定义 失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 提出者：美国考皮尔公司前总裁F·比伦 点评 失败也是一种机会 解析 比伦定律 在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。 在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。 汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。 IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？ 1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。 其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。 二十余年来，微软一路坦途，但比尔·盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕--福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。 怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。 企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是“深思熟虑”"的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尽管最后的结果也许是“不可行”。但知道了这个“不可行”，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。 启示 比伦定律美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物，无论是商场上还是政场上，成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中，而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东，还是商场巨人李嘉诚，都也是经历过很多的挫折。 不要刻意害怕失败而犹豫不决，害怕犯错而缩手缩脚，失败也是一个机会，更加是一个可以比从成功中学到更多东西的机会。怎样对待"失败"是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是“深思熟虑”的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尽管最后的结果也许是"不可行"。但知道了这个“不可行”，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。 案例 找座位 有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他说，他总能找到座位。他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都作做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。原因是像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。这说明了一个道理：失败是成功之母。 失败产品博物馆 美国纽约有一个失败产品博物馆，展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。 点评 对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。害怕失败，即等于拒绝成功。 运用 比伦定律常言道：“失败是成功之母。”这似乎已成老生常谈，但行动和言语有时是不相一致的。（开篇首先摆出生活中的各种事实，当你遇到挫折和失败时，会怎样呢？正因为不是每个人都能正确处理这个问题，所以作者才有必要谈谈“失败是成功之母”）当你的成绩单上出现“红灯”，或是在工作中遇到困难时，你的心中是否除了沮丧，别的一无所有？你是否意识到这失败之中有孕育着成功的种子呢？对此，每个人的回答肯定不一样！在此颇有必要谈谈：失败是成功之母。 世上少有一帆风顺的事，（用生活中普遍的感受，重申我们经常会遇到失败）而失败却随时会有，否则，那些“发明家”、“文学巨人”的美名岂不轻易地落到每个人的头上去了？综观历史，（紧接着以伟人之所以成功来说明正是因为他们正确对待失败）那些出类拔萃的伟人之所以会取得成功，正是因为他们能正确对待失败，从失败中获取教益，从而踢开失败这块绊脚石，踏上了成功的大道。比如伟大的发明家爱迪生，（以爱迪生为一项发明经历了八千次失败的实验论证“失败是成功之母”）一生的成功不计其数，一生的失败更是不计其数。他曾为一项发明经历了八千次失败的实验，他却并不以为这是个浪费，而是说：“我为什么要沮丧呢？这八千次失败至少使我明白了这八千个实验是行不通的。”这就是爱迪生对待失败的态度。他每每从失败中吸取教训，总结经验，从而取得一项项建立在无数次失败基础之上的发明成果。失败固然会给人带来痛苦，但也能使人有所收获；它既向我们指出工作中的错误缺点，又启发我们逐步走向成功。失败既是针对成功的否定，又是成功的基础，也就是说：“失败是成功之母。” 然而，在现实中成功并不是失败的积累，而是对失败的总结与超越。如不认识这一点，就会导致“失败越多越成功”的荒谬结论。（进一步排除对论点的误解，即“失败越多越成功”的谬论）比如数学上有名的平行公理，从它问世以来，一直遭到人们的怀疑。几千年来，无数数学家致力于求证平行公理，但却都失败了。数学家波里埃终身从事平行公理的证明却毫无成就，最终在绝望中痛苦地死去。正当这个问题像无底洞一般吞噬着人们的智慧而不给予任何回报时，罗巴切夫斯基（用波里埃和罗巴切夫斯基的事实对比，说明“失败是成功之母”的关键是要从失败中吸取教训，总结经验）在经过七年求证而毫无结果时，找出了失败的原因。罗巴切夫斯基在屡次失败之后，总结分析了失败的前因后果，从本质上认识了这一问题，从而取得了成功。由此可见，“失败是成功之母”是一条客观规律，但真要把失败向成功转化由可能变为现实，还必须经过不断的探索和科学的分析，从失败中吸取教训，指导今后的工作，这样才算没有“白白”地失败。 年轻人在工作中容易失败，也容易灰心，因此，我们只有牢记“失败是成功之母”这一名言，树立起坚定的自信心，才能从失望中看见希望，从失败走向成功。 “失败是成功之母”不仅应当成为我们喜爱的一句格言，更重要的是要成为我们行动的指南。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，从失败中获益，从勤奋中崛起，这就是有志青年的成才道路。 相关资料 比伦定律影响世界的100个经典管理定律 管人用人育人留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2、光环效应：全面正确地认识人才3、不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4、蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5、贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6、酒与污水定律：及时清除烂苹果7、首因效应：避免凭印象用人8、格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9、雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律：企业里没有无用的人才12、乔布斯法则：网罗一流人才13、大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14、海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则：真诚温暖员工16、同仁法则：把员工当合伙人18、蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19、柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20、坎特法则：管理从尊重开始21、波特定律：不要总盯着下属的错误22、刺猬法则：与员工保持“适度距离”23、热炉法则：规章制度面前人人平等24、金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 25、鲶鱼效应：激活员工队伍26、马蝇效应：激起员工的竞争意识27、罗森塔尔效应：满怀期望的激励28、彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29、保龄球效应：赞赏与批评的差异30、末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31、.默菲定律：从错误中汲取经验教训32、垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风33、比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34、横山法则：激励员工自发地工作35、肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36、威尔逊法则：身教重于言教37、麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38、蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感39、.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性40、激励倍增法则：利用赞美激励员工41、倒金字塔管理法则：赋予员工权利42、古狄逊定理：不做一个被累坏的主管 比伦定律沟通是管理的浓缩 松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。 43、霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来44、杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式45、沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证46、威尔德定理：有效的沟通始于倾听47、踢猫效应：不对下属发泄自己的不满48、.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人49、特里法则：坦率地承认自己的错误 崇尚团队合作精神 比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。 50、华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加51、木桶定律：注重团队中的薄弱环节52、苛希纳定律：确定最佳管理人数53、凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力54、懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑55、蚁群效应：减掉工作流程中的多余56、飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力57、米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 决策是管理的心脏 管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。 58、儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提59、吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半60、手表定律：别让员工无所适从61、皮尔斯定律：完善培养接班人制度62、羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风63、自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品64、松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需65、巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资66、吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分67、卡贝定律：放弃有时比争取更有意义68、布利丹效应：成功始于果敢的决策69、普希尔定律：再好的决策也经不起拖延70、沃尔森法则：把信息和情报放在第一位71、哈默定律：天下没有坏买卖72、隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力 73、青蛙法则：时刻保持危机意识74、坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制75、奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化76、帕金森定律：从自己身上找问题 比伦定律创新是企业的生命 创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。 77、达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品78、路径依赖：跳出思维定势79、跳蚤效应：管理者不要自我设限80、比伦定律：失败也是一种机会 竞争决胜的智慧与策略 21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。 81、犬獒效应：让企业在竞争中生存82、零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢83、快鱼法则：速度决定竞争成败84、马太效应：只有第一，没有第二85、生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营86、猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强 成也细节，败也细节 细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。 87、破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题88、多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损89、蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败90、海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的91、王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱 打好营销这张牌 没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。 92、凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销93、100-1=0定律：让每一个顾客都满意94、鱼缸理论：发现客户最本质的需求95、长鞭效应：加强供应链管理96、弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意97、250定律：不怠慢任何一个顾客98、布里特定理：充分运用广告的促销作用99、尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者100、韦特莱法则：从别人不愿做的事做起 参考资料 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%AF%94%E4%BC%A6%E5%AE%9A%E5%BE%8B http://shuziyule.spaces.live.com/blog/cns!D0A1F03FA3CB104 http://www.360doc.com.cn/showWeb/0/1/1473509.aspx
柏林定律柏林定律 柏林定律是指：成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。 主要内容：在不断成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。即是说，对于下一步的成功来说，上一步成功往往表现为一种惯性陷阱。 提出者：法国行为科学家欧文·柏林。 操作实务 如果成功地完成了某件事，人们会把它程序化：经验--规则--继续。习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去尝试其他的路。正确的态度，套用著名影星周润发的一句广告词"对我来说，成功是另一个起点。成功？我才刚上路呢。" 对于企业来讲，通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，企业却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可能成为成功的牺牲品。外界条件变化得越快，成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程。 经典案例 在《个体的崛起--欧洲首席管理大师谈自主性管理》中，作者莱恩哈德·斯普伦格指出：不要落入成功的陷阱。企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。"在利多富、 IBM、 AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说：我有 25年的管理经验！那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年只是在简单的重复而已。如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。" TCL文化与成功陷阱 TCL成功者在挫折中知道自己的局限，而后成功。当我们年青的时候，我们觉得自己拥有无数的优点，觉得自己处处都行。但是在实际成长过程中，当我们每经历一次挫折，就知道一点自己的局限，发现某个优点不是自己的优点。而随着挫折经验的积累，我们的优点越来越少，局限越来越多。再到后来，我们只剩下不多的几个优点。这时候，我们开始变得成熟。而这些少数几个优点成为我们成功的核心，或者说核心竞争力。 TCL的成功太多、太快，以至于没有机会找到自己的局限。TCL的发展可以说“一帆风顺”，从磁带转型到电话机，再杀入彩电，后来又跳到移动电话，包括TCL国际电工的发展，次次成功。在这个过程中，中国顶尖聪明的企业家之一的李东升像一个“超人”，带领整个TCL“飞奔”。再到后来，TCL似乎变得“无所不能”，好像没有什么能够阻挡住其发展。 轻易获得的成功往往是“陷阱”，而不是“馅饼”。我们小时候捉麻雀时，用棍子支起脸盆，然后在脸盆范围之外，断断续续洒下小米，而脸盆下面的小米最多。最初，麻雀还非常谨慎。但是，“尝到甜头”后，它们失去了警惕，忘记了对周围危险的观察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我们活捉。同理，TCL的一系列成功似乎来的太容易了，致使其忽视了背后的越来越大的风险，而如果一旦问题发生，可能会使整个企业陷入困境。 浮躁的中国管理学界与企业界缺乏应有的警醒功能。TCL作为一个“门外汉”，能够迅速在几个行业取得成功，只能说明这个市场不正常。但是，很少人仔细思考这些问题，我们像孩子“追星”一样追捧成功企业家，对他们采访、让他们上镜，拿他们的成功故事津津乐道。而大家的吹捧更让“身在庐山”的TCL误判了形势。于是，李东升失去警惕，开始了“国际化跃进”，去承担自己无法承担的非商业责任，进行自己可能承担不起后果的冒险。 然后，竞争环境和竞争对手变了，李东升的聪明变得无效。TCL过去的成功主要原因是在高速成长的市场，跟“业余选手”竞争，因此轻而易举地获得“成功”。但是，随着中国市场开放，TCL的对手迅速从“散兵游勇”换为“机械化兵团”，而TCL只能算是个“游击队”。教科书中有关抗日与解放战争的内容，给人感觉游击队也能战胜正规军，那实际是谎言。 TCL开始“大口呛水”。TCL的“国际化”意味着同时在国外、国内“两线作战”。但是，市场形势剧变，打破了李东升的美好设想。当TCL等国产手机占领份额时，国际竞争对手则进行整体战略布局，并随着时机成熟，迅速反攻，使国产手机吞下巨亏的“苦果”。“后院起火”，让李东升无法全力应对刚刚收购的欧洲业务。而由于欧洲业务由于无法适应平板彩电市场的新规则，在“放任自流”中巨亏，使正在解决手机扭亏的TCL再次遭受重创。 更严重的是，TCL正在激烈竞争中失去生存的根基。日、韩汽车企业能够在国际市场“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但是TCL这样的生存根基正在消失。电话机早已经不是TCL的主要业务，而收益丰厚的国际电工也已易主。TCL手机也在国内市场销售急遽萎缩，而虽然TCL的彩电产量世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有TCL的份。可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然国外收入增长迅速，超过国内市场销售，但这个现象仅仅意味着TCL的生命更加脆弱。 陷在“成功陷阱”中的TCL面临艰难的系统转型问题。纵观TCL的发展轨迹，TCL成功的典型特征是通过“大赌注”的短期爆发力，占领市场空白，获得竞争优势。而TCL的明显弱项是应对长期竞争的完善攻防系统（核心竞争力体系）。虽然李东升在强调“论持久战”的重要意义，但是关键在于如何建设这个“进退有度”的攻防系统。这对于习惯了“游击战”的TCL是一个艰巨的挑战。而问题核心，是如何克服已经形成的“随意”的企业文化。 系统转型的第一步，应当思考与检验，发现企业的核心优点，确立核心导向。郭士纳进入IBM后，看到IBM的核心优势是IBM的完善体系，这个大型机主导的体系能够提供其它公司无法提供的客户价值。而三星看到的是数千名优秀的研发人员，强化研发导向。TCL在过去的经营实践中，已经形成了行动先于思考的习惯，现在仍然在重复着这个习惯。而这个习惯虽然能让TCL忙起来，减缓一下短期的心理压力，但似乎leadTCLtonowhere。TCL要跳出“成功陷阱”，首先要打破这个习惯。 系统转型的第二步，需要扎根。“游击队”向“正规军”转型，必需要建立自己的势力范围，从“运动战”为主向“阵地战”的为主的思路转型。TCL这个方面的需求更加急迫，一方面要稳固国内的市场份额，培养客户关系。因为如果国内市场份额进一步减少的话，TCL将成为什么都不是的公司。另一方面确立技术能力，一个没有核心技术的跨国公司，很难承受各种高昂的费用，难以在市场中持续生存的。 系统转型的第三步，才是进行系统的资源与能力整合。在这里需要指出的是，TCL的工作顺序和重点似乎错了。形式服从功能，功能实现价值。现在TCL的工作重点在资源整合，也就是说建立“形式”。但是没有“价值”做核心导向，“功能”做具体引导，形式本身是没有意义的。即使做了，仍然还是“机会主义”，失败的可能性非常高。而从TCL现在的状况来看，目前的营救行动可以说是李东升的最后一试，因为TCL已经没有足够的资源、时间、与耐心再错一次了，所以李东升应当坐下来，好好思考一下行动的步骤。 在危机中，人们往往使用自己最熟悉、最习惯的方法来解决问题。但是，以TCL现在面临的问题，如果李东升继续使用自己最擅长的方式解决问题，那么TCL跳出“成功陷阱”，实现复兴的机会将比较小。李东升代表了很多非常聪明的企业家的处境，在激烈竞争中，企业家的聪明失效，企业陷入艰难的处境。因此不论结局如何，TCL的案例对于大量处于困难中的中国企业都有很强的借鉴意义。 相关书籍 《被成功诱惑》前微软执行副总裁 推新作《被成功诱惑》——— 眼看着成功就在眼前，正在欣喜之余，却突然掉入了成功的陷阱。没错，成功也有陷阱，而且落入陷阱中是人性的正常结果，大公司也“在劫难逃”。那么，如何做到提前预知危险，避免落入成功陷阱呢？前微软执行副总裁和首席运行官BobHerbold日前推出新作《被成功诱惑》 ，讲述了企业最容易掉入的9条“成功陷阱”。该书一出，自然引起财经界的关注。 这9条成功陷阱包括墨守成规、不重视人才等，有读者认为读这本书就像是听了一节领导与管理的课程，受益匪浅。BobHerbold曾在微软工作了7年，在宝洁公司工作26年，在他的书中，生动地以44家公司做案例，分析了这些公司的成功与失败，而这些公司几乎都是全球知名的大公司，像GM、柯达、微软、苹果等。 BobHerbold还在书中批评了一些大公司的运作模式，不过，这些公司的发言人并未对此予以回应。 相关词条 安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则蓝柏格定理 阿什法则 雷鲍夫法则 艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应 阿罗的不可能定理 牢骚效应 参考资料 http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=111497
定义 麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。 成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。 应用 必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。 背景 起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。 这时，以哈佛大学戴维麦克莱兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为资质的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章，从而为麦克莱兰定律的诞生奠定了基础。 但如何识别和测评资质呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体发现资质的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview,简称BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。 20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a智商；b学历、文凭和成绩；c一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。 由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。 麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法 具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。（由于篇幅限制，我们将会在下一期对行为事件访谈法作具体介绍。） 实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的资质模型（Competency Model）的雏形。 麦克莱兰定律 当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO资质模型中有这样三种核心资质： 1.跨文化的人际敏感性 即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。 例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。 2.对他人的积极期望 尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。 以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。 3.快速进入当地政治网络 迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。 例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。 这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以资质为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条资质作为选拔FISO的主要依据。我们需要指出，从资质的应用层面考虑，因为不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的资质模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。每一个组织的资质模型都应该是独特的，同时应随着形势的发展需要不断修改、更新。 再次引用“冰山”来说明资质的特点，资质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。结合美国政府甄选FISO这个案例我们可以看到，知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 随着资质的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了资质模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作。已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用资质模型改进企业管理的典型代表。在国内金融业名列前茅的平安保险也建立了资质模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。 发现人物 戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland1917.05.20－1998.03.27），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他出生于美国纽约州弗农山庄（Mt.Vernon），因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市（Lexington）。 1938年获韦斯利恩大学大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。1963年，他开创了麦克伯（McBer）顾问公司，这是一家专业协助管理人员评估和员工培训的公司。同年，他向国际教育协会提交了设立高校七级学术奖学金的方案，旨在激励学生的学习动机。他在《美国心理学家》上发表论文，指出招聘中常用的智商和个性测试对于选取合格员工的无力和不足，他认为企业招聘应建立在对应聘者在相关领域素质的考查基础之上，应采用SAT测试方法。他那一度被认为过于激进的想法现今被企业界广为采用。[1]
理论人物 巴菲特定律出生年月：1930年8月30日 籍贯：美国内布拉斯加州奥马哈市 职位：伯克希尔公司董事局主席 毕业院校：哥伦比亚大学金融系 1957年，巴菲特掌管的资金达到30万美元，但年末则升至50万美元。1994年底已发展成拥有230亿美元的伯克希尔工业王国，它早已不再是一家纺纱厂，它已变成巴菲特的庞大的投资金融集团。 定律故事 卖大蒜的商人 传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。 另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！ 生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜！ 1. 善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。 2. 特色不特，优势无优。 经典案例 巴菲特定律案例一：1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》 ，有了《恐龙巴尼》 ，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。 《天线宝宝》是低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。而低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心"想要教孩子什么"，而是让孩子们感到认同和好玩。 《天线宝宝》最大的成功之处在于它发掘出了“最年轻的电视观众”这一市场。 案例二：1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。沃尔顿的成功密诀很简单：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。 盛田昭夫案例三：日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一人无我有，人有我转的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。案例四：美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资神髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1.02亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。 无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 操作实务 巴菲特定律根据巴菲特定律，企业要想投资成功：①发现别人没有发现的市场空缺。②投资别人都意识到却不屑于投资的市场空缺。③投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。 要投资股票，不妨借鉴巴菲特的经验。巴菲特总结了10项投资要点：①利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。②买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。③利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人受益无穷。④不在意一家公司来年可赚多少，仅有意未来5至10年能赚多少。⑤只投资未来收益确定性高的企业。⑥通货膨胀是投资者的最大敌人。⑦价值型与成长型的投资理念是相通的：价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。⑧投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。⑨“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价格风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。⑩拥有一只股票，期待它下个星期就上涨，是十分愚蠢的。就算联储主席偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。不理会股市的涨跌，不担心经济情势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：A.买什么股票；B.买入价格。[1]
效应成因 组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。所谓“目标置换”，是把在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。 应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间 目标置换效应接、或潜在或明显的因素干扰和障碍着目标的达成。若从“目标置换”的角度上分析大致有两类： 一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，超出了人们的实现能力，或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。 另一类是主观上的，具体表现：一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。 经典案例 x公司是一家制造型企业，公司希望为各分公司发展200名左右的专业销售工程师。然而公司在给人力资源部制定“到2007年5月底，培养200名左右的专业销售工程师”目标的同时，又要求“两个月内招聘200名机械专业本科毕业生；在四个月内分批对这200名人员进行培训”。眼看这个目标就要被置换成为“开发部只考虑如何招聘200名机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200名人员进行培训”了。人力资源总监为此在大家讨论的基础上做出如下决议： 由开发部与各分公司总经理沟通，了解公司各级销售人员的具体情况，结合销售人员的《岗位说明书》 ，对销售人员和专业销售工程师的任职资格和岗位职能进行比较，并形成报表将该信息传递给培训部和管理部。 培训部通过对开发部提供的信息进行分析，再与各分公司总经理沟通了解，看由销售人员转变成为专业销售工程师哪些条件是可以通过培训达到的，哪些是不能够通过培训达到的，初步确定人员转岗所需的培训课程。形成报表传递给管理部和各分公司。 管理部根据开发部和培训部提供的报表，在现有的销售人员队伍中查看全集团有多少人员满足这些转岗条件，将数据提交HRD（人力资源总监）。 人力资源总监将协商结果上报总裁，通过与总裁办进行商讨以后，达成了一致，即这200名专业销售工程师，采用内部转岗和外部招聘相结合的方式，针对内部转岗人员和外部招聘人员实施不同的培训方案，同时这次沟通还使人力资源部门获得了这个项目上的充分授权，为该项目后期的顺利实施打下了基础。 在获得充分授权以后，人力资源部不仅制定出各部门的工作目标，相关人员还在了解公司的目标和方针的前提下，制定出个人目标计划。 在项目实施过程中，将时刻面临目标置换的问题，因为在整个过程中，会出现一些权利空隙，这些权利空隙大都是由于项目中涉及到一些不属于本部门管辖的人员而造成，在这些工作中，管理者的依赖对象不是自己的上司或部下，而是其它部门或公司的人员，在工作中还可能牵涉到大量的横向关系，各方在目标和观念上存在很大的分歧。 在这个过程中，培训部必须获得足够授权。概括起来就是人权，财权，事权等三权。如果没有这些权利，那么在与分公司总经理、拟转岗人员的直属主管、拟转岗人员等进行沟通时，就很容易受到抵触，对于需要对方支持配合的事情也无法考评。 在获得了充分授权的基础上，再与被培训人员以及他们的上级主管进行有效的沟通，这样，才能不把“将一个销售人员培养成为一个专业的销售工程师的培训”就将置换成为“大家聚集在一个教室里，签到混考勤”，确保培训目标的达成。 只要获得充分的授权，并通过建立在充分授权基础上的有效沟通，就能防止目标管理中的目标置换。所以在企业实施目标管理的过程中，一定要重视充分授权上的有效沟通，避免目标的置换。 避免方法 目标置换效应“目标置换”是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。那么，如何避免“目标置换”现象的发生呢？ 要建立动态的目标体系 一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。 要实施全方位的目标管理 主要应抓好以下各环节：其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。 要解决“信息不对称”问题 从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。 操作实务 ·绩效目标置换防止办法 1、科学设置绩效考核指标、绩效目标、评分标准 指标设置在基于职位要求、组织要求的同时还要充分考虑到资源条件，明确传达组织关注的目标和方向，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法：线形计划、分段计划、项目里程碑管理、事件评议等方法，不要一味追求量化扭曲某些绩效衡量标准。量化是工具，是管理手段，而不是目的。 2、关注绩效达成的过程 在绩效目标达成过程中管理者不可袖手旁观，绩效辅导、资源协调、部门层级的协同都是他人不能代庖的。在达成的过程中管理者随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。同时在不断的过程管理中关注绩效置换的可能，总结化解绩效置换的途径。 3、强化绩效沟通 考核表是绩效管理的载体之一，却不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者要在沟通中向下属说明指标设置的用意及过程中的要求。沟通有效避免或化解绩效置换。 4、建立配套激励系统，弱化员工进行薪酬博弈的兴趣 公司要不断审视自身激励系统是否在不同层面有效协调了各种矛盾，达到了平衡。并随内部及外部环境的变化及时调整激励措施，避免激励失效或过度激励的发生。比如企业连年效益良好，就要让员工感受到绩效达成成果的分享。[1]
定律含义 彼得斯定律是指为产品最后1%的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。这个定律是由美国管理学家T.彼得斯提出的。 创始人物 彼得斯定律-彼得斯汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯（TomPeters），全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父。 汤姆·彼得斯（TomPeters）曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，顶级商业布道师，《财富》杂志把汤姆·彼得斯评为“管理领袖中的领袖”，将他和拉尔夫·爱默森、亨利·梭罗和瓦尔特·惠特曼相提并论；经济学家称他为“超级领袖”；《商业周刊》根据他那些反传统的观点把他形容为“商业最好的朋友和最可怕的梦魇”。汤姆·彼得斯的著作颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。主要代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”；仅在美国就销售了600万册；在福布斯杂志新近评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一。汤姆·彼得斯又相继推出《乱中求胜》、《解放管理》、《管理的革命》等企业管理经典之作，在商业领域引起了巨大的反响。 定律案例 彼得斯定律-IT某中小型的IT企业，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。公司曾推出一个游戏软件，比目前市场上第一品牌更具优势和吸引力。但老总认为这个游戏太简单，用户只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度。结果重新开始设计，最后耽误了5个多月，让对手的产品抢占了先机而成为全国第一品牌。因此该企业损失惨重，不得不面临倒闭。 定律启示 彼得斯定律-张瑞敏彼得斯定律给管理者的启示就是：精细勿拘细，求全莫贪全。正如一句经典的广告词所言：没有最好，只有更好。海尔总裁张瑞敏也说过：“这是一个快鱼吃慢鱼的时代。”一定要统筹好产品竞争与市场竞争、质量竞争与速度竞争。企业在紧抓质量完美时，更要有时间意识。从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，要导入“抢先战略”。“抢先战略”是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素，所以不能因为产品的1%缺憾失去市场的100%。 实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。 定律释义 彼得斯定律完美主义 在彼得斯定律中，完美主义是很重要的一个关键词。 完美主义——虚幻的另一个代名词。世界上本来就没有完美的东西，就连科学赖以发展的公理，也总是有着某某假设，某某前提。 然而，完美，这样一个乌托邦式的假想，却是促进古往今来世界上许多人的源源动力。正因为有它存在于我们的心中，我们纷乱的社会才变得更加有序，我们才能被文明的铁臂推送向前。 完美固然能某种程度上代表一种圣洁，但一个总是追求完美的完美主义者，便会对很多事物感到不满，会认为他们或多或少都有瑕疵，全有非得改变的理由。 生产效率 彼得斯定律讲究生产效率，只有在生产效率高的情况下才能迅速占领市场。 生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大铲除、预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。 定律解决 彼得斯定律-破解破解完美主义 ●破解完美主义的情节。 因为有完美主义的倾向，总希望准备到最充分，实践之前的所有信息都理解清楚，事实是不可能。常说，计划赶不上变化。任何事情没可能准备到完美，才能开始。只能准备到尽量充分，但完美主义者如果把准备也倾向于完美的话，那就掉进自己设置的陷阱了。准备也需要把握到度，准备到什么程度，准备怎么就可以开始。需要明确。开拓性的人，在一个事情有60%的把握的时候就去做了，他去做了就成了。 ●明确事情的对象和目标。 把要做的事情，先想清楚，首先了解这个事情在某个阶段，要达到什么样的程度。根据这个目标，分解步骤。把“山顶”分解为一个个山岗，把山岗分解为一个攀上的台阶。其实，目标设定的时候，时间期限也很重要。有个时间期限之后，开始事情的时候，就可以减压。因为事情不是一次做好，不是一次做完。事情是逐步做好，逐步做完。 ●为问题留出单独的足够的时间进行思考。 设定目标之后，进行动作，应该是收集信息，分析处理后做出选择。请为一个问题留出完整的思考和判断时间。不然，做一段，停下，在做一段停下。多做完是一次做完，所耗时间的五倍之多。 ●善于借力。 借力的第一选择是：人，做过这个事情的人，正在做这里事情的人们。他们已经有了实践和操作，没有必要自己从头开始做起，开头实践起。只有你有了问的意识，那就不怕找不到问的人。借力其他渠道是书籍、光碟、搜索引擎等等。寻找到人类已经积累的了，只是以不同方式记录，存储于不同形态的信息。找到已有的解决方案。 提高生产效率 彼得斯定律1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。[1]
法则简介 梅考克法则：管理是一种严肃的爱 梅考克名言：让员工心存感激 提出者：美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克 法则典故 鸬鹚罢工 鸬鹚罢工一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。 新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀掉炖了汤。 一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！” 法则应用 梅考克法则让职工常存感激之心 梅考克是美国国际农机商用公司的大老板。 梅考克经常为工人设身处地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤工人的感情。 有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。这一决定一发布，那老工人立刻火冒三丈。他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情份儿也不讲！” 梅考克平静地对这个工人说：你知道不知道这是公司，是个有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。” 后来，梅考克了解到这个老工人的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌残了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水，正在饥饿中哭闹。老工人是在极度痛苦中，借洒消悉，结果误了上班。 听了老工人这一悲惨诉说，梅考克为之震惊，他立即对他说：“我真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一叠钞票塞到他手里。 听了老板这番安慰，老工人转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？” “你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后，这个老工人被安排到梅考克的一家牧场当管家。 梅考克处理工作从不感情用事。1941年底，有几个同他工作多年的工人，在公司遇到困难时背离了他，10多年之后，公司好起来了，这几个人又找上门来。梅考克欣然地接受他们。老板不念旧恶出乎他们的意料，几个人不胜感激。从此后，他们同老板一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌的成就。 法则案例 梅考克法则-农用机械产品美国南北战争结束时，当时的国防部长史坦顿特曾说过这样一段话：南方有奴隶替他们工作，北方有机器，因此我们才有大批人力投到战场上去。如果没有收割机，我怀疑北方是否能赢得这场战争。 收割机的发明和推广者就是被人们称为“企业界全才”的西洛斯·梅考克，他不仅有发明的天才，经营企业的才能，更懂得市场的营销术。 美国国际农机公司创始人梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。 1831年，他发明了第一部收割机，可是，经过6年时间的改进，性能虽已达到要求，销路却一直未打开。产品的销路，往往取决于消费者的心理趋向。当时一般农民根本不了解“农业机械化”这一名词的含义，认为凭劳力耕作，已足可温饱，何必用机器？ 在这一排斥心理的阻挠下，梅考克虽然花费了很大的精力和财力推销他的收割机，仍然不受农民的欢迎。经过10年的奋斗努力，所有的资本都赔光了，还拖了一屁股的债，收割机的销路依旧没有起色。他把父亲留下的家产统统卖掉，维持工厂的开销。家人劝他及时放弃，但他坚信，农业机械的好日子很快就要来临。 他的预言不久就实现了。1842年，他的收割机卖出了7部之多，这是十多年来破纪录的数字。可是，当销路逐渐增加时，却出现了新的打击。据用户的反映，收割机的品质并不如梅考克想象的那么好，在使用中，经常会发生机件断裂的事情。梅考克一听到这个消息，心里就慌了。在他债务累累的时候，也没有像现在这样着急。因为销路不好，总有一天可以打开，可是，产品的品质不好，一切的推广努力部等于白费了。而且在这种情形下萎缩下去市场，再想好起来就很不容易了。于是，他果断地采取了两个补救措施：立即着手改进品质并实施保证制度。 第一项措施是一劳永逸之计，也可说是治本的办法。第二项措施则是对顾客的补偿，不让他们有怨言。所谓“保证制度”，就是机器在一定年限内损坏，将按其损坏程度赔偿损失，或退还全部货款。 这看来好像是很简单的措施，实际上却需要很大的魄力来决定。尤其是第二项的损失赔偿办法，既费钱又容易引起纠纷，意外的损坏和人为的损坏往往纠缠不清，所以很少有人敢采用。 当梅考克决定采用时，受到了工厂里的高级人员的反对，大伙劝他要慎重考虑。梅考克觉得：目前市场上的农业机械竞争如此剧烈，不用这个办法，他们的收割机市场很可能会整个崩溃。宁愿目前多损失一点，将来一定有机会赚回来。也正因为他及时地采取了补救措施，维持了收割机的销售量。 面对衣机制造业如雨后春笋般的兴起，市场竞争愈来愈激烈，若没有“出奇制胜”的办法，是很难扩展业务的。7年后，梅考克采用了新销售办法——分期付款，这一方法使他每年的销售量高达2000台。现在听起来，这一办法已是家常便饭，在当时的各行各业当中，还没有一个老板有此魄力。因为这一办法说起来简单，实施起来却牵涉很广，如物价波动、材料涨价等等，都是影响公司前途的大事。我们不能不佩服梅考克的魄力。 在“分期付款”获得成功后，梅考克又推出了“麦子换机器”的办法。因为分期付款方式虽好，但对那些专靠农产品收入的农民并不完全适用，他们在收获之前，往往无力支付到期的机器贷款。根据这一情况，梅考克想出了这个“麦子换机器”的办法。 这个办法的特点是：农民可以先把机器拿去用，等麦子收割后，再用麦子还债。这一便利农民的办法，立即受到热烈的欢迎，因而也加速了农业机械化的速度。 美国内战爆发后，大批人力涌向战场，农机的需要量大量增加，梅考克又想出了“没有钱，先用机”的办法，使农机的发展进入高潮。 梅考克法则-老板为员工洗脚梅考克是个外表冷淡，内心热情，公私分明的人。一个跟随他将近20年的老工人，有一次突然性情大发，酗酒滋事，不按时上下班。在梅考克所订的管理规条中，这是最不可原谅的错误，不管谁犯了，都是开除的处分。后来梅考克了解到那位老工人因妻子去世，孩子跌断了腿住医院，心情郁闷而喝酒误了工作。想到那位老工人在当时公司债务累累、三个月没发薪水时，仍勤勤恳恳埋头苦干，梅考克不由地顿生怜悯之心。但梅考克又不愿撤销开除的命令而破坏公司的规定，于是就派这位老人做了一个牧场的管家。 还有一件小事也极能体现梅考克是个极端重感情的人。 有一次，几个工作多年的工人，在他债务累累的那段时间离开了他，等到他业务好起来之后，这几个人又想回来，但又不好意思去找梅考克。当他知道这件事后，马上就同意了。认为十几年前的事情根本就没有必要挂在心上，况且当时公司负债累累，几个月发不出去工资，工人另谋出路也是人之常情，那几位工人回到公司之后，努力工作，有的还为公司出了不少主意。梅考克凭着他的聪明才干，使他的公司在美国农机市场中始终处于第一位的位置，为农业机械化的发展作出了贡献。 法则简评 从这个故事中应该看到，鸬鹚从最初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的。倘若企业人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”罢工，从而使企业蒙受更大损失。其实，看一个企业，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。 法则技巧 梅考克法则-注重与员工交流通过梅考克法则，理解激励员工的方法。 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。 一、为员工安排的职务必须与其性格相匹配 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 二、为每个员工设定具体而恰当的目标 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 三、对完成了既定目标的员工进行奖励 梅考克法则-集体讨论 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 四、针对不同的员工进行不同的奖励 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 五、奖励机制一定要公平 员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。[1]
定理含义 白德巴定理是指，能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。 定理寓言 白德巴定理-寓言在森林里，住着一只见识广阔，满腹经纶，在社会上颇有地位的狐狸。这只狐狸熟读理论，常以专家自居，喜欢滔滔不绝地发表长篇大论。有一天它外出，遇上一只从森林外边来的小花猫。闹谈时，小花猫仰慕这狐狸“才高八斗”，因此便虚心请教。小花猫问道：“尊敬的狐狸先生，近来生活困难，您是怎样度过的?”狐狸说：“什么?你这只可怜的花猫，每天只会捉老鼠，你有什么资格问我如何生活!真不识抬举!你学过什么本领?说来听听!”小花猫很谦虚地说：“我只学会一种本事。”“什么本事?”“如果有只狼狗向我扑来，我就会跳到树上去逃生。”“唉，这算什么本领?我可是精读百科全书，掌握上百种武术，我身边还有满袋的锦囊妙计呢!你太可怜了!让我教你逃脱狼狗追逐的绝招吧!”说着狐狸想从袋于中寻找妙计。刚巧，这时一群猎人带了四只猎狗迎面而来。小花猫敏捷地一纵身跳上一棵树，躲藏在茂密的树叶中。小花猫大声向正在惊慌得不知所措的狐理说：“狐狸先生，赶快解开你的锦囊，拿出脱身妙计来!”语毕，四只猎狗已扑向狐狸，将它抓住了。小花猫叹息道：“唉，狐狸先生，你会十八般武艺，却不会使一招半式．如果像我一样懂得爬上树来，你就不会落到这种凄凉的下场了!” 定理启示 白德巴定理善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者，管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。 定律案例 白德巴定理-松下幸之助松下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑剔、斥责下属的缺点。 他说：“经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所以惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有60%的优点，40%的缺点。如果反过来，假定部下有60%的缺点，而只有40%的优点，这个人显然不是个好上司。起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。” 松下电器有一个传统就是不惟命是从。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。 定理技巧 企业守住秘密的技巧 白德巴定理一、公司员工有保守公司秘密的义务，涉及公司销售、财务、产品研发、新产品代理等机密内容，任何人不得对外泄露。二、公司所有内控文件，未经总经理批准，任何人不得复印、拷贝软盘或外带。三、统计报表、合同、档案、会议纪要等机密文件由人力资源部保管，未经总经理批准，任何人不得复印、拷贝和外带。四、在公司新产品代理前，不得对外界发布、传播公司新产品代理的动态和其他情况。五、应答关于产品价格、技术查询等咨询电话应由主管部门答复，避免泄密。六、需在网上发布的信息应经人力资源部审核；七、网络管理员应每日监控网络信息，并对公司运行网络设立安全防范措施，防止黑客侵袭。八、档案、文件等归口各部门主管保管或指定专人保管，保管人有人事变动和辞职、辞退等情况，必须将经手的内控文件和机密文档移交清楚，有人签收，有人监交，方可办理下一道手续。九、公司部门经理以上职务人员和产品研发人员在离开公司一年内不得到与本公司有直接竞争关系的企业任职。十、过期文档由人力资源部检查后销毁。十一、员工不得私自翻阅、复印、拷贝与自身工作职责不相关文件。十二、工作涉及以上保密内容的员工必须与公司签署保密协议。十二、公司员工必须严格遵守本规定，公司保留法律追索权和诉讼赔偿权。十三、工资保密。[1]
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