释义 阿尔巴德定理是指：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。 提出 提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加．韦雷什．阿尔巴德 点评 看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需要，你就成功了全部。 操作实务 阿尔巴德定理了解、需求、相信和满意是客户采购的四个要素。当这四个要素具备的时候，就意味着客户将会进行采购。全方位了解、掌控顾客的需求，其实就是倡导以客户为导向的生产和营销模式。所谓以客户为导向的生产和营销模式，就是生产和销售活动紧紧围绕着客户采购的四个要素，而不是只按某一个要素而进行的，这样就能全方位地满足客户的要求，在竞争中取得优势。客户基本需求可以大致概括如下：①受欢迎的需求。②及时服务的需求。③感觉舒适的需求。④有序服务的需求。⑤被理解的需求。⑥被帮助的需求。⑦受重视的需求。⑧被称赞的需求。⑨被识别或记住的需求。⑩受尊重的需求。被信任的需求。安全及隐私的需求。 经典案例 阿尔巴德定理1983年，在美国奥斯汀的德州大学里，有一个十七八岁学医的叫戴尔的大学生，他当时很喜欢电脑。一段时间后，他决定用电脑赚钱。戴尔买来一些旧电脑，然后把电脑升级后卖给同学、教授。这种旧电脑的升级"生意"使他第一年就赚了50 000美元。戴尔感觉自己的事业要开始了，他决定休学创业。戴尔成功的秘诀就是以客户为导向，就是实行全方位覆盖客户购买要素的生产和营销策略。客户有什么样的需求，生产和销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来讲，就是"以销定产"。戴尔在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的"4P"模式。戴尔说：每个消费者的需求是不同的：学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，他要的内存可能比较大，所以应该是客户需要什么就生产什么。我们来看看戴尔是如何满足客户需求的：一是突破了以往那种通过大批量生产来降低价格的观念，提出了要根据客户的需求来定制产品。二是通过分销渠道虽然有好处，可以让产品广泛分布，但是代理商一定要赚得到钱，产品价格相应就会提高。如果采用直接销售，消费者会因为产品价格便宜，又能够得到直接的服务，而愿意直接从他这里买，而不从分销商那里买。抛弃代理商，直接进行销售，为消费者创造价值。三是直接给客户提供上门的服务。以前戴尔在大学时就是这样做的，客户有问题给他打个电话，他马上就上门修好了，而不需要把电脑送过来。提供上门的服务，解决了客户维修的问题。 和鱼缸理论的关系 企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。 当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象–顾客，就没有什么”最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。 斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”！ 很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。 阿尔巴德定理美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的”西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 有一次，海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场，在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣，经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨”细节”，引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？于是，”喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后，很受消费者欢迎，市场销量不断增加。 本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米，王永庆之所以能做得很棒，关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。看到了需要，你就创造了市场。 了解了顾客的需求，企业的经营就能做到有的放矢，创造出新的服务、新的经营方式和新的产品，这样才能在市场竞争中独具特色，给消费者带来”意外惊喜”，给企业带来商机和效益。 鱼缸理论 要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。 提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次 点评：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。 “鱼缸理论”是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。”鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由”消费者请注意我们的商品”到”注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。”鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。 近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与”价格战”，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。 2002年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的菜单。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了”按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的”佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。 遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。 海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。其采用的”虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。 国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：”优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的”热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。 相关资料 阿尔巴德定理人生中的26条定律 这是我学习收集整理出的许多成功人士的智慧结晶。我希望自己都能熟记在心,以利于在人生的选择和奋斗中有较大的收获。每一个人的成功都有其一定的轨迹。人生的每一次跨跃都将是一种新生活的开始，每一次跨跃又都会有质的不同。如何成功地实现从学校到社会的跨跃是每个学子都必须认真思考的课题。在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式。但如果能依据前人总结出的某些定律、定理、效应、规律的话，我想它能将成功的希望提高许多。勤奋是一个人成功的要素，是创造事业的最基本条件。创业的过程，就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，从创业之初开始，就要不断学习，把握时机。 1、250定律 拉德认为：每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。在你的客户中，一个客人可能可以带来一群客人，任何事情都有起步和发展的过程，这个过程中此定律尤其重要。 2、达维多定律 达维多认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。国内市场主要问题就是跟风太重，比如一件事情，一个成功了，大家蜂拥而上。但实际效果是，第一个出名的往往最成功，所以在自己的定位上，要动自己的脑筋。 3、木桶定律 木桶定律是指一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。注意审视自己，你首先要做的，不是改进你最强的，而应该是你最薄弱的。 4、马太效应 《新约》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。 5、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。一个事情，你只需要关注你特定的用户群需求。不要在意不相干人的看法。 6、不值得定律 不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好,不要过度seo，如果你不是想只做垃圾站。不要把时间浪费在美化再美化页面，优化再优化程序，在你能盈利后，这些事情可以交给技术人员完成。 7、彼得原理 劳伦斯.彼得认为：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。不要轻易改变自己网站的定位。如博客网想变门户，盛大想做娱乐，大家拭目以待吧。 8、零和游戏原理 阿尔巴德定理当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0不要把目光一直盯在你的竞争目标上，不要花太多时间抢它的客户。我们把这些时间用来寻找互补的合作目标来挖掘新客源。 9、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。如果你看准一个方向，你自己干，缺人手就招。不要轻易找同伴一起搞，否则你会发现，日子似乎越过越快了，事情越做越慢了。 10、尼人力定律 一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。你需要有计划。 11、牛蛙效应 把一只牛蛙放在开水锅里，牛蛙会很快跳出来；但当你把它放在冷水里，它不会跳出来，然后慢慢加热，起初牛蛙出于懒惰，不会有什么动作，当水温高到它无法忍受的时候，想出来，但已经没有了力气。如果你是soho，注意关注你的财务。不要等到没钱了再想怎么挣，你会发现那时候挣钱更难。 12、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。 13、奥卡姆剃刀定律 如无必要，勿增实体。把事情做得简单，再简单，简单到非常实用，而不是花俏。google的首页为什么比雅虎好？ 14、巴莱多定律(Paredo也叫二八定律) 你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。随时衡量你所做的工作，哪些是最有效果的。 15、马蝇效应 林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！"在你心满意足的时候，去寻找你的马蝇。没有firefox，不会有ie7，firefox就是微软的马蝇之一。马蝇不可怕，怕的是会一口吃掉你的东西。 16、最高气温效应 每天最热总是下午2时左右，我们总认为这个时候太阳最厉害，其实这时的太阳早已偏西，不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高，不过是源于此前的热量积累。 17、超限效应(溢出效应) 刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。别到别人论坛里发太多广告。别在自己网站上放太多广告。别在自己的论坛里太多地太明显地诱导话题。 18、懒蚂蚁效应 生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。不要把注意力仅仅放在一个事情上，即使这个事情现在为你带来一切。你要给自己一些时间寻找新的可行的方向，以防备万一。 19、长尾理论 ChrisAnderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。对于搜索引擎，未必你需要一个热门词排在第一位，如果有一千个冷门词排在第一位，效果不但一样，还会更稳定更长远。 20、破窗理论 一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。管理过程中，如果你发现第一个不妥，赶紧治理它吧。想想：如果任其不良延续？现在控制比最初控制难多了。 21、“羊群效应”，又称复制原则(CopyStrategy) 阿尔巴德定理一个羊群(集体)是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它地方还有更好的青草。不要轻易跟风，保持自己思考的能力。 22、墨菲定律 如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。除非垃圾站，否则不要作弊，对搜索引擎不要，对广告也不要。 23、光环效应 人们对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象比较深刻、突出，这种强烈的知觉，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。不要轻易崇拜一个人或者公司、一个概念、一种做法。 24、蝴蝶效应 一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。不管你做什么，你都应该关注新闻。机遇或者灾难可能就在那。 25、阿尔巴德定理 一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。我赞同别人的点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。 26、史密斯原则 如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。不要试图做孤胆英雄。如果潮流挡不住，至少，你要去思考为什么。 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E5%B0%94%E5%B7%B4%E http://www.lztopic.com/archives/760 http://my.icxo.com/253333/viewspace-56426.html
蓝斯登著《有效的管理》蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境，跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。提出者：美国管理学家蓝斯登。 释义 蓝斯登定律蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境，跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 寓言 忘恩负义的狐狸 一只狐狸不慎掉进井里，怎么也爬不上来。口渴的山羊路过井边，看见了狐狸，就问它井水好不好喝。狐狸眼珠一转说：“井水非常甜美，你不如下来和我分享。”山羊信以为真，跳了下去，结果被呛了一鼻子水。它虽然感到不妙，但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境。 狐狸不动声色地建议说：“你把前脚扒在井壁上，再把头挺直，我先跳上你的后背。踩着着羊角爬到井外，再把你拉上来。这样我们都得救了。”山羊同意了。但是，当狐狸踩着他的后背跳出井外后，马上一溜烟跑了。临走它前对山羊说：“在没看清出口之前，别盲目地跳下去！” 故事 秦穆公的马 《史记·秦本纪》记载：秦穆公丢失了一匹良马，被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得，并把马吃掉了。官吏抓住这些吃马人，准备严惩。穆公说："君子不因为牲畜而伤害人。我听说吃良马肉不喝酒会伤害人。"于是穆公赐酒请他们喝，并赦免了这些人。 后来，秦国与晋国之间发生战争，秦穆公亲自参战，被晋军所包围，穆公受伤了，面临生命危险。这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人，飞驰冲向晋军，"皆推锋争死，以报食马之德。"不仅使穆公得以逃脱，反而还活捉了晋君。 点评 良马被食，秦穆公的恼怒是可想而知的。然而事情已经发生，杀了几个乡人，良马也不复活，而且很可能激起民怒。顺水推舟的宽恕这些乡人不愧为最佳的选择，而最终的结果也恰恰证明了这一点。 与之鲜明对照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的过河拆桥型的伙伴，但是山羊是不会再上第二次当的。如果第二次遇到类似的情况，很显然，狐狸就不会有这种好结果的。宽容的的人只会使自己的路子越来越广，而心胸狭窄的人只会一步步走向死胡同。 进退有度,才不至进退维谷；宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 启示 蓝斯登定律有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！ 经典案例 案例一 连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”正是这种宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。 在我们看来，这些公司所运用的一些方法似乎都不足为奇，但要持之以恒地去做这些事情却并非易事。成功的企业之所以能成功，就在于它一以贯之地做到这一点。 让你的员工快乐起来 跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。让你的员工快乐起来！ 有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩。怎样才能使员工快乐起来呢？美国H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。 亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利·海因茨。 亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个"酱菜大王"的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。 蓝斯登定律亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。 有一次，他出外旅行，但不久就回来了，这让员工们很纳闷。于是有个员工就走上前去追问原因。亨利略带失望地说：“你们不在，我感觉没啥意思！”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱--在这只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鳄！ 亨利面带微笑，说：“怎么样，这家伙看起来很好玩吧？！”在当时，如此巨大的短吻鳄并不容易见到。围拢过来的员工们在惊愕之余，都高叫着好玩。亨利接着说道：“我的旅行虽然短暂，但这是我最难忘的记忆！我把它买回来，是希望你们能与我共享快乐！” 正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，而正是这个环境成就了亨氏公司。亨利的继任者们继承了他的这种风度，从而也就获得了公司今天的辉煌。 案例二 在现实生活中，宽容对一个领导来说尤其重要。有一个真实的故事是这样的。 C先生是X公司市场科的科长，D是他的下属。C科长资历比较深，但是能力一般。工作开始不久后，D已经让科长领教了双方的差距。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让D往全国各分公司发一份国庆促销通知，D领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。 但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？” D回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。” 于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，D站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作…… 小D实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。” 就这样，在C科长的持续打压下，后来D便愤然辞职了。然而，两年后，当D已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却下岗了。后来C重新去人才大市场找工作，好不容易找到一个业务相关的单位。当人事经理带他去见部门领导的时候，面对他的却是原来的下属D。 C科长的失败在于自身不加强学习的同时，对下属缺乏一种宽容。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。 运用 《圣经•诗篇》第133篇说道，“看哪，弟兄和睦同居，是何等的善，是何等的美！”与一位“朋友”在一起工作，远比在“父亲”身边工作有趣得多。在愉快的环境下、工作心情舒畅的员工，比高压力下工作的员工，具有更高的效率。这便是由美国管理学家蓝斯登提出的“蓝斯登定律”。 在幼儿园中，与一位“朋友式”的园长共同工作，这不仅是信任建立的基础，也是信任建立的结果。幼儿园园长能够面带春风、轻松自如地与教师们交谈，并将这种情绪渲染到了在园的每一个人。正是因为其具有“朋友式”的魅力，而这种魅力又不仅在于将自己视为员工的朋友，且员工也确实将园长视为自己的朋友。在这样的氛围中，信任是自然而然产生的，也是自然而然发挥效应的。其效应之一即是快乐——管理者的快乐，员工的快乐，以及最重要的，儿童的快乐。 那么幼儿园园长在工作中应当如何把握快乐工作的原则呢？首先应当允许员工的自由表现。员工对工作的期望绝不仅仅是一份工资，而更多的是工作中的乐趣。尤其是幼儿园教师，更是有很多抱着“爱孩子，才做老师”的态度走进幼儿园孩子的生活中来的。由此，园长在幼儿园基本管理规范之外，不应当过多地约束教师的行为和自由表达的意愿，而是应当充分尊重教师的请求，给与教师更大的发挥自由才智的空间，只有这样，教师才能感到自身价值的实现，从而信任园长、乐于工作； 其次应当充分信任员工。以结果为导向的管理更需要信任，信任往往有助于快乐的工作。园长应当在整个教学和管理中给与教师积极的信任，这样，园长只需付出较少的精力和监督，而每一个参与的教师都将获得更大的自由。这样，产生出的快乐就会更多，结果也会更好； 最后，还应重视快乐方式的多样化。每人表达快乐和幸福的方式各有不同，最重要的是能够体验到各种各样的快乐。园长也应当充分认识到这一点，为不同的教师提供适合各自才能发挥的舞台。教师快乐的丰富多彩，带给孩子们的，也将是丰富多彩的生活。 知识理念 蓝斯登定律初步理解：给员工快乐的工作环境，让员工在工作中充满快乐。快乐的员工，会主动积极地投入工作，可以发挥他们真正的潜力；快乐的员工，会把他们的快乐带给客户，能够保持一个良好的企业形象，扩大销售利润；快乐的企业，能够使快乐成为一种文化，真正的留住有才能的人，产生很强的企业凝聚力。 中国企业环境分析：中国大多数企业的发展处于企业发展的初级或者中级区域，主要问题在于在激烈的竞争环境中生存下去并且发展下去。由于外界环境的影响，很多中国企业无法停顿下来练“内功”，所以对企业员工的工作环境很不重视，这样急躁的老板，郁闷的员工，在强大的压力下，保持了企业的正常运行。 如何做到给员工快乐的工作环境呢？ 领导风格：您的员工是您的朋友。收起像“板凳”一样的脸，面带淡淡微笑，能够给您的员工带来快乐。把员工当作朋友，在工作之余如午间休息，晚上下班之后，多进行平等的沟通，清晰界定工作和私人交往，让每个人保持快乐的心情；进行工作沟通的时候除了特殊情况下，需要强力手段稳住人心，使员工有一个主心骨之外，平等的与员工进行沟通和交流。 良好的工作环境：方便的帮工用品摆放，美丽和谐的工作环境设计，能够使员工保持良好的心情。适合人性关怀的工作流程设计，使员工感受到企业对他们的关怀无处不在。良好的业余娱乐活动设计，能够使员工在快乐中获得企业认同感，学到新的知识，改善员工之间的关系。在员工遇到困难时，人性化的关怀，能够使员工内心充满温暖。 保护好您的员工：客户不一定永远是对的，在客户无礼的时候，应该设身处地的为您的员工着想，礼貌不失风度的拒绝客户，保护您的员工。 相关词条 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理阿什法则 雷鲍夫法则 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%93%9D%E6%96%AF%E7%99%BB%E http://www.manager365.com/peixun/gldl/200608/200608281039 http://babycoolcai.bokee.com/viewdiary.34291487.html
定义 暗箱模式暗箱模式，就是将企业的关键性资源整理和处理在各种各样的暗箱中，然后运用各种机制共享暗箱中的资源。 操作实务 暗箱模式是实现复制成长战略的一个重要手段，与通常所说的"暗箱操作"并非一回事。复制成长战略主要是基于企业本身所有的产品、技术和客户的观念，在新的区域里重复原有的经营模式，以地理上的扩张为目标。 比如，某种暗箱的功能是帮助企业在新的地域内建立新的公司，这样的暗箱里可能包括一个详细的程序清单，列明如何选择地址，聘用律师，挑选和培训员工，开设商店以及采购指南。而另一种暗箱的功能可以提供一些具体的作业建议，如怎样在营业外时间为客户提供服务，或者拟定店铺的维修计划等。 经典案例 甲骨文公司为其收购的仁科公司的产品开发了一种新的价格模式，新的价格模式与现有的价格模式并存，与甲骨文公司Oracle E-Business Suite软件的价格模式相似。甲骨文根据用户数量确定E-Business Suite的价格，并在其网站上公布了价格和授权方面的详细资料。相比之下，仁科产品的相关资料则没有被发布到网站上。仁科产品的价格根据不同的客户确定，参考因素包括客户的营业额、员工数量和所在行业，仁科公司称之为基于价值的价格模式。仁科公司的授权价格计算方法完全是一个"暗箱"，客户知道的只是一个最后的价格。为了使仁科的产品符合甲骨文价格透明化的策略，甲骨文努力使仁科产品的价格模式合理化，向客户提供另一种选择。新的仁科产品价格模式不仅仅有利于正在购买新授权的客户，还有利于现有的客户。 背景分析 暗箱模式阿波罗的眼光(二)，从文艺复兴，尤其是17世纪以来，随着暗箱的发明和应用，人们也开始试图修正传统的形而上学视觉主体，从经验的角度来研究眼睛跟光线、视觉对象的关系。按照克拉里的研究，笛卡儿、莱布尼茨以及洛克等人都可以归入到“暗箱”（cameraobscura）这种古典的视觉模式，也即把眼睛当作一种单纯接受外界刺激的被动器官。最先突破这个模式的是歌德。在他的《色彩理论》（Farbenlehre,1810年）中，歌德曾经谈到， 让观看者紧盯住一个有颜色的小物体，过一段时间之后，他的眼睛保存不动，把物体移开；在白色的平面上就可以看到另一种颜色，……它就是从属于眼睛的形象中产生出来的。[8] 暗箱模式认为人是一个被动的观看者，光线和色彩就像进入暗箱一样进入人的眼睛。然而在歌德这里，人的身体成为一个视觉经验的主动生产者。观看因而不再是被动地摄入光线，而是一个由人的感觉器官参与的心理－生理过程。观看的身体就变得不透明起来，视觉被看作人的身体的因素与外界感觉材料相结合的一个不可还原的复合体。由于出现了这种不透明性，视觉也就不再是一种完美的认知形式，它本身变成了一个认知的对象。也就是说，人们需要研究视觉到底是怎样产生的。 在这里，跟我们的问题相关的是，尼采《悲剧的诞生》中的视觉观念在很大程度上来自叔本华，而叔本华则是直接继承了歌德的立场和观念，并且有所推进。1815年，年轻的叔本华还把自己的手稿《论观看和色彩》（ÜberdasSehenunddieFarben）抄送了一份给歌德。歌德把色彩分为生理的、物理的和化学的三种，而叔本华则认为，色彩只能从生理学的角度来研究。在他看来，色彩实际上可以等同于视网膜的反应和活动，因而歌德的失误在于，他还试图从色彩的知觉中找到一种独立于人的身体的“客观真理”。[9]这种“客观真理”，在叔本华那里是不存在的。众所周知，叔本华把世界仅仅看作一种表象，“什么是表象呢？就是动物头脑中一种非常复杂的生理事件，其结果就是在那一点上对图画和形象的知识。” 海德格尔已经注意到了尼采美学中的生理学维度。在他看来，尼采的美学包含着两个看起来完全相反的方向，“一方面，艺术应当成为针对虚无主义的反运动，亦即对新的最高价值的设定；艺术应当为历史性的精神此在准备和建立尺度和法则。而另一方面，艺术同时又要借助于生理学并且以生理学为手段才能真正得到理解。”[11]但是他还是更多地把对尼采的解释引向了形而上学的方向。而我们却要朝下走，以视觉为线索，严格从生理学的本义出发，通过叔本华来考察尼采与19世纪生理学的关系。 生理学在叔本华的哲学中占有很重要的地位，而他在这方面的主要影响来自法国生理学家比夏（XavierBichat）。比夏的生理学著作《生命与死亡的生理学研究》（RecherchesPhysiologiquessurlavieetlamort，1800年）被叔本华称赞为“法国文学中最深刻的作品之一”，并且说，他自己的《作为意志和表象的世界》可以和比夏的著作相互发明，他是从哲学的角度阐释比夏的生理学，而比夏则是从生理学的角度阐释他的哲学。[12]比夏生理学的主要特点是把身体分割为一些独立和专门的系统和功能。[13]当然，就生理学本身的发展历史而言，19世纪上半叶的重要生理学家还可以举出缪勒（JohannesMüller）和赫姆霍尔茨（Helmholtz）。前者著有《人类生理学读本》（HandbuchderPhysiologiedesMenschen，1833年），后者的《视觉》（Opitics）在这个时期也产生了很大影响。[14]虽然还没有直接的材料证实比夏之外的这些生理学家跟叔本华、尼采有关系，但是我们至少可以获知，在这段时期，从生理学的角度对视觉进行研究，已经形成一股潮流。职是之故，我们在尼采的著作中发现“艺术生理学”这样的提纲，或者把美学称之为“应用生理学”，也就不奇怪了。 应用 暗箱模式目前中国行政管理的发展正处于由传统行政向现代行政的转变过程之中。传统行政的一些固有特征与全球化之间存在着一些难以克服的矛盾。随着我国加入WTO，中国行政管理的发展正如中国的经济发展一样，必然要受到全球化这一趋势的影响。全球化背景下的中国传统行政管理正面临十个方面的严峻挑战。 一、对“物本行政”的挑战。“物本行政”是中国传统行政管理的特征之一。行政管理的根本目的是什么？是人还是物？或者说应以什么为本？是以人为本还是以物为本？这是行政管理实践的出发点，也是行政管理理论研究的出发点。在中国的行政文化中，往往更多地强调“物本”，即以物质财富为本位，体现在: 一是在政府行为的目的问题上，把促进物质财富的增长作为政府行为的最终目的，而没有看到物质财富创造的最终目的是为了满足人的需求，促进人的全面发展。 二是在政府职能问题上，过分强调政府促进物质财富增长的职能而忽视政府社会服务和公共管理的职能。曾经一段时间，一些地方由于对“以经济建设为中心”的片面理解，政府在充分发挥经济职能促进物质财富增长的同时，对其它职能重视不够，尤其是对社会管理职能重视不够。 三是在政府绩效评价问题上，过分强调政府在促进物质财富增长方面的绩效而忽视政府在社会服务和公共管理方面的绩效。过去一段时间，经济指标成为评价政府绩效的主要指标，但问题不在这里，而在有些地方在实际操作过程中，把经济指标当成了唯一指标，而经济指标也是不全面的，换成了单纯的GDP指标，有关社会服务、公共管理的其它指标则没有引起足够的重视，从而产生了所谓的“一条腿长、一条腿短”的问题。这种“重物轻人”的行政管理与全球化时代各国正在走向趋同的“以人为本”的行政伦理是不相吻合的，因而面对全球化时代的到来必将受到严峻的挑战。 二、对“全能行政”的挑战。中国传统行政管理的特征之二是“全能行政”。所谓“全能行政”，从一般意义上而言，就是认为政府是一种“全能”政府，即有能力全面地对社会和个人行使权力并负有全面责任的政府。也就是说，政府对社会和个人事务什么都会管、都应该管，也能管好。从实质上而言，这种“全能行政”是一种“无限行政”，无限行政使政府管了很多不该管、也管不了、管不好的事情。这就出现了所谓行政权力资源配置过剩的问题。 而且，“全能行政”从假设政府具有无限的管理能力出发，致使政府的行政权力无限制地深入社会和个人生活的各个领域，使作为公共权力的行政权力侵犯私人权利成为一种比较普遍的现象，在目前我国社会生活中还常常会发生行政权力侵犯私人权利的事例。 在全球化时代，建立“有限政府”已成为必然趋势，我国必须加快速度改革现有的政府管理模式，以适应全球化的要求。 三、对“经验行政”的挑战。 在我国，二十多年前人们一般将行政管理谓之为“万金油”，将行政管理者谓之为“万金油”干部，其意思是说，行政管理是既不要学问也没有专业的一种职业，行政管理者全凭自己的经验在处理各种事务。这就是教科书上说的“经验行政”(这是传统行政管理的特征之三)。“经验行政”是与“科学行政”相对应的，它以经验作为行政管理的基本依据，排斥科学理论的指导；它是以手工式的操作技巧作为行政管理的方式方法，排斥科学技术手段与方法在行政管理过程中的运用；它过分强调行政管理者个人的作用，不重视科学的行政管理制度建设和专家参与。因此，往往不太重视科学的行政管理制度的建设。这就造成经验行政与人治行政具有不可分离的关系，而与法治行政则难以相容。 以上几点表明，经验行政是无法适应全球化时代的要求的。因为全球化的行政管理需要一整套国际公认的、能够普遍遵守的行政管理规则，历史证明，经验行政也不可能提供这些规则。面对全球化时代的到来，经验行政必然会被科学行政所取代。 四、对“低效行政”的挑战。“低效行政”是中国传统行政管理的特征之四。效率是管理的生命，当然也是行政管理的生命。效率不高甚至效率低下，一直是我国政府和行政管理研究者乃至全社会都十分关心的一个问题。在中国传统行政管理中，低效行政的表现是多方面的，主要表现是行政成本居高不下，办事拖拉。在一些行政机关中，常常一两天就应该办好的事情，往往拖上一两个月，这种现象在过去是司空见惯，现在通过多次改革虽然有所好转，但远未达到根本好转的程度。而且，“低效行政”不讲效益，公共资源的浪费惊人。尽管目前我国的年税收已达3万亿元，然而这些钱的使用却并没有产生人们所期望的社会效益，政府为社会提供的公共服务应该说公众是不满意的。 这种低效率的行政管理与全球化所要求的行政管理是格格不入的。在全球化时代，要求各国政府建立一个高效的行政管理系统。 暗箱模式五、对“管制行政”的挑战。“管制行政”是一种排斥民主参与的行政，这可看成中国传统行政管理的第五个特征。有人这样来描述中国的行政管理:“管理管理，就是官来管你”，这确实是对中国传统行政管理的生动写照。这种按长官意志行动的、以“命令－服从”为特征的“管制式”行政管理模式，不重视民主参与机制，其运作方式就是通过行政命令的办法来实现行政管理的目标。这种行政管理的基本价值取向在于一个“管”字，并且通常被理解为政府官员对老百姓的管理。 由于“管制行政”模式下政府与公众的关系是一种管理者与被管理者的单向关系，公众参与行政管理的渠道不畅，参与的机会较少，因而群众的利益得不到充分表达和维护。近年来，我国政府在行政管理民主化建设方面做了大量工作，然而，由于受传统行政家长制文化的影响，政府官员对于公众实质性参与行政管理还抱有消极态度，公众参与行政管理的积极性也不高，加之制度建设滞后，因而政府重对公众管制而轻公众参与的局面并未从根本上得到改变，行政管理的民主化在很大意义上还流于形式。 在当今全球化时代，民主潮流可谓“浩浩荡荡”，行政管理中的民主成分也必将日益增多。随着全球信息化时代的到来，“管制行政”时代必将终结；全球化时代也是一个利益多元化时代，人民需要表达利益，需要通过行政参与来实现和维护自己的利益，这就预示着民主行政时代即将到来。 六、对“暗箱行政”的挑战。“暗箱行政”是中国传统行政管理的第六个特征。所谓“暗箱行政”就是指政府的行政管理事务、方法、操作过程不对社会公开，而是由政府的内部人员进行内部决定和实施的一种行政管理模式。在这种“暗箱操作”的行政管理模式下，不仅行政管理事务、方法、程序和操作过程不对社会公开，而且，行政信息严格保密，这不仅没有尊重公众的知情权，还降低了信息的利用价值。 行政公开是全球化的必然要求，目前我国政府在推动行政公开、政务公开方面已取得了一系列成就，但也遇到了一些阻力。面对全球化的挑战，我们必须克服这些阻力，努力建立一个真正的透明政府。 七、对“人治行政”的挑战。“人治行政”是指以人治为基本特征的行政管理模式。在人治行政模式中，领导者的思想观念、个人意志等主观因素在公共行政的政策制定和执行过程中起决定性作用，这是几千年以来中国行政管理的主要特征。在今天，这种人治行政的观念仍然根深蒂固，对我国的行政管理仍然具有重要的影响作用。在人治模式下，权大于法，以政策代替法律，而在一些政策制定过程中领导者个人又起着决定性的作用，政策制定是领导者的一个运用谋略或策略的过程，行政领导者可以根据自己的意志或理念决定政策的内容，并认为法律缺乏弹性，而政策则可以随机应变，从而把政策变成一种高于法律的手段。 在全球化的背景下，市场经济的本质要求就是法治行政，因为市场经济关于建立统一市场的要求需要法律来加以规范，需要由法律权威来代替个人权威，以保持行政管理权威的稳定性。 八、对“缺信行政”的挑战。诚信是构成现代行政管理的基本要件之一，由于在中国传统的行政管理中，整个行政管理是建构在以严格的等级制为特征的人治基础之上的，政府与人民之间、官员与百姓之间处于一种完全不平等的等级关系之中，因而在事实上政府对人民、官员对公民不存在以守信与受信的双方平等为前提的制度化的信用关系。在实际的行政管理过程中，存在着大量的“缺信”行为，具体而言主要表现为以下几种形式: 一是朝令夕改。政令泛指政府的政策及其它指令，它既是政府对社会公众的一种要求，也是政府对社会公众的一种承诺。作为政府对社会公众的一种要求，如果朝令夕改，就会使社会公众无所适从；作为政府对社会公众的一种承诺，如果朝令夕改，则意味着政府放弃了这种承诺，是一种典型的不守信用的行为。 二是官方与民众之间不存在严格意义上的信用合同，政府对民众的承诺是单方面的，政府收回这种承诺也是单方面的。由于政府与社会公众之间不存在法律意义上的信用合同关系，因此政府违背自己对社会公众的承诺是不承担法律责任的，司法机关更不可能追究政府违背承诺的法律责任。 当前我国政府在诚信建设方面已做了大量的工作，但面对全球化的挑战，此项工作还任重道远。 暗箱模式九、对“轻责行政”的挑战。在中国这个传统社会中，政府对公民更强调的是其义务，而公民的权利往往被忽视；与此相对照的是，政府的权力往往被放大，有时甚至是无限加以放大，而政府的责任则被置于次要的地位。“重权轻责”成为中国传统行政文化的一项重要内容。它具体表现在以下几个方面: 一是行政机关及其官员的责任意识非常淡薄。在我国行政管理现实中，当某项工作需要承担较大的责任时，我们的行政机关或行政官员总是将这件事情像“踢皮球”一样踢来踢去，谁也不愿承担责任，从而致使本来很快就能办好的事情久拖不决，这也是造成我国行政效率低下的一个重要原因。 二是行政责任追究制度建设滞后，甚至长期以来事实上不存在真正严格意义上的行政责任追究制。近来虽有一些地方政府已着手制定相应的条例，但全国还缺少统一的行政责任追究法，因此，要建立法治意义上的行政责任追究制还有很长的路要走。 三是在行政责任追究的实践方面存在着避重就轻的现象。现有的这种行政责任追究的实践不仅带有明显的“人治”特征，而且还存在着避重就轻的现象，这就是我们通常所说的“大事化小，小事化了”的现象。经济全球化对“轻责行政”提出了严重的挑战，为应对这种挑战，我国必须加快建立责任型政府的步伐，以适应经济全球化发展和我国经济参与国际竞争的要求。 十、对“非廉行政”的挑战。廉洁奉公是对行政管理以及行政管理者的基本要求。目前，总的说来，我国绝大多数从事行政管理的公务员是能够做到廉洁奉公的。但是不可否认，在我国行政管理的现实中，行政管理的不廉洁现象还大量存在，这些现象主要表现在以下几个方面: 一是部分行政官员贪污受贿现象屡禁不止。在当今中国政府官员的腐败案件中，涉嫌经济犯罪的案件数量最多，其中又以贪污受贿案件为最。 二是官场上买官卖官已非个别现象。目前在我国官场上存在的大量受贿现象，就其受贿源而言，一部分属于外源贿赂，即源自于官场外的人员向官员行贿。另一部分属于内源贿赂，即源自于官场内的成员向其上级行贿，如在辽宁发生的马德案。这种内源式贿赂，多半与买官卖官有关。 三是部分行政官员追求享受，生活腐化堕落。在目前已经查实的绝大多数腐败案件中，多数贪官的背后都有生活腐化，骄奢淫逸的现象。政府官员的腐败既会增加我国经济运行的成本，也会降低我国政府经济行为的信用，破坏我国经济发展的环境。经济全球化与反腐败全球化是相辅相成的，随着中国加入《联合国反腐败公约》，这种全球化的反腐败浪潮更是对中国政府存在的某些官员腐败现象提出了更直接的挑战。 参考资料 http://arts.cphoto.net/Html/syll/syxg/155907548 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9A%97%E7%AE%B1%E6%A8%A1%E http://guancha.gmw.cn/
来源 垃圾筒理论(The garbage-can theory) 垃圾桶理论 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。 基础 垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。 该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。 马奇和另一位美国管理学者李查德·西特（RichardCyert）还提出一种观点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。 特征 目标模糊(problematicpreferences) 就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种施政目标的优先级也不明确，此意味着组织对各种施政目标的优先级?并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整的。 垃圾桶理论 通常当一个组织发展到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。正如前面说过，组织目标是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是可以挪动的。 手段或方法的不确定 (uncleartechnology) 第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。本文指出该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定了要做什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为什么要做这件事，以及做这件事的目标是什么，而不尽然像理性决策模式所主张的依逻辑思考的决策步骤以解决问题。 流动性参与 (fluidparticipation) 第三个特征是在政策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的的流动性，也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。 这种流动性参与以民主国家法案制定需经过国会审议为例：如以美国联邦政府来说，预算或是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或垄断。国会议员有可能在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游说团体也都会试图在政府决策的过程中施加影响力。 四股力量 垃圾桶理论垃圾筒模型认为，如具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于四股力量(streams，或译成”流”)：问题(problems)、解决方案(solutions)、参与人员(participants)、和决策的机会(opportunities)。 问题 （StreamofProblems） 决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织“问题”林林总总，有大有小。每一问题由下列三项来描述，分别为: 进入时间，即问题浮现的时点；解决问题所需的能量；通路结构，即一些能触及到问题的选择。 解决的方案的速度 （RateofFlowofSolutions） 有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时，会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。如目前失业问题，显示我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有有问题，但我们尚无较佳的解决方案。再则，很多社会、政治、[fontcolor=#0000ff]经济[/font]、教育的问题，也不是有了方案就真的能解决问题。大学多元入学方案是一套解决方案，企图解决现行大学联招的一些问题，但是不是真的能解决大学联招现存的问题，会不会衍生出新的问题，则尚待观察。 决策参与者 （StreamfromParticipants） 决策参与者的重要性，前面已有提及。要注意的是，决策参与者不必然是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，有可能学术界、舆论界、民间团体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参与者共识的建立，也是决策能否订定的关键之一。 决策的机会 （ChoiceOpportunitiesStream） 最后的一股力量是决策的机会，组织的决策时机，JohnKingdon(1984:P212)称之为政策之窗(policywindow)。政策的决定，要等待恰当的时机。政策之窗一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。如果机会一失，代表政策之窗关闭，则需等待下一次机会的出现。 启示 在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。 解读茅于轼挨骂 垃圾桶理论著名经济学家茅于轼先生，最近因为一番“大学应提高学费”的发言再惹争议。质疑者认定茅于轼此言无异于“劫贫济富”，而赞同者则指出，茅于轼的话有相当的前提，断章取义不仅扭曲了茅于轼观点的本意，也令社会对经济学家的对立情绪加剧，使得经济学家成为一个“代人受过”的群体。 拨开横飞的板砖，挺茅派和打茅派说的似乎都有道理，也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”，应该通过提高学费、设立奖学金进行“转移支付”，理论上确实如此；但这没法解释为什么欧洲不少国家免学费的公立大学横行，难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”？打茅派说如果真的提高学费，无异于让穷人更加上不起大学，最后变成抬高了上学的门槛。迈不过的，平白丧失了接受高等教育的机会；迈得过的，也无缘无故多交了钱，还是不平等。 无论是茅于轼本人，还是挺茅派抑或打茅派，大家争得不可开交；但如果这么糊里糊涂地吵下去，最后肯定变成“谁为穷人说话，谁为富人说话”的诛心之论。问题的根本在于：从理论看法，到政策实施，还有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论看法，打茅派关心的是政策实施效果，一个驴唇，一个马嘴，能对上才怪呢！ 以大学是否应该提高学费为例。从大学经费来源看，全世界只有三种大学：民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里，除去那些虽然数量众多，但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外，基本上都属于政府出资的公立大学。这些大学经费主要来自公共财政，而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少，都不能改变这些大学公立的性质。若用“提高学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的问题，首先就要改变大学的公立性质，改变大学经费的分配格局。不如此，“提高学费”就只能变成“劫富又劫贫”，徒增大学乱涨价的口实而已。 理论不可能自动变成政策，“提高学费”这类“好理论可能变成坏政策”的现象屡见不鲜。按照组织管理学中的“垃圾桶理论”，有时决策过程就像一个垃圾桶，理论建议仅仅是可能影响最终决策的变量之一，而决策体制、决策人、与决策有关的利益相关方，都会成为权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策，也就面目全非，与最初理想化的理论建议大相径庭；解决之道往往也并不在于改变理论，而在于改变上述其他影响决策的元素。而这，恐怕才是隐藏在“提高学费”之争背后的根本问题。 应用 上司一般都喜欢勤奋工作的员工，可是勤奋并不是每个人都能做到的，有的员工偷懒行为十分明显，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。人力资源经理总结出办公室偷懒高招大致有六方面： 手持文件四处走 要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿报纸的人好像要上厕所，两手空空的人会被人误以为要外出吃饭。所以，离开办公座位，一定要有文件在手。 时时刻刻用电脑 在很多人眼里，埋头敲打电脑键盘的人就是积极工作的人。但谁知道，你在做什么呢？你可以大写情书、计算一下股价、聊聊天……尽管做些跟工作无关的事。 办公桌上乱如麻 员工桌上太过整齐，反而会令人误会你工作不够勤奋。何况，去年的文件跟今日的文件根本没有分别，为什么不把它们堆放在一起？万一有人来要文件，便可以在文件堆中找出来，显示自己的工作很繁重。 常扮烦躁不安样 经常带着有急事要办的样子，老板一定以为你尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白你面对的压力有多大。 深奥词汇满口挂 多看电脑杂志，吸收一些流行的科技术语和新产品名词。当开会发言时，这些词汇便大派用场了。领导和同事还以为你是个电脑通，是时下最受重用的新新人类，又怎知你是虚有其表呢。 早来迟走样样好 不要比你的老板早下班，最好在所有同事都离开后，在你老板面前出现一下。 偷懒不全是坏事 垃圾桶理论上司固然不喜欢员工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，譬如许多人都有在工作时打瞌睡的经历，多数老板和上司对此表示不满，认为这是员工偷懒的表现，其实医学研究证明，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作紧张的人来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡１０－３０分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前，美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。 ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、ＩＢＭ的顾问工作，他在《别让员工瞎忙》一书中指出：“让员工超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提升工作效率”。在财富杂志选出的５００强企业中，那些成功公司的员工，并不特别忙碌，办公室内反而充满轻松活跃的气氛。ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ认为：“许多企业都陷入效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让员工偷懒一下又何妨”。 他在书中举了有关秘书的例子：秘书是办公室中不可或缺的员工，工作范畴包括准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有４３％的时间忙在工作上，其余５７％的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两位老板，表面上她“人尽其用”了，不会再有空闲时间，但这位本来拥有高效率的员工，也因为工作时间被填满，而不能腾出其他空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，这样便产生了副作用，那就是处理工作流程时的速度变缓慢了，不能时刻都保持高效率工作，于是这样的变革只会徒劳无功。 他认为企业对员工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”。“放松”的意思是让每位员工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好员工，他会利用工作中喘息的机会，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令员工成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人员的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则鼓励员工休假，让员工重返工作岗位时，能带些新构思回来。 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9E%83%E5%9C%BE%E6%A1%B6%E7%90%86%E8%AE%BA http://gb.cri.cn/18904/2008/01/11/[email protected] http://www.doule.cn
人物简介 阿姆斯特朗法则姓名：兰斯·阿姆斯特朗（LanceArmstrong）国籍：美国性别：男生日：1971.9.18身高：1.80米体重：75公斤车队：美国探索频道项目：自行车阿姆斯特朗1992年开始职业自行车生涯，1999年世界排名第七，并于当年代表美国的邮政车队获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2003年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车手总冠军，成为环法历史上首位连续六次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗第10次参加环法大赛，从第四赛段就穿上了黄色领骑衫，为连续第七次夺取车手总冠军奠定了基础。7月24日，阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次创造了环法历史上的奇迹。阿姆斯特朗在1996年10月参加世界顶级公路赛时被诊断出患了睾丸癌。癌变扩散到了身体内，连医生对其康复都不抱希望。但经过12个星期的化疗和一年多的停赛休养，阿姆斯特朗于1998年2月康复，并在其后创造了环法大赛七连冠的奇迹，被人们称为“环法英雄”。 操作实务 阿姆斯特朗法则 阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？ 1、逆境不气馁； 2、制定长期计划； 3、发掘自身的核心竞争力； 4、抓住机遇实现转型； 5、塑造转型后优势。 经典案例分析 思科2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。 2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10％的目标。 钱伯森钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。 2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89％。截至2003年10月，思科控制了网络转换器市场69％的份额，路由器市场85％的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时，思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。 “我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，“这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。 尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。“经过这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人，4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科正好经历了公司由极盛转衰，然后慢慢重新振兴的全过程。 转折点优势 钱伯斯提到思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月有关“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。 “‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键，”吴锡源说，“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说现在回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。 “阿姆斯特朗在平地上也许并不突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也成为他每战必胜的关键，”吴锡源说，“一个公司也是如此，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时候才能看出区别，也要到这时候才能胜出对手。” 钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已改变，而思科必须对此作出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。 外功 “和许多别的公司一样，我们裁减员工，削减了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。”吴锡源回忆说。 与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了超过1万名员工。“这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人士评论说，就算在景气最令人沮丧的时候，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。 裁员之外，钱伯斯还砍掉了将近1／5的生产线，重新设计路由器和转换器，使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40％的差旅费用，并主动将自己的薪水调整为1块钱，引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施，思科总计削减17亿美元，即17％的总成本。 这都是看得见的举措，思科其它间接的、不易为市场观察家们所知悉的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。 “这些措施的目的关键是使思科更加聚焦，把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。”吴锡源说。 内功 除了上述提到的外功，思科在景气最低迷的时候也不忘员工培训和企业IT基础设施建设的所谓“内功”，这是吴锡源最感到难能可贵的地方。“思科真的做到了该省的钱都省下，不该省的钱决不吝啬。”吴说。 吴提到，思科在过去三年里，给予员工的培训比任何其它时候都多，第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事，所以互联网低潮时期培训经费方面没有任何障碍；第二也因为经济不景气，“公司业务没有景气时繁忙，员工也正好有足够的时间来通过培训进行充电”。 同样的逻辑也适用于思科的IT基础设施建设。众所周知，思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一，而思科又利用互联网的“冰川期”，斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。“每个人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景气好的时候，销售人员都在客户处那边，要建一套完整的销售工具看样子也只有在不景气的时候能完成。”吴锡源说。 围绕思科开展内部建设的一个插曲是，2002年较早时候，钱伯斯来到思科CIO索维克面前，询问其是否有可能到2007年将整个公司员工生产力调高一倍，即从现在的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后，思科每年要3次由钱伯斯主持进行网络应用能力回顾，希望管理层能从互联网应用中获得提高生产力的新方法。 增长点 暂时摆脱传统行业竞争对手的思科不得不面临的一个尴尬问题是：传统行业对思科业务增长的贡献越来越小，而股民对思科的期望又越来越高。 要实现增长，思科现在只能指望新的高增长市场：存储、安全性产品、VoIP电话以及Wi－Fi.自从去年涉足存储市场以来，思科取得了不小的进展，现在已经占存储市场出货量的5％。 在VoIP电话市场，思科在企业市场的收入占据第一位。预计今年这一领域全球市场将增长51.8％，达到20亿美元。由于受到Avaya公司的冲击，思科在这一市场的占有率减少11.8％，降为27.4％。 网络安全是思科另外一个增长领域，去年的市场占有率为27％，成为市场领袖。CheckPoint仅以13％的占有率远落后于思科居第二位。这一市场将由今年的30亿美元增长到2007年的36.5亿美元。但这个增长数字对于思科这样大规模的企业也不能算什么。 对于Wi－Fi领域同样如此。思科其他业务的利润率为70％，而Wi－Fi业务部门的利润率仅为30％。2003年第3季度，Wi－Fi业务收入仅为2000万美元，思科希望以后每个季度销售收入能够达到1.15亿美元。 这对于思科这样的巨无霸，如此数目的收入不值一提。所以思科公司计划在未来半年内进入6个新的增长领域，即包括网络安全、存储网络、光网络、中小企业及家庭网络、IP通讯及无线网络安全在内，每个领域的潜在销售额都将达到10亿美元以上。 相关词条 保龄球效应布里特定理 马蝇效应比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E5%A7%86%E6%96%AF%E7%89%B9%E6%9C%97%E6%B3%95%E5%88%99
基本信息 蓝柏格定理是美国银行家路易斯·B·蓝柏格提出的，其含义是要“为员工制造必要的危机感”，没有压力便没有动力，压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力，有时，压力犹如泰山压顶，但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。但压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 定义 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格 点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 简介 常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。有时，压力犹如泰山压顶。但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！ 经典案例 蓝柏格定理对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显。三九集团是中国著名的医药企业，早就有使企业走出国门去的打算，曾制定了一个要在全球建立1000家中医药连锁店的目标。然而，正当他们准备大展宏图之时，因为过失违规，他们受到证监会点名批评。一时间各种议论蜂拥而来，对三九集团产生了质疑。一个意想不到的“压力”出现了！三九集团面对社会压力，虽然有些喘不过气来，但是他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下，虚心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监督，公开道歉，将巨大的压力化成干事创新的巨大动力。除了以最快的速度用现金和“三九”持有的优质资产与权益，分期分批向上市公司归还借用资金外，各项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力下，三九集团不但渡过了危机，而且获得了很好的发展。中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月建厂以来，年生产药23亿片（粒、支），其中康泰克为支柱性产品，年销售额6亿元人民币。康泰克是一种含有苯丙醇胺（PPA）成分的药品制剂。2000年，美国的一项研究表明，吞服含有苯丙醇胺的药品，会增加患出血性中风的危险。有鉴于此，这年11月6日，美国食品与药物监督管理局要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。10天后，中国国家医药监督管理局也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被暂停使用和销售。康泰克由于其显著的疗效，其品牌形象深入人心。国家医药监督管理局的通告一出，顿时引起社会的极大关注。而通知发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克这一公司支柱产品，对史克公司是致命的打击。因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒体的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机，自己也可能被逼出中国医药市场。面对生死存亡的压力，中美史克公司迅速成立了危机处理小组，及时进行了媒体恳谈会，主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定，并紧锣密鼓地推出替代新药。这样，由于处理及时，中美史克公司建立了良好的公众形象。与此同时，公司经过调查发现，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，只是加上一个“新”字。为使新药顺利推向市场，中美史克公司利用已经培养起的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明了自己为消费者利益和为中国人民健康着想的态度，让消费者对新药吃下定心丸。这样，从2001年9月开始，新康泰克陆续在全国各大药店顺利上市，取得了相当不错的销售成绩。压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。 管理启示 蓝柏格定理压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。 应用要点 蓝柏格定理是美国银行家路易斯·B·蓝柏格提出的，其含义是要“为员工制造必要的危机感”，没有压力便没有动力，压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力，有时，压力犹如泰山压顶，但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。但压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。 蓝柏格定理应用要点是： 1、要不时提醒员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。 2、打破“无所谓文化”。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。要打破这种无所谓文化，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感。 3、调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，要在风险与稳定之间建立适当的平衡点。 相关资料 管人、用人、育人、留人之道 蓝柏格定理企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1：奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2：光环效应：全面正确地认识人才3：不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4：蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5：贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6：酒与污水定律：及时清除烂苹果7：首因效应：避免凭印象用人8：格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9：雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10：适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11：特雷默定律：企业里没有无用的人才12：乔布斯法则：网罗一流人才13：大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14：海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15：南风法则：真诚温暖员工16：同仁法则：把员工当合伙人17：互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18：蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19：柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20：坎特法则：管理从尊重开始21：波特定律：不要总盯着下属的错误22：刺猬法则：与员工保持“适度距离”23：热炉法则：规章制度面前人人平等24：金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 25：鲶鱼效应：激活员工队伍26：马蝇效应：激起员工的竞争意识27：罗森塔尔效应：满怀期望的激励28：彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29：“保龄球”效应：赞赏与批评的差异30：末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31：默菲定律：从错误中汲取经验教训32：“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风33：比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34：横山法则：激励员工自发地工作35：肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36：威尔逊法则：身教重于言教37：麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38：蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39：赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40：激励倍增法则：利用赞美..激励员工41：倒金字塔管理法则：赋予员工权利42：古狄逊定理：不做一个被累坏的主管 蓝柏格定理沟通是管理的浓缩 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。 43：霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来44：杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式45：沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证46：威尔德定理：有效的沟通始于倾听47：踢猫效应：不对下属发泄自己的不满48：雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人49：特里法则：坦率地承认自己的错误 崇尚团队合作精神 比尔•盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。 50：华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加51：木桶定律：注重团队中的薄弱环节52：苛希纳定律：确定最佳管理人数53：凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力54：懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑55：蚁群效应：减掉工作流程中的多余56：飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力57：米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 决策是管理的心脏 管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。 58：儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提59：吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半60：手表定律：别让员工无所适从61：皮尔斯定律：完善培养接班人制度62：羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风63：自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品64：松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需65：巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资66：吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分67：卡贝定律：放弃有时比争取更有意义68：布利丹效应：成功始于果敢的决策69：普希尔定律：再好的决策也经不起拖延70：沃尔森法则：把信息和情报放在第一位71：哈默定律：天下没有坏买卖72：隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力73：青蛙法则：时刻保持危机意识74：坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制75：奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化76：帕金森定律：从自己身上找问题 创新是企业的生命 蓝柏格定理创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。 77：达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品78：路径依赖：跳出思维定势79：跳蚤效应：管理者不要自我设限80：比伦定律：失败也是一种机会 竞争决胜的智慧与策略 21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。 81：犬獒效应：让企业在竞争中生存82：零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢83：快鱼法则：速度决定竞争成败84：马太效应：只有第一，没有第二85：生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营86：猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强 成也细节，败也细节 细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。 87：破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题88：多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损89：蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败90：海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的91：王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱 打好营销这张牌 没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。 92：凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销93：“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意94：鱼缸理论：发现客户最本质的需求95：长鞭效应：加强供应链管理96：弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意97：250定律：不怠慢任何一个顾客98：布里特定理：充分运用广告的促销作用99：尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者100：韦特莱法则：从别人不愿做的事做起
操作实务 比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。 经典案例分析 华为自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了《华为的冬天》一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。 在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径： 1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。 3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。 阿什法则 4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。 5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。 6、稳健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。 通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。 相关知识 阿什法则生活中的法则 一、素养 蓝斯登原则 在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家h·卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家h·m·托利得点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应 鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则 在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的三个字是：谢谢您6、最重要的两个字是：咱们提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 洛伯定理 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者：美国管理学家r·洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理 在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理 人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应 在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应 组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，"一"就是一切。 米格-25效应 前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应 新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。 五、指导 波特定理 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为科学家l·w·波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律 跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则 工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应 一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 没走过的路。2、特色不特，优势无优。 古特雷定理 每一处出口都是另一处的入口。提出者：美国管理学家W·古特雷点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。 六、计划 列文定理 那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者：法国管理学家P·列文点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。 弗洛斯特法则 在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家W·P·弗洛斯特点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。 七、参谋 波克定理 只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 韦奇定理 即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。 八、决策 福克兰定律 没有必要作出决定时，就有必要不作决定。提出者：法国管理学家D·L·福克兰点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 王安论断 犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。提出者：美籍华裔企业家王安博士点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。 九、执行 格瑞斯特定理 杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。提出者：美国企业家H·格瑞斯特点评：好事干实更好，实事办好愈实。 吉德林法则 把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动 十、信息 沃尔森法则 把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家s·m·沃尔森点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 塔马拉效应 塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。 十一、监督 小池定理 越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者：日本管理学家小池敬点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。 赫勒法则 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家h·赫勒点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。 十二、控制 横山法则 最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。提出者：日本社会学家横山宁夫点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。 蝴蝶效应 “紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。点评：善终者慎始，谨小者慎微。 阿什法则 承认问题是解决问题的第一步。提出者：美国企业家m·k·阿什点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。 十三、法纪 洛克忠告 规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。提出者：英国教育家洛克点评：简则易循，严则必行。 热炉法则 当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。 十四、改革 柯美雅定律 世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅点评：不拘于常规，才能激发出创造力。 达维多夫定律 没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。提出者：前苏联心理学家达维多夫点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。 自吃幼崽效应 美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“吃幼崽”。点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。 十五、创新 舍恩定理 新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。提出者：美国麻省理工学院教授舍恩点评：只有信之不疑，才能持之以恒。 吉宁定理 真正的错误是害怕犯错误。提出者：美国管理学家h·吉宁点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。 卡贝定理 放弃是创新的钥匙。提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 十六、考评 吉普林忠告 将成败同等看待。提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林点评：如果不明白失败是什么，那么对成功的理解也是片面的。 史华兹论断 所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。提出者：美国管理心理学家d·克华兹点评：若能坏中看好，终会好上加好。 十七、竞争 廷克定律 如果你处在第二的位置，你就总想努力去争作第一。提出者：英国管理学家哈罗德·廷克点评：欲往高处走，须向高处看。 鲁尼恩定律 赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。提出者：奥地利经济学家r·h·鲁尼恩点评：无备，强不抵弱，出奇，弱可胜强。 史密斯原则 如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。提出者：美国通用汽车公司前董事长r·史密斯点评：竞争使人进步最快，合作让人得到最多。 十八、营销 阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。 冰淇淋哲学 卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。提出者：台湾著名企业家王永庆点评：逆境不错，顺境更好。 十九、广告 布里特定理 商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉此情只有她自己知道。提出者：英国广告学专家s·布里特点评：要推而广之，先广而告之。 伯内特定理 只有占领头脑，才会占有市场。提出者：美国广告专家利奥·伯内特点评：脍炙人口才会耐人寻味，深得人心方可引人入胜。 拉图尔定律 一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。 赫斯定律 广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。提出者：澳大利亚广告家h·赫斯点评：忘却即等于抛弃。 二十、公关 玛丽法则 假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。提出者：美国著名企业家玛丽·凯·阿什点评：弄巧之所以成拙，往往是因为本来就无巧可弄。 弗里施定理 没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施点评：协调内外关系，从协调内部关系开始。 反哺效应 动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。点评：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。 史崔维兹定理 如果你为获得好处而帮助他人，就不算帮助他人。提出者：美国社会心理学家g·史崔维兹点评：动机不纯，行为失真。 二十一、谈判 奥狄思法则 在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。提出者：美国谈判专家j·s·奥狄思点评：争，丈不足；让，寸有余。 居家效应 一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。点评：没有实力垫底，自信永远是苍白的。 尼伦伯格原则 一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格点评：总想自己得势，必然势不两立。 比林定律 一生中的麻烦有一半是由于太快说"是"，太慢说"不"造成的。提出者：美国幽默作家比林点评：1、没有否决权，发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步，别人反而更容易给你让步。 二十二、交往 克林纳德法则 与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。提出者：美国人际关系学家h·h·克林纳德点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常来往。 忌讳效应 因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。点评：知道别人不喜欢什么，比知道别人喜欢什么更重要。 弗里德曼定律 当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。提出者：美国心理学家n·w·弗里德曼点评：有利益与利益的相互补充，才会有需要与需要的相互满足。 二十三、成果 基利定理 容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利点评：1、成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。2、不许失败，无异于不许成功。 沸腾效应 水温升到99度，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99度的基础上再升高1度，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。点评：只差一点点，往往是导致最大差别的关键。 王永庆法则 节省一元钱等于净赚一元钱。提出者：台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆点评：赚钱要依赖别人，节省只取决自己。 相关词条 安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E4%BB%80%E6%B3%95% http://inforyj.javaeye.com/blog/201594
雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。 概述 雷鲍夫法则雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人 提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 定义 雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 点评 1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 管理启示 雷鲍夫法则从语言交往的角度，言简意赅地揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，应该将雷鲍夫法则自觉而灵活地运用到我们的交流与沟通之中，自然就会产生事半功倍的效果。 应用 《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接组阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。 职场中的人经常遇到两类沟通：一是阻止沟通，一是人际沟通。所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同时、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。 想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余，未免天真了……俗话说得好：会干的不如会说的。你想仅仅凭着熟练的技能和勤恳的工作，就在职场游刃有余、出人头地，未免有些天真了。虽然能力加勤奋很重要，但会说话，却能让你工作起来更轻松，并且可能帮助你加薪、升职。 “雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，将雷鲍夫法则自觉灵活地运用到我们交流与沟通之中，自然会产生事半功倍的效果。 1、应答上司交代的工作：我立即去办。 冷静、迅速地做出这样的回应，会让上司直观地感觉你是一个工作讲效率、处理问题果断，并且服从领导的好下属。如果你犹豫不决，只会让上司不快，会给上司留下优柔寡断的印象，下次重要的机会可能就轮不到你了。 2、传递坏消息时：我们似乎碰到一些情况…… 一笔业务出现麻烦，或市场出现危机，如果你立刻冲到上司的办公室报告这个坏消息，就算不关你的事，也会让上司怀疑你对待危机的能力，弄不好还会惹得上司的责骂，成为出气筒。 正确的方式是你可以从容不迫地说：我们似乎碰到一些情况……千万不要乱了阵脚，要让上司觉得事情并没有到不可收拾的地步，并且感到你会与他并肩作战，解决问题。 3、体现团队精神：XX的主意真不错！ 小马的创意或设计得到了上司的欣赏，虽然你心里为自己不成功的设计而难过，甚至有些妒忌，你还是要在上司的听力范围内夸夸小马：小马的主意真不错。在明争暗斗的职场，善于欣赏别人，会让上司认为你本性善良，并富有团队精神，从而给你更多的信任。 4、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？ 上司问了你某个与业务有关的问题，你不知道如何作答，千万不要说“不知道”。而“让我再认真地想一想，2点前答复您好吗？”不仅暂时让你解围，也让上司认为你不轻率行事，而是个三思而后行的人。当然，要记得按时给出答复。 5、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！ 雷鲍夫法则有个策划，你一个人搞不定，得找个比较内行的人帮忙，怎么开口呢？你可以诚恳地说：这个策划没有你真不行啊！同事为了不负自己内行的形象，通常是不会拒绝的。当然，事后要记得感谢人家。 6、拒绝黄段子：这种话好像不适合在办公室讲哦！ 男人有时总喜欢说些黄段子，并且不大注意场合。如果有男同事对你开“黄腔”，让你无法忍受，这句话可以让他们识趣地闭嘴。 7、减轻工作量：我知道这件事很重要，我们不妨先排一排手头的工作，按重要性排出先后顺序。 首先，强调你了解这项工作的重要性，然后请求上司指示，将这项工作与其它工作一起排出先后顺序，不露痕迹地让上司知道你的工作量其实很大，如果不是非你不可，有些事就可交给其他人或延期处理。 8、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好…… 犯错误在所难免，所以勇于承认自己的过失很重要，推卸责任只会使你错上加错。不过，承认过失也有诀窍，就是不要让所有的错误都自己扛，这句话可以转移别人的注意力，淡化你的过失。 9、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的看法…… 当你与上司相处时，有时不得不找点话题，以打破冷场。不过，这正是你赢得上司青睐的好机会，最恰当的话题就是谈一些与公司有关、上司很关心又熟悉的话题。当上司滔滔不绝地发表看法时，也会对你这样一个谦虚的听众欣赏有加。 10、面对批评：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议的。 雷鲍夫法则面对批评或责难，不管自己有没有不当之处，都不要将不满写在脸上，但要让对方知道，你已接受到他的信息，不卑不亢让你看起来又自信又稳重，更值得敬重 股市定理 雷鲍夫法则与股市定理： 1、股市里最重要的八个字是：市场是最好的老师；2、股市里最重要的七个字是：干自己看得懂的；3、股市里最重要的六个字是：股价围绕价值；4、股市里最重要的五个字是：跟着主力干；5、股市里最重要的四个字是：只做中线；6、股市里最重要的三个字是：守纪律；7、股市里最重要的二个字是：差价；8、股市里最重要的一个字是：忍。 相关资料 素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家H×卢维斯。点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家H×M×托利得。点评：思可相反，得须相成。 统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者：德国动物学家霍斯特。点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。提出者：美国心理学家S×T×斯坦纳。点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l×费斯诺。点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美国密歇根大学社会研究院 牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安。 协调 雷鲍夫法则氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。点评：当缺一不可时，一就是一切。 米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 指导 波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者：英国行为学家l×W×波特点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登 点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。提出者：英国人力培训专家B×吉尔伯特点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 组织 奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。提出者：美国前众议院院长奥尼尔点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。 定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。提出者：英国史蒂芬×约瑟剧院导演亚伦点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 培养 吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。提出者：美国培训专家吉格勒点评：水无积无辽阔，人不养不成才。 犬獒效应：年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。点评：困境是造就强者的学校。 选拔 近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。提出者：美国社会心理学家洛钦斯。点评：结果往往会被视为过程的总结。 酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住 美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。提出者：美国心理学家丹尼尔 点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 任用 奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。提出者：美国马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 皮尔×卡丹定理：用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法国著名企业家皮尔×卡丹。点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 激励 马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。 倒U形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒u形假说称为“贝克尔境界”。 提出者：英国心理学家罗伯特、耶基斯和多德林。 点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。 调研 特伯论断：在数字中找不到安全。提出者：美国经济学家W×S×特伯。点评：数字是死的，情况是活的。 摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。提出者：美国管理学家R×摩斯科。点评：刨根得根，问底知底。 预测 罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。提出者：美国IBM公司前总裁P×罗杰斯。点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。 萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。提出者：英国心理学家P×萨盖。点评：若选错误参照，必无正确比较。 隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。点评：1、不拓新路，难开视野。2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。 目标 巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。提出者：美国股神巴菲特。点评：1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。2、特色不特，优势无优。 古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。提出者：美国管理学家W×古特雷。点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。 计划 列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者：法国管理学家P×列文。点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。 弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者：美国思想家W×P×弗洛斯特。点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。 参谋 波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士×波克。点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。 韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。 决策 福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。提出者：法国管理学家D×L×福克兰。点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。提出者：美籍华裔企业家王安博士。点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。 执行 格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。提出者：美国企业家H×格瑞斯特。点评：好事干实更好，实事办好愈实。 吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯×吉德林。点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。 信息 沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者：美国企业家S×M×沃尔森。点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗×佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。 监督 小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者：日本管理学家小池敬。点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。 赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者：英国管理学家H×赫勒。点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%9B%B7%E9%B2%8D%E5%A4%AB%E...- http://zhidao.baidu.com http://www.esafety.com.cn/blog/u/9490/archives/2008/15707
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