定义 鲁尼恩定律：赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。 提出 提出者：奥地利经济学家R．H．鲁尼恩 点评 点评：笑到最后的才是赢家。 竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利，阴沟里翻船的事并没少发生。同样，一时的落后并不代表会永远落后，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，就为我们提供了一个绝佳的案例。 经典案例 鲁尼恩定律 二十世纪初期，汽车还是富人专有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要制造工人们都买得起的汽车。经过多年的精心研制，亨利．福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。要为大众制造汽车，就必须让人们买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。一次偶然的机会，福特参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品。福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。在1908-1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了287万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%。1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。 鲁尼恩定律在与福特的竞争中败下阵来的通用汽车公司总裁斯隆明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造一种类别的汽车，这虽是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。于是，斯隆为通用汽车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩节节上升。1927年5月，它逼迫亨利．福特不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。斯隆的战略取得了辉煌成就。用我们今天的眼光，斯隆当年的改革稀松平常，实在普通不过。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。 亨利．福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。假如福特没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，他反应太慢，终于被自己的竞争对手远远甩在了后面。当然，亨利．福特的短视并没有使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终仍然使公司存活了下来。但有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。 相关知识 鲁尼恩定律素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h·卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h·m·托利得。点评：思可相反，得须相成。 统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误，2、最重要的七个字是：你干了一件好事，3、最重要的六个字是：你的看法如何，4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的三个字是：谢谢您，6、最重要的两个字是：咱们，提出者：美国管理学家雷鲍夫。点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家r·洛伯。点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳。点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺。点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院。点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。点评：善疏则通，能导必安 协调 鲁尼恩定律氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，一就是一切。 米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。 指导 波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为科学家l·w·波特。点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 没走过的路。2、特色不特，优势无优。 古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。提出者：美国管理学家W·古特雷。点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。 计划 列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者：法国管理学家P·列文。点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。 弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家W·P·弗洛斯特。点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。 参谋 波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士．波克点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·．奇。点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。 决策 福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。提出者：法国管理学家D·L·福克兰。点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。提出者：美籍华裔企业家王安博士。点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。 执行 格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。提出者：美国企业家H·格瑞斯特。点评：好事干实更好，实事办好愈实。 吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动 信息 沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家s·m·沃尔森。点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。 监督 小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者：日本管理学家小池敬。点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。 赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家h·赫勒。点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。 鲁尼恩定律控制 横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。提出者：日本社会学家横山宁夫点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。 蝴蝶效应：“紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。点评：善终者慎始，谨小者慎微。 阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。提出者：美国企业家m·k·阿什。点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。 法纪 洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。提出者：英国教育家洛克。点评：简则易循，严则必行。 热炉法则 当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。 改革 柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅点评：不拘于常规，才能激发出创造力。 达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。提出者：前苏联心理学家达维多夫。点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。 自吃幼崽效应：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“自吃幼崽”。点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。 创新 舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。点评：只有信之不疑，才能持之以恒。 吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。提出者：美国管理学家h·吉宁。点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。 卡贝定理：放弃是创新的钥匙。提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 考评 吉普林忠告：将成败同等看待。提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林。点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。 史华兹论断：所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。提出者：美国管理心理学家d·克华兹。点评：若能坏中看好，终会好上加好。 竞争 廷克定律：如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。提出者：英国管理学家哈罗德·廷克。点评：欲往高处走，须向高处看。 鲁尼恩定律：赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。提出者：奥地利经济学家r·h·鲁尼恩。点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。 史密斯原则：如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。提出者：美国通用汽车公司前董事长r·史密斯。点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。 鲁尼恩定律营销 阿尔巴德定理：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德。点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。 冰淇淋哲学：卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。提出者：台湾著名企业家王永庆。点评：逆境不错，顺境更好。 广告 布里特定理：商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。提出者：英国广告学专家s·布里特。点评：要推而广之，先广而告之。 伯内特定理：只有占领头脑，才会占有市场。提出者：美国广告专家利奥·伯内特。点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。 拉图尔定律：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔。点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。 赫斯定律：广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。提出者：澳大利亚广告家h·赫斯。点评：忘却即等于抛弃。 公关 玛丽法则：假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。提出者：美国著名企业家玛丽·凯·阿什。点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。 弗里施定理：没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施。点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。 反哺效应：动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。 史崔维兹定理：如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。提出者：美国社会心理学家g·史崔维兹。点评：动机不纯，行为失真。 谈判 奥狄思法则：在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。提出者：美国谈判专家j·s·奥狄思。点评：争，丈不足；让，寸有余。 居家效应：一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。 尼伦伯格原则：一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格。点评：总想自己得势，必然势不两立。 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%B2%81%E5%B0%BC%E6%81%A9%E http://football.sport366.com/2008%5C0418/1022343405171 http://www.5i9u.com/dis_article26231.html
拉锯效应拉锯效应（See-saw effect） 释义 在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事难成。人们将此称为“拉锯效应”。 原理 团队日本有一家企业，在招聘员工时，要进行一场特殊的考试：他们把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子要求将一根圆木头锯成两段。在锯圆木头时，有的组两个人不能相互配合，快慢不当，费了很长时间才把圆木头锯开；有的组两个人很快就磨合好，能相互配合，用了很短时间就把圆木头锯开。结果，这家企业将“能否相互配合很快锯开圆木头”作为是否录用的一个重要指标。 启示 团队合作奖依据“拉锯效应”，企业领导要管理好一所企业，企业领导成员之间、下属之间以及企业领导者和下属之间都要注重在各方面相互配合，形成1＋1＞2的局面，从而促使企业的教育工作不断上新台阶。 运用 据中国酿酒工业协会理事长王延才透露，2007年前三季度我国葡萄酒行业保持高速发展状态，实现利润8.5亿，同比增长33.83%。对此，北京大学博士朱怀江认为，中国葡萄酒的生产和消费已逐步进入快车道，2008年，中国葡萄酒业在三大效应作用下，乘奥运东风，销量将突入世界前十。那么，什么是中国葡萄酒业的三大效应呢？日前，朱博士以中法合营王朝葡萄酿酒有限公司的发展解读了葡萄酒业三大效应。 首因效应，奠基了酒的王朝 据朱博士称，首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。“做葡萄酒还须‘崇洋’。”这是中法合营王朝葡萄酿酒有限公司董事长白智生的名言，也是基于对首因效应的一种理解。白智生提出了葡萄酒的“洋”化意识，很显然考虑到了葡萄酒的首因效应。 不管是古希腊神话，还是《圣经》，都验证了葡萄酒文化的发祥地“洋味十足”，自从诺亚耕作土地开辟了一个葡萄园的传说，种下了第一株葡萄，着手酿造出第一杯葡萄酒，葡萄酒留给世人的第一印象就是葡萄酒文化的“洋”属性，所以，王朝正在走一条“崇洋”之路。 首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。始建于1980年王朝公司是中国制造业第一家中外合资企业，合资的外方是世界著名的法国人头马集团。1980年以前我国盛行的葡萄酒主要是以勾兑为主的产品，其成分主要是部分葡萄酒汁、酒精和色素，生产出的是质低价廉的葡萄酒。改革开放的王朝人就敢为人先，大胆学习法国技术，压榨、酿造、生产出了全汁的葡萄酒，是完全用葡萄的自身发酵生产出葡萄酒，开辟了中国葡萄酒行业的新篇章。 20多年过去，王朝人相信首因效应，力扛“洋”字大旗，坚持中西融合贯通的路线，逐步赶超国际水平，使王朝半干白葡萄酒超越了先进的葡萄酒“洋”水平，已获得14项国际金奖。奥运年前夕，王朝酒还被列为中国钓鱼台、人民大会堂国宴和庆祝香港回归十周年喜宴用酒。毫无疑问，首因效应，奠基了酒的王朝。 边际效应，让王朝趋于前沿化 朱博士认为，边际效应是指消费者在逐次增加一个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的。经济学上的需求法则就是以此为依据的，即：用户购买或使用商品数量越多，则其愿为单位商品支付的成本越低。王朝酒的营销恰恰遵循了边际效应。 朱博士的这种认为源于中国葡萄酒论坛网友曾洛凡的一篇帖子：“据我观察浙东葡萄酒市场有一个很奇怪的现象：张裕、长城、王朝三个资深品牌在市场上的销售来看，王朝占了很大的空间，其次是长城，最末才是张裕。这我就不明白了为何这张裕这么不被看好。可能价格有一定的关系；一些单位的基本上就规定在酒店消费指定用王朝，否则不予报销。我也见过长城、张裕的促销员，说词很棒，但成功率不高。哦，王朝在市场上没有谁在操作的，大到购物中心小到社区小卖部都有售，让我很奇怪王朝的魅力”朱博士回答了曾洛凡的疑惑，这只能边际效应来解释。 一方面，基于王朝的可信赖度“一些单位基本上就规定在酒店消费指定用王朝”，降低了王朝酒“单位商品支付的成本”，使更多的单位愿意指定消费王朝酒；另一方面，其他企业“促销员说词很棒”，说明了他们的消费环节增加，单位效用就逐渐递减了。“王朝在市场上没有谁在操作的”，证明了王朝单位效用是很高的。 据悉，王朝公司是人均创利最高的企业。200多人的公司创造了十多万元的年销售业绩。 面对我国现有葡萄酒生产企业500多家形成的完整而庞大的产业体系，王朝公司也感到了边际效应带来的压力，王朝人努力将王朝葡萄酒产品摆上国际著名的卖场超市，渴望使之走进世界各国的千家万户，让葡萄酒发达的西方人认可。近年来，王朝公司加大国际合作力度，形成高端产业的战略联盟。先后与世界上最大葡萄酒设备制造商意大利贝德拉索公司、世界上最大的橡木桶制造商圣哥安公司、欧洲最大世界第三大零售商德国麦德龙集团及欧洲最大葡萄酒分销商法国吉赛孚集团等知名企业签订了战略合作协议，形成国际一流的设备，一流的先进技术，一流的市场销售体系。 王朝公司还根据国际葡萄酒业发展态势和新老世界葡萄酒各具特色的格局，决定在澳大利亚合作新建一座葡萄酒厂，还准备在法国高涅克地区收购一家大型葡萄庄园。白智生说，王朝就是要在世界葡萄酒高地打开一扇窗口，在那里王朝人同法国专家一起做世界水平的最高档的王朝酒，这样把新世界的技术和老世界的工艺都拿来为王朝所用，使王朝酒在国际市场上不断创新发展。 锯效应，形成王朝1＋1＞2 团队力量据朱博士称介绍，在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的管理人才要发挥作用，必须善于与下属相互配合，否则将一事难成。人们将此称为“拉锯效应”。据说，日本有一家企业招聘员工时，把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子要求将一根圆木头锯成两段。这家企业将“能否相互配合很快锯开圆木头”作为是否录用的一个重要指标。 在世纪跨越之时，王朝公司在领导高层的搭配上充分采用利用了“拉锯效应”，安排天津北辰区副区长高孝德担任王朝公司总经理，让和王朝公司一起成长的“土族”管理者田凤英担任主管营销的副总与之搭档。高孝德长期在政府工作，具有深厚的政治功底和前瞻性的视野，对政策的把握有独特的见解；田凤英则是从销售第一线走出来的销售奇才，对市场有敏锐的观察力和营销技巧。两人优势互补，不久就显现出王朝“拉锯效应”的巨大威力。 上世纪90年代，整个葡萄酒行业陷入无序竞争的险境，经销商不赚钱，厂家出补助价格倒挂。经过王朝公司高孝德和田凤英调查研究决定，实行“价格保证金制”，公司取消对经销商的返利政策，对市场零售价进行严格管理，顺价销售。如违反公司规定，则扣掉保证金。一个月后，各经销商价格全部顺价到位，“王朝”葡萄酒一下子畅销了。 2005年11月，高孝德因年龄退居二线，王朝公司“拉锯效应”再次显现：有政治远见和满腹韬略的天津农垦集团总公司总经理王白智生到王朝公司担任董事长兼总经理，田凤英与之搭手，开始引领王朝公司向现代化、国际化的一流企业集团发展，同时决定走两条路线：一是走中高端产品路线，二是走战略并购路线，从此，王朝公司走向了一条跨越之路。 “拉锯效应”创造了11＞2的效果，这恰如第76届全国糖酒会“中国酒业营销金爵奖营销成就奖”颁奖词所称：田凤英率领着占公司近1/3员工的营销部门，创造了近5年销售量2亿瓶、销售额52亿元、利税合计20亿元的骄人成绩…… 相关词条 名片效应 保龄球效应 布里特定理 马蝇效应 比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%8B%89%E9%94%AF%E6%95%88%E5%BA%94http://article.hongxiu.com/a/2008-3-15/2587833.shtml http://www.zgjjxx.net.cn/X207_16/t40.html
安泰效应-集体实验 效应简介 安泰效应定义是一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象。因此，要学会依靠大家、依靠集体。寓意就是没有群众的支持，任何支持都是软弱无力的；水失鱼，犹为水；鱼无水，不成鱼。也就是常言说的“众人拾柴火焰高”，“众人划桨才能开大船”。 安泰效应源自于，古希腊神话中有一个大力神叫安泰，他是海神波塞冬与地神盖娅的儿子，他力大无比，百战百胜。但他有一个致命的弱点，那就是他一旦离开大地，离开母亲的滋养，就失去了一切力量，他的对手刺探了这个秘密，设计让他离开大地，把他高高举起，在空中把他杀了。后来，人们把一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象称为“安泰效应”。 效应启示 安泰效应-阳光伙伴“安泰效应”启示，人不能失去力量的源泉，不能失去赖以生存和发展的必要环境。在企业建设管理中，企业领导管理者，应善于建设集体，让员工有一个必要的环境，并通过教育员工的集体观念，从而使员工明确：组织是肥沃的大地，而自己是生长在这大地上的一株小草，离开了大地，他将枯萎。如果组织凝聚力不强，刚不能给员工的安全的依靠。因此，要学会依靠大家、依靠集体，“我为人人”才有可能“人人为我”。失去了力量和源泉，你纵有“力拨山兮气盖世”的能耐，也终有失败的时候。 效应理论扩展 十大趣味教育理论 安泰效应-相互合作理论并非都是枯燥的，教育理论也并非都是板着面孔的。用教育的眼光去审视生活中许多有趣的现象，会有很多意想不到的发现；反之，用富有趣味的生活原理去反思我们的教育实践，也会得到许多发人深省的启示。 木桶理论一只木桶盛水的多少，取决于最短的那块板子，其它较长板子的优势作用常常因那块较短板子而被忽略，而加长这块较短板子的长度所带来的效果成级数增长。 学生某一学科的能力缺陷将会影响其整体水平的提高；学生综合素质中的最弱项往往影响其整体形象，并可能影响其整个人生；个别学生的所作所为常常影响一个班集体的形象；一小部分老师的形象可能会影响到社会对其所属的教师群体的整个评价。因此弥补弱势学科，改革性格中的致命弱点，不让集体中的任何一员落伍掉队，意义重大。也正因为如此，在实施素质教育的过程中，应切实贯彻“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”的理念。 破窗理念建筑物的一扇窗子或一块玻璃被人砸碎，如果不及时补上，其它的玻璃将碎得更快。因为，在别人看来，反正是破窗子，再多碎一块也无所谓。 个别学生未被教育好，会影响到其他学生，一个知识点的疑惑被认为无所谓，会有更多的疑惑被认为无所谓；忽略或原谅自己偶尔的一些小过错，也就会继续为新的过错找理由，最后难免悔之晚矣，即所谓的“小洞不补，大洞受苦”。因此，我们在自我管理、班级教育中，应懂得防微杜渐。 磁化效应一般，普通的铁都具有磁性，但通常情况下其磁性不能像磁石、磁铁那样显现出来，因为其内部分子结构凌乱，正负两极磁性互相抵消了，而用磁石加以引导后，铁分子变得井然有序，铁也就具有磁性，具有吸引力了。 安泰效应-热心助人 一个优秀集体的形成，同样也需要一种良好的外力作用加以引导。校长有人格魅力，才会有一个团结上进的教师集体；班主任有人格魅力，才会有一个和谐奋进的班级；老师有人格魅力，学生才会喜爱所教的学科。“一个好的校长就是一所好的学校”，“亲其师，信其道”，讲的正是这个道理， 安泰效应安泰是古希腊神话中的大力神，是海神波塞冬和地神盖娅所生。他力大无穷，无往不胜。因为他只要靠在大地上，就能从大地母亲那里汲取无穷的力量，继续作战，直至打败对手。他的对手发现了这个秘密，便诱使他离开地面，在空中杀死了他。 学生失去了班集体，生活学习因孤立无助而事倍功半；老师失去了学生的拥护和支持，能力再强也会马上变得软弱无力；校长失去了老师、集体的拥护和爱戴，只能孤掌难鸣。因此，要学会依靠大家、依靠集体，“我为人人”才有可能“人人为我”。失去了力量的源泉，能力再强，也终有失败的时候。 80/20法则公司80%的利润是20%的人创造的，对20%的人的管理却要花费80%的时间和精力。有些20%的付出可能给你带来80%的业绩，而付出80%的劳动可能只有20%的回报。 安泰效应-流水作业班级管理中，80%的学生可能只要你花费20%的时间，而20%的学生你却要投入80%的精力；学习上，80%的知识点只要你花费20%的时间，而某些20%的知识点却需要80%的投入。80/20法则告诉我们，工作学习要善于抓重点，一些小的失误可能给你带来较大的影响。实施素质教育中，既要培优，又要转差，“一个都不能少”。 拍球效应拍篮球时，用的力越大，篮球就跳得越高。 对学生的期望值越高，学生潜能的发挥就越充分，取得的成绩也会越好；反之，批评学生的不良行为时，教师的火气越大，学生的抵触情绪也会越强烈。优秀的老师相信“好孩子是夸出来的”，因此总是尽可能地信任学生，不断鼓励学生；而批评则尽可能委婉，不使矛盾激化。 暗示效应艺术作品比应用文更具魅力，在于其主题和情感的委婉含蓄，如“回眸一笑百媚生”，正因为“回眸一笑”具有心理暗示作用。 在教育活动中，含蓄的肯定总是比直接的表扬更能让人反复回味；委婉的批评比严厉的指责则更容易让人接受。优秀的老师不论在课内还是在课外，总会有意无意地使用某些特定意味的手势、表情、眼神等辅助手段交流信息，暗示对学生的信任、提示与鼓励。 皮革马利翁效应相传古代塞浦路斯岛上年轻的国王皮革马利翁精心雕刻了一具象牙少女像，每天都含情脉脉地注视“她”，迷恋“她”，后来象牙少女竞真的活了起来。 爱，是最好的教育。精诚所至，金石为开。善于鉴赏别人，自己也会被人赏识。大凡成功的老师，无不以“爱学生，爱教育，爱生活”为起点。对学生，惩十过不如奖一长。只有不称职的老师，没有不够资格的学生。 食盐效应做菜时缺了其他任何调料都勉强可以吃，惟独缺了盐，手艺再高的厨师再怎么调和其他调料都没法食用。盐，不可或缺。但是放得太多呢？舀一勺往嘴里送，只能使人反胃呕吐；想吃甜食却端来咸菜，同样让人皱眉。所以，好东西也应适度、适时，“需要的才是最好的”。教育实践中，经常有老师批评学生之后说：“我是为了你好！”但是学生并不怎么领情，原因在此。 焠火效应金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂（油、水等）中，经过冷处理，工件的性能更好、更稳定。 长期受表扬头脑有些发热的学生，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其心理会更趋成熟，心理承受能力会更强；对于麻烦事或者已经激化的矛盾，不妨采用“冷处理”，放一段时间，思考得更周全，办法会更稳妥。 效应相关知识 1、阿基米德与酝酿效应 安泰效应-齐心前进在古希腊，国王让人做了一顶纯金的王冠，但他又怀疑工匠在王冠中掺了银子。可问题是这顶王冠与当初交给金匠的一样重，谁也不知道金匠到底有没有捣鬼。国王把这个难题交给了阿基米德。阿基米德为了解决这个问题冥思苦想,他起初尝试了很多想法，但都失败了。有一天他去洗澡，一边他一边坐进澡盆，以便看到水往外溢，同时感觉身体被轻轻地托起，他突然恍然大悟，运用浮力原理解决了问题。不管是科学家还是一般人，在解决问题的过程中，我们都可以发现“把难题放在一边，放上一段时间，才能得到满意的答案”这一现象。心理学家将其称为“酝酿效应”。阿基米德发现浮力定律就是酝酿效应的经典故事。 日常生活中，我们常常会对一个难题束手无策，不知从何入手，这时思维就进入了“酝酿阶段”。直到有一天，当我们抛开面前的问题去做其他的事情时，百思不得其解的答案却突然出现在我们面前，令我们忍不住发出类似阿基米德的惊叹，这时，“酝酿效应”就绽开了“思维之花”，结出了“答案之果”。古代诗词说“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”正是这一心理的写照。心理学家认为，酝酿过程中，存在潜在的意识层面推理，储存在记忆里的相关信息在潜意识里组合，人们之所以在休息的时候突然找到答案，是因为个体消除了前期的心理紧张，忘记了个体前面不正确的、导致僵局的思路，具有了创造性的思维状态。因此，如果你面临一个难题，不妨先把它放在一边，去和朋友散步、喝茶，或许答案真的会“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。 2、阿伦森效应 是指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。 实验：分4组人对某一人给予不同的评价，借以观察某人对哪一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。 结果：此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最具好感，而对第三组最为反感。 应用：阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影响而形成错误的态度。 （1）有效利用 在宿舍楼的后面，停放着一部烂汽车，大院里的孩子们每当晚上7点时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，大人们越管，众孩童蹦得越欢，见者无奈。这天，一个人对孩子们说：“小朋友们，今**们比赛，蹦得最响的奖玩具手枪一支。”众童呜呼雀跃，争相蹦跳，优者果然得奖。次日，这位朋友又来到车前，说：“今天继续比赛，奖品为两粒奶糖。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖力蹦跳，声音疏稀而弱小。第三天，朋友又对孩子们言：“今日奖品为花生米二粒。”众童纷纷跳下汽车，皆说：“不蹦了，不蹦了，真没意思，回家看电视了。”分析：“正面难攻”的情况下，采用“奖励递减法”可起到奇妙心理效应。 （2）反例 小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是，他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。 本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外，大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会评定一个人所运用的“核心品质”。 3、暗示效应 暗示效应是指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而诱导人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的目标相符合。一般说来，儿童比XXXXX更容易接受暗示。管理中常用的是语言暗示，如班主任在集体场合对好的行为进行表扬，就是对其他同学起到暗示作用。也可以使用手势、眼色、击桌、停顿、提高音量或放低音量等等。有经验的班主任还常常针对学生的某一缺点和错误，选择适当的电影、电视、文学作品等同学生边看边议论，或给学生讲一些有针对性的故事，都能产生较好的效果。 4、安泰效应 安泰效应-一同考察安泰是古希腊神话中的大力神，他力大无穷，无往不胜。因为他只要靠在大地上，就能从大地母亲那里汲取无穷的力量。他的对手发现了这个秘密，便诱使他离开地面，在空中杀死了他。因此，要学会依靠大家、依靠集体。 5、暗示效应 所谓“暗示效应”，即是用含蓄的、间接的方式对别人的心理和行为施加影响，从而使被暗示者不自觉地按照暗示者的意愿行动……此称之为“暗示效应”。少年儿童较XXXXX更易于接受暗示。在音乐课堂教学过程中，教师可以通过语言暗示、动作暗示，表情暗示、自我暗示等方法提高教学效果。 语言暗示——积极的语言能使人产生积极的情绪，改变消极的心态，因而教师可以有意识地用“你真聪明”“你一定行”等语言为孩子打气，还可以让学生之间相互鼓励，比如：领：我很棒！（XX）众：你很棒！（XX）领：你也行！(XXX)众：我也行！(XXX) 动作暗示——音乐是一种看不见摸不着的抽象艺术，低段学生对音乐作品的情绪、思想内涵更不容易把握，这时候动作暗示就显得尤为重要了。教师能用肢体动作暗示学生，使学生更快地理解音乐作品。例如在表现音乐情绪方面，教师可以用左右轻轻摆动身体来表示轻柔舒展的音乐，用小幅度的点头来表示欢快活泼的音乐。 表情暗示——小学低段音乐教学中有许多的表演环节，包括唱歌表演、律动表演、乐器表演，形式上又包括集体表演、小组表演、个人表演等。在这些环节中教师就要充分发挥表情暗示的作用。当学生在表演时，教师如果是微笑的注视着他们，那么对学生来说就是一种莫大的鼓励，他们能看到老师眼里的肯定和赞许。而在对学生音准的训练过程中，可运用柯达伊手势的动作暗示，让学生对抽象的音高有比较直观的理解。有一个班在学习歌曲《可爱的羊群》的第三句“水草丰盛羊儿壮”时，总是把最后一个音“5”漏掉。所以当唱到这几小节时我就用手势作出旋律高低的走向，到了最后一个音“5”时，我的手向上一带，学生的自然的就唱到位了，几遍之后便能完全掌握。 自我暗示——教师还要教育学生学会自我暗示，使学生在音乐学习体验中更好的发挥自主性。有的学生每当遇上听辨练习就会有“惨了！惨了！”“好难啊！”等自我暗示，在学习上维持着焦虑状态，从而干扰正常水平发挥。这种思维习惯一旦形成就会严重阻碍教学的效果。所以教师要让学生学会积极的自我暗示，想着自己一定能一定做的到。 另外教师的课堂展示也是一个客观实在的态度暗示，具体体现在教师的精神状态以及对音乐作品表现的投入程度上。 6、安慰剂效应 所谓安慰剂，是指既无药效、又无毒副作用的中性物质构成的、形似药的制剂。安慰剂多由葡萄糖、淀粉等无药理作用的惰性物质构成。安慰剂对那些渴求治疗、对医务人员充分信任的病人能产生良好的积极反应，出现希望达到的药效，这种反应就称为安慰剂效应。使用安慰剂时容易出现相应的心理和生理反应的人，称为“安慰剂反应者”。这种人的特点是：好与人交往、有依赖性、易受暗示、自信心不足，经常注意自身的各种生理变化和不适感，有疑病倾向和神经质。 7、巴纳姆效应（暗示效应） 朋友一次问我世界上什么事最难。我说挣钱最难，他摇头。哥德巴赫猜想？他又摇头。我说我放弃，你告诉我吧。他神秘兮兮地说是认识你自己。的确，那些富于思想的哲学家们也都这么说。我是谁，我从哪里来，又要到哪里去，这些问题从古希腊开始，人们就开始问自己，然而都没有得出令人满意的结果。 然而，即便如此，人从来没有停止过对自我的追寻。正因为如此，人常常迷失在自我当中，很容易受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照，从众心理便是典型的证明。 其实，人在生活中无时无刻不受到他人的影响和暗示。比如，在公共汽车上，你会发现这样一种现象：一个人张大嘴打了个哈欠，他周围会有几个人也忍不住打起了哈欠。有些人不打哈欠是因为他们受暗示性不强。哪些人受暗示性强呢？可以通过一个简单的测试检查出来。 让一个人水平伸出双手，掌心朝上，闭上双眼。告诉他现在他的左手上系了一个氢气球，并且不断向上飘；他的右手上绑了一块大石头，向下坠。三分钟以后，看他双手之间的差距，距离越大，则暗示性越强。认识自己，心理学上叫自我知觉，是个人了解自己的过程。在这个过程中，人更容易受到来自外界信息的暗示，从而出现自我知觉的偏差。 在日常生活中，人既不可能每时每刻去反省自己，也不可能总把自己放在局外人的地位来观察自己。正因为如此，个人便借助外界信息来认识自己。个人在认识自我时很容易受外界信息的暗示，从而常常不能正确地知觉自己。 安泰效应-集体散心心理学的研究揭示，人很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他。即使这种描述十分空洞，他仍然认为反映了自己的人格面貌。曾经有心理学家用一段笼统的、几乎适用于任何人的话让大学生判断是否适合自己，结果，绝大多数大学生认为这段话将自己刻画得细致入微、准确至极。下面一段话是心理学家使用的材料，你觉得是否也适合你呢？ 你很需要别人喜欢并尊重你。你有自我批判的倾向。你有许多可以成为你优势的能力没有发挥出来，同时你也有一些缺点，不过你一般可以克服它们。你与异XXXXX往有些困难，尽管外表上显得很从容，其实你内心焦急不安。你有时怀疑自己所做的决定或所做的事是否正确。你喜欢生活有些变化，厌恶被人限制。你以自己能独立思考而自豪，别人的建议如果没有充分的证据你不会接受。你认为在别人面前过于坦率地表露自己是不明智的。你有时外向、亲切、好交际，而有时则内向、谨慎、沉默。你的有些抱负往往很不现实。这其实是一顶套在谁头上都合适的帽子。 一位名叫肖曼•巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说，他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以他使得"每一分钟都有人上当受骗"。人们常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上将这种倾向称为“巴纳姆效应”。 有位心理学家给一群人做完明尼苏达多项人格检查表（MMPI）后，拿出两份结果让参加者判断哪一份是自己的结果。事实上，一份是参加者自己的结果，另一份是多数人的回答平均起来的结果。参加者竟然认为后者更准确地表达了自己的人格特征。 巴纳姆效应在生活中十分普遍。拿算命来说，很多人请教过算命先生后都认为算命先生说的"很准"。其实，那些求助算命的人本身就有易受暗示的特点。当人的情绪处于低落、失意的时候，对生活失去控制感，于是，安全感也受到影响。一个缺乏安全感的人，心理的依赖性也大大增强，受暗示性就比平时更强了。加上算命先生善于揣摩人的内心感受，稍微能够理解求助者的感受，求助者立刻会感到一种精神安慰。算命先生接下来再说一段一般的、无关痛痒的话便会使求助者深信不疑。 8、巴霖效应 源自於马戏团经理巴霖先生的一句名言：每分钟都有一名笨蛋诞生。”巴霖效应”多少解释了为什麽有些星座或生肖书刊能够”准确的”指出某人的性格。原因在此,那些用来描述性格的词句,其实根本属”人之常情”或基本上适用於大部分人身上的。换言之,那些词句的适用范围是如此的空泛，以至往往”说了等於没说。例如：水瓶座理性而爱好自由，巨蟹座感性而富爱心；然而巨蟹座的人就永远没理性，水瓶座的人就缺乏爱心吗？我们不去否定星座存在的价值，毕竟它存有统计的基础在。但如果你想成为一个聪明人，不去迷信星座，我又得告诉你，你又错了！知道什麽叫做”天醉人亦醉”吗?既然身旁有超过半数的人相信星座，你又何苦试着去推翻那根植於心的观念(实际上也不太可能)?如果一对情侣在星座学中是不甚相配的，即使两人都不迷信，但他们的心理必然会承受一股不小的压力，在往後交往的时间中，若有了冲突磨擦，心中既存的那种”原来真的不合适”的预设就会被强迫成立，最终难逃分手命运! 9、半途效应 半途效应是指在激励过程中达到半途时，由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的对于目标行为的一种负面影响。大量的事实表明，人的目标行为的中止期多发生在“半途”附近，在人的目标行为过程的中点附近是一个极其敏感和极其脆弱的活跃区域。导致半途效应的原因主要有两个，一是目标选择的合理性，目标选择的越不合理越容易出现半途效应；二是个人的意志力，意志力越弱的人越容易出现半途效应。这就要求班主任在平时教育学生时多注意学习各方面的知识，培养多方面的能力，同时多注意进行意志力的磨练。行为学家提出了"大目标、小步子"的方法，对于防止半途效应的发生具有积极的意义。 10、贝尔效应 安泰效应-集体合唱英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔。但他却心甘情愿地走了另一条道路把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 11、贝尔纳效应 英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生研究晶体学或生物化学，很有可能获得nobel奖。但他却心甘情愿地走另一条路——为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为"贝尔纳效应"。作为班主任，不一定有贝尔纳的天赋，也不一定是某学科的专家学者，但与学生相比，总在一些方面占有一定的优势。班主任只要认真地把自己的优势加以发挥和利用，就能逐步培养学生广泛的兴趣爱好，进一步激发学生的求知欲，从而促使学生更快地进步，产生“青出于蓝而胜于蓝”的效果。 12、贝勃规律 第一次刺激能缓解第二次的小刺激即“贝勃规律”。实验表明，人们对报纸售价涨了50元或汽车票由200元涨到250元会十分敏感，但如果房价涨了100甚至200万元，人们都不会觉得涨幅很大。人们一开始受到的刺激越强，对以后的刺激也就越迟钝。“贝勃规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲击后，对后来的冲击已经麻木了。 13、比马龙效应 评价主体低估被评价者能力，认定被评价者是不求上进的、行为差劲的，以致被评价者将这种观念内化，促使被评价者表现不良行为。 14、彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。心理解析：对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 15、边际效应 有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加1个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然是增加的）。举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其它的包子已经起不到任何效用了。边际效应的应用非常广泛，例如经济学上的需求法则就是以此为依据，即：用户购买或使用商品数量越多，则其愿为单位商品支付的成本越低（因为后购买的商品对其带来的效用降低了）。当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，是越喝越高兴，或者集邮爱好者收藏一套***邮票，那么这一套邮票中最后收集到的那张邮票的边际效应是最大的。了解边际效应的概念，你就可以尝试去在实际生活中运用它，例如：你是公司管理层，要给员工涨工资，给3K月薪的人增加1K带来的效应一般来说是比6K月薪增加1K大的，可能和6K月薪的人增加2K的相当，所以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利；另外，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次涨薪1K后，员工非常激动，大大增加了工作热情；第二次涨薪1K，很激动，增加了一些工作热情；第三次涨薪2K，有点激动，可能增加工作热情；第四次......，直至涨薪已经带来不了任何效果。如果想避免这种情况，每次涨薪都想达到和第一次涨薪1K相同的效果，则第二次涨薪可能需要2K，第三次需要3K......，或者使用其它激励措施，例如第二次可以安排其参加职业发展培训，第三次可以对其在职位上进行提升，虽然花费可能想当，但由于手段不同，达到了更好的效果。研究经济学其实也很有意思，只是对很多人来说，与IT这个行业不可完全兼得。 16、边际效益递减效应 边际效益递减是经济学的一个基本概念，它说的是在一个以资源作为投入的企业，单位资源投入对产品产出的效用是不断递减的，换句话，就是虽然其产出总量是递增的，但是其二阶倒数为负，使得其增长速度不断变慢，使得其最终趋于峰值，并有可能衰退。 最明显的诠释，就是非线性函数，例如二次曲线。 在生活中，我们可以看到许多例子：给你一个可爱多，你高兴的乱跳以为赚了，接下来是第二个……可是一直给你，你会觉得开始恶心了。这有两个原因：一，你吃饱了，生理不需要了，二，你吃腻了，刺激受够了。你希望有个机会表白自己“老大，给个哈根啊好啊？”所谓的新官上任三把火，讲的也是这个道理：刚来了要混个脸熟，所以拼尽全力在所不辞。日子一久，也就淡了。一般的教材会这样解释：神秘莫测的心理学和社会学。如果我们建立一个映射，使得各种效用是可比的（比如，我们定义跑得快比跑得稳好，这并非没有意义，赛车界就是个例子），那么在一个时间序列上，投入和产出（以及累积投入和累计产出）就可以作为模型。通过上面两个例子可见，这个概念可以理解成两个特点：一，t=0比t->无穷时候的产出大的多（这是序列函数的像）。二，t->T和t->T 1在T->无穷时候的变化不大（这是像的一阶倒数）。前者说明总体趋势递减，后者说明递减速度趋缓。我们可以想想，边际效用递减式一个无处不在的规律，你想过四级，于是找了本宝书，从A背起，不错，一会儿就背完呢（当然，本来A就不太多，我就是这种人），然后是B，然后是……Bpart2，然后是Bpart21/2...级数的概念有了应用。当然你可以选择从Z开始背回头（当然，我也是这种人）。可见，投入和产出是相同的概念，由于投入了就要求有产出，所以边际效益递减的逆仍然适用。我们可以拓展到离开效用这个概念。让我们看一个实际中的问题：昨天打扫房间卫生，发现刚刚擦过的桌子一层灰又上去了，和旁边的一个小支架看上去没什么区别。实际上，后者上次被美容的时候我还没在南京……一个东西从干净到涨很快，可是从脏到很脏是一个多么漫长的过程阿，指望考古队？（尽管也有评价的因素）大家还可以想到很多很多，比如，人文一点，“失去的才是真”。我们如何利用这个规律呢？经济学的解释是资源的最优配置。因为投入的太多使得最终的收益摊的太薄。再好的东西也有个限度。理工科的更加清楚，所谓的各种高级操作都是某种程度上的吃力不讨好，最有效的往往是那些基本操作。更高深的是当然一些数学上的游戏。然而我觉得，这个现象的起源绝对是一个哲学问题，那就是我们为什么进步和发展。想想，如果边际效益递增，我们还需要创新吗？我们还需要坚持吗？同志们，可爱多足够了，不，凉水就行！魅力这个词，永远的就失去了意义。 17、波纹效应 是指在学习的集体中，教师对有影响力的学生施加压力，实行惩罚，采取讽刺、挖苦等损害人格的作法时，会引起师生对立，出现抗拒现象，有些学生甚至会故意捣乱，出现一波未平，一波又起的情形。这时教师的影响力往往下降或消失不见，因为这些学生在集体中有更大的吸引力。这种效应对学生的学习、品德发展、心理品质和身心健康会产生深远而恶劣的影响。 18、布里丹毛驴效应 决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应” 安泰效应-讨论合作19、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。1.价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。2.个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。3.现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。 心理解析：值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体XXXXX同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 20、财富效应 财富效应指人们资产越多，消费意欲越强。这个理论的前提为人们的财富及可支配收入会随着股价上升而增加。因此，人们更愿意消费21蔡格尼克效应蔡格尼克命被试去做20件指定的工作，半数工作允许完成，半数工作则中途加以阻止，不予完成。被试共32人。实验结果发现示完成工作的回忆要优于已完成的工作的回忆。如以RC代表已完成的工作的回忆要所得的件数，RU代表示完成工作所得的件数，P为两种回忆件数的比例，即RU/RC，用以在数量上表明哪一种工作易于回忆。若是P等于1，则两种工作的回忆量一样；若是P大于1，则示完成的工作易于回忆；若是P小于1，则已完成的工作易于回忆。实验的结果P从0。8至3。5不等，平均为1。9，即RU的回忆量差不多等于RC的两倍。 为什么未完成的回忆量优于已完成的工作？也许有人认为这是由于未完成的工作引起情绪上的震动所致。但若把工作用三种方式处理：一种是允许完成，一种是中途加以阻止不予完成。结果表明，中途阻止后再给予完成的工作的回忆量却优于上述两者，这就不是中途阻止产生的情绪只能用心理的紧张系统是否得到解除来加以说明。已完成工作所引起的心理紧张系统还没有得到解除，因而回忆量较多。 相关词条 财富效应 安慰剂效应 木桶理论 不值得定律 波纹效应 彼得原理 参考资料 [1]http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%AE%89%E6%B3 [2]http://news.332527.com/?uid-12797-action-viewspace-itemid [3]http://www.ndmh.com/bbs/announce/announce.asp?BoardID=406
概念 氨基酸组合效应英文名：Effectsofaminoacidcomposition 氨基酸组合效应：是指组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，“一”就是一切。组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 操作实务 氨基酸组合效应其实讲的是一个协调问题。在系统管理与决策时： ①要全盘统筹，认识到诸要素都起到重要作用； ②不能厚此薄彼，甚至人为地忽略掉某一环节的存在； ③在即将作出决定时，最好再次重点分析一下薄弱环节的影响力。 启示 氨基酸组合效应在系统管理与决策时： ①要全盘统筹，认识到诸要素都起到重要作用； ②不能厚此薄彼，甚至人为地忽略掉某一环节的存在； ③在即将作出决定时，最好再次重点分析一下薄弱环节的影响力。 结构和分类 氨基酸组合效应蛋白质是由一种叫做氨基酸的分子连接而成的。构成天然蛋白质的氨基酸有20种，它们存在于所有动植物及微生物的蛋白质之中，是构成蛋白质的基本单位。从氨基酸的名字上可看出，既然叫做酸肯定有一个羧基(—COOH)，另外还有一个氨基(—NH)。氨基酸分D型和L型，人体一般只能利用L型氨基酸。 氨基酸的非蛋白质功能：我们知道，氨基酸在人体内最主要的功能是合成体内的蛋白质。但除此之外还有许多不可忽视的其它功能：氨基酸是合成许多激素的前体，如甲状腺素、肾上腺素、5—经色胺、p—氨基丁酸等；同时也是一些重要的含氮化合物合成时不可缺少的物质，如嘌呤、嘧啶、血红素以及磷脂的含氮碱基等，这些物质都是我们体内不可缺少的生理活性物质。另外，当膳食中蛋白质摄入过多时，机体可通 过氨基酸的生糖、生酮作用转变成糖和脂肪或直接氧化作为能量消耗，这些都是氨基酸的非蛋白质功能。 必需氨基酸和非必需氨基酸：自然界中蛋白质氨基酸和非蛋白质氨基酸有300多种，但蛋白质仅由20多种氨基酸组成。有8种氨基酸在人体内不能合成或合成数量少不能满足机体需要，必须从每日膳食中供给一定数量，否则就不能维持机体氮平衡，此8种氨基酸称为必需氨基酸。它们是：异亮氨酸、亮氨酸、赖氨酸、蛋氨酸、苯丙氨酸、苏氨酸、色氨酸和缬氨酸。此外，过去认为对婴儿来说组氨酸也是必需氨基酸，现在认为对于成年人来说组氨酸也是必需的，虽然成年人体内能合成组氨酸，但其合成速度不能满足机体需要。非必需氨基酸是相对必需氨基酸而言，并非人体不需要。它们也参与组成体内蛋白质，为生长发育和正常代谢所必需，如缺乏这些氨基酸仍会引起代谢障碍，但由于这些氨基酸在膳食提供不足的情况下，体内可以用另外一些氨基酸合成，所以称这些氨基酸为非必需氨基酸。非必需氨基酸是：谷氨酸、天门冬氨酸、脯氨酸、经脯氨酸、丝氨酸。另外，人们把胱氨酸、酪氨酸、精氨酸、甘氨酸称为半必需氨基酸。因为它们在体内合成的原料是必需氨基酸，特别是肮氨酸和酪氨酸分别由蛋氨酸和苯丙氨酸转变而成，所以把这些氨基酸称为半必需氨基酸。 氨基酸的比值和模式及氨基酸评分：蛋白质由氨基酸构成，构成蛋白质的氨基酸除要有一定数量外，它们之间还要有一定比例，以满足合成蛋白质的要求。这种比值称为氨基酸模式，膳食中蛋白质越接近人体蛋白质组成，越易被机体吸收和利用，其营养价值就越高。 在自然界，所有动植物的组织中都含有蛋白质，凡是含有蛋白质的有机物都是由氨基酸构成的。目前，有些食品的宣传中强调含有17种氨基酸，这种提法并不确切。因为你随便摘一片树叶，也可测定出17种氨基酸来。一种食物的营养价值除了看他所含的营养成分外，关键不是含不含有氦基酸，而是其中必需氨基酸占的比例多少和氨基酸之间的比值即氨基酸的模式是否合理。 经典案例 氨基酸组合效应2000年3月，号称给全球通讯业带来革命的铱星公司向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。 铱星公司是由以美国摩托罗拉公司为首的几家国际公司组建的一个财团，这家公司经过近十年的策划于1999年1月开始了正式运营。铱星公司总共投入了50亿美元组建一个覆盖全球的低轨道卫星网络，为世界各地的用户提供卫星电话服务。该公司的铱星电话价格高达三千美元，通话费用高达每分钟七美元，一般用户很难承担。连美国国防部这样的为数不多的大客户，也只购买了八百部铱星电话。由于公司的设备和运营费用过高，致使公司负债累累，终于因债务过多而破产倒闭。 铱星公司公司的教训是：技术和市场是缺一不可的，只看到事物的一个方面，必然导致失败。 系统流程 生物学常识告诉我们：人体内的氨基酸大约有20种，但其中主要的8种是：亮氨酸、异亮氨酸、赖氨酸、苯丙氨酸、苏氨酸、色氨酸、缬氨酸、组氨酸，它们通过肽键连接成肽与蛋白质，为人体提供生命活动的基本营养。这8种氨基酸均是人体组织细胞的基本组成成分，对人体生命活动发挥着不可或缺的重要作用。但是，人体不会自行合成上述8种氨基酸，这8种氨基酸中没有任何一种能在人体内合成，都必需从食物中摄取。而且，“组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。”。这是生物学家在长期的科学试验中总结出来的结论。如今，它被管理学所引用，成为“氨基酸组合效应”而著名。 这样的生物学定论有着及其严谨的科学性，任何人体的生理活动一点也不能违反它的规律。当人体缺少其中某一种氨基酸时，也意味着人体这座蛋白生产的生物化工厂将处于待料状态，必须老老实实的去“进货”，只有8种氨基酸都到齐了，肽与蛋白的制造车间才会恢复生产，并且进一步合成其他十多种新的氨基酸，从而维持人体的正常生理功能与活动。一旦有了这8种“必需氨基酸”，其他十多种“非必须氨基酸”都可在通过体内的转化作用而转变生成。 我们的企业生产经营活动，其实十分相似于人体的生理活动过程，也存在着“8种氨基酸”。这里试作模拟对应表述如下： 亮氨酸即合格的企业经理人，异亮氨酸即合格的员工，赖氨酸即资本资金，苯丙氨酸即基础设施、厂房、生产车间，苏氨酸即公司的仓库、生产原料，色氨酸即奖罚制度、保安部门，缬氨酸即营销部门，组氨酸即合理的分配制度。虽然，这样的比拟不一定是准确的，这里我只作个大致的比喻。若从专业的角度看，这样的比喻是不够完整的。不过，为了更好表述“氨基酸组合效应”，表述这个效应“缺一不可”的这样一种理念，这里不妨对上述的比喻一一对应代入，并且设想一下，如果抽去其中的某一种元素，企业还能照常生产吗？显然，任何一种元素被去掉都会造成整个企业的瘫痪，这就像“氨基酸组合效应”一样：“只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。”。如果缺少某一种元素，那就更不可思议了，企业根本无法正常维持生产。企业经营只要其中的一个环节不能到位，将迅速导致其他的各个环节失去运行的生命力，而最终倒闭。 氨基酸组合效应在我们的现实企业管理中，总是那样一环紧扣一环，形成一个有机有序的生产流程，其中任何一个环节都是不可或缺的，也是不可“含量不足”的。虽然有时某个环节暂时处于被动的或休闲状态，看似可有可无，但不等于说它就可以任意抽取、缺失。 相当于亮氨酸的合格企业经理人，如果空缺，意味着一个企业的暂时没有带头人，如果其素质差，则意味着氨基酸的“含量不足”，同样会导致一个企业的效益低下和陷入困境。许多时候，老板是人头有了，但其水平令人担忧。其“含量不足”所造成的恶果与危害往往更加隐蔽和深远。所以让一个没有业务水平的外行老板当领导，占着茅坑不拉屎，是最为严重的错误。相似于异亮氨酸的合格员工肯定不能含糊，员工的数量一定程度反映了一个企业的规模大小、生产力的高低，但人数不是绝对的要素，而员工的素质和能力才是至关重要的。与其招收大批的只会拿薪水，缺少办事能力的员工，不如宁少勿滥，严格考核与培训，打造数量虽少但质量上乘的精英人才。相当于赖氨酸的资本、资金，不论是创业伊始，还是企业的鼎盛时期，资金都是企业的命脉。创业初期需要资金作为本钱来启动，创业获得一定成效之后仍然有赖于资金来进行再生产，并不断扩大生产规模。资金的不足都会直接影响到任何一家企业的正常运作，使其心有余而力不足，所以，做好经济的独立核算，收支有度，精打细算，积累资金财富的储备，这是成功企业的一个基本功。而相当于苯丙氨酸的基础设施、厂房、生产车间，这是企业的立足之本，这些基础设施如果跟不上，或者质量欠佳，都会影响到企业的方方面面，产生底气不足的遗憾。再说有如苏氨酸的公司的仓库、生产原料吧，它是企业生产的前提和保证，你的技术再好，生产效益再高，巧妇难为无米之炊嘛，没有这些原料，再好的工程工厂也会迅速倒闭。奖罚制度和保安部门被形容为色氨酸是不无道理的，虽然一些时候奖罚制度和保安部门可能暂时不启动，也无直接参与企业的生产经营，但是员工的积极性离不开它来激励，公司的安全也离不开它来保护，对奖罚制度和保安部门的忽略，随时都可能造成一家企业的崩溃。被喻为缬氨酸的营销部门，则是企业资金回笼的重要一环，也是企业生产经营的目的，你生产出再好的产品还需要营销来完成价值和利润的创造，从本钱到产品的生产，还要依赖营销来还原为从产品到资金的循环。最后说说被象征为组氨酸的合理分配制度，它才是企业活动的最终目的。我们通过生产经营活动最后是为了使每一个员工获得利益，获得劳动报酬，以改善生活，提高生活质量。若没有这一元素，什么创业都是毫无意义的蛮干白干，都是骗人的。所以，怎样把创造的财富利润合理公平的分配给这些各种不同的劳动者，才是最后的也是最重要的一步。 氨基酸组合效应可见，企业与人体生理活动一样，“组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。” 企业生产经营有如人体内部的生命生理活动，是一个十分复杂的生化反应。上述对应比喻的“8种氨基酸”是基础的“必需氨基酸”，只有扎扎实实的摄取、吸收、完善这“8种氨基酸”，才会进而转化成更多的十几种“非必须氨基酸”，来完成企业生命的正常活动。那些企业的愿景、策划、文化、信息库、沟通、品牌、实力等等……都是基于这“8种基本的氨基酸”的。如何系统的一个不漏的做好这八大基础工作，就是保持一个健全企业生命活力的关键。 相关条目 氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，一就是一切。 相关知识 氨基酸（aminoacids）：生物功能大分子蛋白质的基本组成单位，是构成动物营养所需蛋白质的基本物质。是含有一个碱性氨基和一个酸性羧基的有机化合物，氨基一般连在α-碳上。氨基酸的结构通式：氨基酸是指一类含有羧基并在与羧基相连的碳原子下连有氨基的有机化合物。 氨基酸组合效应多个氨基酸失水形成的肽称多肽，多肽一般是链状化合物。若4种氨基酸（例如甘氨酸Gly，丙氨酸Ala，丝氨酸Ser和胱氨酸Cy）排列组合，可能的连结方式则有24种： 蛋白质是细胞结构里最复杂多变的一类大分子，它存在于一切活细胞中。1839年德国化学家MulderGT给这类化合物起名叫做蛋白质（Protein），意思是“头等重要的”。所有的蛋白质都含C，N，O，H元素，大多数蛋白质还含S或P，也有些含其他元素如Fe，Cu，Zn等。多数蛋白质的分子量范围在1.2万至100万间。蛋白质是氨基酸聚合物，水解时产生的单体叫氨基酸。蛋白质的种类繁多，功能迥异，各种特殊功能是由蛋白质分子里氨基酸组合和顺序决定的。 构成蛋白质的氨基酸是α-氨基酸，为方便起见，简称氨基酸。它们是α-碳[羧基（—COOH）旁边的碳]上有一个氨基（—NH2）的有机酸。事实上，同时有氨基和羧基的化合物，都叫氨基酸。 17种不同的氨基酸组合的不同方式可达到3.56×1014种。但目前在自然界中已发现的蛋白质种类比起这个数目来还差得很远。同样，由一组氨基酸按不同顺序组成的蛋白质种类的理论和实际存在于细胞中的种类数也相差甚远。这个现象说明只有某些氨基酸并按某几种顺序组合而成的蛋白质才与生命或生理活性有关。 氨基酸是构成生物体蛋白质并同生命活动有关的最基本的物质，是在生物体内构成蛋白质分子的基本单位，与生物的生命活动有着密切的关系。它在抗体内具有特殊的生理功能，是生物体内不可缺少的营养成分之一。所以说氨基酸对人体是有着极其重要的作用的。 氨基酸的作用简单介绍如下： 一、构成人体的基本物质，是生命的物质基础 1．构成人体的最基本物质之一 构成人体的最基本的物质，有蛋白质、脂类、碳水化合物、无机盐、维生素、水和食物纤维等。作为构成蛋白质分子的基本单位的氨基酸，无疑是构成人体内最基本物质之一。 构成人体的氨基酸有20多种，它们是：色氨酸、蛋氨酸、苏氨酸、缬氨酸、赖氨酸、组氨酸、亮氨酸、异亮氨酸、丙氨酸、苯丙氨酸、胱氨酸、半胱氨酸、精氨酸、甘氨酸、丝氨酸、酪氨酸、3.5.二碘酪氨酸、谷氨酸、天门冬氨酸、脯氨酸、羟脯氨酸、精氨酸、瓜氨酸、乌氨酸等。 这些氨基酸存在于自然界中，在植物体内都能合成，而人体不能全部合成。其中8种是人体不能合成的，必需由食物中提供，叫做“必需氨基酸”。这8种必需氨基酸是：色氨酸、苏氨酸、蛋氨酸、缬氨酸、赖氨酸、亮氨酸、异亮氨酸和苯丙氨酸。其他则是“非必需氨基酸”。组氨酸能在人体内合成，但其合成速度不能满足身体需要，有人也把它列为“必需氨基酸”。胱氨酸、酪氨酸、精氨酸、丝氨酸和甘氨酸长期缺乏可能引起生理功能障碍，而列为“半必需氨基酸”，因为它们在体内虽能合成，但其合成原料是必需氨基酸，而且胱氨酸可取代80%～90%的蛋氨酸，酪氨酸可替代70%～75%的苯丙氨酸，起到必需氨基酸的作用，上述把氨基酸分为“必需氨基酸”、“半必需氨基酸”和“非必需氨基酸”3类，是按其营养功能来划分的；如按其在体内代谢途径可分为“成酮氨基酸”和“成糖氨基酸”；按其化学性质又可分为中性氨基酸、酸性氨基酸和碱性氨基酸，大多数氨基酸属于中性。 氨基酸组合效应2．生命代谢的物质基础 生命的产生、存在和消亡，无一不与蛋白质有关，正如恩格斯所说：“蛋白质是生命的物质基础，生命是蛋白质存在的一种形式。”如果人体内缺少蛋白质，轻者体质下降，发育迟缓，抵抗力减弱，贫血乏力，重者形成水肿，甚至危及生命。一旦失去了蛋白质，生命也就不复存在，故有人称蛋白质为“生命的载体”。可以说，它是生命的第一要素。 蛋白质的基本单位是氨基酸。如果人体缺乏任何一种必需氨基酸，就可导致生理功能异常，影响抗体代谢的正常进行，最后导致疾病。同样，如果人体内缺乏某些非必需氨基酸，会产生抗体代谢障碍。精氨酸和瓜氨酸对形成尿素十分重要；胱氨酸摄入不足就会引起胰岛素减少，血糖升高。又如创伤后胱氨酸和精氨酸的需要量大增，如缺乏，即使热能充足仍不能顺利合成蛋白质。 总之，氨基酸在人体内通过代谢可以发挥下列一些作用：①合成组织蛋白质；②变成酸、激素、抗体、肌酸等含氨物质；③转变为碳水化合物和脂肪；④氧化成二氧化碳和水及尿素，产生能量。因此，氨基酸在人体中的存在，不仅提供了合成蛋白质的重要原料，而且对于促进生长，进行正常代谢、维持生命提供了物质基础。如果人体缺乏或减少其中某一种，人体的正常生命代谢就会受到障碍，甚至导致各种疾病的发生或生命活动终止。由此可见，氨基酸的作用是如此强大。 二、在食物营养中的地位和作用 人类为了生存必需摄取食物，以维持抗体正常的生理、生化、免疫机能，以及生长发育、新陈代谢等生命活动，食物在体内经过消化、吸收、代谢，促进抗体生长发育、益智健体、抗衰防病、延年益寿的综合过程称为营养。食物中的有效成分称为营养素。 作为构成人体的最基本的物质的蛋白质、脂类、碳水化合物、无机盐（即矿物质，含常量元素和微量元素）、维生素、水和食物纤维，也是人体所需要的营养素。它们在机体内具有各自独特的营养功能，但在代谢过程中又密切联系，共同参加、推动和调节生命活动。机体通过食物与外界联系，保持内在环境的相对恒定，并完成内外环境的统一与平衡。 氨基酸在这些营养素中起什么作用呢？ 1．蛋白质在机体内的消化和吸收是通过氨基酸来完成的 作为机体内第一营养要素的蛋白质，它在食物营养中的作用是显而易见的，但它在人体内并不能直接被利用，而是通过变成氨基酸小分子后被利用的。即它在人体的胃肠道内并不直接被人体所吸收，而是在胃肠道中经过多种消化酶的作用，将高分子蛋白质分解为低分子的多肽或氨基酸后，在小肠内被吸收，沿着肝门静脉进入肝脏。一部分氨基酸在肝脏内进行分解或合成蛋白质；另一部分氨基酸继续随血液分布到各个组织器官，任其选用，合成各种特异性的组织蛋白质。 在正常情况下，氨基酸进入血液中与其输出速度几乎相等，所以正常人血液中氨基酸含量相当恒定。如以氨基氮计，每百毫升血浆中含量为4～6毫克，每百毫升血球中含量为6.5～9.6毫克。饱餐蛋白质后，大量氨基酸被吸收，血中氨基酸水平暂时升高，经过6～7小时后，含量又恢复正常。说明体内氨基酸代谢处于动态平衡，以血液氨基酸为其平衡枢纽，肝脏是血液氨基酸的重要调节器。因此，食物蛋白质经消化分解为氨基酸后被人体所吸收，抗体利用这些氨基酸再合成自身的蛋白质。人体对蛋白质的需要实际上是对氨基酸的需要。 2．起氮平衡作用 当每日膳食中蛋白质的质和量适宜时，摄入的氮量由粪、尿和皮肤排出的氮量相等，称之为氮的总平衡。实际上是蛋白质和氨基酸之间不断合成与分解之间的平衡。正常人每日食进的蛋白质应保持在一定范围内，突然增减食入量时，机体尚能调节蛋白质的代谢量维持氮平衡。食入过量蛋白质，超出机体调节能力，平衡机制就会被破坏。完全不吃蛋白质，体内组织蛋白依然分解，持续出现负氮平衡，如不及时采取措施纠正，终将导致抗体死亡。 3．转变为糖或脂肪氨基酸分解代谢所产生的a－酮酸，随着不同特性，循糖或脂的代谢途径进行代谢。a－酮酸可再合成新的氨基酸，或转变为糖或脂肪，或进入三羧循环氧化分解成CO2和H2O，并放出能量。 4．参与构成酶、激素、部分维生素 酶的化学本质是蛋白质（氨基酸分子构成），如淀粉酶、胃蛋白酶、胆碱脂酶、碳酸酐酶、转氨酶等。含氮激素的成分是蛋白质或其衍生物，如生长激素、促甲状腺激素、肾上腺素、胰岛素、促肠液激素等。有的维生素是由氨基酸转变或与蛋白质结合存在。酶、激素、维生素在调节生理机能、催化代谢过程中起着十分重要的作用。 5．人体必需氨基酸的需要量 成人必需氨基酸的需要量约为蛋白质需要量的20%，——37%。 三、在医疗中的应用 氨基酸在医药上主要用来制备复方氨基酸输液，也用作治疗药物和用于合成多肽药物。目前用作药物的氨基酸有一百几十种，其中包括构成蛋白质的氨基酸有20种和构成非蛋白质的氨基酸有100多种。由多种氨基酸组成的复方制剂在现代静脉营养输液以及“要素饮食”疗法中占有非常重要的地位，对维持危重病人的营养，抢救患者生命起积极作用，成为现代医疗中不可少的医药品种之一。 谷氨酸、精氨酸、天门冬氨酸、胱氨酸、L－多巴等氨基酸单独作用治疗一些疾病，主要用于治疗肝病疾病、消化道疾病、脑病、心血管病、呼吸道疾病以及用于提高肌肉活力、儿科营养和解毒等。此外氨基酸衍生物在癌症治疗上出现了希望。 四、与衰老的关系 老年人如果体内缺乏蛋白质分解较多而合成减慢。因此一般来说，老年人比青壮年需要蛋白质数量多，而且对蛋氨酸、赖氨酸的需求量也高于青壮年。60岁以上老人每天应摄入70克左右的蛋白质，而且要求蛋白质所含必需氨基酸种类齐全且配比适当的，这样优质蛋白，延年益寿。 医学上的应用 氨基酸组合效应认真牌复合氨基酸口服液是根据中国营养学会（2000年10月）制定的每日营养素参考摄入量（DRLs）配制营养，采用国际先进的生物医药生产工艺精制而成。均衡补充人体每日所需的蛋白质合成物质——氨基酸。人体由10万多种蛋白质，60万亿个细胞组成的，最终是由20多种氨基酸根据不同排列组合构成，氨基酸既是人体的基石，也是人体营养素的重要组成部分。 我们知道，蛋白质是构成人体营养素的重要组成之一。根据国际医药科学组织的最新研究成果，构成蛋白质的氨基酸有20种之多，其中，8种人体所必须的氨基酸，在人体内是不能自行合成的，只能食补摄取。由于人们在高速社会生活节奏中，形成不良的饮食习惯，势必造成饮食的偏差和摄入营养成份的不均衡性，从氨基酸类保健品中补充人体所需营养素就成为一种必要的改善生命质量，远离亚健康的最有效行为。 中药黄金组合更显保健真谛 1、复合氨基酸粉，氨基酸是一类维持机体正常代谢和身体健康必不可少的物质。处于亚健康状态的人会导致部分氨基酸在人体内合成量不足，其中，8种氨基酸人体不能自行合成。复合氨基酸粉包含了20多种氨基酸成份，直接有效的补充人体缺少的氨基酸。真正起到了维持人体氮平衡，改善人体新陈代谢功能，具有抗疲劳、增强免疫力的功效。 2、枸杞子，枸杞子具有滋补肝肾，益精明目的功能，常用于虚痨精亏，腰膝酸痛，眩晕耳鸣，内热消，血虚萎黄，目昏不明等症。枸杞有抗氧化、抗衰老，增强免疫调节的功能。 3、茯苓，茯苓具有利水渗湿、健睥宁心的功能。茯苓配合其他中药治疗肝炎、心悸、乙脑后遗症失语、婴幼儿秋季腹泻、斑秃、胃癌取得了较好的疗效。 参考资料 wiki.mbalib.com/wiki www.zhongcai.com/bbs/showthread.php?threa baike.baidu.com/view hi.baidu.com/duoweiduo/blog/item
概述 木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。 “木桶理论”可以启发人们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。 产生 木桶原理 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 示例 木桶原理 一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。 根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。 演变 木桶原理 演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。 演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。 演变四:木桶理论的动态演变 首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。 演变五:木桶理论中水的使用演变 所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。 推广运用 木桶原理 除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。 因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
溯源 墨菲定律漫画 墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)[1] “墨菲定律”主要内容：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。 知道是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家创造，而是一名工程师的即兴发挥吗？ 爱德华·墨菲(Edward A. Murphy)是一名工程师，他曾参加美国空军于1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。 于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。 几个月后这一“墨菲定律”被广泛引用在与航天机械相关的领域。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为 Finagle's Law(菲纳格定律)，具体内容为：If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错。)。这一定律被认为是对"墨菲定律"最好的模仿和阐述。 简介 墨菲定律 什么是墨菲定律？最简单的表达形式是“有可能出错的事情，就会出错（Anything that can go wrong will go wrong）。” 墨菲定律(Murphy’s Law)缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失”、“If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错)”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“东西越好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴!” 墨菲定律的原句是这样的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。） “墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。 解读 “哥伦比亚”号失事印证了墨菲定律 墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。 2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。 人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。 这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。怕什么来什么，好的状态是只想技术要领，忘掉自己。[2] 延伸 墨菲定律 人生哲学 1、别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴？ 2、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜？ 3、不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来？ 4、笑一笑，明天未必比今天好。 5、好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。 处事原则 1、你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。 2、有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。 3、你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。 4、你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 爱情意义 1、你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。 2、你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。 生活常识 1、东西越好，越不中用。 2、一种产品保证60天不会出故障，等于保证第61天一定就会坏掉。 3、东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。 4、你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。 5、你往往会找到不是你正想找的东西。 6、你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。 7、另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。 8、一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。 后续哲学 墨菲定律 一、别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴! 二、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜! 三、不要以为自已很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来! ●开宗明义 墨菲定律；凡事只要有可能出错，那就一定会出错。 墨菲哲学；笑一笑，明天未必比今天好。 墨菲准则；东西越好，越不中用。 ●开始 好的开始，未必就有好结果。 坏的开始，结果往往会更糟。 ●人你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你──在他下次急需用钱的时候。 ●爱情 你爱上的人，总以为你爱上他是因为；他使你想起你的老情人。 你最後硬著头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。 ●早到与晚到 你早到了，会议却取消。 你准时到，却还要等。 迟到，就是迟了。 ●品质保证 一种产品保证60天不会故障，等於保证第61天一定就会坏掉。 墨菲定律 ●东西 东西久久都派不上用场，就可以丢掉。 东西一丢掉，往往就必须要用它。 ●寻找失物 你丢掉东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一个地方。 你往往会找到不是你正想找的东西。 ●精彩 你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。 ●排队 另一排总是动的比较快。 你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了。 你站的越久，越有可能是站错了排。 ●失事报导 失事的地点越远，伤亡的人数就得越多，否则写不成一则故事。 ●携伴出游 你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。 ●相对论 一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。 适用领域 墨菲定律 美国爱得华空军基地的一个叫墨菲的测试工程师发明了一条著名的定理，人们就用这位悲观主义大师的名字来命名这条定理，将这条在工程建设和企业管理界名闻遐迩的定理称之为墨菲定理。墨菲定理的表述如下：“如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的方向发展”。 比方说有一个工具箱在收工后没有及时地收走而是被遗忘在某个高处，根据墨菲定理该工具箱一定会自行从高处落下来，工具箱不会只是在地面上摔个稀巴烂，按墨菲定理工具箱应该是落在某人的脑袋上，当然受害者不会是随随便便的什么人，墨菲定理指出受害者会是一位来视察的政界要人，接踵而至的是死者难缠的寡妇能干的律师愤怒的同僚和刻薄的记者，最后由于事发一周前人们在千里之外的首都对法律作过的一项修订，于是有关人士在巨额赔偿的同时还得面临二级谋杀的指控。 墨菲定理后来也被人们扩展到了工程建设和企业管理以外的领域。因为人们发现墨菲定理在其他地方也同样起作用。 某人出于侥幸偶尔有一次没有使用安全套，墨菲定理会使他收到一份结果为阳性的化验报告，化验报告倒不是说被验人怀孕了，因为被验人是男性并且报告也不是妇科医师开具的，此外墨菲定理更偏爱其他的可能性。国家疾病防治中心沉痛地宣告被验人被证实是艾滋病病毒的携带者。事情并没有到此为止，此人的妻子和他们夫妇各自的朋友也会相继被证实携带了艾滋病病毒。不过有时候墨菲定理也会无能为力，本来应该出现的不愉快场面反倒没有出现，因为已经没有谁再会去在乎暴露于光天化日之下的奸情了。 范例 墨菲定律------伤害两条人命的羚牛被击毙 Worldsky贴过一条“羚牛伤害两条人命引发的话题—谁的生命更重要？”的贴子，在这件事里墨菲定理玩的不是偶然性的把戏，墨菲定理是以必然的不可抗拒的方式在起作用。 事情是这样的：某日的8时30分，一只羚牛蹿进村民刘永昌家，把刘顶倒在了血泊中。 怪物把刘撞伤后在屋里来回躁动，刘妻周存风吓晕了过去。围观村民辨认出怪物是国家一级保护动物野生羚牛，村支书立即通知了乡政府。 乡政府向县林业局作了汇报并赶到了事发地点。而这时羚牛更加狂躁。 县林业局和县领导赶到现场并在现场成立指挥部。按照《野生动物保护法》的规定，对危及群众生命财产安全的野生国家一级保护动物，采取伤害措施解除危险，必须报经国家林业部门批准。 县领导立即向省林业厅汇报情况，而羚牛已进屋3个小时，屋内不断地传出周存风凄惨的呼救声。13时20分从省林业厅传来消息，可以击毙羚牛。 13时30分，刘的女婿冒险爬进屋内救出了周存风，现场指挥部立即安排车辆，把周送往县人民医院抢救。 14时20分武警打了40多发子弹，怪物被击毙。刘永昌早已气绝身亡。周存风在转院的途中死亡。 墨菲定理在这里设置了一个陷阱，就是《野生动物保护法》的规定，对危及群众生命财产安全的野生国家一级保护动物采取伤害措施解除危险必须报经国家林业部门批准。 墨菲定理知道报经国家林业部门批准的时间足够野生动物完成对生命财产安全的伤害，墨菲定理因而就不再大动干戈地去麻烦国务院了。 13时20分可以击毙羚牛消息传来时，玩世不恭的墨菲定理没有安排采取伤害措施解除危险，而是让刘的女婿于13时30分采取不必批准的措施冒险爬进屋内救出了已是死路一条的周存风。显然出了一点意外，毕竟墨菲定理本身有时也会受墨菲定理的制约，墨菲定理对刘的女婿下的毒手没能得逞。 14时20分在已经没有什么人的生命安全受到威胁的情况下，墨菲定理露出了狰狞的面目，解除危险的伤害措施被采取了，40多发子弹击毙了已无危险的野生国家一级保护动物。 这件事堪称是墨菲定理在中国肆虐的一个绝佳范例。
人物介绍 彼得原理管理学家劳伦斯．彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 概述 彼得原理(ThePeterPrinciple) 彼得原理是美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 启示 管理学家劳伦斯•彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。 这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。 只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。 拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。 彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 发展 诺斯古德．帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。 发表 彼得原理1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。 当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。 这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。 于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14位不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法──在他的书中称为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。 在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。 此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。 彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。 社会现实 爬不完的晋升梯子 现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。 层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年利越高，危险越大。 一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。 以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。 一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。 这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。 由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。 作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。 某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。 今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。 不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。位子越高越好吗 人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。 为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。 奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。 另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。 每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。 世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。 更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。 导致结果排队木偶与体系萧条 把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。 每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。 在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。 在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。 当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。 适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。 人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。 “体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。 “排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 “排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。 从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别远加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。 “排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。 是什么原因造成这种现象？因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。尽管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。 他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。庸人们的天堂 许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行时尚，并进而成为典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。 可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。 “跟从癖”是一没有个性特征的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。 技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。 跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关系，对经们也只是一知半解。 如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。 与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁受与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。 如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己众不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。平庸至上的社会 理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。 自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。 在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。 在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。 于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。 “平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，只是盲目服从。 由于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。 在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。 如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。 彼得处方为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。 彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。 彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。 彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。 彼得处方四：彼得洁净计划──清除过去生活所造成的阴影。 彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。 彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。 彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。 彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。 彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。 彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。 彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。 彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。 彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。 彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。 彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。 彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。 彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。 彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。 彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。 彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。 彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。 彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。 彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。 彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。 彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。 彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。 彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。 彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。 彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。 彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。 彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。 彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。 彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。 彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。 彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。 彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。 彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。 彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。 彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。 彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。 彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。 彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。 彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。 彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。 彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。 彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。 彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。 彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。 彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。 彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。 彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。 彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。 彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。 彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。 彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。 彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。 彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。 彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。 彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。 彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。 彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。 影响对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 评价 彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。 由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。 由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。 提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。 根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。 尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。 成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。 超越“彼得原理”“每一个人都有可能升到不胜任的位置”，这就是彼得原理。它的价值在于归纳了一种工作、生活中无处不在的现象：由于不胜任的情况放到哪里都有，因此你逃脱不了这种境域，而且也改变不了这种状况。面对周围一个个只张嘴不动手的同事或者领导，埋头苦干的你只能以自己总有一天也会升到一个不胜任的位置来自我安慰了。 这种普遍现象真的很糟糕吗？不胜任意味着无法完成自己岗位上的工作，也就意味着整体工作效率的低下。但如果不胜任是不可避免的，为什么我们的经济生活还是一步一个脚印地向前推进呢？ 彼得原理的价值应该得到重新审视。从方法论的角度来讲，一个以归纳法得出来的结论，其实并非是一个原理，只要存在一个反例，这个结论就不完备。比如说吧，你只要发现某一个组织中大部分人都胜任他们的工作，并且这些人的工作能力还通过“干中学”而不断提升，整个组织的效率也不断提高，那么彼得原理也就不攻自破。在许多新兴的组织中，尤其是在创业型企业中，我们很容易发现这样的例子。 当然，彼得原理也会追问：既然大家的能力在提高，那么他们就会被继续提升，于是又到了一个新的不胜任的位置。其实，这样的无穷推进是没有意义的，因为一旦如此，彼得原理实际上是在说“人的能力是有限的”。 相对于大自然而言，人的力量从来都是渺小的，如今已经没有人会否认这一点了，因此并不需要通过彼得原理来总结。相反，彼得原理更像是这样一个更基本的原理的推论。 因此，彼得原理的解释力是有限的。在方法论上，它是一个非常静态的分析。动态的看，回顾经济生活的历史，人类组织发展的历史，人类总是在不断突破极限；分析每一个人的成长历程也是如此，总有人可以在实践中提升能力，从不胜任到胜任，到超越这个任务达到下一个任务。 读完《彼得原理》，我的体会是，要承认生活中无处不在的不胜任现象，但是不能认为这种现象是一个深渊。不胜任是可以改进的，至少我们需要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不改进就难免会被替代。 另外，彼得原理提出的彼得药方——“回避升值”也难以实践。新版本《彼得原理》的译者讲了句实在话：“试想，回避晋升，那不是故意跟钱过不去吗？在我们这个发展中国家，跟钱过不去，那肯定是你的错。退一万步说，即便你真的愿意跟钱过不去，吃大亏的也是你：不晋升，那下岗、被炒鱿鱼，坏事回回都找上你。” 市场经济总是按照价格来分配资源和工作的，工资就是劳动力的价格，为什么要拒绝工资的指引呢？如果每一个人都回避升职，我们就可以推出一个彼得原理II：每一个人都永远到达不了他所能胜任的岗位，因此永远都要生活在不满意中。其实，上升到一个哪怕是不胜任的职位上的想法，也是一种动力，激励着每一个人改变自己以胜任当前的岗位。 如此一来，我们要彼得原理做什么呢？道理很简单，只有了解了彼得原理，你才能超越彼得原理。一个关键的问题是读者需要具备批判性思维，不能把任何一个被冠以“原理”的东西当成“真理”。这其实是我们读任何想给我们讲讲道理的书的基本要求。 了解了彼得原理，你的心态会更加平和。毕竟，你周围的不胜任状况是难以避免的，既然如此，那就随它去吧。不要管别人了，回头想想自己是否不胜任。我发现，《彼得原理》中最有趣的内容其实在“成功病理学”和“晋升极限的非医学指标”两个章节中。 在给出如何发现一个人（包括发现者自己）的不胜任指标上，作者表现出了极大的智慧和幽默。“通讯设备狂”、“好纸狂”、“建筑狂”、“闲聊瘾”，这些指标都或多或少表明了某人的不胜任状态。那么，好好考察一下你自己吧，是不是也是一个“说得多、想法少”或者“想法多、做得少”的不胜任者呢？ 出现原因 彼得原理在组织中，管理者总是被提拔到起不能胜任的职位——彼得原理。 企业在由小规模逐渐壮大的过程中，员工人数增多，职能部门扩充，新的层级和岗位随之产生。一般在制造企业里，基于经验和资历的考量，基层人员或主管相应得到晋升。 对于员工是否具备该职位所需的素质和技能，则不是主要依据。纵观企业内部，高层管理者未发现比候选人更有竞争力的人选。若寄希望于外来和尚，承担的成本和风险，不允许高管们做那样的决策。 企业在发展的进程中，无一会碰到类似的困境。 走出“彼得原理”的困境，起来似乎简单：寻找一个与岗位要求匹配的人即可。 其中关键的不是人，而是能力与素质是否满足岗位的要求。这个意义上讲，对于一个新的管理岗位人选，是由内部选拔，还是外聘，关键在于获得具备资格的候选人的成本及其与岗位匹配程度的平衡。 若非战略调整或重大变革，或是某些关键管理岗位需要，制造企业的普遍做法是内部晋升。外聘的时间、风险和机会成本相对是较高的。 内部选拔本来也不会有太大问题，前提是企业内部符合要求的候选人足够多。在该假设下，企业能够找到合适的任职者。但这样的前提，在企业发展的初期，显然难以成立。 退一步讲，企业如果在当前得环境下，找不到完全与岗位匹配的任职者，在现有的员工队伍中择优录取。给予其机会，并对其在岗位要求缺乏的方面培训和考察。为造就一个合格的任职者，时间和成本的投入必不可少，但从长远来看，是值得的。 然而，通常情况下企业在对中基层干部的培养和训练上重视和投入不够，企业内部又缺乏相互竞争激发和自我更新的机制。这样人员的素质始终跟不上岗位的要求，“彼得原理”就成为现实，并且影响在企业内部扩散开来。 解读 一、小明的故事小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。 二、彼得原理陷阱 小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。 笔者认为，小明工作陷入困境的原因，根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。 那么，何谓彼得原理？彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。 在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售经理一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上就是一个比较突出的例子。 彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——科学研究的影响又有多大呢？我看影响是致命的。管理学校和从事科学研究孰轻孰重，对一个两院院士来说，我觉得这是一个值得掂量的话题。 三、如何避免彼得原理陷阱 如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“解铃还须系铃人”。细想起来，主要可以通过以下几种方式： 1、建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制 对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。 2、加强对各类岗位的工作岗位研究 建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。 有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。 通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。 3、实行宽带薪酬体系 所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级。[1]
什么是蘑菇管理定律 “蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。 蘑菇管理定律的由来 据称，蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。电脑程序员之所以如此自嘲，这与蘑菇的生存空间有一定的关系。 蘑菇的生长特性是需要养料和水分，但同时也要注意避免阳光的直接照射，一般需在暗角落里培育，过分的曝光会导致过早夭折。古时，蘑菇的养料一般为人、兽的排泄物，虽不洁但为必需品。 从两者的关系来看，地点、养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间，但须为自生自灭，新进学者亦是如此。 管理中的蘑菇定律 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇” 的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 古人云：“吃的苦中苦，方为人上人”、“天將降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤”吃苦受难并非是坏事，特别是刚走向社会步入工作岗位，当上几天 “蘑菇”，能够消除很多不切实际的幻想，也能够对形形色色的人与事物有更深的了解，为今后的发展打下坚实的基础。“蘑菇”经历对于成长中的年轻人来说犹如破茧成蝶，如果承受不起这些磨难就永远不会成为展翅的蝴蝶，所以平和的走过生命的这一“蘑菇”阶段能够汲取经验，尽快成熟起来。当然，如果当“蘑菇”时间过长，有可能成为众人眼中的无能者，自己也会渐渐认同这个角色。 从该定律的意义可见，心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大学生们很重要。现在有许多刚大学毕业的新人，放不下大学生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送报，他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作，从而态度消极想跳槽，这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。象牙塔中的的天之骄子，满怀理想抱负对未来充满信心，但“一室之不治，何以天下国家为？”连小事都不愿意做，怎么能成就大事业呢？难道天之骄子们就没有想到公司这样的管理是没有任何错误的？“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切实际，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。 我们关注磨菇的生存环境，适当给予关怀，不要过分施压，才能让其有良好的成长空间！ 蘑菇定律案例分析 案例一：卡莉·费奥丽娜从打杂到惠普CEO 卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前CEO，被尊称为世界第一女CEO。 一个组织，一般对新进人员都一视同仁，无论你是多么优秀的人才，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。 如今就业形势非常紧迫，刚出校门的毕业生由于没有从业经历，很难找到满意的工作，于是有些人选择了先就业后择业的道路。在社会上工作和在学校里生活有天壤之别，首先需要的就是磨去棱角适应社会，把年轻人的傲气和知识分子的清高去掉，摆正心态，放低姿态。这些社会新人如果明白蘑菇管理的道理，就能从最简单最单调的事情中学习，努力做好每一件小事，多干活少抱怨，更快进入社会角色，赢得前辈们的认同和信任，从而较早地结束蘑菇时期，进入真正能发挥才干的领域。 蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。 案例二：所罗门王的礼物 故事：一次，所罗门王把一个小女孩带到稻田跟前说：“你不是想要一件贵重的礼物吗？我可以赏给你，但你要替我做一件事情：把这片稻田里最大的稻穗选出来，拿给我。” 小女孩高兴地答应了。 “但是，我有一个条件，”所罗门王接着说，“你在经过稻田时，要一直向前走，不允许停下来，也不能退回来，更不能左右转弯。你要记住，我给你的礼物，是与你选择的稻穗大小成正比的。”结果这个小女孩从稻田里走出来后，什么礼物也没有获得，因为她一路上总是嫌所看见的稻穗太小了。 故事说明什么？眼高手低，一无所获！ 所以，要将这个定律落于实处，要从两方面着手：一、企业；二、个人。 一、企业（Enterprise）： 1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长； 2、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资源转为人力资本的工具。 二、个人（Individual）： 1、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际； 2、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，作好单调的工作，才有机会干一番真正的事业； 3、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中吸取经验，令心智成熟。 总之，蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
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