什么是待入线 “待入线”是由前阴后阳两条图线组成的一种组合形态。 “待入线”是判断行情走势的重要信号之一，处在高位的“待入线”，多显示见顶信号，应卖出股票；处在低位的“待入线”，多显示见底信号，可考虑做多。依此可归纳为：处在高位－－见顶－－卖出；处在低位－－见底－－考虑买入。 待入线的形态特征 1、前面的一条图线是一条大阴线，后面的一条图线是一条小阳线。 2、小阳线的收盘价低于前阴线的收盘价，与前阴线实体有一段距离，形成“待入”状态。 待入线的操作策略 1、认真辨别所处的位置。从低位累计上涨了20%以上，出现的待入线，可认定是处在高位的待入线。下跌幅度超过20%后出现的待入线，可视为低位待入线，可放心做多。 2、除了机械运用20%依据外，还要灵活掌握股价涨跌的高低幅度，才能立于不败之地。 待入线形态中前大阴线与后小阳线之间的缺口，主要是指两条图线实体之间形成的缺口，上下影线之间有无缺口，无关紧要。待入线和向下空跳星形线本身就是属于同一形态的图线，所显示的信号也是一致的，不论是按待入线操作还是按向下空跳星形线操作，都是正确的，不会误事。 举例说明： 1、高位“待入线” 该图为江淮汽车（600418）2006年7月21日至8月11日的日K线走势图，从图中可以看出，该股在7月21日和24日这两天，走出了一个十分典型的高位“待入线”形态。 2、低位“待入线” 该图为中科合成（600490）2006年7月24日至9月15日的日K线走势图，从图中可以看出，该股在8月4日和7日这两天，走出了一个十分典型的低位“待入线”形态。
什么是A类员工 全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是治理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类治理，其中，通过员工绩效考核、运用企业治理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20 、却为企业创造80 的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、仅仅能为企业带来8％的效益的员工；C类员工则指那些占企业员工总数10％～20％、往往不仅不能为企业创造效益，有时还会给企业造成损失的问题员工。显然，A类员工是企业最有价值的人力资源。因此，企业为提高效益进行员工忠诚治理时，首先要解决的是A类员工的忠诚度问题。 A类员工的类型 A类员工主要有三种类型：“治理型”、“专家型”和“事务型”员工。形象地说，“治理型”A类员工是决策型员工；“专家型”A类员工属于参谋型员工；“事务型”A类型属于执行层员工。在这三种类型的A类员工中，“专家型”A类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“治理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还经常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“治理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。总而言之，假如企业不能抓住要害的少数---“专家型”的A类员工，不能从体制、观念上真正熟悉到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”A类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。 提高A类员工的忠诚度 一、营造良好的忠诚环境，按照A类员工的特性安排职位 进行忠诚治理，首先应在企业内部营造良好的忠诚环境。许多企业强调客户满足度，却没有足够重视“让自己的员工满足”；一些企业虽然强调”员工忠诚”，可一旦经营受挫，首先想到的”解决方案”却是裁员。事实上，企业不对员工忠诚，员工也不会对企业忠诚。近来网上广泛流传的联想员工针对企业“战略裁员”的文章(公司不是我的家>就是一个很好的例证。因此，员工对企业的忠诚度很大程度上取决于企业对员工的忠诚度。同时，A类员工的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为企业的领导者，“察人以用”是其重要的工作。必须对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的员工各种行动的理由，以此安排、调整A类员工的工作职位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和员工低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业经营状况最差的时期仍保持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从招聘时起，就着力于吸引适合企业经营理念的员工，为员工提供合适的工作岗位，在工作中最大限度地满足员工的个性需求。 二、设计、实施公平合理的薪酬制度。为员工提供经济保障 在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健因素”，而是激励员工的重要手段。这一点，对A类员工也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳企业用人策略调查”结果显示，虽然员工应聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28．37％，薪资因素为l8．84％)但企业留住员工最重要的因素却是薪资(19．1 5％，品牌因素为l7．02％)。因为在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和企业的公平性。对A类员工而言，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。因此，除基本工资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有相当的比重。美国霍尼韦尔公司答应其员工拿出l5％以下的薪金投入一个“存款计划”，即员工自愿将其一定比例(最高可达l5％)的月薪存入一个固定账户，企业存入相同金额作为奖励，员工在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华企业也有类似的政策。同时还答应员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。 三、实行合理、有效的绩效治理制度和奖励制度 绩效治理是企业提高效益的重要环节。A类员工不仅要制定各部门的绩效目标，还要不断地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情况，更是企业达到整体绩效目标的要害。如前文所述，很多企业也正是根据员工绩效考核的结果来确定员工类型的。具体考核的内容，在看重员工的能力和水平的同时，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创始人施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，令人怀疑其对企业的忠诚度。企业的领导者应全面考察员工的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，采纳自我考评法、360度考评法等，保证员工的充分参与。合理、有效的绩效治理可以帮助员工达到更高的工作标准，以使其达成自我实现；相应的奖励制度，能有效地增强员工、尤其是A类员工的忠诚度。 四、推行“无缝沟通”。充分授权，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作 沟通对于企业提高A类员工的忠诚度具有重要的意义。出于对企业前景和个人发展的关心，他们希望随时了解企业的经营状况。因此，沟通不仅能对员工起到激励作用，也有利于员工的情绪表达。良好的沟通机制能为A类员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。良好的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一方面，在”组织扁平化”的发展趋势下，“授权”是一种必然。治理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，治理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的A类员工的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。此外，企业还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为A类员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。 五、重视培训，营造团队合作的企业文化氛围，造就学习型的组织和个人 A类员工的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上。同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。为员工提供其需要的培训，是很多成功企业增强员工忠诚度的方式之一。 2002年被美国《商业周刊》以696．4亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。企业应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的企业文化氛围，设法为A类员工的自我提升创造条件，是提高员工忠诚度的有效方法。同时，学习型组织为个人和企业的共同发展、提高提供了理论依据和实现方式．通过对员工进行教育和培训，可以使员工不断创造和超越，实现真正的“终身学习”。同时，企业也在员工进步、成长的过程中壮大，因而可以有条件为员工创造更好的发展环境，客观上为增强员工的忠诚度打下基础。 六、制定有效的职业生涯发展规划，实行双重职业途径激励法 根据Maslow的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求；这一点，在A类员工身上体现得尤为突出。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，帮助新员工根据自己的情况明确职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。值得非凡提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注重核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。 随着市场经济的发展，人才竞争日益加剧，员工的忠诚度作为一种隐性资产越来越受到企业的重视。作为企业效益的主要创造者，A类员工的忠诚度更成为企业忠诚治理的核心。但是，提高A类员工的忠诚度不是一项独立的治理工作，更不是靠几项措施就能够达到的。企业只有实行“人本治理”战略，以实现企业与员工的双赢为目标，才能达到最终的成功。
什么是强制要约收购 强制要约收购是指当一持股者持股比例达到法定数额时，强制其向目标公司同类股票的全体股东发出公开收购要约的制度。 目录 1强制要约收购的发展 2强制要约收购的前提条件 3强制要约收购的要约对象 4相关条目 5参考文献 强制要约收购的发展 “强制要约收购”制度始于上世纪6O年代的英国。强制要约制度的立法理由主要有两个： 一是当股份公司由于股份转让导致控制权的转换时，可能会导致该公司的经营者和经营策略的改变，这对小股东是不利的。因此，应给予他们退出的机会； 二是大股东所持有的股份具有对公司的控制价值，并不应只属于持有该股份的大股东，而是属于公司的全体股东，因此收购者为获得公司的控制权而付出的溢价应归公司的全体股东平均享有。 采用强制要约收购制度的有英国、法国、新加坡、香港等国家和地区，起始点从30％到50％不等。不采用强制要约收购制度的有美国、德国、日本、澳大利亚、韩国及我国的台湾。我国证券法第81条规定了上市公司强制要约收购制度：” 通过证券交易所的证券交易，投资者持有一个上市公司已发行的股份的30％时，继续进行收购的，应当依法向该上市公司所有股东发出收购要约。但经国务院证券监督管理机构免除发出要约的除外”。同时，证券法第87条第1款规定收购人在持有目标公司90％ 以上的股份时，应当按照收购要约中的同等条件收购其余股东的股份，而不得拒绝。2002年9月28日，《上市公司收购管理办法》规定了12条豁免条件。 2003年5月20日，《关于要约收购涉及的被收购公司股票上市交易条件有关问题的通知》依照相关法律规定，对要约收购完成后，收购人持股比例超过75％所涉及的被收购公司股票上市交易的有关问题做出了明确规定，但是未能从根本上解决问题。 强制要约收购的方式强制要约收购的两种方式：全面要约和部分要约通过证券交易所的交易,收购人持有一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的30%时，继续增持股份的,应当采取要约方式进行,收购人可以根据自己的经营决策自行选择向公司所有股东发出收购其全部股份的全面要约，也可以通过主动的部分要约方式取得公司控制权，从而大大降低收购成本，减少收购人规避动机，避免复杂的审批程序，有利于活跃上市公司收购活动。 收购人拟通过协议方式收购一个上市公司的股份超过30%的，超过30%的部分，应当改以要约方式进行。当出现特殊情形时,可以向中国证监会申请豁免.收购人在取得中国证监会豁免后，履行其收购协议;未取得中国证监会豁免且拟继续履行其收购协议的，或者不申请豁免的，在履行其收购协议前，应当发出全面要约。在该种情况下，收购人只能发出全面要约而不能发出部分要约。收购人是为终止上市公司的上市地位而发出全面要约的,也应该发出全面要约。 强制要约收购的前提条件 根据我国《证券法》第81条规定，发出收购要约进行要约收购的前提条件有两个，一是投资者通过证券交易所的证券交易持股达到30％ ；二是投资者选择继续收购，也就是说强制要约收购的强制性是建立在收购人选择继续收购的基础上的。 据此，收购人在没有取得30％ 的股票之前没有义务进行强制要约收购，收购人在取得30％的股票时如果不想继续收购股票也没有义务强制要约收购。也就是说强制要约收购的强制性不是很强。这就反映出了让市场调节经济，政府远离市场的思想。强制要约收购通过实现公开、公平、公正的原则，使每一个股东有机会卖出或按比例卖出自己的股票，获得因为收购人的收购行为而给公司带来的价值增量，以免该增量为少数人所占有。强制要约收购的这两个前提，还意味着在证券交易所外，无论通过任何方式获得多少比例的股份，都没有强制要约收购义务的适用。 强制要约收购的要约对象 根据我国证券法规定，强制要约收购应该“向该上市公司所有股东发出要约收购”。这就表明我国强制要约收购的要约对象是所有股东，对于所有股东光从字面理解应该既包括发起人，也包括市场上的证券购买者，还应该包括B股、H股的持有者，既包括流通股股东也包括非流通股股东。但这里就存在一个问题，即A股与B股的投资者是分开的，A股与B股的市场是各自封闭的，H股等在境外上市的股票，按照主权原则和属地原则，更是我国证券法所不能及的。所以不论是A股投资者还是B股投资者在其收购比例达到30％时都不能向对方发出要约。因此我们只能对该“所有股东”作狭义理解，也就是说强制要约收购的要约对象仅指A股股东。此外还有一些特殊股东，比如董事、监事和高级管理人员，在转让股份的三年限期内的发起人，以及短线大股东，他们是否属于所有股东的范围，面对强制要约收购能否预受股份，笔者认为应该持肯定的态度。 强制要约收购的效力强制要约收购的效力主要表现在以下几方面： 第一，在收购要约的有效期限内，收购人不得撤回其收购要约。所谓撤回，在这里实际上是指要约撤销，因为收购要约是采用发公告的形式，公告一旦发出就无法收回，也就是说撤回是不可能的，而撤销是指在收购要约发出后，同样用公告的形式在要约的期限内将收购要约撤销，使其不生效。如果允许撤销，也就意味着不必发出收购要约，这样法律规定的强制要约收购也就不用执行，这是前后矛盾的。所以，收购人不得撤回要约，准确的措辞应该是撤销； 第二，收购要约可以修改。收购要约不得撤销但可以修改变更其中的事项。由于变更行为涉及到到广大股东的利益，所以法律规定，变更收购要约中的事项的，必须事先向国务院证券监督管理机构及证券交易所提出报告，经获批准后予以公告。只是此处的获准是获得证监会一家的批准，还是要同时获得证券交易所的批准，他们又是依据什么标准来决定是否批准，这些都不清楚。笔者认为，只需要获得证监会批准即可，这是符合证监会性质地位的。至于批准的依据需总结收购的活动逐步明确，但应该坚持一个原则，即经过修改的要约条件必须比原有要约条件对于广大股东来说更优惠更有利。变更以后的收购条件对已经作出预受意思表示的股东同样适用，他们无须再为预受表示。 第三，收购要约中提出的各项收购条件，适用于被收购公司的所有股东。但应有一项例外，那就是预定收购数额。因为不可能每一个股东持有的股票量与收购要约的预定相同，法律应允许哪怕只有一百个股东也有权按照要约确定的条件出售股票。 第四，收购人在收购要约期限内，不得采取要约规定以外的形式和超出要约条件买卖被收购公司的股票。这就是要约的排他性效力。该条的买卖两字规定的不够清楚，是否表达下列意思：“收购人在收购要约期限内不得采取要约规定以外的形式和超出要约条件买进被收购公司的股票；也不得卖出任何已持有的股票。” 不允许收购人以任何条件任何方式卖出其已持有的股票，理由是该卖出行为与收购行为相矛盾，并且属大股东短线交易的行为。 相关条目 协议收购 自愿要约收购 强制要约 强制要约收购 要约收购 自愿要约 参考文献 付建龙.论上市公司强制要约收购制度.当代经济,2006年09S期
什么是代理融通 代理融通又称代收账款、代客收账、出口账款保理。代理融通是指商业银行或专业代理融通公司购买借款企业的应收账款，并在账款收回前提供融通资金之外的其他服务项目。 目录 1代理融通的具体做法 2代理融通的当事人 代理融通的具体做法 代理融通的具体做法可以有多种形式。通常的做法是： 首先由卖方企业向经营代理融通的银行或公司提出申请，并就企业的营业状况与赊账顾客的情况提出详细报告，然后由办理该业务的公司进行周密详尽的调查研究。不仅要调查申请企业的资信，而且要调查赊账顾客的资信，最后还要代企业为每一家赊账的顾客规定一个授信额度。代理融通公司仅对额度以内的坏账负责，超额部分由企业负责，经过审查后，双方签定合同。合同的内容分权益转让和权益授与两种情况。前者是指代理融通公司接受了应收账款转让之后，如果顾客的欠账成了呆账，代理融通公司对收账企业仍有追索权，损失仍由收账企业承担。后者的做法则是由企业把应收账款卖给代理融通公司，如果发生坏账由代理融通公司承担损失。合同签订后，企业售出货物或提供劳务，在将收款通知送交顾客的同时，也将一份发票副本送交代理融通公司。公司将有关数据，如发票金额、号码、收款日期等输入电子计算机，到期提示收款。在企业将应收账款发票副本送交代理融通公司后，公司即向企业提供融资。 融资的做法也有两种：其一是由代理融通公司按发票金额付给企业一定比例的现款(通常为90%)，其余则暂时保留，等账款收妥后再归还企业；另一种做法是定期融通，即代理融通公司定期发票金额付款给企业，并计算利息，预付款的利率通常比银行优惠利率高2%—3%。此外，根据代理融通公司是否出面收账，还可分为公开代理融通和幕后代理融通。前者是由代理融通公司出面去收账；后者则仍由企业自行去收账，再将款项转交给代理融通公司。 代理融通的当事人 代理融通业务通常涉及三方面当事人： 一是银行或经营代理融通业务的公司， 二是出售应收账款并取得资金融通的工商企业， 三是取得商业信用赊欠工商企业货款的顾客。 三者的关系是，工商企业对顾客赊销货物，然后把应收账款转让给银行或代理融通公司，由后者向企业提供资金并到期向顾客收账。
什么是电脑化职业生涯行进系统 电脑化职业生涯行进系统又称为“计算机化职业生涯行进系统”，是指一种能够帮助企业解决其员工配备治理问题的电脑化系统、该系统存储了关于所有员工工作技能的信息，当工作出现空缺的时候，计算机就可以通过搜索技能文件，为空缺工作辨认出拥有所需技能的员工。 电脑化职业生涯行进系统的优缺点 1、计算机化职业生涯行进系统的优点：能很快找到合适的候选人。企业用这种方法也可辨认较大范围的候选人，而不是局限于某一个部门。 2、计算机化职业生涯行进系统的缺陷：在计算机系统上只能够存储客观或时间的信息，比如教育程度、职业资格证书、所把握的外语等等，比较主观的信息，比如判定能力、品德，被排除了。但是对于许多工作职位来说，这样的信息却是很重要的。
什么是强制要约 强制要约是指在某些类型的交易关系中，一方当事人必须向特定或者不特定的相对人发出要约，一旦相对人做出承诺，合同即告成立。 目录 1自愿要约和强制要约的区别 2相关条目 自愿要约和强制要约的区别 强制要约和自愿要约在选择目标公司和定价上有很大的不同。 强制要约实际上收购方是不希望要约被接受，因此定价大都采取法律规定的最低价，如南钢股份流通股要约的价格是前30个交易日的每日加权算术平均的90％。显然这样的价格，原有的老股东不会愿意接受要约，倒有可能随着要约收购的利好，将股票出售。新股东此时接受股票价格将远远高于要约价格也不可能接受要约。南钢股份的股本结构，是收购方敢于履行强制要约义务的另外一个重要原因，法人股一股独大，其他零散法人股股东很少，只有240万，对法人股的定价，估计是参考了70％股权转让的定价依据。因为根据法律规定，法人股的定价，不得低于前6个月买卖股票所支付的价格和每股净资产两者的高者。由于涉及法人股数量较少，显然这部分要约成本几乎可以忽略不计。如果法人股数量众多，无疑也会加大收购方的成本。而南钢股份的流通股盘子较小，也是此次收购方能够发起要约的原因，整个流通股的要约理论成本只有8亿元，而履约保证金只有1．7亿元。流通盘子较小，股价容易受到影响，而异动幅度较大，这对要约价格的确定和受要约者是否接受要约都有很大的影响，容易成为收购方发起要约的对象。 相关条目 协议收购 自愿要约收购 强制要约 强制要约收购 要约收购 自愿要约
什么是价差委托 价差委托是指两个合约之间存在一定的价差时，投资者同时申报卖出(或买入)一合约和买人(或卖出)另一合约的限价委托，当前一委托执行后，立即执行后一委托。 ">编辑] 目录 1 价差委托的方式 2 价差委托的具体形式 3 相关条目 4 参考文献 价差委托的方式 价差委托可以以市价或限价的方式委托。如果以限价方式委托，所限定的价格通常不是两个期权的个别价格，而是以两个期权的价差来限价。 ">编辑] 价差委托的具体形式 价差委托的具体形式为： 价格(垂直)价差(Nce(Veertical)Spreads)是指同时买卖同一数量履约价格不同，但标的股票、到期日均相同的期权。 时间(水平)价差(Time(Horizontal)Spreads)是指同时买卖同一数量到期日不同，但标的股票、履约价格、买看跌期权均相同的期权。 跨式组合(Straddles)是指同时买进(或卖出)同一数量标的股票、到期日、履约价格均相同的看涨期权和看跃期权。 勒式组合(Strangles)是指同时买进(或卖出)同一数量标的股票、到期日相同，但履约价格不同的看涨期权和看肤期权。 转换组合(Conversion)是指卖出看涨期权，并买进同一数量标的股票、到期日、履约价格均相同的看跃期权；逆转组合(Reversaals)为买进看涨期权，并卖出同一数量标的股票、到期日、履约价格均相同的看跌期权。 相关条目 勒式组合 跨式委托 二择一委托 参考文献 ↑ 于延超.股指期权 合约设计与运作模式 specifications and operations.ISBN:7-5005-9498-4/F832.5.中国财政经济出版社, 2007. ↑ 2.0 2.1 陈建瑜.股票期权 合约设计与运作构想 specifications and operations.ISBN:7-5005-9503-4/F279.246.中国财政经济出版社, 2007.
领导激励的概述 领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。 领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确熟悉人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。 领导激励的意义 激励是领导活动中重要的职能之一，其意义主要表现在： 1．提高员工工作的自党性、主动性和创造性。激励可以提高员工接受和执行组织目标的自党程度，解决员工对工作价值的熟悉问题，使其充分熟悉所从事工作的必要性。因为，利益是调节人行为的重要因素，领导者在设置目标时，在保证国家和集体利益的前提下，应当尊重个人利益，使个人目标与组织目标尽可能协调一致，一致性程度越高， 员工的自觉性、主动性和创造性就能够得到有效发挥。反之，便会出现消极怠工，甚至产生抵触心理。工作的自觉性、主动性和创造性是工作取得突破性进展的重要保证。 2．激发员工的工作热情和爱好。激励不仅可以提高员工对自身工作的熟悉，而且还能够激发员工的工作热情和爱好，解决工作态度和熟悉倾向问题，投入自己的全部精力为达到预期目标而努力。爱好是影响动机形成的重要因素。强烈而稳定的职业爱好，是保证员工把握技术、进行创新、充分发挥自身能力的重要心理条件。通过激励可以使员工对工作产生稳定而浓厚的爱好，使员工对工作产生持久的注重力和高度的敏感性，形成对自身职业的热爱。 3．提高员工的工作绩效。激励以世界观为个人行为的最高调节器，以处于积极活跃状态的需要和动机为核心因素，并含有对工作意义的熟悉及对实现目标可能带来结果的判定， 以及工作爱好、情感和意志等因素。这样，激励可以激发员工的干劲，充分挖掘员工的潜力，从而提高工作绩效。心理学家詹姆斯在研究中发现，按时计酬的员工仅发挥其能力的20％～30％，而假如受到了充分的激励，员工的能力可以发挥至80％～90％ 。同样一个人，通过充分激励后，发挥的作用相当于激励前的3～4倍。 4．创造和维持良好的环境。领导者可以通过营造有利的环境，促使组织成员的动机更强烈，使群体中的个人很好地为共同目标而努力工作，从而创造出一个良好的工作环境。在质量优、信誉好的组织里，员工往往受到信誉的激励而努力工作。 5．引导员工活动的方向。所有人类行为的基本要素，都是一些行为或精神方面的活动。问题是员工在某一时刻会产生什么行为，以及为什么会产生这些行为。而行动是看目标的， 因此，领导者通过激励引导员工在某些活动上作出贡献，有助于社会或组织达成它们的任务和目标。 领导激励的原则 1．物质激励与精神激励相结合的原则。领导者在对员工进行激励时，注重物质奖励与精神激励相结合，单纯的物质奖励或精神奖励效果是不好的。马克思曾经指出过，员工为之奋斗的一切都与他们的利益有关，但它并非是万能的、绝对的、在任何条件下都有效的。随着社会的进步，精神需要在员工心目中有着越来越重要的地位。物质奖励和精神奖励是相辅相成的。精神奖励，像各种形式的表扬、颁发奖状、授予荣誉称号、合理分派工作、职务晋升等，不仅能够满足员工精神和社会的需要，而且具有教育性，对物质需要有重要的调节作用。 2．个人利益与社会利益一致性的原则。由于社会现实条件的制约，人的某些合理的需要一时难以得到满足，这会产生个人需要同社会利益不相一致的矛盾。为了有效达到激励的目的，领导在进行激励的时候，一方面，要重视个人目标和个人需要；另一方面，也要熟悉到社会目标和社会现实条件，尽可能在两者的结合点上运用正确的激励方式和方法，使个人的需要融入社会客观需要当中。 3．及时适度与因人而异的原则。及时就是让员工尽快看到成绩的利益与过失的结果，适度则是指要求功过与赏罚相适应。激励假如不及时适度，不仅失信于人，损伤积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。同时，激励必须因人而异。如对追求物质利益的人来说，给他们精神方面的激励明显是不合适的，反之亦然。在同一种激励方式中，又有不同的内容。例如同是物质激励，既可以是货币激励，也可以是物质激励，而不同的激励对象对此又有不同的需求，因此会产生不同的效应。 领导激励的方式 需要是促使员工行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足员工的某种需要出发。由于员工的需要多种多样， 因而领导的激励方式也要具有多样性。 1．目标激励。目标是活动的未来状态，是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。领导者在调动员工积极性时，可以设置适当的目标来激发员工的动机。合理的目标应该具有价值性、挑战性和可能性。它必须满足一定的社会需要、群体需要和个人需要，付出相应的努力才能实现， 目标过高过低都不利于对员工的激励。 2．参与激励。所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题的决策与治理，并对领导者的行为进行监督。这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和治理水平十分有效；通过对话达到参与激励的目的，员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解全国优秀科技期刊中的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，具有极大的激励作用。 3．奖罚激励。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时，过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致员工对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。 惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。把握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。 4．公正与公平激励。人对公平是敏感的，有公平感时，会心情愉快，努力工作；而感到不公平时，则会怨气冲天，大发牢骚，影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配，所以在工作过程中，领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。 5．关怀激励。领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注重保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克眼困难，顺利完成工作任务。 6．荣誉激励。荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来， 以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力， 激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
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