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华南银行

华南银行目录 1、华南银行简介 2、经营理念华南银行(Hua Nan Bank) 华南银行官方网站网址:http://www.hncb.com.tw/ 华南银行简介 ...... 　　华银创设于民国八年（西元一九一九年）由当时省绅林熊征先生及海外华侨钜商等发起组织，于同年（即民国八年）元月二十九日召开创立大会，资本总额定为日币一千万圆，由林熊征先生担任总理（董事长），设总行于台北市表町二丁目二番地（即现今之馆前路四十五号地址），同年三月开始营业。林熊征先生从民国八年创立株式会社华南银行即就任总理至民国三十三年增资后，由于台湾银行所有股份超过总资本之半数，乃由台湾银行改派名仓喜作任总理，林熊征先生则就任最高名誉职之会长。　　民国三十四年十月二十五日台湾光复，林熊征先生以台湾总商会会长身份，获选台湾省代表，参加中心政府还都典礼，旋于完成向当局争取华南银行继续存在的重要使命后于民国三十五年十一月二十七日病逝。本行遂于民国三十六年二月二十二日举行股东大会，由董事会推刘启光先生为董事长。　　民国三十六年五月三日召开临时股东大会，决议与前台湾信讬公司合并，将该公司改为本行信讬部，并将资本额增加至旧台币二千五百万元。　　民国三十七年六月，一年间先后在省内各市镇普设分行、办事处共达六十余单位，并吸收优秀金融人才，开拓业务，使本行得成为本省资本雄厚、基础稳固之商业银行。　　民国三十七年，大陆经济动盪，本省经济亦不免受其影响，本行为求经营坚实计，改采重点主义，将重要地点之办事处升格为分行，同时撤销若干偏僻地区之办事处与营业所。至同年十一月，依照财政部颁布商业银行调整资本办法将资本总额增至旧台币十亿元。　　民国三十八年六月十五日，本省实施币制改革后，经济日趋繁荣，本行复将资本总额调整为新台币一百五十万元，其后经过多次增资，至九十年五月十八日，经股东会通过，增资至新台币三百七十亿九千一百万元，成为国内商业银行中资本雄厚之一家。　　民国八十七年元月二十二日官股释出，完成民营化，正式迈向新里程。　　民国九十年十一月十四日，为配合政府金融改革政策、因应金融环境变迁及达成跨业综合经营效益之目标，并兼顾长远发展之需要，本行与永昌综合证券股份有限公司双方召开股东临时会通过共同以已发行股份全数转换方式，转型为华南金融控股股份有限公司，并由董事会推选林明成先生为董事长。　　民国九十年十二月十九日为华南金融控股股份有限公司开业日暨股票挂牌上市转换基准日，设总公司于台北市，额定资本额为新台币一千亿元。本行则成为华南金融控股股份有限公司之子公司。经营理念　　信赖－健全经营的银行在金融环境急速变迁的今日，维持一个令客户信赖的空间，是金融业的社会责任，更是华银的存立基础。为赢得客户完全的信任，健全经营，提高绩效，保障顾客权益，一直是华银的首要职责。　　热诚－服务亲切的银行热诚的心，是华银对客户最诚挚的服务信念。维持良好的人际关系，迅速便利的服务与亲切的表情，让客户感到满足，是华银全体行员的共同理念。　　创新－追求卓越的银行配合社会的发展，把握社会的需求，改善并充实商品服务内容，是华银创业以来坚守的原则。除积极发展新种业务外，不论在硬件的外观，或软件的服务品质，均以突破传统的保守观念，及追求创新的卓越表现自许。

366次 2020-07-30
华俄道胜银行

华俄道胜银行华俄道胜银行1895年在俄国成立。总行设于俄国圣彼得堡。开始由俄法两国合资，次年为中俄合资。1896 年在上海设分行，为上海第一家中外合资银行。行址在今中山东一路15号。该大楼于1910年建造。该行曾代表沙俄参加对华贷款银行团，取得中东铁路建筑权。1910年和沙俄另一家由法国投资的北方银行合并，英文行名改为俄亚银行，但在中国的机构仍称为华俄道胜银行。1917苏联十月革命后，总行被苏维埃政府收归国有，巴黎分行改为总行，并继续在华营业。

590次 2020-07-30
北欧瑞典银行业风险管理

北欧瑞典银行业风险管理目录 1、北欧瑞典银行业风险治理北欧瑞典银行业风险治理 ...... 　　瑞典是世界经济比较发达、富有的国家之一，经济和金融业发展一直保持世界领先水平，瑞典银行业在北欧金融市场也有着很高的影响力，在高力度控制风险下，目前瑞典银行业的贷款损失预备水平较低。因此，学习和借鉴北欧瑞典银行业风险防范内容和监治理念具有积极的现实意义。一、内部风险治理主要内容、方式和理念　　1989年，瑞典政府放开了金融市场，当时瑞典大约有15家比较大的商业银行， 1992年发生的金融危机造成大部分商业银行因不良资产爆涨而破产。金融危机结束后，仅剩下北欧斯安瑞典银行（Sviskaenska Enskilda Banken ，简称SEB）和瑞典商业银行（Svenska Handels Banken ，简称SHB）等四家商业银行。而危机的教训促使瑞典政府和银行业确立了一个完整、全面而规范的防范金融风险稳定框架，在以后十多年来，瑞典采取了比较有效的措施，建立健全了银行业防范风险体系，确保其进行有效运作。在银行、保险和其他金融业务一同经营的混业经营的模式下，由于高力度控制风险，目前瑞典的商业银行仍能保持较高的资产回报率。如SEB银行和SHB银行的不良贷款（Non-Performance Loan）率常年保持在1％左右，与花旗银行“不相上下”。总资产为1 660亿美元的SHB银行仅为全球银行业的第82位，尚不足花旗银行（1.209万亿美元）之零头，2002年12月末SHB银行不良贷款率只有 0.8%，而花旗银行的不良资产率为2.1%.权益回报率（Return of Equity）比方面，SHB银行为15.66%，花旗银行为16.70%.2004年12月31日，总资产为15 913亿瑞郎的瑞典第二大商业银行SEB银行的贷款余额为7 830亿瑞郎（7.5瑞郎约折1美元），其不良贷款（可疑贷款）率仅为1.12%，2003年和2004年，其贷款损失水平仅分别为0.12%和0.10%，在全球同行业中可称领先。　　（一）风险治理的层次和类型　　北欧SEB银行将风险定义为预期金融结果的负偏差。风险治理包括与风险处理相关的所有活动，例如：为了在早期明确、测量、分析、监控、汇报已定义的风险，SEB银行的程序和系统都经过严格的配置。风险治理的功能就是由规则、系统、程序及它们的继续组成的内部控制系统，风险治理的目的是保证在安全、有效、受控的框架下实施业务。瑞典的商业银行将银行内部的风险治理分为战略、执行、操作等层次。　　战略层次是指董事会与总行高管层，在瑞典银行的风险治理中发挥着至关重要的作用，董事会下属的专职风险治理机构为风险政策治理委员会，风险政策治理委员会由高级治理人员和专家组成，主要包括执行总裁、各地区高级经理、财务总监、信贷部主任、风险治理部经理以及风险治理专家。其工作职能主要是负责设计、修正银行的风险治理政策和程序，颁布风险治理准则，规划部门风险限额，审批限额豁免，监控风险暴露，以达到银行风险在总量与结构上均与风险治理目标一致。风险政策治理委员会定期召开一次例会（需要时可随时召集），侧重讨论风险敞口与其它头寸，研究潜在的新交易、新头寸以及风险豁免等问题，并定期直接向董事会报告。如SEB银行和SHB银行等大型银行的风险治理战略及政策均由董事会审批。　　执行层次是指总行风险治理部、主线主管与分行高管层等。为保证风险治理战略和政策得到贯彻，一般由风险治理委员会下设的风险治理部牵头负责风险治理的具体实施；业务主线主管负责风险的纵向控制，分行高管层负责风险的横向控制。内部审计部独立于其它业务部门，专司不同领域中的风险监测，直接对董事会负责。风险治理部中，市场风险治理主管负责监控市场风险；信用风险治理主管负责监控公司业务的风险敞口。SEB银行和SHB银行对风险都采用了矩阵式治理，即在以业务主线为核心的纵向治理的基础上，各分行的高管层对风险进行横向治理；以内审、外审等手段实现风险的实时监测。　　在操作层面上，每个风险治理岗位都有明确的业务权限和制约机制。由于风险存在于业务的每个环节上，全体员工都要树立较强的风险治理意识。员工在从事每项业务时都必须考虑风险因素，由此形成全员的风险治理文化。风险治理的重点还要从关注单笔交易、单项资产和单个客户，扩大到高度关注所有风险暴露的总体风险控制。　　为了对风险进行全方位的治理，通常瑞典的商业银行还将风险划分为信用风险、市场风险和操作性风险等不同类型，公司、零售、金融机构等不同客户种类，资产业务、负债业务和中间业务等不同性质业务的风险都纳入统一的风险治理范围，并将承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的治理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量，依据全部业务的相关性对风险进行控制和治理。如目前SEB银行将风险的分布情况确认为信用风险（含法律风险）、市场风险和操作性风险分别占84%、1%和15%. 　　（二）风险治理的特点和理念　　瑞典银行业十分重视风险治理，把控制风险和创造利润看作是同等重要的事情。用形象的语言说，银行的风险和利润（回报）是同一枚硬币的正反两面，彼此不能分离。鉴于风险与利润对银行同等重要，银行通常借助高技术，对风险进行全员、全过程的治理。　　首先，瑞典银行业借助高技术对风险进行治理。近年来，SEB银行和SHB银行等大型银行大量采用工程技术，识别、衡量和监控风险。这使得风险治理越来越多地体现出客观性和科学性的特征，也使得风险治理成为艺术性和科学性相结合的工作。通过内部评级、审贷分离、资产组合等技术对信用风险进行治理；运用统计回归等技术，估算业务发展对流动性的需求，合理搭配资金的来源与运用，对流动性风险进行治理。　　其次，瑞典银行对风险进行全员、全过程的治理。风险伴随银行业务而生，在客体上贯穿银行业务的全过程；由于涉及战略决策者、中层执行者与一线操作者，所以在主体上又必然涉及银行的全体员工。在北欧SEB跨国银行中，无论是董事长，还是一线柜员，都投身于风险治理之中。虽然他们的工作职责各不相同，但治理风险的目的却是一致的。这是因为风险治理贯穿了银行业务的每一个过程，并体现为每一个员工的行为。风险治理不是某个人或者某个部门的事，而是贯穿到全行、全员，贯穿到业务的每个环节，依靠于从高管人员到基层员工各层次人员的相互配合。　　再次，对风险进行科学治理。银行风险治理不仅涉及大量客户数据，而且涉及需求、预期等个人或组织行为。因此，仅仅采用模型对风险进行静态的量化计算是远远不够的。如SEB跨国银行在风险治理过程中，除通过违约率和损失率计算客户风险评级外，还对非预期事件进行考虑，探索潜在问题出现的可能，检测不足之处，协助识别可能的损失。就个人和组织行为而言，道德风险的概率分布通常也难以通过模型量化。鉴于此，瑞典银行通常从定性和定量两个方面对风险进行科学治理：一方面对个人和组织行为进行考虑；另一方面利用新的数据，不断调整模型参数，对风险进行动态治理。风险治理在于风险基金基本控制模式，银行运用该模式评估其所有业务活动的盈利性和评价客户建议。2004年，SEB银行主要风险焦点是贷款操作风险方法与获取未来充分资金规则的贷款风险模型（baseLⅡ）必须条件的结合。为防范风险，SEB银行将经营长期战略计划和具体业务计划流程不断与贷款风险模型（baseLⅡ）相结合，以确保在早期确定、监控、治理与资金相关的操作风险。二、外部对银行业风险的监控　　1991年，瑞典实行金融监管一体化，政府设立一个独立的机构—瑞典金融监管局（Finansinspektionen）负责对银行、证券及保险业实施统一监管。目前瑞典金融监管局将商业银行作为高风险类进行重点监管，非凡是加强了房地产信贷的监管。在充分相信商业银行财务报告的基础上，通过分析瑞典国内的四大商业银行风险报告，将主要风险确定为操作风险和法律风险两个层面，对商业银行的风险和内控制度进行监控，以及对商业银行贷款评估和计算风险模型（baselⅡ）进行测试。并将风险分为操作、信用、市场和固有风险四个评估区域进行监控，主要侧重对内部控制制度检查。同时对混业经营的风险采取分业调查、依据贷款评估模型对集团风险进行评估。尽管建立贷款风险计算和评估模型非常艰难，但目前瑞典金融监管局仍花大力气进行更新和完善贷款风险计算和评估模型，试图从定性和定量两个方面对风险进行科学监控。三、风险治理的启示　　近年来，我国中行、建行和工行相继实行了财务重组、政策性剥离了大量不良贷款，而2004年末我国境内全部商业银行的不良贷款率仍远远高于瑞典境内银行的不良贷款率，目前我国银行业损失水平也高于瑞典银行业水平。瑞典是当前国际上成功防范银行风险的国家之一，其银行业防范风险理念和做法可以为我们提供以下几点启示：　　(一)高度重视风险治理的做法和对风险进行全员、全过程的治理理念。目前正值我国四大国有商业银行改组上市之机，加强风险意识、建立健全全员、全过程的风险治理机制，防范和化解银行业操作风险是我国银行业改组的重中之重。从近年来的审计情况来看，目前我国商业银行，尤其是基层银行操作风险问题突出，必须改变基层银行防范风险理念，树立全员、全过程风险意识，以便从根本上预防银行业违规操作问题的频繁发生。　　(二)对风险进行动态治理，非凡要关注和控制房地产信贷风险。 1992年瑞典金融危机由房地产信贷风险引发了严重的银行业危机，瑞典政府和银行业吸取了危机的教训，十多年来，瑞典银行业加强了对房地产信贷的动态监控，较好地控制了房地产银行贷款风险，确保了瑞典银行业贷款风险水平较低。目前我国房地产贷款增长率继续高于全部金融机构人民币贷款增长率，房地产贷款占金融机构中长期贷款的份额逐步增加。2004年，在中国国有银行不良贷款余额最大的十个行业中，房地产业位居第四，金融风险不断积聚。因此，国家有关部门应加强对房地产信贷规模的宏观调控，防范房地产信贷风险。同时审计机关应进一步加强和深化对房地产信贷业务开展全面系统地审计，揭露和反映房地产业运行中存在的突出风险。

419次 2020-07-30
包装标志

包装标志目录 1、什么是包装标志 2、包装标志的类型 3、包装标志示例什么是包装标志 ...... 　　包装标志是为了便于货物交接、防止错发错运，便于识别，便于运输、仓储和海关等有关部门进行查验等工作，也便于收货人提取货物，在进出口货物的外包装上标明的记号。包装标志的类型　　（１）运输标志，即唛头。这是贸易合同、发货单据中有关标志事项的基本部分。它一般由一个简单的几何图形以及字母、数字等组成。唛头的内容包括：目的地名称或代号，收货人或发货人的代用简字或代号、件号（即每件标明该批货物的总件数），体积（长×宽×高），重量（毛重、净重、皮重）以及生产国家或地区等。　　（２）指示性标志。按商品的特点，对于易碎、需防湿、防颠倒等商品，在包装上用醒目图形或文字，标明“小心轻放”、“防潮湿”、“此端向上”等等。　　（３）警告性标志。对于危险物品，例如易燃品、有毒品或易爆炸物品等，在外包装上必须醒目标明，以示警告。包装标志示例　　　　包装标志 1 爆炸品标志 (符号:黑色;底色:橙红色）　　　　包装标志 2 爆炸品标志 (符号:黑色;底色:橙红色）　　　　包装标志 3 爆炸品标志 (符号:黑色;底色:橙红色）　　　　包装标志 4 易燃气体标志 (符号:黑色或白色;底色:正红色) 　　　　包装标志 5 不燃气体标志 (符号:黑色或白色;底色:绿色) 　　　　包装标志 6 有毒气体标志 (符号:黑色;底色:白色）　　　　包装标志 7 易燃液体标志 (符号:黑色或白色;底色:正红色) 　　　　包装标志 8 易燃固体志 (符号:黑色;底色:白色红条) 　　　　包装标志 9 自然物品标志 (符号:黑色;底色:上白下红) 　　　　包装标志 10 遇湿易燃物品标志 (符号:黑色或白色;底色:蓝色) 　　　　包装标志 11 氧化剂标志 (符号:黑色;底色:柠檬黄色) 　　　　包装标志 12 有机过氧化物标志 (符号:黑色;底色:柠檬色) 　　　　包装标志 13 剧毒品标志 (符号:黑色;底色:白色) 　　　　包装标志 14 有毒品标志 (符号:黑色;底色:白色) 　　　　包装标志 15 有害品标志 (符号:黑色;底色:白色) 　　　　包装标志 16 感染性物品标志 (符号:黑色;底色:白色) 　　　　包装标志 17 一级放射性物品标志 (符号:黑色;底色:白色,附一条红竖线) 　　　　包装标志 18 二级放射性物品标志 (符号:黑色;底色:上黄下白,附二条红竖线) 　　　　包装标志 19 三级放射性物品标志 (符号:黑色;底色:上黄下白,附三条红竖线) 　　　　包装标志 20 腐蚀品标志 (符号:上黑下白；底色：上白下黑) 　　　　包装标志 21 杂类标志 (符号:黑色;底色:白色)

697次 2020-07-30
劳埃德TSB集团

劳埃德TSB集团目录 1、劳埃德TSB集团简介 2、劳埃德银行(LIoyds Bank) 3、英国劳埃德集团招聘方式劳埃德TSB集团（lloydstsb group）劳埃德TSB集团网站:http://www.lloydstsbgroup.com/ 英文劳埃德TSB集团简介 ...... 　　劳埃德银行具有相当悠久的历史，成立于1765年。成功收购了英国信托储蓄银行（TSB）之后，成为英国最大的五家商业银行(巴克莱银行、汇丰银行、劳埃德银行、HBOS和国民西敏寺银行)之一，目前拥有的客户数量最多，但劳埃德银行和劳埃德保险集团和船级社无关。　　劳埃德TSB集团创立于1688年，是一家设在英国的银行和金融服务集团，主要从事银行，贷款和抵押，储蓄与投资，保险等业务，在全球有2400多家分支机构。1996年，英国劳埃德银行同英国信托储蓄银行合并产生劳埃德TSB银行集团。　　拥有315年历史的英国劳埃德保险集团（Lloyd‘s）是世界级保险公司，仅次于美国国际集团，而英国劳氏船级社（LLOYD‘SRIG）则是一家评级机构）。　　劳埃德代理系统建立于1811年，遵循劳埃德委员会内部制定的规则，授权代理系统按照需要的方式处理。同年8月28日，委员会决定：“客户们感爱好的问题是最重要的，在国内外都需要建立规则而且广泛的服务系统，通过代理系统的中介服务满足客户的需要。” 　　代理机构的基本任务是作为劳埃德集团为客户提供海洋保险信息的服务系统。这个基本任务在劳埃德集团的出版物上Lloyd‘s List刊登出来，目前已经是一家独立经营的公司。　　从1811年开始，成为劳埃德集团的代理机构的条件就没有发生变化，必须是当地的公司，经营业绩良好，在当地商业地位和信誉得到认可。　　代理系统发展迅速，到了19世纪中期，拥有300多个网点的服务网络已经建立起来。20世纪开始的时候，这个数字已经扩大到了400多个，而下属代理机构达到了500多个。今天，劳埃德集团的代理服务部门已经遍及世界各地。劳埃德银行(LIoyds Bank) 　　劳埃德银行(LIoyds Bank)是英国四大银行之一，成立于1765年，是英国历史最悠久的银行之一，曾是英国银行业中最早进行国际业务的银行之一，20世纪70年代进行了大规模的全球扩张。80年代初，劳埃德银行在拉美和商业房地产贷款中遭到严重损失，其中对拉美国家的不良贷款在英国银行中排名第二。另外，其不良商业房地产贷款的比重也非常大。而其资产规模在英国四大商业银行是最小的，资本基础比其英国竞争对手弱。当时的劳埃德银行面临严重的形势，继续发展的余地非常小。　　1983年，劳埃德银行一改过去“大的是好的”战略，将重点放在增加股东利益上，制定了每三年将股东利益翻番的目标。劳埃德银行选择了促进经营良好业务、剥离或出售经营不好的业务来实施这一战略。通过一系列的战略转型，在内部建立了一个扁平化的组织结构，实行低成本治理，劳埃德银行已由一家小型的、表现平庸的银行变为一家重点突出的英国零售业务银行。到1998年1月13日，其资本市值达687亿美元，列全球首位，而其他英国银行都未能进入前8名。该行实现了银行经营战略的转型，并取得了巨大的成功。　　同时，劳埃德银行利用银行转型机遇，建立了一个有利于其战略实施的企业文化。劳埃德银行的文化是一种“成果驱动，追求卓越，非常所罗门类型”的文化。这一文化强调成本效益、成本推动和跑赢大市。　　因此，只要较低层的产品经理和主管能够达到赢利性目标，他们就能够从非常灵活的、没有官僚等级的、扁平的、分散的机制中获得一定的授权。治理人员的薪酬和奖金将与业绩和公司的效益、股本回报等挂钩。这一新型的银行文化对西方现代银行。英国劳埃德集团招聘方式　　英国劳埃德集团以事实证实，这些方法的确有用。该银行运用“游击式”的营销战术，以此打破其惯有的呆板形象，吸引了一些优秀学生。通常，这些学生向往能在治理咨询公司或大型的会计事务所开始自己的职业生涯。　　劳埃德集团在许多大学都摆放了公司的标记：一匹和真马一样大小的黑马模型。集团在各个大学都以此奇招为中心，展开招聘工作。之后，集团发现应聘学生的质量有了明显的提高。　　劳埃德集团显示：“2002年和2003年，经过测评中心评估的应聘者中，有五分之一的人符合招聘要求，可以马上上岗。　　突击行动有助于吸引应聘者的视线。但若要充分利用这一战术，招聘单位需要真正了解招聘市场，并拿出比竞争对手更棒的推广方案来。　　对一家经营范围遍及全球的企业而言，当它的目标锁定某一特定地区时，它的营销策略就要作相应的调整。劳埃德集团的全球招聘营销经理?辛格（Navjot Singh）说：“我们需要了解招聘营销中哪些方面在全球范围内适用，哪些需要本土化。”知道在何时何地向目标发起攻势，是成功的要害。

499次 2020-07-30
动产抵押贷款

动产抵押贷款动产抵押贷款是指借款人以其自有或第三人所有的商品、原材料、车辆及设备等动产向银行抵押，也可用国债、存单、银票等进行质押，并从银行获得资金的一种融资方式。办理动产抵押贷款的手续非常简单，只要将银行认可的物品进行抵押，就可以轻松获取一定额度的贷款。这种“死物变活钱”的贷款抵押模式有点典当的味道，但其贷款利率却大大低于典当行的利率，适合缺乏普通抵押资源、具有短期借款用途的小企业。

559次 2020-07-30
加按贷款

加按贷款加按贷款是指借款人偿还了部分贷款后或借款人借款金额未达到银行可供的最高成数，或贷款期限未达到最长贷款期限的，借款人向银行申请增加贷款金额或延长贷款期限。

597次 2020-07-30
华盛顿互助银行

华盛顿互助银行目录 1、华盛顿互助银行（WaMu)简介 2、华盛顿互助银行的成功新模式 3、银行家基林格颠覆传统运营模式美国最大的抵押贷款银行：华盛顿互助银行（Washington Mutual）华盛顿互助银行网站:http://www.wamu.com/ 英文华盛顿互助银行（WaMu)简介 ...... 　　华盛顿互助公司建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服务供给商，也是一家区域性的金融服务公司，为消费者和中小业户提供多样化的产品和服务。该公司在纽约股票交易所上市。　　经营范围：保险、住房抵押、金融服务。　　华互银行曾经只是地方性的借贷银行，目前正在积极扩张，它在美国各地都建立了分支机构。10年前，当其他大银行纷纷进军更具诱惑力的企业业务时，华互银行仍然坚持其既定的计划，稳步发展针对个人的零售银行业务。　　1993年，华互银行拥有228家金融中心，现在这一数目超过了2500。华互银行计划每年开设250家分行。去年，在收购一角银行（DimeBancorp）后，华互银行在纽约掀起了一场风暴。2002年6月，该银行在芝加哥新增了28家“门店”，到2003年年底，还将再增加40家。　　华互银行是美国最大的储蓄和贷款银行之一，根据综合实力排名，名列全美银行业第六。在住房抵押贷款方面，该银行也处于主导地位。在美国，它还是最大的抵押贷款银行，与富国银行（WellsFargo）同为最早开创抵押贷款的大银行。　　在零售银行业务方面，华互银行的实力很强。在其战略计划中，服务的地位很高。它的那种非正统的业务模式仿效了零售业。华盛顿互助银行的成功新模式　　令人难以置信的是，华盛顿互助银行十年前还只不过是一家弱小的地方性银行，只有90亿美元资产和大约2,800名雇员。该银行的起源可以追溯到 1889年，当时一口着火的煮胶锅引发一场火灾，烧毁了西雅图的25个街区，此后，为了向居民提供建筑贷款，该银行成立了。　　在基林格进入这家企业之前，该银行的一切都平淡无奇。他是爱荷华州一位音乐教师的儿子，后来他在筹划华互 1982年收购该公司时发挥了作用，并从此开始沿着华互的阶梯往上爬。　　1990年取得CEO职位后，基林格做出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍保持为一家银行。但它不是提供像保险或共同基金这样的金融产品，而是把这种业务包给合作伙伴——而这反过来又使华互的费用保持在较低水平。其次，他决定通过收购来获得发展。　　在完成一系列小规模的收购之后，基林格把目光投向加利福尼亚。1997年，两家大储蓄银行之间发生的接管之战为他提供了一个极好的机会。当时全美第二大储蓄银行Great Western Financial Corp.正试图反抗长期对手 H.F. Ahmanson %26amp; Co.的敌意收购。在一年半的时间内，基林格设法把两家银行都收归旗下，从而一下子使华互在加利福尼亚州占据了17％的收储额。　　在西海岸确立稳固地位后，基林格转向东部，在2000年8月购买了休斯顿的储蓄银行Bank United Corp．及其180亿美元的资产，两个月后又购买了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事业部。忽然间，华互的按揭发放额跃升200％。去年，基林格忽然夺得了弗罗里达的 HomeSide Lending，使华互的贷款服务业务量提高到7,230亿美元。接着，他买下了纽约州拥有356个分支机构的Dime Savings银行，进入了大型商业银行的后园。　　纵贯华盛顿互助银行迅速扩张的时期，热情的公司文化是其各个部分能维系在一起的因素之一。除了对零售服务客户的热诚之外，该银行与沃尔玛的另一个类似之处在于，华互的文化总是保持着对公司品牌近乎崇拜的狂热状态。公司经常举行品牌形象“集会”，大声朗诵伴有上肢动作、带有简单韵律的易记诗句。雇员们在非正式场合自称为“华互人” (WaMulians)——例如，在相互介绍时说：“这是市场部的华互人鲍勃。” 　　华盛顿互助银行将这种热诚带进了每一次并购。如今银行业合并通常很快转变成代价高昂“冲销”，在这样的时期里，基林格及其首席购并专家克雷格·托尔颇有章法的一招一式赢得了华尔街的尊敬。他们没有高估对手的价值，而且采用了快速整合的技术，所以受到好评。这种战略的核心是有章可循的：选定收购目标，通过收购成为市场领导者，在人口稠密的城市地区，以高客户满足率开办分支机构。采用实现抵押一承销流程自动化的技术，并承诺更快速的结帐安排——这对购房者是很大的诱惑。　　收购完成之后，华互为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠令人难以抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。不过，它还通过一些难以量化的方式吸引客户。例如，在店面方面，华互在很大程度上采用的是活泼的零售商店样式，而不是古板的传统银行模式。大多数分支机构内部设有一个华互“商店”，向小孩卖银行出纳员形象的芭比娃娃，并销售供成人阅读的个人理财书籍。出纳员也从窗口后面搬到前面，并接受待人要和蔼可亲、要让人感觉可以接近的练习。基林格喜欢怀着一种二手车交易员的嗅觉进入新的市场，通过举办户外烤肉野餐和由银行分赠少量现金的机器装置“华摸拉” (WaMoola)宋吸引客户。所有这些都有助于吸引年青和低收入客户，基林格希望随着这些客户的收入的提高仍能把他们留住。　　华互的成功正使大银行也重新研究一番华互的服务对象，即工人阶级、有色人种和美国人口增加最快的移民群体。　　而基林格说他已经大大领先了。华互的家庭客户数正在每年增加12％，而美国人口的增长率为1％。基林格正指望在美国黑人和拉美人后裔社区打下基础。最近，为了大力推动该银行向中低收入家庭的借贷，他雇佣了“魔术师”约翰逊的咨询公司，为自己提供如何在城市街区销售抵押贷款的建议。基林格还认为，华互专注于客户的做法，是更大的银行无法比拟的。　　基林格决心继续保持这种增长速度，尽管分析师关心的是这些钱花在其他地方可能更好些，例如提高储备。今年，华互的240家新分支机构即占去了其增长率中的15％，而其他银行只是以1％到2％的速度扩展网络。下一步他计划征服芝加哥。不过，基林格已把目光投向亚特兰大、丹佛和美国的所有其他都市地区。假如一切按计划进行，华互将很快使全美各地的新的消费者也感到困惑。银行家基林格颠覆传统运营模式　　华盛顿互助银行（简称华互WAMU）CEO凯里·基林格简直是个变戏法天才，在他领导下，华互变得越来越强壮，现已发展成为全美最大的储蓄银行和第七大金融服务公司。过去３年，华互股值上升了150％，今年１月底，被《财富》评为100家最适合工作的公司之一。　　不断并购壮大实力　　基林格20多岁时是MurpheyFavre公司的一名证券分析师和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用晚上和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再卖出去赚钱。　　几年后，靠着每两个月卖出一所装修好的房子所得的收入，基林格最终有能力购买了公司的一大笔股份，事业上攀上了新台阶，成为公司执行副总裁。在华互银行并购MurpheyFavre时，基林格起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在华互的治理阶梯上攀登。　　不过那时，华互的规模要远远小于今天。在1990年成为华互的CEO后，基林格就马不停蹄地实施并购，壮大华互的实力。在基林格看来，购买不是纯粹为了扩大规模，而是要有利于公司的战略发展。每次并购前，他都会深入调查，看看新企业是否适应华互的文化、是否能在两年内增加收入、是否与华互的业务结构协调等。　　迄今，基林格已完成近30次并购，华互的资产已从当时的２７亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。如今，无论在广告、营销，还是研发上，华互都能与对手一比高下。　　节俭低调经营得法　　基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的会而不吃任何东西，只需2小时的睡眠。1998年，在耗费100亿美元并购Ahmanson家庭储蓄公司时长达３个月的谈判使他有点走火入魔，每逢空闲的周末，他总是狂躁地扯下墙纸、踹烂卧室的地毯，然后跑到商店中再购买一套新家具。　　尽管华互规模现已非常巨大，但基林格总想法设法降低成本，保持华互作为世界上最节俭银行的特色。这与基林格自身的节俭不无关系，这位依旧喜欢在家里修修补补的CEO尽管非常富有，但总是竭力避免CEO的派头。他常年带着那副大大的老式金边眼镜，穿着很平常的灰西服，在人群中一点都不突出。当然，由于股票市场上的突出表现，他在华尔街就显眼多了。　　尽管他看起来一点不像一个打破常规的人，安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但华互的营销战略是不同平常的，基林格正不遗余力地颠覆原来银行的运营方式，试图建立以客户为中心的银行帝国。　　穿过西雅图华互的支行大厅（用华互的话来说，这是个商店，不是个支行），你第一个遇见的人就是接待员黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有华互徽标的砂洗粗斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，是华互的支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人员。假如你带着孩子，感觉很不方便，她会把他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。假如顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的员工。　　华互的这种零售银行业务模式是经过18个月艰苦的市场调研后才得出的。用客户、家庭主妇法提哈·贝尔格的话说，“我喜欢这种传统的方式，有着家庭般的暖和”。　　“为了提高服务质量，我们应当跳出银行家的思维习惯，像零售人员一样动脑筋。”华互金融服务集团总裁迪安娜·奥本海默这样说。事实上，在华互的雇员中，很多人来自零售业，而不是银行业。　　定位中产吸引客户　　“我们不想只要高端客户，我们最想要的是广大中端客户。”基林格在刚刚担任CEO时就这样定位自己的目标客户群。　　此外，在很多银行家都听信以收费为基础的宣传，认为只有收费、收费、收费，才会有收入时，华互却反其道而行之，很多服务都是免费的，比如顾客核查账目免费；使用取款机、信用卡交易免费；网上交易免费；而开立一个账户也只需花１美元。　　这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，华互这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在华互，并接受华互提供的各种打包产品。　　这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着极强的生命力。华互的研究结果显示，在华互办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在华互的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。　　华互的另一经营特色还体现在对地方银行的充分放权上，虽然大多数银行产品和人员通常都由总部确定，然后分配给各支行执行，但华互却答应地方分支决定自己的业务重点，比如佛罗里达的某个支行业务的重点是检查账户，而西雅图某个支行的重点是做抵押贷款。　　华互还经常搞一些社会公益活动，扩大知名度，比如，华互曾赞助一项名为“聚焦老师”的活动，在这个长达３个月的活动中，1.4万多名教师在时代广场游行后被邀请到百老汇参加音乐会，成为百老汇历史上一次性购票最多的一次。其中，在史德顿岛Roccolaurie中学教８年级数学的教师戴安·霍普金斯，第一次作为女歌舞演员在百老汇登台出演《摩登蜜莉》，并获得巨大成功。当她结束演出之后，她灿烂地微笑着，向支持她的银行家基林格深深地鞠了一躬。　　　　　　　

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