什么是人格化策略 人格化策略是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中, 知识并未被编成法典，知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究，从而集体获得更深的领悟。 为了让人格化的策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。而麦肯锡公司则通过多种方式来培育网络系统：办事处之间的人员调动、支持咨询员立即给同事回电话的文化、创建专家目录以及在公司内使用咨询督导员等办法，来协助项目团队。 这些公司也都发展了电子文档系统，但目的并不是提供知识对象，相反，咨询员浏览文档是为了迅速地切入某个特殊领域以及发现谁曾在某个领域或专题上做过，这样，他们就能直接与这些人接触。知识管理策略概述 知识的有效管理,已成为事关组织生存、发展与繁荣的大事之一。Morten T.Hansen、Nitin Nohhia与Thomas Tierney 等人在考察了咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后,提出存在两类知识管理的策略,即法典编辑策略和人格化策略。于是,对什么是法典编辑策略和人格化策略、二者的应用差异及如何选择等问题的回答,将有助于澄清人们的模糊认识,提高组织知识管理的效能。由于企业开展多元化经营和知识的商品化,知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提,是采用不同策略的单位彼此独立运作。知识的有效管理,已成为事关组织生存、发展与繁荣的大事之一。知识的传递并不是一件新鲜事,早在几千年前,个体工商业的所有者就已开始将他们的商业智慧传给其后裔子孙,手工匠人则煞费苦心地手把手将本领传给徒弟,工人们也在工作中交换经验;但作为一项有意识的实践而言,知识管理确实还很年轻,许多经理或主管目前尚不明确究竟有哪些行之有效的知识管理策略。 为了填补这项空白,Morten T.Hansen、Nitin Nohhia与Thomas Tierney等人在考察了咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后,提出存在两类知识管理的策略,即法典编辑策略和人格化策略。于是,对什么是法典编辑策略和人格化策略、二者的应用差异及如何选择等问题的回答,将有助于澄清人们的模糊认识,提高组织知识管理的效能。法典编辑策略与人格化策略的应用差异 遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。由于知识已经存储在电子知识库中，它能被许许多多的咨询员在多种工作中使用。知识的反复使用节省了工作量，减少了沟通的成本，从而允许公司去接手更多的项目。这也是安德森咨询公司和Ernst&Young近年来能以20％甚至更高的增长率增长的原因所在。以 Ernst&Young公司为例，1995年全球咨询收入只有15亿美元，而时隔两年之后即已高达27亿美元。 与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。这就意味着：（1）在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的，在Bain 公司与麦肯锡公司每个合伙人大约有七个咨询员为其效力；（2）要想在短期内雇佣到许多新的咨询员是十分困难的，因为每位新人都需要大量的一对一培训。基于此，这类战略咨询公司在实践中往往会发现：如果不以牺牲用户化的方法为代价的话，就很难实现快速增长。然而，高度用户化方案的提供，使他们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。例如，1997年，一位麦肯锡公司的咨询员每日费用为2000美金，而在安德森咨询公司，这个数字仅略高于600美元。 在对法典编辑策略与人格化策略的具体应用进行考察时，人们发现：尽管咨询公司是最早关注知识并进行重金投资的，而且也是最早积极探索信息技术的使用以捕捉和传播知识的，但这两种策略并不为咨询业所独享。那些提供医疗服务的公司和计算机生产厂商，也根据他们各自的需要与目标选择一种策略作为其知识管理的方法。 在计算机领域，德尔公司采取的就是法典编辑策略，而惠普公司采取的则是人格化策略，他们所取得的成功都是有目共睹的。 在医疗保健领域，Access Health——一家电话医疗中心，通过建立一个包含有500多种疾病症状的算法库，来向打进电话的求医问药者提供诸如在家治疗、医生登门和安排急诊室等多种服务建议而大受欢迎。采用高度人格化策略的纽约斯隆—凯特灵癌症中心，则向癌症患者提供最好的，也是最用户化的建议与诊疗。该中心为确保研究人员之间、研究人员与临床医生之间以及不同科别的临床医生之间知识的有效传递，采取诸如同一小组人员安排在医院同一区域工作，以及每一小组每周必须召开主题涵盖基础科学创新、临床调查结果、病人护理和正在进行的研究等内容的若干次全体人员例会的做法，来大力强调面对面的直接沟通。全体工作人员根据癌症种类分成了 17个小组，在乳癌这个专业小组，就有包括肿瘤专家、外科医生、放射理疗师、心理学家和其它专业人士在内的40名专家。 通过对上述公司知识管理的全过程进行剖析，发现法典编辑策略与人格化策略存在如右表所示的一些差异。无疑，明了这些差异，将是正确选择的前提和基础。知识管理策略的正确选择 若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题： （1）为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买？ （2）客户期望从本公司得到什么利益？ （3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？ 如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案，知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确，那么在确定主导知识管理策略时，应进一步考虑如下几个问题： 1. 公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限。 2. 公司拥有的是成熟的或新颖的产品？ 如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。 3. 公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识？ 明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人－文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。 4. 两种知识管理策略虽然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齐头并进的。 由于企业开展多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则不是主观臆断的，它取决于公司为客户提供服务的方式，企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80／20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。相关条目法典编辑策略
什么是均衡能力指数 均衡能力指数是对工程能否稳定的创造出合乎标准质量的产品给予判断和评价。 从生产过程来看，企业各生产环节在等量时间内应生产出等量的产品，这就是生产过程的均衡性。但实际上，由于种种原因（如设备故障、待料、质量原因等等）每天生产的产量不可能是完全一样的，它是由工程系统各要素（人、机、料、法、环）的变动而造成的，是不可避免的，这就是产量的必然性。但是它们的离散分布是有规律的，对于计量值而言，这个规律就是正态分布，其密度函数为： 由上试可知，当月产量xi在μ±σ，μ±2σ，μ±3σ时的概率（如表1所示），它代表μ±Kσ之内曲线下包围的面积与曲线总面积之比，其分布曲线如上式所示。从管理的要求来看，某生产线的日产量的离差应是愈小愈好，如果这条生产线是处在稳定的生产状态下，则标准偏差σ，应无限接近于一个常数。标准偏差σ可按下式计算。 表1 Kσ及Kσ外的概率 式中： xi——实际日产量； ——日产量平均数； n——天数。 由上式可知，标准差能真实反映日产量间的离散程度。">编辑] 均衡能力指数的计算 对于大量或大批生产的企业、均衡能力指数可按下式计算。 CPi = (x − Se) / 3σn 公式中：Se——日计划产量； σn——n个日产量的标准差。 对于单件或者小批生产的企业，可用生产周期的波动，或者单件产品所需要的期数或者工时数，来衡量产品的均衡情况，均衡能力指标可按下式计算。 公式中：——单件产品实际所用的工期数或者工时数的平均值； Su——单位产品计划工期日或者工时。 根据均衡能力指数计算可参照下列数值判断和分析产品的生产均衡值：当CPi < 0表示没有完成月生产计划；当0<CPi〈0.67表示完成了月生产计划，但是不够均衡；当0.67 < CPi〈1表示完成了月生产计划，并且较为均衡；当1 < CPi < 1.33表示较为均衡完成了月生产计划，并且有超额；当1.33 < CPi < 1.67表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额较多；当1.67 < CPi表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额很多，可考虑适当提高计划指标。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 季建华.《运营管理》.上海人民出版社,2007-4-1
什么是可制造性设计 可制造性——亦被各方称为协同式或同时性工程（concurrent or simultaneous engineering）或是可生产性或生产线之设计（design for productivity or assembly）——相较于由研发工程师建立自己的设计原型（prototype），然后在未经前线生产工人的意见下将之送到生产部门组装线上的传统制造方式来说享有非常大的优势。另一方面，一个可制造性团队的成员包括设计者、制造工程师：行销代表、财务经理、研发人员、原料供应商及其他计划利益相关者（包括客户在内）。因为包含来自各方人士，因此也有助于加速计划的完成并且可以避免传统生产方式会碰到的延迟。 它主要是研究产品本身的物理特征与制造系统各部分之间的相互关系，并把它用于产品设计中，以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化，使之更规范，以便降低成本，缩短生产时间，提高产品可制造性和工作效率。它的核心是在不影响产品功能的前提下，从产品的初步规划到产品的投入生产的整个设计过程进行参与，使之标准化、简单化，让设计利于生产及使用。减少整个产品的制造成本（特别是元器件和加工工艺方面）。减化工艺流程，选择高通过率的工艺，标准元器件，选择减少模具及工具的复杂性及其成本。 可制造性设计的过程方法 引入可制造性设计，首先要认识到它的必要性，特别是生产和设计部门这两方面的领导更要确信DFM的必要。只有这样，才能使设计人员考虑的不只是功能实现这一首要目标，还要兼顾生产制造方面的问题。这就是讲，不管你设计的产品功能再完美、再先进，但不能顺利制造生产或要花费巨额制造成本来生产，这样就会造成产品成本上升、销售困难，失去市场。 其次，统一设计部门和生产部门之前的信息，建立有效的沟通机制。这样设计人员就能在设计的同时考虑生产过程，使自己的设计利于生产制造。 第三，选择有丰富生产经验的人员参与设计，对设计成果进行可制造方面的测试和评估，辅助设计人员工作。最后，安排合理的时间给设计人员，以及DFM工程师到生产第一线了解生产工艺流程及生产设备，了解生产中的问题。以便更好、更系统地改善自己的设计。 1． 寻求并建立本公司DFM系列规范文件：DFM文件应结合本公司的生产设计特点、工艺水平、设备硬件能力、产品特点等进行合理的制订。这样，在进行设计时，选择组装技术就要考虑当前和未来工厂的生产能力。这些文件可以是很简单的一些条款，进而也可以是一部复杂而全面的设计手册。另外，文件必须根据公司生产发展进行适时维护，以使其能更准确地符合当前设计及生产需求。 2． 在对产品设计进行策划的同时，根据公司DFM规范文件建立DFM检查表。检查表是便于系统、全面地分析产品设计的工具，其应包括检查项目、关键环节的处理等。从内容上讲主要包含以下信息： a． 产品信息、数据（如电路原理图、PCB图、组装图、CAD结构文件等内容） b． 选择生产制造的大致加工流程：AI、SMT、波峰焊、手焊等。 c． PCB尺寸及布局。 d． 元器件的选择和焊盘、通孔设计。 e． 生产适用工艺边、定位孔及基准点的设计。 f． 执行机械组装的各项要求。 3.做DFM报告：DFM报告是反映整个设计过程中所发现的问题。这个类似于ISO9001中的审核报告，主要是根据DFM规范文件及检查表，开具设计中的不合格项。其内容必须直观明了，要列出不合格理由，甚者可以给出更正结果要求。其报告是随时性的，贯穿于整个设计过程。 4． DFM测试：进行 DFM设计的结果，会对生产组装影响多大，起到了什么样的作用。这就要通过DFM测试来进行证实。DFM测试是由设计测试人员使用与公司生产模式相似的生产工艺来建立设计的样品，这有时可能需要生产人员的帮助，测试必须迅速准确并做出测试报告，这样可以使设计者马上更正所测试出来的任何问题，加快设计周期。 5． DFM分析评价：这个过程相当于总结评审。一方面评价产品设计的DFM可靠程度，另一方面可以将非DFM设计的生产制造与进行过DFM 设计的生产制造进行模拟比较。从生产质量、效率、成本等方面分析，得出做DFM的成本节约量，这个对在制订年度生产目标及资金预算上起到参考资料的作用，另一方面也可以增强领导者实施DFM的决心。 可制造性设计的意义 1．降低成本、提高产品竞争力。低成本、高产出是所有公司永恒的追求目标。通过实施DFM规范，可有效地利用公司资源，低成本、高质量、高效率地制造出产品。如果产品的设计不符合公司生产特点，可制造性差，即就要花费更多的人力、物力、财力才能达到目的。同时还要付出延缓交货，甚者失去市场的沉重代价。 2．有利于生产过程的标准化、自动化、提高生产效率。 DFM把设计部门和生产部门有机地联系起来，达到信息互递的目的，使设计开发与生产准备能协调起来、。统一标准，易实现自动化，提高生产效率。同时也可以实现生产测试设备的标准化，减少生产测试设备的重复投入。 3．有利于技术转移，简化产品转移流程，加强公司间的协作沟通。现在很多企业受生产规模的限制，大量的工作需外加工来进行，通过实施DFM，可以使加工单位与需加工单位之间制造技术平稳转移，快速地组织生产。可制造性设计的通用性，可以使企业产品实现全球化生产。 4．新产品开发及测试的基础。 没有适当的DFM规范来控制产品的设计，在产品开发的后期，甚至在大批量生产阶段才发现这样或那样的组装问题，此时想通过设计更改来修正，无疑会增加开发成本并延长产品生产周期。所以新品开发除了要注重功能第一之外，DFM也是很重要的。 5． 适合电子组装工艺新技术日趋复杂的挑战。 现在，电子组装工艺新技术的发展日趋复杂，为了抢占市场，降低成本，公司开发一定要使用最新最快的组装工艺技术，通过DFM规范化，才能跟上其发展的脚步。相关条目面向制造与装配的设计——DFMA
什么是VAT分类 根据产品和工艺的不同，所有的制造企业都可以划分为V型、A型、T型的一种或它们的混合类型。 V型企业，原材料种类很少，经过基本相同的加工过程转换为种类繁多的最终产品，例如钢铁厂。 A型企业，原材料、零部件很多，最终转换成少数集中最终产品，例如航天工业中的喷气发动机、飞机和导弹。 T型企业最终产品是由相似的零部件以不同的方式装配而成。生产过程分为制造和装配两阶段。VAT分类是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是KSP法 KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。 知识状态的三维描述K-Model KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示： 1.掌握度（Proficiency） 是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。 2.扩散度（Diffusion） 是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的关键因素。 3.编码度（Codification） 是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。 KSP实施六步骤 使用KSP方法进行知识规划时，具体包括如下六个步骤： 步骤1：确定业务环境与挑战(Specify the business context and challenges) 第一步首先选定需要分析的业务范围，明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。 该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。 步骤2：识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case) 在解读组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让人们回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何达到欧洲销售的目标"等问题的经验和Know-how。 在这一步骤，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。 步骤3：确定关键绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case) 这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI。一般来说， KPI不要仅仅局限于财务指标上，可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。例如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满意度等。 该步骤中还需要收集当前KPI的真实数据及绩效，同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。步骤二和步骤三如下图3所示: 步骤4：给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI) 接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。如下图4所示: 首先在时间坐标选择上要达成一致，未来是指1、2、3年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出关键的知识领域（如上图中的右上象限里筛选出的关键知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。 步骤5：知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC) 将选出的最需要关注的知识领域（例如上图中的关键知识K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。 我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。 做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。如下图5所示: 步骤6：制定行动计划(Formulate KM action plan) 最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域，我们是否期望未来要通过努力来提高其掌握度？目前K3掌握度的水平基本上为零，未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越？于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3掌握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以执行的。如下图6所示: 通过KSP，我们以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，透过Workshop进行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，并且建立了知识管理的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。 在此过程中，我们可以得到：一份与组织有关的知识目录：Knowledge Portfolio一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响透过三个面向来评估这些知识：掌握度、编码度、散播度针对现况与理想进行差异分析：As-is、To-be满足愿景与优先级的行动计划：Action Plan
什么是单工序工票 所谓单工序工票又称短票、工序票等。它是以工序为对象设票，即一序一票。这种工票与加工路线单虽然形式不同，但所记录的内容基本上是一样的，它也是用来反映零件在各道工序加工中有关数量、质量等情况的凭证。所不同的是单工序工票仅记录一道工序的生产情况，一道工序完工，零件送检，检验员在工票上记录有关事项后，工票返回到计划调度人员，计划调度人员再为下道工序开发新的工票。">编辑]单工序工票的优缺点 单工序工票的优点是周转时间短，使用比较灵活，可以像使用卡片那样，按不同要求进行分组、汇总和分析； 其缺点是一序一票，工作量较大,不便于统计、核对。 对于批量大的零件，使用这种派工单比较适宜。">编辑]单工序工票的绘制 其格式之一如下表所示： 单工序工票： 机床号： 年 月 日 票号： 生产组长： 计划调度员： 参考文献↑ 1.0 1.1 北京经济学院工业经济系生产管理教研室编著.现代企业生产管理,北京经济学院出版社相关条目投入出产日历进度表加工路线单
什么是STRATPORT模型？ J·C·拉里逊(Larreche)和V·斯里尼瓦森(Srinivasan)（1981,1982）的STRATPORT模型，是一个在线数学决策模型，它能够对经验性的管理数据进行处理和分析。 STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的缩写，即战略组合规划的意思。 这个系统能够帮助公司管理人员或规划人员制定、评估企业的业务组合战略，它既可以被视作为业务组合实践，也可以被认为是一种扩展了的业务组合分析。 STRATPORT模型是一个决策支持系统，它帮助企业在不同战略事业单元之间进行财务资源配置（组合分析）。 此模型关注一般性市场消费对企业市场份额和企业成本结构两个方面造成的影响。 该模型也可以对一个既定的正在执行中的组合战略及其现金流影响进行评估。 该模型能够对给定时期内不同战略事业单元的市场资源配置做出最佳选择方案，从而最大化净现值。 STRATPORT模型的发展 波士顿咨询公司开发的BCG矩阵（BCG Matrix），根据相对市场份额和市场成长率，将企业的各个战略事业单元分成了问号、明星、金牛和瘦狗。 麦肯锡咨询公司的GE矩阵（GE Matrix）则根据企业优势与行业吸引力将战略事业单元分成了9大类别 尽管这些区分维度各有不同，但相同的是，这些不同维度下的每一个战略事业单元的地位都是由市场力量、竞争对手、外部环境以及内部条件等一系列因素决定的。 由皇家荷兰壳牌公司开发的方向政策矩阵（Shell Directional Policy Matrix），选择的两个维度分别是“企业竞争能力”和“行业利润前景”，看似与上述矩阵相像，但其背后考察的一系列因素以及这些因素之间的组合，却不尽相同。 不管怎样，这些矩阵所蕴含的哲学思想却是类似的。 在每一个特定时期，每一个战略事业单元根据其长期和短期经济潜力，在企业的战略组合中都扮演着一个特定的角色。 正是这一角色，决定着企业财务资源的配置， 为了短期内实现现金流的最大化，企业必须在各个战略事业单元之间做出最小化的维持性投资。
什么是加工路线单 加工路线单是企业生产部门在分配作业、下达作业指令时常用到的一种派工单的形式。它是在成批和单件生产类型中采用的作业指令形式。它是以零件为单位，综合地发布指令，指导工人根据既定的工艺路线顺次地进行加工。加工路线单跟随零件一起转移，各道工序公用一张生产指令。加工路线单的优劣势 加工路线单的内容全面，即是生产作业指令，也是工艺路线和领料、检验、交库的凭证，又是作业核算和统计的凭证，起到一单多用的作用，有利于保证管理数据的一致性。因此，加工路线单被成批和单件生产的企业普遍采用，作为生产作业控制的重要工具。 但是，如果在工艺路线较长、工序较多、生产周期较长的情况下，则因一票多序，一票流传到底，中间交接环节多而容易损失或丢失，或因时间太长而失去对生产过程的控制。所以，在实际工作中，可视不同情况，或单独使用，或分若干段使用，或与工票结合使用，以避免产生以上缺陷。加工路线单的绘制 加工路线单的格式之一如下表例示： 参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 北京经济学院工业经济系生产管理教研室编著.现代企业生产管理,北京经济学院出版社相关条目投入出产日历进度表单工序工票
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