狸。不起眼的刺猬能把复杂的事情简化成单个观点，精炼为一条基本理念或一个基本原则，培养一种核心的能力。这就是吉姆·柯林斯提出的“刺猬法则”。 [1]
来源 帕金森定律 一九五八年，一本仅有一百三十页左右的小书在英国问世。几十万册很快一销而空。《笨拙》、《新政治家》等报刊纷纷著文评论，在社会舆论界引起小小的轰动。以后连续多次再版，在世界各地广为流传。这本二十多年前出的书，至今对于我们了解英国仍有一定意义。 这本小书就是英国著名的政治学家和历史学家诺斯古德·帕金森(NorthcoreParkinson)写的小品杂文集《帕金森定律》(Parkinson’sLaw)。作者在书的前言里开宗明义，以诙谐的语调声明此书有别于正规的教材。教材讲述的社会是理所当然的世界，内容是谁也得罪不了的。而《帕金森定律》是经过对现实生活长期的调查所得出的总结，它揭露了社会上诸多不合理的现象。 《帕金森定律》主要以二十世纪五十年代的英国为背景，通过对政治制度、政府机构的组成、人员的设置，以及机关企业的工作制度和工作方法的描述，深刻地剖析并无情地鞭笞了当时盛行的官僚主义与腐朽庸俗作风。作者文笔辛辣，言词简炼，冷嘲热讽，时而把真事当作假的故事来说，时而又把假设的情节煞有介事地当作真的来讲，对一个金玉其外，败絮其中的资产阶级上层社会作了入木三分的刻画。 内容 定律一：冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。 每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）； 官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使） 定律二：中间派决定原理:为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。 对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人 定律三：鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长。鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间。 定律四：办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。 定律五：鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。 帕金森定律 定律六：嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。 第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”； 第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛” 第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了 定律七：退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。 条件 帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件： 第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。 第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。 第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。 第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。 可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。 思考 帕金森定律—职场紊乱 英国历史学家和作家诺斯古德·帕金森对英国社会政治制度的无情嘲弄，使得“帕金森定律”在世界上广为流传，许多人把它当作官僚主义的代名词。 官僚主义是一种社会历史现象，任何一个清醒的健全的社会政治建构中，本来不会有官僚主义存在的合法条件。遗憾的是，官僚主义不仅顽强地存在和生存下来，而且以其不断变化的面貌，适应着社会政治、经济、文化发展的脉络。这或许是历史的调侃，或许是文明的变异。 既然官僚主义是现代社会不可避免的赘疾，总该有它发生和传播的规律。帕金森的工作即是通过一系列生动直观的现象描述和心理剖析，层层剥开人们深恶痛绝的官僚主义的硬壳，展示其华丽外表掩盖下的内部纹理，同时引发人们作深层次的思考。比如上面第一个故事，帕金森定律说明，当官的人需要补充的是下属而不是对手，因此使得庸人和懒人有机会充斥行政部门；这一定律同时说明，人多了，办同样的事花费的时间反而比过去多，官僚主义的低效率一目了然。再如第二个故事，帕金森为其选定的标题是“大笔开支好通过”或“兴趣到此为止”——有限的个人收入决定委员们的兴趣点是100万镑，超过这一界限，100万镑和1000万镑的区别在他们的概念中已十分模糊，加上这又是个复杂的颇费脑筋的专业领域，他们的职责便只剩下行使权力，官僚主义的浪费于是一点也不奇怪。 需要指出的是，帕金森承认，许多官僚主义常见病诊断容易，治疗困难，有些根本就是不治之症。他没有企图为每一种病开出药方，只是指出病情发展各阶段的临床表现，或者提出几条原则，将问题的最终解决留待将来。例如上面讲的第三个故事，帕金森为其定名“因嫉怠等死”顽症或“全身瘫痪”，因此提出的第一个原则是，一个患病的单位依靠自己是治不好的；第二个原则是，生病初期可打预防针，中期有时可作手术，后期目前尚不可医治。帕金森甚至说，死去的基础的任何一部分都受到感染，原有人员和习惯作法一概不能采用，那种将老单位的一部分掺合进新单位的作法是致命之伤。此种观点果然精到还是有失偏颇，读者会有自己的考虑。 帕金森对官僚主义的抨击绝不仅限于理念的运动，而是建立在大量细致缜密的调查研究基础之上。仍以“帕金森定律”为例，帕金森详细研究了1914年到1954年间英国海军舰艇、官兵数量与海军部官员人数间的逆向变化，发现行政机构的膨胀与海军事业的发展没有必然联系，因此讥讽这种“宏伟的陆地海军”现象。而在“委员和委员会”一节中，帕金森归纳数十个国家内阁组成情况，得出5人内阁最为理想，9人内阁必然有人仅是点缀，20人内阁难免派系之争，超过20人则阁员人数再难控制（会议本来就是浪费时间，与人数多少无关）的结论。帕金森同时提出一个非常有趣的“低效能系数”，即一个委员会的成员超过20人或21人，组织的工作效率开始降低。这一观点对我们许多官方的、半官方的、民间的委员会、理事会、研究会、学会等组织应该有所借鉴。 帕金森定律是对官僚机构流弊的辛辣针砭，其手法多为设计一个寓言型的故事，将读者带进特定场景，提出问题并作出种种假设，加上夸张幽默的漫画，启发读者自己得出结论，形象而生动。“筛选关键人物”设计了一个鸡尾酒会，并根据人们通常不太注意的习惯，认为在固定的时间和固定的地点可以找到出席酒会的重要人物，这看起来有些牵强，但谁又能否认“病历”关于大人物行动规律的分析呢？“养老金”把一个人的任职时间分作十几年龄段，特别描述了“受挫折年龄”的人物表现——客观上不给他机会让他作出重要决定，他便把条件允许他作的任何决定都当作重要的，他可以为了归档的事而大惊小怪，关心铅笔削得够不够尖，热衷于过问窗子是否开着（或者关着），喜欢用三种颜色的墨水写字——简直让人喷饭，可这偏偏是谁都可见的现实。 权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然，无可谴责。 比如说有一个私营企业主，（他公司的土地，产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，这个公司有些名气了），现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他。于是企业主向各种媒体发了征聘广告，应征而来的人络绎不绝。其中有这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分得力的人选。这个私营企业主会不会聘任他呢？这个老板可能会飞快的想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力的工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。一番盘算以后，这个高智商，高素质，高能力的人才就被留下来，老板可以说是言听计从，完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力人的作法。接着，这个企业继续发展，终于产生了企业经营的突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，高材生由于所学已经过时，又没有找时间很好的“充电”，离退休只有五年了，现在感到力不从心，现在需要助手协助他。于是他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。其中有两个老板比较看重，一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候就盘算开了，最后的结果是，选择了那个刚出校门的研究生。 许多单位机构臃肿，人浮于事 所以说要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到解决。 帕金森定律并非是老调重弹，缺乏新意，这个定律把我们一些行政机关用人现状刻画得入木三分。一些心术不正的首长，以权谋私，“举贤不避亲”，竟把那些缺乏基本业务素质的亲属故旧，或欺上瞒下，或弄虚作假，或交换提携弄到自己所任职把掌的部门。于是乎，“七姑八舅”一个个执掌了“帅印”，亲属嫡系一个个占据着要害岗位，而一个个有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本领“气焰”有点“嚣张”，而受到轻用、不用，甚至倍受压制，其结果，干的不如看的，看的不如捣蛋的。一个私欲膨胀的行政首长，为一个个低能儿开启了大门，却把一批批有为之人拒之门外，于是平庸战胜了才俊，“牛粪”得到了“鲜花”。 启示 唯有改制才是解决之道 帕金森定律指出：官僚主义者喜欢“无事忙”，通过扩大下属机构抬高自己的身份，因而行政机构总是呈金字塔形，并按一定速度增长。各种委员会的人数总是不断增多，当委员会成员增加到20人以上时，委员会的工作效率大大降低，于是其中少数起作用的委员便构成核心，成为实际领导机构，而一般委员则不起作用。人数持续扩大，致使委员会名存实亡。在各种会议上，官僚主义者总是无原则地拥护一方反对另一方，或者像表决机器一样为他人所操纵。即使真正讨论也是按照所谓“繁琐定律”进行。如有关价值1000万英镑的原子反应堆的议案,由于官僚主义者既不懂什么叫原子反应堆,也不大理解1000万英镑的价值，只用两分半钟就可以通过；当决定花350英镑盖车棚时,对于是否有此必要、花多少钱和使用什么材料，却能够讨论45分钟。各种考试制度多流于形式、弊端丛生，官僚主义者所需要补充的人员是“下手”而不是“对手”，以免给自己在晋升的道路上增加障碍，总是排斥一切比自己强的人，总是反对任命或者提升任何将来可能胜过他自己的人。办公大楼愈堂皇,设备愈精致,往往管理愈混乱，管理者愈腐败无能。年老迟顿而又居领导职位的人不肯退休，使下级的接替者倍受挫折，心灰意懒或产生变态心理。 帕金森定律告诉我们这样一个道理： 不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。 人物 诺斯古德·帕金森 (CyrilNorthcoteParkinson） 诺斯古德·帕金森，美国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马亚西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来他将自己思考的结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，一举成名。《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。 诺斯古德·帕金森著，陈休征译：《官场病（帕金森定律）》，生活·读书·新知三联书店，北京，1982。[1]
引起原因易观国际认为，引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。 效应结果 长鞭效应的结果如下，例如： 1、错误的容量计划。 2、错误的生产排程。 3、无效的运输。 4、过多的存货。 5、不好的客户服务。 6、丧失收入等。 避免措施 赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线…… 这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。 长鞭效应 “长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？ 美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，经过美国麦片粥制造商的统计，麦片粥产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。 这一点不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年隐藏，而且在最为讲求效率的IT产业同样存在。从网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑还没开始普及的时候，IBM答应给客户制造一台电脑，从下定单到送货的整个时间竟然是两年！根据一些统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。 惊愕的数据被得出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究。尤其是加强了企业内部、企业间的供应链管理。 快速响应要求避免长鞭产生 美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应（Bullwhip Effect）”的，他解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。 “长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。 如何真实的反映实际需求来知道实际生产，事实上，这比我们想象的要难得多。此时为什么有人推出了直销作法？计算机领域的DELL是现在最受推崇的直销专家。他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“长鞭效应”。然而不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛儿相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于一些国内中小饮料企业，这种模式根本无法做到。除了直销，必须有新的方式帮助中国的企业避免“长鞭效应”的产生。 高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，文章开头所出现的问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。 传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。 这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎供应链条上都要超过5家以上企业，几乎所有这些家都要根据自己的实际情况变更信息。客户需求数量是550部，生产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商，根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原料供应。这还是一个最简单的事例，由管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2~7%。事实上超过5家中间环节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，如果在如此的供应链管理环境下，企业经营已经变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，这个项目必定亏损。 如何有效地控制这种“长鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。 从VMI寻求突破 长鞭效应 主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“长鞭效应”的突破点。 VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。 在目前国内大力推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“长鞭效应”大为减小。 VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，不必花更多的经历去控制原料库存水平。而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保持自身最高效运行，实现自身的发展。在现有的一些管理生态模式中，核心产品制造商常常是强势企业，由于要适应他们的一些管理方式，常常使得元件、部件供应商疲于适应，没有自身发展的可能。VMI对供应链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方商务是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。通过VMI管理最极限地稳定双方商务是VMI节省成本的最大贡献。 同传统的RMI管理相比较，VMI管理的方式能够减少RMI方式中的双方同时备有大量存货，实现存货共同管理，从而减少总体存货量；另外，VMI的方式能够把原先双方在采购作业中的作业环节简单化，去除一些不必要的环节，从而缩短了整个采购的周期，减少采购投入，降低采购运作成本。 此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化，调整自己的企业经营策略。通过种种方式，消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大降低。更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 长鞭效应 VMI效果显著 为什么VMI这样一个看似非常简单的管理理念能得到如此大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了供应链环节，从而使企业双方收到了非常好的效果。即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益。而且VMI与直销是不冲突的。 NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改变了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI（供应商管理库存）区”的告示牌。而且VMI区的零部件并不是NEC的资产。VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4～5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。 这样通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。 戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。 另一个典型的应用，高露洁公司于1999年11月在其SAP企业管理解决方案的基础上建立了高露洁全球供应链管理系统，而其中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出供应商控制库存（VMI）项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。高露洁内部，VMI是一个推动过程，每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98％在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。VMI管理使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 削弱“长鞭效应” 事实上，不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。 长鞭效应 易观国际同时认为，对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动： （1）改善行动： 与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息； 与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论； 如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享； 采用VMI（供应商管理库存）模式，与供应商协同补货； 了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据； 重新寻找合适的物流服务商（如果其服务水平低于平均水平），并对其进行定期考核； 针对历史规律采用策略性库存控制方式； 采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级供应商）； 持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。 （2）预防行动： 备足产能，提升生产线柔性； 准备足够的备份供应商资源或委外资源； 长鞭效应 选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据； 采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚； 规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件； 采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系； 部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。 事实上，部分制造型企业的实践也表明：削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。 相关资料 易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率（加权平均统计算法）的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，作为国内领先的互联网商业信息服务提供商的易观国际也于20064-25日在上海举办的“首届中国供应链管理发展高层论坛”上以“供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台,与200位来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向,并分享易观国际6年来对制造业深入研究的成果。 易观国际认为，导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差： （1） 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。 （2） “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。 （3） 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划（SCP）存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。 “长鞭效应”考问药品供应链北京一家药店的杨经理说，作为直接面对市场的销售终端，药店应该是反应最快和最准确的，但回顾SARS期间药店的经营情况，由于市场变化过快，很多药店经历了一个大喜大悲的过程。4月中旬，随着非典疫情的蔓延，体温计、消毒液、口罩、增强免疫力和抗病毒药物的市场需求骤增，面对这个始料不及的市场变化，药店基本分成了3个阵营：一是“未雨绸缪”型，由于年初疫情已经在广东出现，少数有实力、有远见的药店预见到了市场的变化，在相关药品和物资的储备方面提前做好了准备。但可惜的是这样的药店并不多；第二种是“赔本赚声誉”型，由于市场突变，药店上游的采购成本增加，采购难度加大，很多药店为了声誉，只好做点儿赔本的买卖。广东金杏堂医药连锁公司的董事长张金宝告诉笔者，那段时间，采购人员经常是带着现金，天不亮就去厂家排队，即使这样，能进到的货也不多。而且由于上游价格增长，有些品种根本不赚钱甚至赔钱，例如体温计，进价2.8元，零售2.9元，过氧乙酸最高时进价每瓶28元，零售价却只有20元。虽然有些品种赔钱，但赢得了信誉并提升了“人气”，还是值得的。但能够这么做的，也必须是有一定规模和实力的药店；第三种则是“免战高悬”型，一些单店或实力比较弱的药店，看着火爆的市场干着急，因为无力去争夺紧俏的货源，只能挂出无货的告示。但是，市场的变化是多么难以捉摸，就在药店使出浑身解数组织货源的时候，随着人们对疫情恐惧的减弱和认识的深入，很多原本热销的品种却突然失去了市场。杨经理诉苦说，像消毒液、胸腺肽等产品，不少药店都积压了不少。更困难的是原来药店从批发企业进药，都是先进货，后付款，卖不出去可以退货的。但由于前一段商品紧俏，所进的药品都是现金结算的，现在想退货是没希望了。而且这些产品比较特殊，平时的销量很少，估计几年都卖不完。 与药店相比，医院的情况比较特殊，由于疫情爆发时人们尽可能地避免去医院就诊购药，所以医院倒大多没有经历市场大起大落的情况。 长鞭效应 药品批发企业与药店相似，也经历了市场的大起大落，但由于其距离市场更远些，损失也更大些。在药品脱销的时候，各药品批发企业的情况是差不多的。虽然少数品种热销，但由于药品批发企业是靠多品种大批量赚钱的，医院用药量的大幅度下降使得他们大多还是赔钱的。当时，不同药店和医院根据自己的经营情况，向批发企业提出了各自的需求。可当药品批发企业根据他们的要求准备好货品时，很多货物的市场却早已失去了。北京一家批发企业的张先生说，北京几乎所有的药批都有抗非典货品积压，但针对其供应的药店和医院不同，积压的货品也不一样，有的是甲强龙、利巴韦林等抗病毒药，有的是抗非典中药，有的是口罩、呼吸机和防护服。 药品生产企业的情况不尽相同，有些企业有自己的销售队伍，因此对市场的把握就比较及时准确，慧聪医药信息研究机构的刘小姐说，有些厂家在非典期间的利润率大幅度上升，有的达到了平时的2倍。但另一些企业，主要是通过代理商或批发企业来获取市场信息，当市场的需求传递到这些生产企业的时候，不可否认有些信息是比较滞后的，且误差也比较大了。例如口罩，在4月份时的确非常紧俏。一家小商店的老板回忆说，5角钱进的口罩，卖2.5元依然是供不应求。但是，到了5月，口罩就已经不是什么紧缺产品了，可有不少厂家依然拼命生产，结果生产出来了经销商却不来提货，原来经销商那里也积压了几十万只口罩。药品生产也有类似的情况，吉林一家制药企业的副总告诉记者，当地很多厂家都积压了不少抗非典的药品。有些企业急急忙忙引进的生产线，也有不少闲置了。 信息传递不及时和供应链中的不确定因素是导致“长鞭效应”的主要原因，如何才能避免“长鞭效应”呢？有专家指出，企业直销是最有效的解决方法。但是，直销的门槛非常高，需要强大的销售物流体系支持，大部分中国的制药企业还不具备这样的条件。因此，在总结SARS中的得失时，有的制药企业就明确提出企业中应该建立一个市场检测机构，要有发达的信息收集系统和精确的需求预测手段。同时，如何解决经销企业已经积压、生产企业还在生产的情况呢？供应链中各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统库存由各自企业自行管理的模式显然无法满足这一要求。于是在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理方法—VMI（VenderManagedInventory，供应商管理库存），在这种模式下，库存不再由各个企业自行管理，而是作为供应双方共同管理的“第三方库存”。 还有一点需要指出的是，非典时期的市场变化是比较特殊的，昔日里“挥舞长鞭”的市场规律的作用淡化了，相对应政府调节的作用强化了。例如，北京媒体刊登的防非典药方导致了金银花价格的暴涨，有关部门宣布一些药物对抗非典作用不明显导致其销量锐减，北京床单厂大量生产口罩是遵从北京市商委的红头文件等等。因此，有专家认为，非常时期政府干预企业的生产经营是必须的，也是正确的，但与此同时，政府还应该通过贮备物资的调动和指导消费者合理消费等手段，做好稳定市场、平抑物价的工作。 [1]
简介 皮格马利翁是古希腊神话中的塞浦路斯国王。相传，他性情孤僻，一人独居，擅长雕刻。他用象牙雕刻了一座表现他的理想中的女性的美女像，并取名叫加勒提亚。他和雕像久久依伴，把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，加勒提亚被他的爱感动，从架子上走下来，变成了真人。皮格马利翁娶她为妻，他们的女儿帕福斯是塞浦路斯南部海岸同名城市的始祖。后来，心理学家罗森塔尔和雅各布森L F.Jacobson称之为“皮格马利翁效应”。 在我们的日常管理工作过程中，管理者对员工的期许(皮格马利翁效应)对员工的表现起着非常大的作用。在这种效应的影响下，员工可能会给予管理者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。但是，皮格马利翁效应也有负面反应。举例来说，当管理者对某个员工的表扬和鼓励少于对其他员工的表扬，却没有明确指出为何而受表扬的细节，那么，管理者对员工的期许就不会那么见效，可能还会起反作用。 起源来由 这是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂代的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿弗洛蒂代，女神决定帮他。 皮格马利翁效应 皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。 皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。 上帝！皮格马利翁的雕塑成了他的妻子。 可最后，因恼怒了阿弗洛蒂代女神,他们全都变成了狮子。 人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”：期望和赞美能产生奇迹。但是对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应” 心理实验 心理学家 罗森塔尔1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。 新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。 这两位教师非常高兴，更加努力教学了。 来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。 知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。 随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的。 研究者认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。 生活启示 皮格马利翁效应皮格马利翁效应告诉大家，皮格马利翁效应是说人心中怎么想、怎么相信就会如此成就。你期望什么，你就会得 效应图 到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。在生活中，父母亲的期望，老板的期望，对别人的期望，特别是对儿女、对配偶、对同事、部属的期望，以及对自己的期望，都是对生活是否愉快是有重大影响的期望，假如你对自己有极高且积极的期望，每天早上对自己说：“我相信今天一定会有一些很棒的事情发生”。这个练习就会改变你的整个态度，使你在每一天的生活中都充满了自信与期望。 皮格马利翁效应告诉大家，当怀着对某件事情非常强烈期望的时候，所期望的事物就会出现。对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。 效应作用 皮格马利翁效应其实体现的就是暗示的力量 自我暗示你有过这样的经历吗？本来穿了一件自认为是很漂亮的衣服去上班，结果好几个同事都说不好看，当第一个同事说的时候，你可能还觉得只是她的个人看法，但是说的人多了，你就慢慢开始怀疑自己的判断力和审美眼光了，于是到了下班后，你回家做的第一件事情就是把衣服换下来，并且决定再也不穿它去上班了。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分，在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。所以，皮格马利翁效应虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。 教育应用 皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。美国心理学家曾做过这样一个实验：研究人员提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他们通过一 应用在教育中的效应 项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。 然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其它学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。 由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达"你很优秀"的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。 对少年犯罪儿童的研究表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了"不良少年"的标签，这种消极的期望引导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是"不良少年"，最终走向犯罪的深渊。 积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展，人们通常用这样来形象地说明皮格马利翁效应："说你行，你就行；说你不行，你就不行"。要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。 管仲在做齐国的宰相以前曾经负责押送过犯人，但是，与别的押解官不同的是，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点，由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大。 古人说"用人不疑"，也就是这个道理，任用别人，就应该相信别人的能力，给别人传达一种积极的期望。 管理应用 皮格马利翁效应在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。 通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。” 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。 美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。 当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。 人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢！ [1]
操作实务 1、切忌强制留人 首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物,对传统的“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥了人的潜力。其次，对企业来讲，人才流动可以促进人才更新选择。对于执意要走的员工还要搞清他走的动机，这些动机为企业改进与长久发展提供实际背景。所以，强制留人不但对下属不利，对企业也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。 2、消除下属的不安 磁力法则工作中时常会出现种种因素，使你的下属感到无法安宁，如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。 不妨把员工归纳分为下面四种： 稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。 矛盾型：认为工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的和集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。只要员工觉得改善合理，自然会消减不安的感觉，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。 游离型：认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及自我工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的原因。例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作。而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，也是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，工作的横向扩大，工作丰富等方向的延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。 滚石型：由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不快乐。这种心理如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋忧份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。让他挑选认为比较有缘的主管，调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，可由比较接近的同事劝导。再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。 只有当消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。 磁力法则3、呼唤下属的名字 当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司忽视它的存在，随口“你来一下”等称呼无形中隔开了员工与上司的距离。因此，领导者要正确地记住下属的名字，并且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。 4、让制度活起来 苛刻的制度令人不安，如果无法改变制度，在你的权限内就让制度活起来吧。 严格的说，安定人心是管理的最终目的。“将心比心”是解决下属问题的好方法，而“将心比心”真正含义是“和而不同”，了解他的感受但未必接受，同情却不一定同意，使双方达到融和的一体，然后再去影响。关怀下属就要把他当人而不是机器或摇钱树；耐心倾听他的意见挑合理部分赞美即使批评也要夹于赞美中间以便他乐意接受；在下属对工作或环境或升调不满意时要事前沟通，这非常重要即使出现僵局只要有时间仍要沟通，所花费的时间看似浪费，实际上相当有益处，制度是死的但人是活的，把它看做是心理建设便知道不可大意。 5、体谅下属的困难 工作不顺心，因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的愿望比平常更加强烈。 人事异动时，因人事异动而调到新单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。 下属生病时，不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱；为家人担心时，家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，应该积极提出建议，安抚下属困惑的烦恼。 这些情形都会使下属的情绪低落，所以适时的慰借、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。所以，一方面，平常要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。 管理启示 因此，我们没有必要怀疑“心理管理”的作用，应当切实关心下属的内心世界和合理需要，挖掘潜能。为企业多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。如果在心理上赢得下属，本身就是最大的收效。 法则相关 领导者最大的作用是发动别人做事 所谓管人就是使员工秩序化、整体化。团体协作精神首先体现在一个企业的领导和主管身上，因为他们是团体的精神领袖，是把团体所有成员吸在一起的“磁石”。 1.没有团体就没有个人 一位成功的企业领导说：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。” 团体精神有点类似于打篮球的道理。 无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为企业要发挥集体力量，就要以企业的“团队精神”作基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，是很难获致胜利的。 2.志同道合才是最佳组合 一些非凡的领导人，似乎具天生独特的再生能力，短期内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。另一可贵的事实：每位成功的领导人几乎都拥有一支完美的管理团队。 这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队相比，常表现出以下主要特征： (1)目标明确 成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，并经常和成员一起确定团队的目标，且竭力设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。 (2)各负其责 严阵以待，锁定目标 成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色、行动对目标的达成所产生的贡献、彼此的要求，从而更自主的避免角色冲突、重叠现象。 (3)强烈参与 人性心理：“有参与就会受到尊重”。成功团队成员身上散发出挡不住的参与狂热，积极、主动，通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。(4)相互倾听 一个团队里新来的教师正畅所欲言 有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！” (5)畅所欲言 成功团队的领导人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。 3.怎样成为“领头羊” 原则遵守： (1)对人的权利要有坚定的信念，永远维护别人的权利，即使对那些与你见解不同的人也不例外。永远牢记，你不必因为与别人意见不合就感到不高兴。 (2)永远尊重每个人的尊严，不管他或者她是什么人。对待每一个女人都像对待一位夫人那样，对待每一个男人都像对待绅士那样。 (3)对人类福利的各个方面要表现出永久性的兴趣。 (４)对待新认识的人要像对待老朋友和家庭成员一样有宽厚慈善。 (５)绝不能用自己的尺度去衡量别人的快乐与否。 (６)不要自私，更不能以自己为中心。 (７)不要建立你自己的对与错的标准。灰暗的方面多于纯黑和纯白的方面。 (８)要保持健康、积极向上的学习兴趣，尤其是要学会如何帮助别人。 (９)要允许没有经验。学习是一种缓慢而反复的过程。不管你的业务或者职业是什么，都必须记住，只有通过做才能学到东西。 (10)在无关紧要的小事上要谦让，但在原则的事情上必须坚定地站稳立场。 (11)无论何时、何地，只要你有可能帮助别人，就尽力帮助好了。 (12)要寻找人的内在品质，不要从某些外部品质来判断一个人，那样会把你的思想引向歧路。 (13)不要因为自己不能完成工作就不去做。 (14)要接受你无法改变的事情，但要有勇气改变这些事情。至少要认为自己有能力改变它们。 (15)不要期望所有的意见都得一致，更不能指望所有人的想法都一样。 领袖的魅力是无穷的 (16)要从自身的诚实、可靠、勇敢和果断为别人树立学习的榜样。 (17)还要表现出一些另外的性格特征，诸如：耐力、热情、能动性、判断力、正义感、忠诚、交际以及策略等方面的才能。 4.自尊才能自强 作为领导要想使你的部门团结，必须先培养自尊心。要为自己部门感动骄傲，你必须让他们觉得他们是同行最好的一分子。这是说，假若你的部门是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的单位是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让他们感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作。不管你是在哪个行业，全都可以应用这项原则。 不过，要团队成员相信自己是最好的，并不一定要靠可以具体衡量的事物。很多团体都有自认为最好的各种理由。包括：①最努力的工作者；②常执行最艰苦的任务；③工作时间最长；④行动最快；⑤最有礼节；⑥做事最彻底；⑦最具创意；⑧生产量最大。 你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号。假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团体受益无穷。 5.心有灵犀一点通 一个真正的有效率的团体，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。 要做到这一点，你必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。类似以下的活动让大家一起体验团队合作的可贵之处：①看一场职业篮球赛。②观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面。③联系志同道合的伙伴，一起以急流泛舟。④选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并报告分享心得。⑤率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家报告心得相互沟通。[1]
经典案例 杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说："我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。" 皮尔斯定律在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。 在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。" 摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。 在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。 是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了“两乐”的不同发展结果。 管理启示 在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。 培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经证明了这一点。 操作实务 向接班人授权流程图企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。 企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的“生死坎”，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。民营企业普遍存在着“不传”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等现象。 企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 在当前这个变化纷繁的年代，企业“第一领导人”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。当企业接班问题成为一种“危机”在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决？怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展？由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。 企业接班人的计划要从长计议，要用制度进行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。 美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商，然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人士认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国民营企业家们应该吸取的深刻教训。 国内家族企业接班人一览表沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备，格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩，这让沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。 接班人的重要性不言而喻，一个好的接班人可以让一个企业脱离困境，如IBM的郭士纳等等；一个差的接班人也可能让一个企业陷入危机。接班人对一个公司的影响可以上至经营决策，下至企业文化，也就是说，无论是低层还是高层，都不免受到公司“换班”的影响。 联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个接班人之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。 柳传志是通过人治的方式顺利完成交接班；李东升使TCL完成了产权革命；何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大；海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。 2008年4月，涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌，这是自2003年-2005年中国企业家接连出现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。 领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原本平静的企业会充满变数，弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应等。2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕，一方面企业需要“第二任”保证平稳发展，一方面要安排财产继承事宜。李海仓之子中断了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一夜间成为40亿元资产企业集团的掌门人，并逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同时从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务进行集中改制，主攻航空、零售和地产，并且引入海外资本，使得均瑶品牌逐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争…… 企业是否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，迅速做好继任者的安排，那些有继任计划的公司能够很快实现平稳过渡，而那些没有继任安排的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉管理者们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，企业需要至少有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，这正日益成为一个永续发展企业的必修课。 皮尔斯定律如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？能否发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。在民企中，新老交替极容易带来管理层震荡，一些民营企业短命的根源除了产品、市场、资金、管理等常规因素外，还在于这些企业在发展过程中，没能处理好企业接班人问题。 “企业领导者的突然离世的确让接班人问题陷入被动，但我认为这不是紧迫与不紧迫的问题。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是为社会培养人才。”已故的中国民营经济重要推动者华贻芳曾这样表述中国企业在接班人问题上的现实问题，“民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。”[1]
概述 蔡戈尼效应蔡戈尼效应是指：人们天生有一种办事有始有终的驱动力，人们之所以会忘记已完成的工作，是因为欲完成的动机已经得到满足；如果工作尚未完成，这同一动机便使他对此留下深刻印象。倘若信才写了一半，圆珠笔突然写不显了，你是随手拿起另一支笔继续写下去还是四处找一支颜色相同的笔，在寻找时思路又转到别的方面去了，而丢下没的信不理？或者，你是否被一本间谍小说迷住了，哪怕明天早上有一个重要会议，也要读到凌晨4点仍不释卷？ 之所以出现这种现象，是因为人们天生有一种办事有始有终的驱动力。请试画一个圆圈，在最后留下一个小缺口，现在请你再看它一眼，你的心思会倾向于要把这个圆完成。 1927年，心理学家蔡戈尼做了一个实验：将受试者分为甲乙两组，同时演算相同的数学题。其间让甲组顺利演算完毕，而一组演算中途，突然下令停止。然后让两组分别回忆演算的题目，乙组明显优于甲组。这种未完成的不爽深刻的留存于乙组人的记忆中，久搁不下。而那些已完成的人，“完成欲”得到了满足，便轻松地忘记了任务。 这种解答未遂的问题，深刻地留存记忆中的心态叫蔡戈尼效应。[1] 关于这种心理，曾有过这样一段佳话：一位爱睡懒觉的大作曲家的妻子为使丈夫起床，便在钢琴上弹出一组乐句的头三个和弦。作曲家听了之后，辗转反侧，终于不得不爬起来，弹完最后一个和弦。趋合心理逼使他在钢琴上完成他在脑中早已完成的乐句。对大多数人来说，蔡戈尼效应是推动我们完成工作的重要驱动力。但是有些人会走向极端，要么因为拖拉永远也完不成一件事，要么非得一口气把事做完不可。很多人有与生俱来的完成欲。要做的事一日不完结，一日不得解脱。蔡戈尼效应是人走入两个极端：一个是过分强迫，面对任务非得一气呵成，不完成便死抓着不放手，甚至偏执地将其他任何人事物置身事外；另一端是驱动力过弱，做任何事都拖沓罗嗦，时常半途而废，总是不把一件事情完全完成后再转移目标，永远无法彻底地完成一件事情。 生活启示 蔡戈尼效应突然爱上了编织。每天回到家，第一件事情就是拿起编织针，煞是正经地编织，尽管只是重复动作，却搞得茶饭不思一般，如果中途有别的事情打断，只要有机会，就能接上。尽管织完了也并不着急戴。 这是“蔡戈尼效应”在心里捣乱。人们天生有一种做事有始有终的驱动力。一日任务不完结，一日不解“心头恨”。对于正常人来说，做事情的时候都需要一定的“蔡戈尼效应”，它是推动完成工作的重要驱动力。 但是，“蔡戈尼效应”把握不好就容易走极端。 这两个极端都需要在心理上给予微调。 如果你经常走到“蔡戈尼效应”过强的一端，那么很有可能你是一个工作狂。这样的人通常性格也比较偏执、自主、坚定，忙于完成任务的紧张生活一定充满苦趣，太狭窄，太单一，你不妨试着缓和一下过强的“蔡尼戈效应”，周末和朋友约会，下班后看看电视，学习享受人生乐趣。 如果经常走到“蔡戈尼效应”过弱的一端，你一定时常做事半途而废。心理医生对此给予了最简单的建议：“如果你精力集中的时间限度是10分钟，那么，你的脑筋一开始散漫你就要停止工作，然后用3分钟的时间活动筋骨，例如跳几下，去倒一杯水，或是做些静力锻炼的肌肉运动。活动过后，再把另一个10分钟花在工作上。” 案例分析 蔡戈尼效应倘若信才写了一半，圆珠笔突然写不显了，你是随手拿起另一支笔继续写下去还是四处找一支颜色相同的笔，在寻找时思路又转到别的方面去了，而丢下没的信不理？或者，你是否被一本间谍小说迷住了，哪怕明天早上有一个重要会议，也要读到凌晨4点仍不释卷？ 之所以出现这种现象，是因为人们天生有一种办事有始有终的驱动力。请试画一个圆圈，在最后留下一个小缺口，现在请你再看它一眼，你的心思会倾向于要把这个圆完成。 对大多数人来说，蔡戈尼效应是推动我们完成工作的重要驱动力。但是有些人会走向极端，要么因为拖拉永远也完不成一件事，要么非得一口气把事做完不可。 这两种人都需要调整他们的完成驱动力。 一个人做事半途而废，也许只是因为害怕失败。他永远不去把一件作品完成，以避免受到批评；同样，只愿永远当学生而不想毕业的人，也许是因为这样就可不必到社会上去工作；也可能由于他在潜意识中就不相信自己会成功，于是害怕成功，因此也就下意识地逃避成功。 泰克医生为有这样心理的人提出一个解决的方法，他说：“如果你精力集中的时间限度是10分钟，而工作要一小时才能做完，那么，你的脑筋一开始散漫你就要停止工作，然后用三分钟的时间活动筋骨，例如跳几下，去倒一杯水，或是做些静力锻炼的肌肉运动；活动过后，再把另一个10分钟花在工作上。” 蔡戈尼效应 一个从不把工作做完的人，至少能够扩展自己的生活，而且可能生活得丰富多采，但是一个非把每件事都做完不可的人，驱动力过强，可能导致生活没有规律、太紧张、太狭窄。 只有减弱过强的驱动力，才可以使人一面做事一面享受人生乐趣。在工作方面，不做完不罢休的人可能是个工作狂。如果把这种态度缓和一下，不仅使你能在周末离开办公室，你还有时间去应付因工作狂带来的问题：自我怀疑，感觉自己能力不够或不能应付紧张等等。 某个人在某个星期，基本是最忙的一周。 周一：办完了三个xxxx证，过程细节略去；完成几家xx备案，过程略去；布置上面的任务，过程略去。 蔡戈尼效应 周二周三：白天晚上都在准备省厅年报所需的报表。 周四周五：到了南京，发现一个会变成了三个会，各个口上的人都在布置工作，把各个口上的任务高挡低接，总算比较圆满。 开会结束就是马不停蹄的奔波，从车上开始，一周的公事结束，开始私事：1：30上车，2：00在车上让同事帮忙定好蛋糕，4：30下了车从汽车南站直扑宿舍，途中拿一下蛋糕，然后掉头再战江湖，回到汽车南站，拼车回老家。 蔡戈尼效应果然有其作用，忙完这一大堆公事私事之后，的确如释重负。当然，任务每天都在产生，每天都有新任务，每天都在极力完成这些任务。只是蔡戈尼效应产生的压力在一定范围内会变成动力，太多了会让人吃不消的。 避免措施 蔡戈尼效应非做完不可的人为了避免半途而废，很可能冒把自己封死在一份没有前途的工作上的危险。兴趣一旦变成狂热，就可能是一个警告信号，表示过分强烈的完成驱动力正在渐渐主宰你的消遣活动。有人会强迫自己织完一件毛衣，结果虽然不喜欢那件毛衣，但却觉得非穿它不可。对于某些事，不应该害怕半途而废。 怎样才能把脱缰之马一般的完成驱动力抑制住呢？ 第一，在看事物的时候运用自己的价值观标准，如果发现一个工作计划不值得做，那么就勇敢地放弃。 第二，编制一个时间表，把必须做的事以及要费的时间都写下来。努力培养出一种较合实际的意识，把期限定在要求办妥的时间以前。如果有笔帐必须在12月1日缴付，那就预订在11月25日付出。 第三，一点一滴地强化意志力，可以先从一件小事来训练自己，比如强迫自己在洗碗槽里留下几只碟子不洗，看一本书的时候，尝试停一下，想想自己是否在浪费时间和精力，如果是的，要不要继续看下去？ 教学启示 强化记忆，是指通过加大刺激强度和提高大脑细胞的兴奋程度来提高记忆牢度。其中首次感知的程度很重要。19世纪德国著名心理学家艾宾浩斯在他的《论记忆》一书中写道：“保持和复现，在很大程度上依赖于心理活动第一次出现时注意和兴趣的强度。被烧伤过的儿童就避火，挨过打的狗见了鞭子就逃。” 一般知识和日常事物，如同过眼烟云，而遇险的场景、受辱的情景和自己用心思考写成的文章却终生难忘。其差别在于后者刺激强度大。俗话说：“经师不如访友，访友不如丢丑。”这句话揭示了刺激强度与记忆牢度之间的关系。为了培养学生的学习兴趣，增强学习内容对大脑皮层的刺激强度，可在班内分组搞成语顶针对垒赛。比如男生一组，女生一组，男生说“离心离德”，女生紧接着说“德高望重”，男生再紧接着说“重如泰山”。如此下去，不许重复已经说过的成语，直至有一方被难倒为止。记忆单词和惯用语也可以采用这种方法。 一次严肃的考试，你很容易答出的题会很快忘记其内容，而很费劲儿才答出的题或者没有答上来的题，会长时期不忘。这在心理学中叫做“蔡格尼克记忆效应”。根据这一原理，为提高记忆牢度，在学习上可采取自问自答、相互提问、与人辩论、多做习题、模拟考试等方式来强化记忆。 根据人体“生物钟”规律，选择高效记忆时间来记忆新知识，也可以收到强化记忆的效果。英国有位学者对人脑进行测验后发现：上午8时，大脑具有严谨、周密的思考能力；下午2时思考力最敏捷；晚上8时，是记忆力最强的时刻。 另有心理学实验证明：当大脑接受不少复杂信息之后再记忆新知识，会影响新知识的记忆，这叫做“前摄抑制”；记忆了新知识之后再接触其他知识，容易对已学新知识的记忆产生干扰，这叫做“倒摄抑制”。前摄仰制和倒摄抑制都会影响记忆效果。由此可见，早上起床后和晚上睡觉前记忆新知识，可以强化记忆。 在一张白纸上画一个没有封闭的圆圈，交给孩子，告诉他这是个圆圈，孩子往往会用笔把没有封闭的口儿给封上。给孩子讲故事说：“唐僧取经骑着一匹白龙驴”，他会马上更正说：“不对，是白龙马”。孩子上述心理，为“亲合心理”。这种心理，不仅孩子有，大人也存在。听评书会上瘾，看戏剧希望有一个圆满的结局，都是好奇心和“亲合心理”的反映。在教学实践中，教师可以利用好奇心和“亲合心理”来强化记忆。比如：通过先吊学生的胃口、先抛出疑点等方法，来加深学生对重要内容的记忆。 记忆力可以看成是一种力，是矢量，有方向性。当注意力与记忆力相重合、方向一致时，记忆效果最好，否则效果就会不同程度地减弱。根据这一原理，教师应该注意通过风趣、幽默、形象的语言来吸引学生的注意力，通过培养学生的兴趣来集中学生的注意力，从而提高记忆效果。
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