含义 艾奇布恩定理艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 提出者是：英国史蒂芬•约瑟剧院导演亚伦•艾奇布恩。 点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全 操作实务 经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意： 1、不能为了做大而做大； 2、对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备； 3、谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。 针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视： 一、在招聘时要做好人员规划； 二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。 经典案例分析 艾奇布恩定理唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用７年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司１０００多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。 作为大公司的职业经理人，唐俊的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。 应用 企业家总是难免感觉孤独，请不断地提醒自己，你正在实现自己的梦想，因孤独而致的压抑感不过是一时而已。 1、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。 2、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 艾奇布恩定理3、“抓住每一个机会”是一个错误的战略和指导思想。属于自己的机会当然不容错过，而不符合既定策略和资源现状的，应该明智地放弃；否则，很容易被“机会”耽误，而失去真正的战略机会，迷失在疲于奔命之中。 4、20%的时间说话，80%的时间倾听。让下属自动谈他们喜欢谈的话题；倾听能使你控制谈话的局面，因为你一旦开口，就可以把谈话带向你意愿中的任何方向。 5、3M公司是一个以行动为导向的大型企业。他们要求被分派了权利和责任的员工必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这样做的话，错误在所难免，不过，从长远来看，这种错误远不如管理上独断专行而产生失误的危害大。 6、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。 7、Agreetodsiagree.（学会同意不同意见）。 8、阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。 9、艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点儿。 10、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。 11、爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。 12、氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 13、奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们的公司就能成为巨人公司。 14、巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 15、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。 16、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。 17、办公室里发生冲突时，要第一时间介入，以免事态扩大。先将冲突各方叫到一起，让他们阐述各自的立场，避免互相打岔。让他们明白，这不是在追究谁对谁错，而是让他们各抒己见。 18、办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。 艾奇布恩定理19、办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。 20、帮他人达到目标才是领导艺术的精髓。拿破仑正是这样激励部下的。当士兵饥饿难耐时，拿破仑会允诺他们，打胜仗就能有美味佳肴。士兵想开小差时，拿破仑会问他们如何衣锦还乡？当士兵在金字塔下征战时，拿破仑就会告诉他们：“四千年的历史正在注视着你。” 21、比自己的队友或竞争者接受更强的训练，这便是运动冠军成功之道。在新产品推出市场以前必须经过上千次的测试才能确定其品质是否到位，这便是商业成功之道。在回家前给客户最后再打一次电话;即使天色已晚也要把广告修改到满意为止；调查员抱着积极的态度多做几份报告，所有这些差异和距离,是成功人士与那些没有恒心毅力者的区别，当然他们取得的成功也大不相同了。 22、彼得原理：管理人员往往被提升到他所不能胜任的层次。虽然他在工作中取得了成就，从而被提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。 23、必须大胆地创业，小心地守业。与其重视往桶内装水，宁可注意有没有漏水。 24、必须要明确的是：你是掌舵的人，而不是要亲自带领群众穿越由困扰公司的问题组成的迷宫的人。 25、别人的辛酸史，听得再多也无法使你成长，不如亲自尝尝辛苦的滋味。 26、别以为没人注意你的出勤情况，上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢！提早一点儿到公司显得你重视工作。 27、冰冻三尺，非一日之寒;别急于求成。马拉松选手都知道，最终的胜利在于谁最先撞线，而非谁第一圈领先。优秀的销售人员要注重与客户建立长期关系，统计数据告诉我们，平均需要18个月,至少7次拜访才能赢得新客户。 28、兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不可不知下属的长处。 29、并不是每个优秀的专业人员都可以成长为一名优秀的管理者。 30、并非每个创意或行动都能如愿成功。但是，人的创造力如同肌肉一样，锻炼越多，你的创造力就会越强,越能得到游刃有余的发挥。缺少这种优势和准确性，你的企业就会失去活力，最终灭亡。随着持续不断的创新，你一定会使顾客满意并引来更多顾客。 相关资料 艾奇布恩定理企业管理的19条原则： 1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事! 3、最重要的六个字是：你的看法如何? 4、最重要的五个字是：咱们一起干! 5、最重要的四个字是：不妨试试! 6、最重要的三个字是：谢谢您! 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。 提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r.洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理，费斯诺。 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和 地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安。 4、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，一就是一切。 米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 5、指导 波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 提出者：英国行为学家l.w.波特 点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者：:美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。 提出者：英国人力培训专家b.吉尔伯特 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 6、组织 奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。 提出者：美国前众议院院长奥尼尔 点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。 艾奇布恩定理定位效应：社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 提出者：英国史蒂芬。约瑟剧院导演亚伦。艾奇布恩点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 7、培养 吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 提出者：美国培训专家吉格·吉格勒点评:水无积无辽阔，人不养不成才。 犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 点评：困境是造就强者的学校。 8、选拔 近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 提出者：:美国社会心理学家洛钦斯。点评:结果往往会被视为过程的总结。 酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。 点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住 美即好效应:：一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。 点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 9、任用 奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 皮尔．卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。 提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹。 点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 10、激励 马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。 倒u形假说:当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。 艾奇布恩定理提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。 点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。 2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%89%BE%E5%A5%87%E5%B8%83%E http://www.hsrcw.gov.cn/0/600/2662/33548/WebSite/0/6269/0 http://blog.chinaceot.com/u/mv57dp/read/45622.html
简介 懒蚂蚁效应日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。 相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中，能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。 法则20%的“懒蚂蚁”指导80%的勤劳蚂蚁，难道动物界也遵循着效率法则？在激烈的职场竞争中，如果已经站到了“懒蚂蚁”的位置上，那不妨定下心来，好好“偷懒”。埋头苦干不如游手好闲！ 很多人都读过有名的励志寓言：苏格兰王子布鲁斯带领军队抗击外国侵略者，一连打了7次都失败了，他几乎失去了信心。后来，他看到一只蜘蛛在结网，结了7次都没成功，但是仍然坚持结了第8次，终于成功了。他被这种精神感动，再一次组织抵抗，终于取得了胜利。 寓言中的另一位“劳动模范”是蚂蚁，它们往往代表了勤奋工作、任劳任怨，可实际情况却不是这样。日本北海道大学农学研究生院的进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的日本黑蚁群的活动进行了观察。结果他们发现，大约80%的蚂蚁从事某种工作，例如清理蚁穴垃圾或收集食物，很少停下来休息，但其他工蚁则整日无所事事，几乎不参加任何工作。人们把它们叫做“懒蚂蚁”。一般情况下，要表扬持之以恒、坚忍不拔的蜘蛛精神，批评不劳而获、游手好闲的懒惰蚂蚁。可有趣的情况发生了，生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做了标记，并且断绝了蚂蚁的食物来源，那些平时工作很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。生物学家又把“懒蚂蚁”全部抓走放在一起，结果其中80%的“懒蚂蚁”变成了勤劳蚂蚁，仍然有20%的蚂蚁“懒惰”依旧，它们原来所在蚁群中的所有蚂蚁都停止了工作，乱作一团，直到把那些“懒蚂蚁”放回去后，整个蚁群才恢复繁忙有序的工作。20：80，这不就是帕累托80/20的效率法则吗？80%的蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但它们离不开20%的“懒蚂蚁”。 “懒蚂蚁”总能看到组织的薄弱之处，拥有让蚂蚁群在困难时刻仍然存活的本领，可以避免把全部蚁力投入到搬运食物的劳作中，总是可以保持对新的食物的探索状态，从而可以保证群体不断得到新的食物。勤与懒相辅相成，勤有勤的原则，懒有懒的道理，懒未必不是一种生存的智慧。反过来想想那只勤劳的蜘蛛，网为什么会经常破呢？也许，它根本就选错了地方，比如找了个风口来织网，网自然很容易就破。它为什么不能换一个地方，非得一遍又遍地修网呢？只能说明它没有能跳出狭窄的视野，找到问题的关键。有句话叫“会者不忙，忙者不会”。凡是像那只忙碌的蜘蛛一样，在企业里忙得昏头昏脑的老板，一定是一个不懂管理的老板。如果一个管理者不懂得管理，他就永远不会发现问题的关键，可能会一次次延续错误的方法，这样的企业难以成功。 启示勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。 在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。 在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。 效应和用人观 懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。 相关案例在铁路那样一个具有独特社会经济地位和管理文化渊源，并庞大繁重运作的企业中，要实现企业社会效益和经济效益的最大化，基层站段必须减少形式主义和虚无主义对具体生产经营管理的干扰，信任“懒蚂蚁”的创造力和特殊贡献力量，给“懒蚂蚁”群体真正发挥个人价值提供有力支持。当然，还需要保持“懒蚂蚁”群体的合理数量，不能使“懒蚂蚁”太多，影响管理效率，并要科学调整企业组织内部“滥竽充数”的“懒蚂蚁”，集中整治管理臃肿、人浮于事、运作缓慢、效率低下等一些长期累积的问题，尽力优化管理环境。 在人才的运用和配置中，站段更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。你能否抓住身边的“懒蚂蚁”？蚂蚁总是一副勤劳工作的模样，好像没有一只是懒惰的。但生物学家经研究发现，蚁群中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。但是，当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领蚁群向它早已侦察到的新的食物源转移，挽救整个蚁群。懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，如同战场上，需要有人驰骋沙场，也需要有人运筹帷幄，千万不能因为追逐短期利润而忽视那些“懒蚂蚁”的作用。 如，以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时，以“懒蚂蚁效应”做类比时说：“相对而言，蚁群中的懒蚂蚁更重要，在企业中注意观察市场、研发市场、把握市场的人更重要。“懒蚂蚁效应”和企业用人观生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却“东张西望”不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。“懒蚂蚁效应”说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。纵观我市的企业，扎实干事的实干型人才很多，但是，能够独当一面，以创新思维开拓市场的人才却太少。 就花炮行业来说，重生产规模扩张，轻市场营销的格局一直没有得到很大的扭转。精通外语、谙熟国际外贸规则的人才少之又少。目前，特别是一些中小花炮生产企业，由于工于生产的“勤蚂蚁”多，但精于把握市场的“懒蚂蚁”少，一般产品都通过香港的烟花公司贴上他们的标签转运到国外市场，这样就造成了绝大部分的利润被贴牌公司占有，大量“勤蚂蚁”所创造的价值没有被自己所拥有，而是被他人瓜分。再如农业产业，由于缺乏龙头产品加工企业的带动，缺乏跑市场、找市场，擅长应对市场变化的“懒蚂蚁”，粮、猪、水果、蔬菜、水产品等主要农产品加工水平不高，产经销互相脱节的矛盾突出，贸工农利益结合不紧密，甚至处于利益分割状态，适应市场变化的能力弱。著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时就以上述现象作类比，相对而言，在注重核心竞争力的今天，企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，企业呼唤“懒蚂蚁”的身影。
概述 牢骚效应 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。 提出者：哈佛大学心理学教授梅约点评 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 理论分析 美国密歇根大学社会研究院提出的管理定律——牢骚效应，称：凡是在公司中有对工作发牢骚的人，那么，这家公司或老板应该算是成功的了。因为这比公司里没有人发牢骚，或有人想发牢骚，而却将牢骚埋在肚子里的公司要好得多。 牢骚是改变不合理现象的催化剂，有助于对管理制度的进一步完善，从而达到最完美的管理效果，完成公司利益的最大化。牢骚虽然不总是正确的，但作为领导，如果能正确对待牢骚，那么是非常正确的。 理论的提出总是很尽善尽美，一旦进入现实总是很无奈，有秀才遇到兵的味道。现实中，尤其是在我们的政府部门或国企中，你敢随便发牢骚吗？现实中的不合理处处存在，而许多的不合理都是由领导人为制造的，领导者不能正确对待牢骚，牢骚者自然不敢随便放任，学者提出的“牢骚效应”就成了空谈。如果一意孤行，牢骚满腹，先不论牢骚是否正确，现实中受到的必然是打击和压制。这就是我们的现实。 有时候，我们许多的理论都只能停留在理论上，一旦与现实融合，遭遇的必将是枯萎。所以，有缘遇到一个能正确对待牢骚，且能容忍下属发牢骚的领导，在工作中无疑是幸福的。但这样的领导，在我们现在的政府和国企中，似乎很难见到。 由来 牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 效应在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。 牢骚效应 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。 正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。 授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 案例分析在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。 牢骚效应 在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗："这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!"当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。 日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。 HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。 美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特•布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是"你上次从我那借的东西没还"，或者是"你一遇到点儿事就慌乱"等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种"正式的宣泄集会"的费用很低，不过效果却很好。 能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。 启示 企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化 应用 中国的荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。 但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的，大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！” 折中一下，马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，却有股想要发发牢骚的冲动。 在企业管理中，员工的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免，管理者的难题就发生了变化，从怎样不让员工发牢骚，变成怎样让员工发牢骚。 牢骚效应 利用“牢骚效应”哈佛大学的心理学教授梅约说，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功。 梅约教授把这样现象叫做牢骚效应。他认为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心，没有信心，他就不再发牢骚！ 梅约的观点来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完全，福利做得也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。 由此可见，对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，员工的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。 设计“牢骚出口” 牢骚效应 在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。 在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！” 员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，为员工的牢骚提供了出口，能够让员工确认共同的经验而凝聚在一起。 将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
经典故事 双头鸟双头鸟的悲剧 从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。 如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。 定理剖析 艾德华定理英国BL有限公司前总裁M·艾德华总结了自己的一生管理生涯，明确指出“高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。”，这句话被业界称之为“艾德华定理”。也许，艾德华先生对管理界主管之间存在“互不相信任”的弊端见闻甚多，才感发此言的。 企业部门的高级主管，相当于政府机关的高级官员，都是达到一定级别的大人物，他们曾官运亨通或飞黄腾达或平步青云，最后都抵达了各自显要之位。 地位越高，所需要考虑的问题也就越复杂、越严酷，所以有“高处不胜寒”之说。我们常常说“居安思危”，其实，身居高位还有“居高思危”的问题。 权力越大，众目睽睽的注视力也就越大。一般说，权力的威力要超过金钱，有权可以权钱交易。现实中就不乏权力转换为金钱的例子。权越大，长官之间的争夺往往越厉害。夺权现象，企业界与政界一样，是客观存在的问题，尤其高级主管或高层官员，夺权的手段会来得更加隐蔽和险恶。 爱德华先生所指出的“高级主管不能互相信任”的现象，在政界已司空见惯，企业界同样要多照照镜子，看看自己的脸上有无这样的污点。有则改之，无则加免。 业界和政界的权力，其作用和威力都是一样强大的，因此，业界也可能发生政界那样的夺权斗争。这种夺权斗争的根源，恰恰起始于高管之间的“不能互相信任”，感情上的不和是造成你争我夺的根源之一。 艾德华定理 “艾德华定理”的判断十分清醒：“高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。”。这正如一个大家庭里的父母，如果父母之间不能互相信任，常常争吵不休，甚至大打出手，子女会有怎样的反应呢？显然，会看轻了父母；以后父母说话，子女们可能就不听了。严重的还会逆反，跟父母唱反调和唱对台戏，使父母逐渐丧失了对子女的控制权。甚至，子女还容易效仿父母的粗暴野蛮行为，甚至把父母的那种丑陋行为加以放大，于是，这个大家庭就陷入了一种火药味很浓的内战频发的灾难之中。“父母官”这个词用以比喻主管也一点不为过，身为主管其实也就是员工们的父母官。主管之间的互不信任，这是一个最致命的弱点，可以给下属们有很大的空子可钻。它会动摇整个集体领导的稳定，对整个团队将造成难以估量的损失。 主管之间的互不信任，所导致的明争暗斗，肯定会让下属们看轻、逆反乃至效仿。而且，简直活像两只大水牛在田间顶角打架，田里的庄稼（相当公司财产）被糟蹋了，那些青蛙、蝌蚪、泥鳅（相当公司员工）等等的小动物也都将受到不同程度的伤害和蹂躏，将引起下属各种灾难性的遭遇。由于公司运行障碍，效益下降，将可能使一部分员工失业，使一部分员工无法按期拿到工资，使一部分员工前景暗淡、渺茫等等……总之，主管间的“与人斗争”会耗费掉他们巨大的精力、财力和时间，导致企业的大衰退、不景气。 可以想见：主管的级别越大，地位越高，他们不能互相信任所造成的后果也将越严重。如果，我们把一个国家元首看作高级主管的话，显然，这样高级主管之间倘若“不能互相信任”，那么，其下属的集体领导也就跟着倒霉了，上梁不正下梁歪，其下属的“任何集体领导都不会有好的效果”。“最高级别的主管”之间的不和，所影响的是整个国家的稳定，乃至国际和地区的稳定，说不定还潜伏着发动战争的危险。 那么为什么高级主管会“不能互相信任”呢？这个问题是比较复杂的，要看具体情况才能确定。通常的情况是，要么有喧宾夺主的事情发生，于是“一山不容二虎”，正手与越位越权的副手之间发生了争斗；要么正副主管各自疑心太重，一个怀疑副手野心勃勃而处处设防，一个怀疑正手倚权压人，于心不服而阳奉阴违；要么为了眼前的利益分配产生了意见分歧，双方总想得到更大更多的好处而发生抢夺；要么好汉不过美女关，桃色绯闻、花边新闻让一条条大汉拜倒在漂亮女人的石榴裙下，男人之间醋意大发而翻脸。归根结底，多是权力和利益分配不能满足某一方所引起的“不能互相信任”。 粗略分析并且知道了主管“不能互相信任”的原因，就可以对症下药来加以克服。高级主管之间要达到和睦相处、“互相信任”，其首要的问题是权力分配的问题。实行经理厂长责任制，以正经理正厂长为法人代表（法定代表人）统一负责全局全面的工作这是必要的，也只有确立了某某人一厂之主或一个公司之主的地位，才能使这个厂或公司的责任落实到人。否则，主人的地位没有落实，这就像一条无首之龙，虽然力大无比，却没有方向和目标，一点发挥不出什么力量来。特别告诫那些辅佐的副职主管，看看与正职主管之间才差一级，如果因此而产生对正职权力的觊觎，不服从正职主管的统一指挥，或者阳奉阴违，那这就是副职们的错。官大一级如大山，作为副职就得认从并协助正职工作，这是纪律，也是组织原则。如果副职喧宾夺主、野心勃勃，一个公司就将陷入一种混乱的境地。 权力各有界线，各就各位，不随便越权，多一点安分守己，而在自己的权力范围里要尽心尽责，这才可保证一个企业公司的正常运转。主管之间若能遵守原则，各行其道，权力自然泾渭分明，自然大大降低了那种“不能互相信任”的可能性。剩下的问题是分红、分利的公平合理，若能“按劳取酬、多劳多得”，根据贡献大小来分配，我看是主管和员工之间就不会有什么“不能互相信任”的问题存在了。这种报酬与劳动挂钩的做法还可以保证利益分配有长久的利益来源和人际稳定。 “艾德华定理”从领导的高层入手，去解决企业管理的根源问题，这是明智之处，它可以使许多复杂的问题得以简化。从高层逐级带动下属各级的正常运行，还可大大减少各级主管之间尔虞我诈和明争暗斗的可能性，还企业管理一个上下领导集体精诚团结的晴朗碧空。 定理相关 信任是最大的管理财富 《第五代管理》信任是资本，也是一种财富。公司治理效率提高的关键是信任关系的构建。如何既能赋予经理人足够的自主权，又能让经理人为股东的利益服务呢？相关利益者之间信任关系的构建是非常重要的。在剖析东风成功的原因时，东风汽车集团总经理苗圩深有感触地说：“东风和日产合作，大家把钱拿到一起，共同经营一个企业，首先要建立起一个互相信任。”其次，职业经理人的信用，即为股东赚钱和增殖资产是职业经理人职业道德的基本体现，而不应滥用控制权，更不应“监守自盗”。华润集团总经理宁高宁说得好：“经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来。”最后是老板对经营队伍的信任。疑人不用、用人不疑是老祖宗传下来的用人之道，东软集团的老板就深信这一点。他指出：“当你充分信任一个人，就让这个人带领一支队伍，给他权力。” 在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。这两个例子都启示我们，要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。 著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。 信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任，对于一个团队，具有哪些重要的作用呢？1.信任能使人处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。2.信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。3.信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。 13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办？》，文章发表于1989年3/4月号的《哈佛商业评论》上。巴托洛梅教授在文章中指出：1、对经理人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦率与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦率和信任的时候，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。2、经理人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。3、经理人还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。今天再读这篇文章，比照中国企业的管理实践，你丝毫感觉不到这已经是十多年前的旧文了。似乎巴托洛梅教授正是为中国目前的企业所写。 在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些惟命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任，比如“走马灯”似地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯哨、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？！ 《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。 失去了信任，管理就成了无源之水，就成了无本之木。没有哪一个经理人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是HRM成功的第一步。 相关词条 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%89%BE%E5%BE%B7%E5%8D%8E%E5%AE%9A%E7%90%86
忠告简介 洛克忠告 没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。 在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。 相关故事 分粥的故事 有一个流行很广的分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多！因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。 春秋案例春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事。吴王见他说得头头是道，心想我得看看他说的实效如何。于是吴王要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，并挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长，有板有眼地操练了起来。孙武先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，但正式喊口令时，这些女人笑成了一团，乱作一堆，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，再没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。古语云：慈不掌兵！一个优秀的管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你同样没有前途。这就是机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不是关注自己的私利，你是会得到员工们的尊重的。 洛克简介 约翰·洛克约翰·洛克(John Locke，1632年8月29日~1704年10月28日) 英国哲学家、经验主义的开创人。他同时也是第一个全面阐述宪政民主思想的人，在哲学以及政治领域都有重要影响。 洛克于1632年出生于英国，从小受到严格的教育。清教徒的父亲在内战期间为议会军队而战。1646年洛克在威斯敏斯特学校接受了传统的古典文学基础训练。1652年克伦威尔主政期间，洛克到牛津大学学习，并在那儿居住了15年。1656年洛克获得学士学位，1658年获硕士学位。后来他还担任过牛津大学的希腊语和哲学老师。在牛津期间洛克对当时盛行于校园内的经院哲学不感兴趣，反而比较喜欢笛卡尔的哲学以及自然科学。他在36岁时曾被入选英国皇家学会。也正是由于洛克的哲学观点不受欢迎，他最后决定从事医学研究。这一时期洛克还结识了著名的化学家罗伯特·波义耳。 1666年洛克遇到了莎夫茨伯里伯爵，并成为伯爵的好友兼助手。在此期间洛克开始了其一生最重要的哲学著作《人类理智论》(Essay Concerning Human Understanding)的创作。1675年洛克离开英国到法国住了三年，结识很多重要的思想家，后来又回到伯爵身边担任秘书。1682年莎夫茨伯里伯爵因卷入一次失败的叛乱而逃往荷兰，洛克也随行。伯爵在翌年去世，而洛克则在荷兰一直呆到1688年的光荣革命。在荷兰期间洛克隐姓埋名，并且完成了包括《人类理智论》在内的多部重要著作。 1688年洛克返回伦敦，并在次年写了两篇十分重要的政治论文。他的《人类理智论》也在1690年发表。晚年的洛克大部分的精力都投注在《人类理智论》这部书上，不过此时也认识了包括艾萨克·牛顿在内的几位科学家。洛克终身未娶，在1704年溘然长逝。 洛克的哲学思想 洛克是不列颠经验主义的开创者，虽然他本人并没有完全贯彻这种哲学思想。洛克认为人类所有的思想和观念都来自或反映了人类的感官经验。他抛弃了笛卡尔等人的天赋观念说，而认为人的心灵开始时就像一张白纸，而向它提供精神内容的是经验（即他所谓的观念）。观念分为两种：感觉(sensation)的观念和反思(reflection)的观念。感觉来源于感官感受外部世界，而反思则来自于心灵观察本身。与理性主义者不同的是，洛克强调这两种观念是知识的唯一来源。洛克还将观念划分为简单观念和复杂观念，不过并没有提供合适的区分标准。我们唯一能感知的是简单观念，而我们自己从许多简单观念中能够形成一个复杂观念。 洛克还主张感官的性质可分为“主性质”和“次性质”。洛克相信世界是由物质构成的，物质的主性质包括了形状、运动或静止、数目等和物质不可分离的那些性质，而次性质则包括了颜色、声音、气味等其他各种性质。洛克认为主性质就在物体里，次性质只在知觉者中。在这问题上洛克是追随笛卡尔的二元论学说，同意有些性质是可以用人的理智来了解的。 洛克的哲学思想虽然并没有一贯性（20世纪另外一名英国哲学家伯特兰·罗素曾经批评洛克以“零碎的方式处理哲学问题”），且有很多漏洞，不过却对后来的哲学家起到很大的影响。洛克开创的经验主义被后来的贝克莱以及休谟等人继续发展，成为欧洲的两大主流哲学思想。 洛克的政治思想 落克的《政府论》虽然在哲学上洛克成就十分重要，不过他在政治上的影响恐怕对后人更为巨大。洛克是第一个系统阐述宪政民主政治以及提倡人的“自然权利”的人。他的政治理念也深远地影响了美国、法国、英国以及其他的西方国家。 1689到1690年写成的两篇《政治论》是洛克最重要的政治论文。第一篇是对罗伯特·费尔默爵士的《先祖论即论国王之自然权》的反驳。洛克极力并有效地驳斥了费尔默的君权神授的主张。洛克主张政府的权威只能建立在被统治者拥护的基础之上，并且支持社会契约论。不过他也强调社会契约论是可以废除的。他也认为每一个人都是平等的，在一个人没有损害另一人利益的情况下可以自行其事。他也提倡个人财产的合理性，认为个人有权拥有通过劳动所获得的合法财产。洛克提出的人所拥有的“自然权利”(natural rights)就包括了生存的权利，享有自由的权利以及财产权。洛克还第一个倡导了权力的分配，认为行政与立法应当分开，而且立法机关应当高于行政机关，防止专政。这方面的理论由后来的法国哲学家孟德斯鸠(Montesquieu)继续发展。 洛克的政治思想对后来的政治发展起到了极大的作用。洛克的自由主义被美国奉为神圣，成为民族理想。他的思想深深影响了托马斯·杰弗逊等美国政治家，并且在美洲引发了一场轰轰烈烈的革命浪潮。洛克的影响在法国则更为激烈。伏尔泰是第一个将洛克等人的思想传到法国去的人，法国后来的启蒙运动乃至法国大革命都与洛克的思想不无关系。 相关条目 拉图尔定律阿伦森效应 鲁尼恩定律暗示效应拉锯效应 安泰效应氨基酸组合效应 木桶原理 墨菲定律 参考资料 http://www.chinabaike.com/article/baike/jingji/2008/200803301279357.html http://group.bokee.com/group/theme.11806222112547650.12100.14.1.html
艾科卡李·艾科卡：我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。能者上前，庸人靠边。 内容 《我不当总统》艾科卡的用人方法 1、与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。 2、实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。 3、激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。 4、不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。 5、作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去于，下一级再鼓励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。 创始人物 艾科卡李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。 1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。 艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。 从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。 经典案例 《艾科卡自传》搞调查，对症下药 艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点： 一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步. 二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。 三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。 四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。 五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。 精兵简政，起用能人 在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。 艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。 第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。 第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。 第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。 第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。 另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。 总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。 开源节流，力渡难关 一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政桔据的状况得以缓和。 二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％—5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。 三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时，价高，大批量的火车运输，改为廉价省时，小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。 四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。 审时度势起死回生 艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。 第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。 第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便消声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。 第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计，车体形状，装璜色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量明显提高。据1978年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是120万辆，福特公司多达160万。 第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃”广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。 第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐”一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。 艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被一空；1984年盈利24亿美元。 鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。 相关词条 布里特定理 马蝇效应比伦定律末位淘汰法则柏林定律 麦克莱兰定律 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%89%BE%E7%A7%91%E5%8D%A1%E7%94%A8%E4%BA%BA%E6%B3%95% http://www.mie168.com/CEO/2006-05/157316.htm
拉图尔定律拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。取名的艺术，亦是取得成功的艺术。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔。 定义拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔 点评： 取名的艺术，亦是取得成功的艺术。大文豪莎士比亚曾经说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。中国有句古话，叫做人靠衣妆马靠鞍。一个好的品名，对创造一个名牌来说，决不是无足轻重的。要创名牌，首先从起名开始。 经典案例 娃哈哈的起名 在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。家乐福的由来 法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。 拉图尔定律索尼公司 20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口，不易发音。你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下--把东京通信工业公司改成索尼公司--并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。好的品名，是成功的开始！ 重要性 现代市场竞争，已使品牌变得同资本、商品质量和价格同等重要，创品牌也就成为现代企业生存和发展的战略选择。一个响亮、简练、准确、新颖的名字已成为企业名牌战略的重要组成部分。日本著名电器制造商索尼公司创始人盛田昭夫曾说过一句名言“取一个响亮的名字，以便引起顾客美好的联想，提高产品的知名度与竞争力。”不言而喻，企业及企业产品的名称已对消费者的选购产生着直接的影响。企业取名，或给自己的产品取个品牌名，目的大致有三：一是标志身份，使自己与其它企业或产品区别开来；二是追求传播效果，借以扩大企业的知名度；三是讲求市场效果，增加消费者对企业产品的好感。名字取得好认、好读、好记、好看、好听，不仅能过目不忘，而且还可激发消费者的购买欲望；名字取得怪僻、繁琐、拗口或与其他企业雷同，则给企业和品牌的传播设置了障碍，给形象塑造增加了困难。所以随着市场的国际化，一个企业取一个好名称，一个产品有一个好品牌有着非常重要的作用。 经过多年的潜心研究，本公司根据行业特点、产品性能，太极管理原理，美学原理，地理人文，地域文化，年龄结构相结合，以及注重取名的国际化和创意性，适当定位，综合分析的系统方法，为您酝酿一个别具一格、易于识别、易于传播、利于企业发展，以文化为底蕴，创世界名牌的美名。 求测者应提供企业主要负责人的出生年、月、日、时及经营行业（包括准备经营的行业）。根据企业主要负责人摇卦占测企业前景，分清喜忌，结合企业取名原理综合分析以加强有利事业发展的气场和吉祥因素。亦请附上法人代表之实名。 运用 拉图尔定律名字就是把品牌挂在预期客户头脑中产品梯子上的钩子。在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么名字。 莎士比亚说得不对。玫瑰如果叫别的名字就不会那么芳香。你不但看到的是你想看以的，你闻到的也是你想闻到的。这就是在香水的营销中，最最决策是为该品牌起什么名字的缘故。 叫“阿尔弗雷德”的香水不会卖得和“沙尔利”一样好？别冒这个险。位于加勒比海上的豪格岛在改为天堂之岛以前一直默默无闻。 如合选区择名字，不要回头求助于历史，过去管用的东西，现在或将来未必也能管用。在过去，产品种类少，信息传播也小，名字不象现在那么重要。 到如今，用懒办法起一个毫无意义的名字难以进入人们的头脑。你必须起一个能启地动定位程序的名字，一个能告诉预期客户该产品主要特色的名字。 比如：“海飞丝”（Head&shoulder）洗发水、“呵护”（IntensiveCare）润肤液、“苗条”（Slender）低热量饮料和“亲近”牙膏。或者把长效电池叫做做“永久”（DidHard）牌、把新世界烤鸡作料叫做“Shake’nBake、”把有助于胡子刮得更干净的剃须膏叫做“锋利”(Edge)。 但是，起名字不应“过头”。也就是说，名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称，从而适用于该类别中的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。 米勒公司出产的“莱物”（低度）啤酒就是个一般的产品名，它涵盖了所有的同类产品。于是，现在有了“施里茨低度啤酒”、“安霍伊泽-比施天然低度啤酒”和一大批其他种类的低度啤酒，公众与新闻界很快就用滥了“米勒低度”这个名字，从而使米勒公司失掉了把“低度”及与其相似的发音当做啤酒商标的专用权。 在今后的年月里，商标注册代理会把“莱特”作为用描述性文学做商标的一个反面例子。 起名字就像开赛车一样，要想取胜，就得抓住机会，你得选择那些近乎通用但又不十分通用的名字。如果你一时偏离赛道，进入了通用名称地带，那就随它去了。没有一个赛车世界冠军在最后取得胜利之前不偏离几回赛道的。 怎样选择名字，另一方面，《时代》（Time）作为每周一期的新闻杂志的名字就不如更为通用的《新闻周刊》（Newsweek）好。《时代》是第一个进入新闻周刊行列的杂志，这显然是一个成功。但是，《新闻周刊》也相去不远。事实上，《新闻周刊》每年刊登陆的广告面数超过了《时代》。 许多人认为《时代》是一个了不起的杂志名。在某种意义上的确如此，因为它短小、醒目、易记。可是，它同时也含混、多义。《时代》又可以被看成是一份钟表业的行业杂志，因为time一词也有时间的意思。 《财富》(Fortune)这个名字也有异曲同工之处。《财富》可以是一份为股票经纪人、商品零售公司或财徒办的杂志，含义很不清楚。《商业周刊》(BusinessWeek)这个名字就好多了，它也是一家办是更加成功的杂志。 名字也会过时，从而给反应敏锐的竞争对手留出空子。《绅士》（Esquire）对一份为经常出入游乐场所的年轻男子办的杂志来说，是个绝好的名字。那些年轻男了过去签名时总喜欢在大名后面加上“绅士”二字。可是，《绅士》把领先地位拱手交给了《花花公子》（Playboy）。人人都知道花花公子是什么样的人、喜欢什么。喜欢女孩，对吗？绅士该是什么样子的？他又喜欢什么呢？ 多年来，《游艇》（Yachting）一直是航海界中首屈一指的杂志。如今还有多少绅士拥有游艇呢？根据我们预测，《游艇》迟早会被《扬帆》（Sail）之类的杂志超过。 在所有的广告都刊登在报纸和杂志上的年月里，《油墨》（Printer’sInk）对一份为广告界服务的杂志来说是个好名字。可是，由于如今广播电视广告与印刷广告平分秋色，《油墨》便寿终正寝，让位于《广告时代》了。 当今最有影响的报刊之一是《华尔街日报》，它还没遇到真正的对手。但是，这家报纸的名字对一份商业日报来说并不合适，它暗示该报内容狭隘，只注重财经方面；而实际上这家报纸涵盖子整个商界的动态。 什么时候使用没有意义的名字。那些使用新创名字（如可口可乐，柯达和施乐）并取得显而易见成功的公司又是怎么加事呢？ 使许多人难以接受定位思维的因素之一是，这些人不了解掌握时机的重要性。第一个以新产品或新理念进入人们头脑的公司很容易出名，不管它的名字是叫林德伯格、史密斯还是叫侏儒怪。 可口可乐公司是第一家以可乐类饮料出名的公司，柯达公司第一个以低价胶卷出名，施乐公司则第一个以普通纸复印机出名。 以“可乐”（Coke,该英文词亦有“焦炭”和“可卡因”的含义）这个词为例。由于可口可乐的成功，“可乐”这个别名获得了语义学家所谓的第二义。你会不会用含义为“煤在空气隔绝情况下燃烧后的残余物”的词或者致幻可卡因的俗称来命名一种软饮料呢？由于“可乐”的第二义太强了，可口可乐公司丝毫不用担心它那些负面含义。 但是，为新产品起一个新创的、毫无意义的名字，如基茨（Keds）、舒洁（Kleenex）和科泰克斯（Kotex）等，至少是要冒风险的。只有在你的产品既是全新的又是广大消费者急需、而且其名字也是第一个进入人们头脑的情况下，你才有条件起一个毫无意义的名字。 拉图尔定律好名字、坏名字。尽管人们普遍认为这“不过是个名字而已”，但越来越多的证据表明，人的名字在其一生当中有着重大作用。 赫伯特·哈拉里博士和约翰·麦克戴维博士是两位心理学教授，他们曾经想了解小学生为什么会给人起一些不常用的名字来拿同学开心。于是，他们对各种名字进行了实验，把这些名字放在据称是小学四五年级学生写的作文上，其中有两组名字特别能说明这一现象。从一些作文里可以发现，有的名字多（如戴维和迈克尔），有的名字少（如休伯特和埃尔默）。他们把每篇作文分别交给不同小组的小学老师打分。 你会相信由叫戴维和和迈克尔这两个名字的学生写的作文平均得分，比如埃尔默或休伯特写的作文要高出一级吗？“老师们从以往经验中总结出来的是，”两位教授说，“叫休伯特或埃尔默的学生通常是些落后生。” 那些名字古怪的著名人物情况又如何？例如，休伯特·汉弗莱（美国前副总统，1968年竞选总统时败于尼克松）和艾德莱·斯蒂文森（美国政治家，曾两次竞选总统均告失败）。他俩都败给了叫理查德和德怀物这两个常见名字的人。 假如理查德·汉弗莱与休伯特·尼克松竞选，美国人会选休伯特·尼克松吗？名字叫吉米、杰里、理查德、林顿、约翰、德怀特、哈里、富兰克林都要好一些。自从赫伯特当选以来，白宫的历届主人没有一个叫属于“失败者”的名字的。 赫伯特·胡佛（91929-1933年任美国总统）在1928年击败的是谁，又是一位起了个失败者名字的：阿尔弗雷行。 1932年，赫伯特的对手起的是“胜利者”的名字：富兰克林（即胡佛的继任富兰克林·罗斯福），所以他败下阵来了，而且大败而归。 你能指导望从一个叫埃协塞尔的人身上得到什么？在福特公司推出“埃德塞尔”牌汽车之前，它就是个失败者的名字。就是这个名字导致了福特公司营销上的大灾难。 再以西里尔和约翰为例。根据心理学家戴维·谢泼德的说法，人们即使不认识叫这两个名字的人，仍然会觉得西里尔是个鬼鬼祟祟的家伙，而约翰则是个可以信赖的人。 你看到的是你想看到的。一个坏名字或者不合适的名字会引起一连串反应，这些瓜只会巩固你原先就有的不好的印象。埃尔默是个失败者。瞧见了吧，那件事他做得不是很好。我会对你说：“这种事儿见得多了。”那种子经历成了他们所预想的良好服务中的意外事件。 在美国东航（EasternAirlines）经历过不快的旅客会说：“又是东方航空。”这成了他们所预料的恶劣服务的再现。东航并不是没有努力过。几年前，东航招聘了几位一流的营销专家，全力进行改革。它是第一秕“给飞机换装”、“提高食品质量”和“精心打扮空姐”的航空公司之一，目的是提高自己的声誉。在花钱方面，东航也不抠门。它的广告开支在全行业当中一直名列前茅。最近有一年，东航光在广告上就花了二十千多万美无。 尽管花掉了这些钱，你对东航是怎么看的？你认为它的航线都有哪些？沿东海岸向北或向南，飞往纽约、波士顿、费城、华盛顿、迈阿密，对吧？此外，东航还飞往圣路易斯、新奥尔良、亚特兰大、丹佛、洛杉矶、墨西哥的阿卡普尔科和墨西哥城。 看一下东航飞往的一个城市印地安纳波利斯所面临的问题吧。东航从印地安纳波利斯大林向北飞到芝加哥、密尔沃苦、明尼阿波利斯等地，向南飞往路易斯维尔、亚特兰大、劳德代尔堡。偏偏就没有往东的航线。 再有，东航还有一条经营了三十多年的飞往波多黎各首府圣胡安的谊华航线。过去，它一向在这个市场上拿最大的一份。后来，美航收购了泛加勒比航空公司。到如今，信成了圣胡安航线的才大？当然是美航啦。 阿克伦的双胞胎。另一个常见的命名问题发生在两空总部设在俄亥俄州阿克伦市的公司身上。 如果一家公司的名字（Goodrich，古德里奇）和同待业中一家大型公司（Goodyerar，固特异）相似，它该怎么办？古德里奇公司问题很多。调研结果表明，它能重新改造车轮，但从中受益最多的却是固特异公司。古德里奇公司无疑认识到了这个问题。以下是最该公司在几年前的一则广告里对这一问题的看法： 本杰明·富兰克林·古德里奇倒霉就倒在它的名字上。老天爷太不公道，偏偏让我们最大的对手的名字和本公司缔造者的名字相近。一个叫固特异，一个叫古德里奇，太容易相混了。 广告的最下面写道：“如果你想找古德里奇，就得记住古德里奇这个名字。”换名话说，这根本不是古德里奇的问题，而是你自己的问题。 古德里奇公司是第一家在美国国内销售钢带径向帘布层轮胎的企业。可是，几年之后，在回答这种轮胎是啊家公司生产的时候，56%的购买者说是固特异，而固特异公司并没有在国内市场销售这种轮胎。只有47%的顾客说是古德里奇生产的。 正如阿克伦人所说的那样：“古德里奇发明，凡世通研制，固特异卖。”1968年，固特异公司的销售额为29亿美元，古德里奇公司只有13亿美元，两家的比例是非2.2比1。1978年，也就是十年后，固特异的销售额为74亿美元，古德里奇为25亿美元，2.9比1。于是，富者愈富。够公司的！ 然而奇怪的是，失败方的广告仍然随处可见。“我们成全了别人”（We’etheotherguys）这句话在新闻界引起了许多人的同情，但来自轮胎客户的同情却不多。单单这人名字就迫使古德里奇公司受尽强者的屈辱。 过于合适的名字。名字有时会起得太合适，太形象，太容易引起联想，尤其是用在大众消费品上。 就拿米德·强生公司的Metrecal和康乃馨公司的“苗条”（slender）之间的那次风头之争为例。尽管Metrecal占了抢先上市睥优势，在营销上取胜的却是“苗条”。 “苗条”这个名字（它使人了解用该产品的好处）比Metrecal有效得多，因为后者是一台IBM计算机发明的词。不过在大众消费的低热量产品上，你千万要小心。“无热量”（No-Cal.）软饮料决不会有大成功。谁会去饭馆要一份“无热量”可乐？坐在旁边桌子上的人很容易这样去想：“那是个大胖子。” 如果要一杯Tab会好得多。“一杯第次必喝的Tab送到面前后，”《纽约时报》最近写道，“纽约大学的这位校长便坐下来开始吃工作午餐。”假如知道记者也会去那家饭馆，这位校长会不会要一份“健怡可乐”（Diet-RiteCola）? 林顿·约翰逊担任总统期间，在他的内部电话上有一个专门叫人给他送Fresca牌饮料的按钮；尽管人人都知道这件事，但他好像并不在乎。给低热量和低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时话别说过头。一旦含义太通晓，反而会把预期客户给赶跑了。 相关资料 拉图尔定律企业广告应用定理 布里特定理：商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。提出者：英国广告学专家s·布里特。点评：要推而广之，先广而告之。 伯内特定理：只有占领头脑，才会占有市场。提出者：美国广告专家利奥·伯内特。点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。 拉图尔定律：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔。点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。 赫斯定律：广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。提出者：澳大利亚广告家h·赫斯。点评：忘却即等于抛弃。 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8B%89%E5%9B%BE%E5%B0%94%E. http://www.qihaoming.com.cn/Html/company-name/55380562780 http://www.yykf.net/Html/Article/cpqm/30.html
简介 阿伦森 阿伦森是一位著名的心理学家，他认为，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。为什么会这样呢？其实主要是挫折感在作怪。从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，这就不大被一般人所接受了。递增的挫折感是很容易引起人的不悦及心理反感的。实验 阿伦森效应的实验是将实验人分4组对某一人给予不同的评价，借以观察某人对哪一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。 此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最具好感，而对第三组最为反感。启示 阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。 意义 阿伦森效应 阿伦森效应也从一个角度解释了为什么“相爱容易、想处太难”的婚姻难题：一对恋人，在结婚前，总是试图给对方留下好的印象，也总是试图更多地照顾对方。但结婚后，随着时间的推移，对对方的照顾越来越少，真实的自我也表现得越来越多。阿伦森效应告诉我们：人们最不喜欢那些显得不断减少的人或物。所以，问题出现了。 同理，一个新员工毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，总是下决心要好好地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。但，如果他不能这样长期坚持下去，领导和同事对他的印象就会由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。 同理，作为领导者，如果喜欢自己的下属，奖励、赞扬不断增加，就会得到下属的喜欢。 举例分析 1、反例 阿伦森效应 小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。 本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外，大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会评定一个人所运用的“核心品质”。 2、一个故事 国外一位老人，退休后想图个清净,于是就在湖区买了一所房子.住下的前几周倒还太平。可是不久,有几个年轻人开始在附近追逐打闹、踢垃圾桶、且大喊大叫。老人受不了这些噪音,出去对这些年轻人说:”你们玩得真开心。我喜欢热闹，如果你们每天都来这里玩耍，我给你们每人一元钱。“年轻人当然高兴，既玩了还能得钱，何乐而不为呢？于是他们更加卖力地闹将起来。过了两天，老人：愁眉苦脸”地说：“我到现在还没收到养老金，所以，从明天起，每天只能给你们五角钱了。”年轻人虽然显得不太开心，但还是接受了老人的钱。每天下午继续来这里打闹，又过了几天，老人“非常愧疚”地对他们讲“真对不起，通货膨胀使我不得不重新计划我的开支，所以每天只能给你们一毛钱了。”“一毛钱？”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为区区一毛钱在这里浪费时间呢，不干了。”从此，老人有了安静悠然的日子。 这个故事中，老人的智慧其实暗合了心理学上的“阿伦森效应”。 实际上，“阿伦森效应”在组织生活中也是常见的。比如以为刚刚毕业的大学生来到政府部门工作，从被保护的环境一下子跳入了一个竞争性的环境，很容易发生“适应不良症”。作为新人，开始时的勤奋工作可能被领导和同事重视并得到赞扬，但日子一长，从局外人逐渐成为局内人，领导的表扬没了，同事的赞赏少了，他会感到不自在，感到自己可有可无，无足轻重，产生挫折心理，所以工作积极性大受影响，没有初来时的那股干劲了，孰不知这种由勤到不勤的转变，对领导和同事而言，同样会产生：“褒奖递减”作用，形成“阿伦森效应”，对其表露出不满。这会进一步加剧该学生的挫折感，使其更加懒散，进而大家更没有好印象。这种恶性循环会使这位大学生越来越陷入一种非常失败的关系之中。 应用 阿伦森效应 一些非常重要的社会规律和生活法则，隐藏在复杂的社会现象之中。 掌握它们，会帮你发现事物真相，更深刻地认识社会和人性；合理运用它们，许多复杂和疑难问题会迎刃而解。 有趣的小童心理 在大院的后面，停放着一部破旧的汽车，院子里的孩子们吃完晚饭便会跑出来，攀上车厢蹦蹦跳跳，乐此不彼地玩耍，吵嚷声震耳欲聋，大人越管，众孩童跳的声音越大，大人们见此情景，只有无奈摇头。这天，院子里新搬来一位王老师，他对孩子说：“孩子们，你们今天比赛，看谁蹦得最响，奖玩具手枪一支。”众童欢呼雀跃，争相蹦跳，优者果然得到玩具手枪。次日，王老师又来到车前，说：“今天继续比赛，奖品为一块巧克力。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖力蹦跳，声音稀疏而微弱。第三天，王老师又对孩子们说：“今日奖品为花生米二粒。”众童闻言，纷纷跳下汽车，都说：“不蹦了，真没意思，回家看电视得了。”王老师就是抓住了有趣的小童心理，在正面无法突破的情况下，采用奖励递减法，收到了奇妙的效果。王老师的做法极契合社会心理学中的“阿伦森效应”。 心理学家曾做过这样一个心理实验：让4组人对某人进行不同的评价，从而找出最佳效果的褒贬顺序。第一组始终对这个人赞扬有加，第二组始终对这个人贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。对数十人做过此实验后，发现绝大部分人对第四组最有好感，而对第三组最为反感。这就是阿伦森效应：大多数人喜欢褒奖不断增加，批评不断减少。 王老师取胜的原因在于：处于成长期的孩子有着强烈的表现欲，他们想尽办法引起成人对自己的注意。至于采用什么方法，造成什么影响，不是他们的脑瓜能够考虑的范围。这个时候的孩子还有逆反心理，如果对他们采用强制的办法，只会强化他们的表现欲，引起他们的行为对抗，事与愿违。王老师的安排，意在排除孩子逆反的根源，避免心理诱导过程中出现新的干扰。 善用阿伦森效应 阿伦森效应大人都喜欢听好话，更何况孩子。因此，在教育中，面对孩子天真幼稚的行为，不能用成人的标准来判定，应发自内心地赞美孩子的创造力：“你真行！我小时候可不如你。”随着孩子年岁的增长，对他的鼓励更应多于批评，孩子的进步就会越来越快，也会把家长当作自己成长道路的良师益友。如果为人父母，只知道一味地责备，甚至恶狠狠地训斥，那么必定会使孩子的自尊心在你的训斥声中渐渐丧失殆尽，同时毁掉的还有你与孩子的关系。 另外，阿伦森效应也提醒职场中人，在日常工作与生活中，要尽量避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象向不良方向的逆转。同样，在形成对别人的印象判断过程中，也要避免受阿伦森效应的影响而形成错误的态度。 小明大学毕业后分到一家行政单位，刚来时他决定积极表现自己，给领导和同事留下极佳的第一印象。于是，他每天提前半小时上班，到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的工作即使明明由他来完成有很大的困难，他也硬着头皮承揽下来。刚刚走上工作岗位的年轻人积极表现自我无可厚议。但小明的表现与他真正的思想觉悟、为人处世的态度和行为相差甚远，有着强烈的掩饰成分，因而也就不可能长久坚持。果不其然，没过多久，小明水也不打，地也不拖，还经常迟到，对领导布置的工作更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年的印象还差。因为刚一开始，大家对他已经有了一个很高的期待，就用高标准在要求他，而他后来的表现，很轻易地被认为刚开始的积极表现是假装出来的，而诚实是社会评定个人所需拥有的主要品质。 别被别人的好话套住 阿伦森效应其实，不仅是孩子喜欢听好话，大人又何尝不愿意听恭维话？但是我们一定要懂得提防别人给自己大灌米汤。你是否还记得马克.吐温的著名小说《羊皮手套》： 直布罗陀买手套那件事一直让我无法忘怀。当时，谭、船上的外科大夫和我，三个人在船靠岸后来到了大广场。在那里，我们一边听优美的军乐队演奏，一边欣赏英国妇女和西班牙妇女的美貌和漂亮的时装。9点钟，我们要去剧院，但是在途中却碰到将军、法官、提督、上校和“美利坚合众国驻欧亚非三洲特派专员”。这几个人可是船上的“权贵”，他们说刚从剧院回来，在那里他们登记了各自的官衔，还尝遍了菜单上所有的菜。他们说要去法院附近的小百货店去买羊皮手套。据说，那种手套式样精美，价钱公道。所以，我们三个也跟着一同去了小百货商店。 店里有位非常漂亮的小姐，给我拿了一副蓝手套。我说不喜欢蓝色的，可她却说，像我这样的手戴蓝手套更好看。她的话让我动心了。我偷看了一下自己的手，不知怎么竟然也认为蓝色更适合自己。我用左手试戴手套，可是，我感到很窘迫，因为尺寸太小了，我的手太大了，戴不上。“啊，正好！她说道。我听了顿时心花怒放，其实我心里明白根本不是这么回事。我使劲一拉，真扫兴，竟没戴上。“哟！我看您是戴惯了羊皮手套！”她微笑着说：“不像有些人戴这手套总是笨手笨脚的。” 我万万没有想她竟说出了这么一句恭维话。我只知道应该把羊皮手套戴上。我又一使劲，手套竟从拇指根部一直裂到掌心去了——我拼命地遮掩着裂缝。她还在一味地大灌迷汤，我也索性坚持到底）——不能不识抬举。“哟，您真有经验！”她说。这时，手背又开了个口。 “这双手套就像为您量身定做的一样——您的手真细巧——万一绷坏，您不必付钱。”当中横里也绽开了。“我一向看得出什么样的先生最适合戴羊皮手套。像您这样戴才显得大方，只有老资格才会这样。”这时，手套指节那儿的羊皮也裂开了。一双手套眼看着就变成了叫人看着伤心的一堆破烂。因为我头上已经给戴上了十七八顶高帽子，所以，我也没脸声张，不敢把手套扔回到这天仙的手里。 我浑身燥热难当，又好气，又狼狈，可心里还是挺高兴。可让我不开心的是，那两位仁兄居然兴致勃勃地眼看我出洋相。我巴不得他们赶快消失掉。我心里很不是滋味，感觉很害臊，可面子上却开开心心地说：“这双手套正合适，恰巧合手。我喜欢合手的手套。不，不要紧，夫人，不要紧；还有一只手套，我到街上去戴。店里头真热。 店里是热。我从没在这么热的地方呆过。我付了帐，还潇洒地鞠了一躬，离开了小百货商店。可就在出门的那一瞬间，我感觉那个女人眼里好像带了几分讥诮。但我一直没回头，直到到了街上，才敢回头向小店望去，她正呵呵大笑。 我真是哑巴吃黄连，有苦说不出。我走过这条街，然后，将那堆破烂扔进了垃圾堆。惟一让我感到安慰的是，那两位仁兄对我还算客气，没在船上把我的事张扬出去。我们总会这样彼此放过一马，因为，看别人的笑话不但会落个没趣，还会有伤感情。 《羊皮手套》的故事也是阿伦森效应想告诉我们的：保持清醒和理智，别被别人的好话套牢，以至让自己陷入窘境。 峰回路转，曲径通幽 阿伦森效应老子说得好：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之。“意思是说：要想达到某种目的，当直接手段收不到效果的时候，完全可以采取一些“曲线救国”的方法，以达到“峰回路转，曲径通幽”的境界。这也是阿伦效应的主旨。其实，在现实生活中，只要我们能有这种平和的心态，许多事情都会迎刃而解的。 比如说求职。为了能给自己一个充分展示才华的机会，如今很多求职者已改变过去求职者想一步到位的做法，而理智地选择了“小步慢跑”：降低身价先工作，在工作中展示才华，再实现自己的梦想。 有一位计算机博士，毕业后找工作时接连碰壁，许多家公司都将这位博士拒之门外。这样高的学历，这样吃香的专业，为什么找不到一份工作呢？ 万般无奈之下，这位博士决定换一种方法试试。他去面试时，再也不说自己是博士生了，而是以最低的身份去求职。果然见效，不久他便被一家电脑公司聘用，他成了一名基层的程序录入员。程序录入员可以说是一份极没人缘的工作，稍有学历的人都不愿做，但是这位博士却干得很认真。没多久，上司发现他很有才华，因为他能看出程序中的错误。上司详细地了解了他的情况后，给他安排了一个与本科毕业生对口的工作，因为他跟上司说自己是本科毕业生。又过不久，老板发现他不但能胜任新的工作，这能提出很多有价值的建议，于是又找他谈话。再次谈话后，老板又提升了他。 又经过一段时间的观察，老板发现他的专业知识的广度与浓度非硕士可比，就又找他谈话。这时，他亮出了博士学位证明，并跟老板说明了自己这样做的原因。老板毫不犹豫地重用了他。 先当“保姆”再当“管家”，先坐“冷板凳”再睡“热炕头”，面对中国当今人才的激烈竞争，大学毕业生们为了一份好工作，他们不得不用尽方法。 3年前，大学本科毕业的张先生去一家宾馆应聘电气工程师一职，但是未被聘用，只是说：“如果你想在这家宾馆工作，只能从电气维修工做起。”张先生留了下来，成为了宾馆的一名电气维修工。3年中他兢兢业业。工作成绩非常突出。一天，宾馆突然全线停电，致使宾馆无法照常营业。有关人员进行全面检查，但是3小时过去了，仍没找到事故原因，此时张先生毛遂自荐，仅用20分钟就修好了线路。他的表现不但赢得了宾馆上下人等的赞赏，还被提拔为行政部经理。 行走职场 阿伦森效应“一看打扮二看穿，情感沟通不能删。”这样的顺口溜被许多人用在了职场中。不可否认，行走职场，“异性缘”就如同一个良好的见面礼，能为我们赢得机会。但是，我们仍要提醒各位美丽的女性——娇嗔美人，栽倒在职场上 “赵哥，这次你一定要帮我啦，不然我就死定了。”刚来公司报到不久的韩菲儿一脸娇嗔，足以让人酸掉大牙。然而，在这个男多女少的公司里，这一套绝对有效，工作、生活上遇到什么困难，韩菲儿一定会亮出她的“撒手锏”，通常都能行之有效。 韩菲儿的确有几分姿色，尖下巴，卷翘的睫毛配上那性感得足以激发无限想象力的漂亮眼睛，绝对妩媚。如此养眼，自然也是老板的“红人儿”。带上这样的女秘书出入生意场，无疑能为老板争回几分面子，特别是韩菲儿时不时地撒娇献媚，谈判陷入僵局时，推推搡搡间娇嗔几句，说不定生意就谈成了。先天的优势使韩菲儿在公司里出足风头。谁料，就在她得意洋洋之时，却狠狠地栽了一个跟头。一次，韩菲儿应邀与老板共同参加一个客户的宴请，谈新产品的宣传策略。不巧，老板人在国外，只能由韩菲儿代为出席。老板特意交代她与营销主管一起出席。“这样的事我见多了，”韩菲儿暗想，“一个人还不能搞定？”在她看来，应酬之事无非敬敬酒、换换名片，再加几句捧场的话。于是，她自作主张，独自一人出席宴会。当韩菲儿身着一袭缀着亮片的低领鱼尾裙，抹着鲜艳的口红出现在宴会大厅时，所有的目光都聚焦在她身上。对方老总是何等厉害的角色，眼见只来一位“交际花”似的人物，分明没有把他们看在眼里。一杯杯酒劝下肚，韩菲儿早已云里雾里，说起话来口无遮拦。至于洽谈业务，那就更不能跟对方站在同一平台上对话了。一笔大单就这样泡了汤，老板对韩菲儿的评价急剧下降，不但给予公开点名批评和扣除奖金的处罚，而且再也不带她出席业务洽谈宴席。巨大的落差使韩菲儿自觉无趣，不久就灰溜溜地辞职了。 双面丽人，为事业推波助澜与韩菲儿一样，江妍也有着姣好的容貌，曼妙的身段，然而，同是行走职场，江妍与韩菲儿却有着不同的命运。凭借一口流利的英语和过硬的业务能力，一路拼杀，江妍终于闯进了这家知名企业。 面对新的挑战，江妍决心大干一场。可是，令江妍困惑的是，与老板的沟通总像隔着什么屏障，很多话题难以展开。江妍加班加点做出的方案，每回交到老板那里便杳无音信了。一来二去，江妍渐渐摸出点门道来。毕竟是一个人才济济的大企业，江妍作为新人还没有完全赢得老板的信任，如果没有机会充分展示一下自己的实力，如此温火慢炖，不知要到什么时候才能将局面打开。机会很快就来了。一次公司晚宴，江妍盛装出席，她举止优雅，顾盼生辉中流露出迷人的娇俏，使多年来例行公事般的聚会，顿时有了“聚焦点”。 江妍径直走到老板面前，搭讪之余，也谈了一些对公司目前项目的见解，她的妩媚、大方以及适宜的谈吐，给老板留下了深刻的印象…… 这样的自我展示确实为江妍的职场生涯起到了推波助澜的作用。没过多久，江妍所做的企划方案就在公司董事会上被老板大大表扬了一番。 由此，江妍领悟到：在工作中，除了业务能力外，“综合能力”也相当重要。自此，她将业务能力和美丽外貌的优势发挥得淋漓尽致，日益获得上司、同事及客户的赏识，一步一步走向事业的巅峰。 心理点评：心理学家曾经作过这样一个实验：分四组对某个人给予不同的评价，借以观察这个人对哪一组人最具好感。第一组始终对其褒扬有加；第二组始终对其贬损有加；第三组先褒后贬；第四组则先贬后褒。此实验对数人进行之后，发现绝大部分人对第四组人最具好感。而对第三组人最具反感。这就是社会心理学上所讲的“阿伦森效应”。“阿伦森效应”给我们揭示了这样一个道理：即在他人对我们形成印象的过程中，应尽量避免由于表现不当，使他人对我们的印象向不良方向逆转。 有着美丽外表的女性，在职场上会给人留下深刻而良好的第一印象。然而，一旦发现这个人实际上比较肤浅，对她的印象就会大打折扣。她的撒娇甚至会被理解为轻浮，由此，最终得不到领导和同事的真正尊重。韩菲儿的失败教训与江妍的成功经验，值得职场中具有美丽外貌的女性再三回味。 日常生活应用 阿伦森效应多年以前，有位老板盛情邀请我到他企业附近的餐馆进餐。因为这家餐馆的火锅很有特色，所以他总是在这里请宾客就餐。大家就坐后，服务员在每人面前摆上一个小火锅，然后是精心配备的各种菜肴。准备就绪，服务员开始为每位客人点火锅。就在这时，意想不到的情况出现了，当一个个火锅被点燃后，突然，从这些火锅下的酒精盒里钻出了十几个蟑螂，蟑螂耐不住高温纷纷窜到桌上，大家惊呆了…… 服务员非常的抱歉，说：晚上这些火锅都放在地上，刚才是一盘子端上来也没检查，蟑螂藏在里面，遇热就钻出来了。我假作生气地说“把你们经理找来，不管什么原因，这是你们管理有问题，我们怎么在这里吃饭？”服务员赶快去找经理了，而我的朋友觉得很是没有面子，气愤不已。经理来了赶忙道歉。我很严肃地对经理说：“第一，您这里不符合卫生标准，我可以向卫生检疫站投诉，您恐怕要关张整顿了；第二，你这里管理不规范，基本操作规程没有，这不是服务员的责任，您是要负责的；第三，我的朋友总把客人带到这里，以后恐怕他不会来了。你觉得怎么办？”那经理真是无言以对，战战兢兢。于是我话锋一转，开始了表扬。我说：“如果您能马上给我们满意的改善，我们还是很信任贵店的。你看，你们配置的口味要不好，我的朋友绝不会总来；您的下属态度很好，行动也敏捷，所以你立即就来赔不是了。挺好的餐馆，下些功夫还是很有希望的，对吗？”那经理和服务员顿时放松了，连连点头，迅速调整。“给客人们换个桌，一会给老朋友送两个菜，今天我给您打个折扣，这是我的名片……”一系列优惠是那么的真诚和大气。 请客的老板问我，“老师，您怎么也会这招？”我问他指的是哪一招，他说，在我们企业里，这就是打一巴掌揉三揉。您可是把那店老板揉舒服了。“打一巴掌揉三揉”是一种民间偏方，有效地运用于先鞭策再鼓励，促动人的积极性。心理学上则称为“阿伦森效应”。 心理学家阿伦森认为，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。他用实验证明，对某一人给予不同的评价，用四种不同的模式：始终褒扬有加，始终贬损否定，先褒后贬，先贬后褒。结果，绝大部分人对第四种先贬后褒最具好感，而对第三种先褒后贬最为反感。 为什么会这样呢？是因为从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，这就不大被一般人所接受了。递增的挫折感是很容易引起人的不悦及心理反感的。相反，先给予批评和否定，使其认识问题的严重性和自己的不妥，再给予足够的肯定和鼓励，会使对方从挫折中走出来，深怀感恩之心，看到希望，奋起努力。 所以，大多数人喜欢褒奖不断增加，批评不断减少。我们就要善用褒贬，先贬后褒。当然，阿伦森效应也可以给我们另外的提示，职场中，日常工作与生活中，要尽量避免由于自己的表现不当造成他人对自己印象向不良方向的逆转。同样，在形成对别人的印象判断过程中，也要避免受阿伦森效应的影响。 初恋的情人，因为有缘相识而兴奋不已，把所有的好话说尽，尽自己所不能也要满足对方欢心，虽然真诚，但是很难持久。而随着时间的推移，你再没有那么多的甜言蜜语，也不能继续支持超限的奉献，对方就会觉得你对其一天不如一天，渐生矛盾。 初入职场的年轻人，为了得到领导的认同，同事的接纳，往往会“新官上任三把火”。不惜借助他人资源，也要尽力表现出众。可是，后来自己身心很难支持，渐渐无声无息，反倒被人认为“三分钟热气”不屑一顾。人们对事物、对人的期待都是不断提高的，高开始，低结束最令人失望。不断进步和与时俱进才是情理之中。 职场困扰 阿伦森效应 温岚大学毕业后，来到四季如春，充满青春魅力的广州。较好的专业为温岚寻找工作提供了良性环境，她幸运地被一家中型化工企业聘用。身处繁华都市，工作舒适，薪水不菲，一切都那么美好，让温岚对未来充满了希望。 为了给大家留下一个好的印象，增进同事问的融洽度，她每天第一个来公司打水扫地，节假日主动要求加班，上司布置的任务有些她明知凭自己的能力有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。很快，大家对这个美丽又勤快的姑娘好评如潮。 三个月后，从电话里得知母亲生病的事后，因为担心和牵挂，温岚在工作中分心了，情绪也十分低落，想做点事也因心烦意乱不能进入状态。她知道母亲要住院自己还缺一大笔手术费，更是忧心如焚，晚上竟有了失眠多梦的症状，这不仅影响了白天的精神，还因头脑昏昏沉沉致使工作频频出错。 受了上司的几次批评后，温岚显得越发沮丧，萎靡不振，干任何事都没劲，心情正不爽时，加薪报表又下来了，温岚一看自己没有通过，很是委屈。 下午上班时，办公室的饮水机没水了，落落寡欢的温岚也没心思去换。以往对自己赞不绝口、亲切地称她为小妹的大李拿着空口杯边摇头边嘟囔着：“现在的年轻人呀，真让人看不懂。” 听了这话，温岚的失落感再次涌满心扉：一个人漂泊在这个人流匆匆的城市中，竞争是那么残酷无情，就连以往建立的良好人际关系都经不起一丁点波折，一切令她无所适从。温岚总觉得自己渐渐成了一尾受了控制的鱼，无法像以前一样畅游在自己所熟悉的公司环境中，无法适应南方这种快节奏的人情冷暖的瞬息万变，更无法接受没有硝烟的明争暗斗。巨大的落差让温岚一下颓败至极，一想问题就头痛欲裂，甚至于连上班都没兴趣了…… 病名解析：在社会心理学中，人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些关怀表扬不断减少人或物。这就是“阿伦森效应”。温岚的症状即是由于各种原因的影响，导致同事、上司对其由褒赏赞扬慢慢变成眨损造成的。 病症表现： 1、精神上：得到肯定时情绪高昂，对工作生活有热情。 2、生理上：失眠、灰心、紧张、焦虑。 3、行为上：具有社会退缩性，缺乏进取心，对学习，工作无兴趣。 专家支招： 防治阿伦森效应，可从三方面入手：一是防患于未然。平时注意加强心理素质的培养，增强心理适应能力。二是在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转，多以一颗平常心来面对周围的褒贬，并避免受它的影响而形成错误的态度。具体可采用支持疗法，首先正视对消极因素的看法，然后利用内外资源从支持性心理疗法一步步向稳定性支持疗法转移。三是可酌情利用臆想法，从精神上取悦于自己，再以轻松姿态面对现实。 心理自测： 1、听到赞扬心情舒畅，工作劲头足。 2、对别人的指责，总怀逆反心理。 3、心态决定自己的当天的言行。 4、失意时，内心无助茫然感一日强似一日。 以上如有三项符合，则要适时调整你的心态了。
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