共享激励法概述 通常，知识共享并不是公司文化的一部分，公司象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。Best Practice咨询公司的分析师Adam Bianchi就谈到：经常，你对公司的价值取决于你所知道的而其他人并不知晓的知识。 但越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落后观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对共享知识很重视。例如，有的公司有对于知识共享员工的奖励及认知计划，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。还有的公司根据员工参与知识共享活动的程度决定他们的升职及额外的休假。 Lighthouse 咨询集团公司的总裁Albert Ray Edwards认为：教育是克服知识共享障碍的关键，公司应向员工表明共享知识是他们的利益所在，例如，精通评估财产风陷的保险经纪人若有理由相信能从同事那获得交流的信息，他将很乐意公布自己拥有的信息。根据Edwards的认识，只有在组织具体量化并能衡量知识共享计划成功尺度基础上，教育方法才能发挥最佳作用，而且最重要的是公司必须向员工表明知识共享能为他们带来什么，能如何帮助他们改进工作。 其他观察家则认为知识共享的成功还须使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知识管理学院的执行总裁谈到：组织虽然也能通过个人激励及教育等手段取得某种程度的成功，但只有进行彻底的变革，如建立新型的社会团体，才能取得巨大的成功，其实目前公司里已有不少共享活动，它们仅在小组内部，若想扩大共享活动，就必须使更多的人加入小组中。但无论公司采取什么方法，耐心是很重要的，因为你谈论实施的不是一个计算机系统，而是一整套文化，这须花一段时间。 通常，知识共享并不是公司文化的一部分，公司只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。但是越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落后观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对知识的重视。例如，有的公司有对于知识共享员工的奖励及认知计划，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。">编辑]共享激励法的内容 1、雇佣愿意共享知识的员工——Collective Technologies公司的经验。 “若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起“，Collective Technologies 总裁谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，Collective还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。 2、发展信任——Buckman Laboratories的方法 该公司并没有较多的激励计划，它依靠在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围来鼓励员工共享知识，“谁是你共同分享思想的人？当然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前总裁谈到。这种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个员工，致力于持续而又积极的交流方式----- 我们充分承认并奖励每一个员工的贡献。但这些标语只有在员工相信公司将认真实施它们时，才能起到鼓励员工的作用。因此公司始终都以标语的原则作为决策基础。例如，员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语原则。虽说标语并没有明确指出知识共享，公司的文化却强调了这一观念。主管们通常以员工是否经常对于其他人提出的问题作出反应或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。但即使是这种周密的方法也不能保证一定成功，公司将尽最大努力塑照信任文化来鼓励知识共享。 3、多层激励——Cap Gemini Ernst & Young的方法 “若你想改变公司结构，你必须触动每个阶层”。 John DiStefano，公司知识管理部经理谈到，“公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都必须反映知识共享的需要。”为了在员工中灌输这种意识，知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究报告或将信息交于讨论组的员工，在其他员工使用其信息后，都可得到忠诚分数，这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共享作为评估员工的因素来衡量绩效，通常，绩效尺度为2-5，若员工未参加知识共享活动，他们的绩效尺度达不到4分以上。 4、公众承认——Harris Government Communications Systems的做法 在该公司有很强的知识共享文化氛围，每个员工都经常参加会议，阅读内部刊物，参加 e-mail 讨论，公司还积极实行导师制以辅导员工。 虽燃如此，坚持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司战略管理部的主席谈到：我们始终坚持寻找维持并加强这种文化的方法，为达到这个目的，公司建立了两个表扬计划，一个是“荣誉墙”的建立，它是人们经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极参与知识共享员工的姓名。第二个计划表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。 这两个计划之所以有用，关键在于两个原因，一是它重视奖励员工。二是它表明了公司对于知识共享的承诺 5、为共享而重组——Northrop Grumman Air Combat Systems的做法 人们通常与同组的人共享知识，Scott Shaffer, 该公司知识管理项目经理指出。因此，公司可使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共享，或者，重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共享知识范围。现在，该公司已建立综合产品小组，员工们都成为核心功能小组的成员，如工程，制造，产品及原料支持小组。同时，公司还通过会议，课程教授，导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共享。员工们经过一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现共享。公司则依据员工在各小组中交往联系的能力，对他们评估。 6、创建社区——世界银行 世界银行为了促进知识共享，建立了许多知识社区。它们是由拥有共同兴趣专长及技术的员工组成。社区的成员通过电话，电子邮件，在线留言板等方式保持联系。Denning，世界银行知识管理项目官员谈到：世界银行一直注重新的通讯技术的使用，但员工们通常只与他们认识的人共享知识。当建立了社区后，组织扩大了每个员工与其他同事共享知识的范围，即使他们之间并未见过面。 组成社区的基础是员工的兴趣，并不是组织的命令，人们通常也愿意与拥有共同兴趣的人共享知识。从这点来说，以兴趣为核心建立团体成为激励知识共享的最好方式，在这些团体中，知识共享都是不自觉情况下发生。例如，目前该组织已建立一个250个人员组成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些提案让人非常吃惊，范围极其广泛，一旦实施，将对组织共享起极大作用。 7、发展领导——Capital One Financial的做法 有时，公司内部一小群知识管理的热爱者能成为促进知识共享的催化剂。大约一年半前，Ann Noles 与该公司的四个员工非常着迷于知识管理，公司允许他们参加各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，Ann Noles被授予“知识管理先锋”一职，她全力投入，并通过会议，备忘录等形式以鼓励公司的员工共享知识。今年7月，她还成立了一个从事知识共享项目开展的小组。第一步，她组织了知识共享项目的问卷调查，以用来评估目前知识共享的状况。接着，她鼓励小组成立各种主题团队，如客户发展，风险分析团队。加入这些团队的员工通过日常会议和电子邮件列组等形式进行交流。今年秋季要进行的第二次问卷调查将对这种分组方式对于知识共享的过程改进进行评估。 她还与人力资源部合作发展知识共享的培训计划。虽然现在还不知道这些努力是否会成功，但她将始终致力于知识共享的促进，这一点就足够推动其他人也向这个方向努力。参考文献↑ 陈伟编译.共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略
什么是工艺程序图 进行工艺程序分析时采用工艺程序图。工艺程序图仅做出程序中的“操作”，以及保证操作效果的“检验”两种主要动作，避免了图形的冗长和复杂，可以很方便地研究整个程序的先后次序。 工艺程序图是一种利用图表研究产品生产过程中各个可以分开的工序、工步的组合和安排步骤的图示方法。用它对工艺流程进行检查和提出改进的建议，以期获得一个较优的产品生产程序。所以采用这种方法最好在一项产品投入生产之前，就设计出最好的工艺程序和车间(现场)布置，达到最少的装卸、最少的运输、最少的操作次数和费用、最少的废料、最好的控制、最少的库存等，避免投入生产后再作变动所能引起的问题。 这种方法强调采用标准分析的方法设计标准程序。工序划分根据不同要求可多可少。 工艺程序图的内容 1、工艺程序图包含的内容： 含有工艺程序的全面概况及各工序之间的相互关系，并根据工艺顺序编制，且标明所需时间；能清晰地表明各种材料及零件的投入，可作为制定采购计划的依据；包含各生产过程的机器设备、工作范围、所需时间及顺序。 2、工艺程序图可提供以下的信息： 各项操作及检验的内容及生产线上工位的设置；原材料的规格和零件的加工要求；制造程序及工艺布置的大概轮廓；所需工具和设备的规格、型号和数量。 工艺程序图的绘制 工艺程序图通常由表头和图形两部分组成，表头的格式和内容根据程序分析的任务而定。通常有：原材料、半成品编号、图号、程序说明、现行作业方法、日期、制表人、部门等。在图形部分，整个生产过程的工序流程用垂线表示，原材料、零件(自制件、外购件)的进入用水平线表示，与垂线中途不能相交。 作图前先选择作业线上操作次数最多的零部件作为基准件。将该件的流程程序绘于图的最右侧，作为基准线，然后在顶端向左绘一条水平线表示，材料、零件进入作业线，以后按顺序绘制操作、检验符号。两符号之间的垂直线为6mm。引入作业线的零件，原材料还可根据需要记载名称、单位、图号、规格等。最好使标记方法规范化。工艺程序图的绘制原理如图1所示。 下面以开关转子为例来说明工艺程序图的绘制。 如图2所示的开关转子由轴①、停档②、及模压塑料体③三部分组成。它是经过对上述三个零件分别加工，最终装配构成。 轴的加工采用车削、铣削、检验及电镀等加工检验方法。停档的加工采用车削、磨削、检验、电镀等加工检验方法。模压塑料体的加工采用车削、钻削、铰削检验等加工检验方法。 根据工艺程序图绘制的方法及每个零件加工的工艺过程，形成图3所示的开关转子的工艺程序图。 通过开关转子的工艺程序图使我们知道： 1、工艺程序图上的垂直线表示工艺的流程，以主要零件作为工艺程序图的主要垂直线，操作、检验符号画在垂直线上，各种操作、检验符号之间用垂直短线连接。 2、工艺程序图上的水平线代表材料及零件的投入，引入线上应填写材料或零件规格、型号。 3、在操作或检验符号的右边填写操作或检验的内容以及使用的工具或设备，在符号的左边记录操作时间。 4、按照实际加工、装配的先后顺序，将操作与检验的符号分别编号1、2、3…，从上向下，自右至左，遇有水平线即转入下一个零件连续编号。编号写在符号内。 如果一件工作需分成几个部分去分别处理，这时由一个主要程序分成几个分程序。通常是将主要的分程序置于最右边，其余的依其重要性自右向左依次排列。例如电拖车检查及维修的工艺程序图，如图4所示。 在操作中，有时可能出现重复动作，为了便于记录，可使用省略符号“=”的形式。 例如图5所示的箱盖钉钉子工艺程序图以及图6所示的钻孔及镀银工艺程序图。 工艺程序图的实例分析 例如：生产如图7所示的一个传动轴组件，该组件由轴、齿轮、套筒、键四种零件所组成，各零件的工艺过程如表1（传动轴组件各零件的工艺过程）所示，绘出该组件的工序程序图。 根据给定的加工工艺，绘出的传动轴组件的工艺程序如图8所示。图中圆圈内的数字表示加工或检验的序号，圆圈左边的数字表示该工序的单件工时定额。 根据传动轴组件工艺程序图，运用“5W1H”和“ECRS”技术进行分析，其分析过程如下：问：是否需要对40Crφ80mm棒料车端面、外圆，打顶尖孔?答：需要问：能否合并？答：能合并到一个工序中，通过不同工步来完成。现行方法已经合并在一个工序中了。问：能否简化？答：不能。因为，每个工步完成的是不同的加工部位，不能简化。 采用同样的方法，对程序图中每个工序进行提问，若发现再也没有比这更好的方法时，就将该工艺程序固定下采，以便后面进行作业分析和动作分析。 例如：根据给定的资料对投影仪以及遥控器装箱的工艺程序进行分析。 投影仪以及遥控器的装箱工艺程序如下： 1、箱片：包装箱成型→检查包装箱有无破损 2、投影仪：检查投影仪的外观→贴出厂标签→装入塑料袋→装上保持衬→放入箱内 3、遥控器：检查遥控器的外观→装入塑料袋→放入箱内 4、附件及干燥剂：检查附件及干燥剂数量→附件及干燥剂装入塑料袋→放入箱内 5、封箱→束缚→贴出厂标签。 投影仪以及遥控器装箱的工艺程序分析如下： 1、投影仪以及遥控器装箱工艺程序如图9所示。 2、现状分析 根据图9的统计结果，发现投影仪及遥控器装箱共有12次加工、4次检查。运用 “5W1H”技术和“ECRS”四大原则进行分析。首先，看能否有可取消的工序，其次，看能否将工序进行合并或重排(C、R)，再次，看能否将工序简化 (S)，最后，看能否使工艺过程更好。具体分析过程如表2（投影仪及遥控器装箱工艺程序分析）所示。 3、改进方案 通过表2的提问分析，发现上述工序均不能取消，但可以通过工序合并，达到优化的目的。改进后投影仪及遥控器装箱工艺程序如图10所示。 4、改进效果 通过合并加工与检验工序，使总加工次数由原来的16次减少为现在的12次，缩短了加工时间。 例如：国内某厂电子枪生产线的工艺程序进行分析。图11为电子枪装配图。 电子枪装配的工艺程序分析如下： 1、画电子枪生产线改进前的工艺程序图 图12是电子枪生产线改进前的工艺程序图。图中真实地记录了生产线的供料点、供料规格和用量、时间、人员配备及电子枪生产线的概况和各作业之间的相互关系。从而可对整个生产线的现状有所了解，为工艺程序图的分析提供了必要的资料和依据。 2、运用“5W1H”技术和“ECRS”原则考查分析，进行改进 根据程序分析的分析技巧，当分析到0-8点数排列透镜时，发现了问题：问：该工序完成了什么工作?答：在透镜装配、检验后，由一个操作者进行了4小时的排列工作。问：这样的工作有必要吗?答：引进的生产线就是这样安排的。经过对整个生产线分析。在0-9工序时还要对透镜进行清洗，将排好的顺序又给打乱，很显然，该工序是无用的，应取消。 当生产进行到0-18工序装灯丝焊接芯柱时，由于灯丝装入透镜后，0-20，0-21工序又要进行焊尾丝、焊A1边线0-22工序又要焊弹簧片，由于电火花不可避免地造成部分灯丝损坏，废品率高达12%左右，经检验不合格，又将损坏灯丝取下重新装入新灯丝，故采用“ECRS”四大原则，将整个工艺程序图进行改进。0-18工序分成两个工作，将装灯丝工序排至最后。 3、画生产线改进后的工艺程序图 改进后的电子枪装配工艺过程图如图13所示。通过采用工艺程序图的程序分析，大大节省了人力和财力，节省资金达19.56万元/年，工时540小时。
知识、知识转移与知识嵌入性 企业中的知识是构造个体成员之间、群体之间和企业之间关系的企业原则嘲，是体现在企业中员工身上的专业知识与专业能力和存在于整个企业的技术、专利、制度、流程与作业规范等，以及所有企业结构中知识的总和。企业中的知识通常有两种类型：显性知识和隐性知识。显性知识是指易于编撰、可文本化的知识，可以通过规范化和系统化的语言进行传播，并且在传播中本质一般不会发生变异；隐性知识则是复杂和很难编撰的知识，是主观基于长期经验积累的知识，很难规范化也不易传递给他人，属于“只可意会不可言传”的知识。 企业间知识转移被定义为企业被其合作伙伴经验所影响的过程。通过知识转移，企业获取了其合作伙伴的知识和经验，扩大了自己的知识存量。企业所获取的新知识，尤其是从外部获得的新知识，被认为是企业变化、产品创新和绩效提高的重要驱动力。企业间通过相互作用，包括人员流动，技术培训、沟通交流、专利转让等，知识资源得以跨越企业边界流动。要很好地理解在企业间转移的方式和途径，需要研究知识存在于企业的位置，也就是知识的嵌人性问题。 企业的任何一种知识，都不能以游离态的方式存在，均依赖于某种载体，企业问的知识转移也需以知识载体的转移和激活为手段。企业的知识主要嵌入于企业三种基本元素之中：员工、工具和任务。其中员工是企业的人员构成；工具指的是企业的硬件和软件，是企业的技术构成；而任务是企业的目标和意图。知识在企业间转移时,就涉及到知识嵌入元素的转移和调整。 1.嵌入员工中的知识 这类知识为个人所拥有，体现为个人的专业技能、经验、诀窍和灵感等。企业员工可以分为高层团队、关键管理与技术人员、一般人员，越是高层和关键人员，其掌握的知识越丰富、越具有稀缺性，企业嵌入在他们身上的知识也就越具有经济价值。一些职业服务企业，如律师事务所、咨询公司等，企业知识嵌入于员工的特征更为明显，企业的知识水平表现为员工整体的知识水平。现有研究表明，企业知识中嵌入于员工身上的个人知识，无论是隐性还是显性的知识，均可以通过人员的流动和交流得到转移，企业问技术人员流动可以转移一般原理知识和专利知识，而高层管理人员交流则可以转移好的管理经验等知识。 2.嵌入工具中的知识 这类知识属于企业物化的知识，体现在企业的产品、专利、技术和各种文档(电子文档、数据库)之中。企业现有的知识储备、隐藏在研发人员头脑中的产品设计知识、设计理念和价值等隐性知识，通过企业新产品和技术专利等表现出来，为企业创造物质财富。一些高科技公司，如美国的高通公司，其企业知识就表现在所申请和出售的各种专利上。企业的产品和技术、专利等物化知识是企业智慧的结晶，与嵌入在企业其他元素中的知识相比，嵌入产品和技术的知识易于获取与便于传播，在企业间更容易转移。 3.嵌入任务中的知识 知识也可以嵌入在企业的路径和具体实践中，体现为企业的规则、流程、惯例和共同行为准则等，这些知识都是员工个人无法带走的知识，可以指导企业解决日常的经营管理活动和与其他企业之间的交往方式。例如，一家公司的作业流程设计得非常好，即使公司里的某些工人或经理离职了，公司优秀的作业流程依然存在，并不会因此而消失。Kostova认为，企业的路径和程序是有价值、富于知识的，是企业成员在长期交往合作过程中所形成的企业活动原则与流程 。这类知识往往是企业独特、竞争对手无法模仿，决定了企业的性质和行为方式。由于嵌入在企业路径和程序中的知识依赖于企业特定的情景，使得这类知识在企业间转移较为困难。我们将企业知识归纳为表1。 制度网络、社会网络与知识转移 1.社会网络与知识转移 企业间的社会网络是由员工间的社会联系或社会关系构成的相对稳定的系统 。按照社会网络理论，企业的经济生活是嵌入在由其构成的社会结构之中，并受到来自社会结构的文化、价值因素影响。伴随着企业间进行的经济活动，企业的员工间存在大量的社会交往，这些员工间的社会联系构成企业间的社会网络。企业员工在自己的企业中承担不同的角色，然而在社会网络中，他们可能隶属于同一个体育协会、或具有亲属关系、邻居或者是同学，他们之问所存在的社会交往是嵌入在员工身上知识转移的主要途径。嵌入员工的知识主要体现为个人的经验、技能、诀窍和灵感等，这些知识大多属于个人的隐性知识，知识转移需要通过一些非正式的员工间的联系和互动来实现，如通过企业间的管理人员、技术人员等经常性的互动。 个人知识的隐含性使得记录符号系统、信息网络和自动机器无法独立地承担转移中介和转移媒介角色，转移主体只能借助于社会网络中关系渠道和社会资本进行“干中学”或“师徒相传”。许多个人隐性知识，不易从正式渠道获得，但员工间通过社会网络直接交流，借助于语言、体态、情感、示范等隐性表达方式的综合作用，容易使对方领悟出隐性知识的本质，从而达到共享这些个人知识的目的。社会网络成员间的交流往往以沟通感情、娱乐、休闲为主要目的，他们常常在一起吃饭、娱乐、聊天，却无意中传播了隐含的经验类知识。Elfring在研究企业间知识转移时发现，企业员工的社会网络对于其获取知识有重要影响，强联结非常有利于获取隐性知识，而弱联结更有利于获取显性知识。企业家、高级管理人员、中层和基层管理人员、技术开发人员等在内的各类人员之间都存在于企业间的社会网络中，为嵌入于个人的技术、管理知识和信息在企业间流动提供了最有效的途径。 2.制度网络与知识转移 企业间的制度网络是企业与其他企业业务往来中所形成的正式网络。企业为了在竞争中生存，需要与其他的企业进行产品交易、大量的数据和信息交换、培训学习等各种形式的互动，这些互动构成了企业之间制度网络的主要内容。与社会网络相比较，制度网络最大特征是正式性，具有企业间的相关机制和合作协议作为保证。企业嵌入在工具上的知识，一方面表现为企业的各种文件和电子文档等，这些知识是显性的、可编码的，制度网络中企业间存在的电话传真、电子邮件、视频会议等交换，有效地促进了企业这类知识的转移；另一方面表现为企业的产品和专利技术上，这类知识可以通过制度网络中企业间产品的交换、专利的交易等方式，将知识载体的所有权发生转移，再通过对产品的解码、专利的应用，以及用户“用中学”，使得这类知识在企业间得到有效转移。在制度网络中，企业间存在大量的互动，如短期培训、专家指导、面谈，以及技术和管理人员等到合作方学习、请供方技术人员培训、现场表演等，这些企业间的互动，将嵌入在任务中的管理诀窍等知识转变成简单的规则、指令和程序，有效促进了嵌入在企业的路径和具体实践中的知识转移(见表2)。 知识转移双网络模型 将企业嵌入在员工、工具和任务中的知识，通过企业间社会网络与制度网络进行转移的方式绘制成图1。 知识转移双网络模型的意义 首先，企业间社会网络由于其良好的知识传播功能，越来越受到国外企业界与学术界的重视，相比之下，我国企业界对已经存在的社会网络未给予足够的重视。我国企业的管理者应该认识到，员工间的非正式交往有利于企业创造和传播知识。因此，企业要鼓励员工参加一些非正式社会交往活动，积极培育更多的非正式团体和社会网络，使其成为促进企业间知识转移的重要手段。 其次，通过制度网络，企业问的正式互动能有效地转移企业嵌入在任务中知识，而这类知识通常是以管理诀窍、工作惯例、企业协调技能等方式存住，无论管理者是否意识到，这些类型的知识对于维持和提高企业竞争地位至关重要。此类知识转移与嵌入于员工中的知识有很大不同，更多的需要企业间正式的互动出发，增加企业间的培训、参观学习等，这样才能使得嵌入在工具和任务中的知识有效转移。 加尔布雷思(Galbraith0在研究企业间技术转移时发现，有效的技术转移往往需要企业间人员的流动或深层次沟通 ，也就是说，企业间的社会网络与制度网络在知识转移时存在着互动。由于篇幅所限，本文对这两个网络中的互动并未作进一步的分析，以后的研究可以在此框架下继续深入分析。本文通过构建企业间知识转移的双网络模型，为今后从网络视角分析哪些因素影响企业间的知识转移提供了基础．如从社会网络的结构维度(中心性或稳定性等)或关系维度(行为规范、人际问信任)等，来分析是否以及如何影响企业间的知识转移。
十七项成功原则 1、保持积极的心态 人与人之间只有很小的差别，但这种很小的差别却往往造成巨大的差异，很小的差别就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。也就是说，心态是命运的控制塔，心态决定我们人生的成败。我们生存的外部环境，也许不能选择，但另一个环境，即心理的、感情的、精神的内在环境，是可以由自己去改造的。成功的不一定都是企业家、领袖人物。成功，是指方方面面取得的成功，其标志在于人的心态，即积极、乐观地面对人生的各种挑战。一个人如果在一生中都不具有积极的心态就可能深陷泥淖，不能自觉，不能醒悟，不能自拔，当你发现身处困境时，机会已经失去。这种败局，不仅限于事业的失败，还包括人生中为人处事的失败，心理情绪的失败、婚恋家庭的失败、人的感受的失败等。总之，凡人生感受不如意，不幸福，都可视为你人生的失败，这些失败多半源于我们与生俱来的弱者的消极心态。如果我们能够调整心态，改变处事方法，就可以避免或扭转败局，甚至可以成为推动事业成功的伟人和把握幸福人生的智者。人成功不是指拥有什么（权力、财富），而是做了什么。如果能每天在一点一滴的努力中去实现自己的目标，就可以帮助和影响他人。成功等于每天进步一点点。积极的心态包括诚恳、忠诚、正直、乐观、勇敢、奋发、创造、机智、亲切、友善、积极、向善、向上、进取、努力、愉快、自信、自勉和有安全感等。 2、要有明确的目标 有了目标，内心的力量才会找到方向，漫无目标的努力或漂荡终归会迷路，而你心中的那座无价的金矿，也因得不到开采而与平凡的尘土无异。你过去和现在的情况并不重要，你将来想获得什么成就才是最重要的。有目标才会成功，如果你对未来没有理想，就做不出什么大事来。设定目标后订出中长期计划来，而且还要怀着迫切要求进步的愿望。成功是需要完全投入的，只有完全投入到你所从事的职业中去，才会有成功的一天；只有全身心地热爱你的生活，才会有成功的一天。 3、多走些路 做个主动的人。要勇于实践，你的成功也就是因为多走了些路，找到了别人未找到的另外一点东西。抓住机会，掌握机会，做个积极主动的人，并养成及时行动的好习惯。 4、正确的思考方法 成功等于正确的思想方法加信念加行动。要想成为思想方法正确的人，必须具备顽强坚定的性格，挖掘潜力，进行“我行”、“我是优秀的”、“还须再改进”的心理暗示。 5、高度的自制力 自制是一种最艰难的美德，有自制力才能抓住成功的机会。成功的最大敌人是自己，缺乏对自己情绪的控制，会把许多稍纵即逝的机会白白浪费掉。如愤怒时不能遏制怒火，使周围的合作者望而却步；消沉时，放纵自己的萎靡。 6、培养领导才能 衡量一个领导人物成就的大小，要看他信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属关爱的程度。一个人的领导能力唯有靠同事和下属的支持和合作才能成功。领导要练习赞美的艺术，对人要公正，管理要合乎人性。每一件事情都要精益求精，每一件事都要研究如何改善，每一件事都要订出更高的标准。认真工作并不断改进的人才会成为一个卓越的领导。 7、建立自信心 一个人能否做成、做好一件事，首先看他是否有一个好的心态，以及是否能认真、持续地坚持下去。信心大、心态好，办法才多。所以，信心多一分，成功多十分；投入才能收获，付出才能杰出。永远不要被缺点所迷惑。当然，成功卓越的人只有少数，失败平庸的人却很多。成功的人在遭受挫折和危机的时候，仍然是顽强、乐观和充满自信，而失败者往往是退却，甚至是甘于退却。我们应该学会自信，成功的程度取决于信念的程度。 8、迷人的个性 十七项成功原则人生的美好在于人情的美好，人情的美好，在于人性的美好，人性的美，在于迷人的、能够吸引人的个性。对他人的生活、工作表示深切的关心；与人交往中求同存异，避免冲突；学会倾听别人的观点；学会夸奖别人；有微笑的魅力；别吝啬自己的同情；要学会认错，学会宽容大度。 9、创新致胜 创造力是最珍贵的财富。如果你有这种能力，就能把握事业成功的最佳时机，从而创造伟大的奇迹。创新思维比常规思维更具明显的优势特点：A、具有独创性； B、机动灵活；C、有风险意识。创新思维无论取得什么样的成果，都具有重要的认识论和方法论的意义，因为即便他的不成功结果，也会向人们提供了以后少走弯路的教训。常规性思维虽然看起来“稳妥”，但它的根本缺陷是不能为人们提供新的启示。创新必胜，保守必败。 10、充满热忱 你有信仰就年轻，绝望就年老。失去了热忱，就损伤了灵魂。热忱是一种最重要的力量，有史以来没有任何一件伟大的事业不是因为热忱而成功的。热忱要有高尚的信念，如果热忱出于贪婪和自私，成功也会昙花一现。唯有热忱的态度，才是成功推销自己的重要因素。热忱的心态，是做任何事情都必需的条件。热忱是一种积极意识和状态，能够鼓励和激励他人采取行动，而且还具有感染和鼓舞他人的力量。 11、专心致志 没有专注，就不能应付生活的挑战。干什么都要求专注，专注就是用心，凡事用心终会成功。 12、富有合作精神 合作是企业振兴的关键。而企业家的威信又是合作的关键。合作，企业就繁荣；纷争，企业就衰退。合作就有力量，合作是领导才能的基础，合作加速成功。 13、正确对待失败 失败是正常的，颓废是可耻的，重复失败则是灾难性的。失败为成功之母，要从挫折中吸取教训。成功是一连串的奋斗。要敢于屡败屡战，要摒弃消极思想，全力以赴，不消极等待，在吸取教训中改善求进，“成功是经过多次错误甚至大错之后才得到的”，用毅力克服阻碍，做自己的对手，战胜自己，“被自己征服是可耻的！”。 14、永葆进取心 拥有进取心，你才能成为杰出人物。进取心是成功的要素，应学会不为报酬而工作的精神，要有任劳任怨的敬业精神，勤学好问，不耻下问是放之四海而皆准的行为准则。 15、合理安排时间和金钱 记住，浪费时间，就是浪费机会。效率就是生命，要把精力集中在那些回报率大的事情上，别把时间花费在对成功无益的事情上。每天都有一个处理事情的先后顺序及进度，并身体力行，定期检查，杜绝懒惰和拖拖拉拉。金钱不是万恶之源，贪财才是万恶之源。金钱可以使你自信和充分地表现自我，养成储蓄的习惯，经济独立才有真自由。在金钱交往中，无论是公共关系，还是私人关系，应遵守互惠互利的原则，才能健康的长久发展。成功者要有赚钱的素质。 16、身心健康 一切成就，一切财富都始于健康的身心。克服异常心理和变态心理及人格障碍中的孤僻、易怒、固执、轻率、自卑、忧虑、嫉妒等，以及其它类型的在人们的日常生活中随处可见的变态心理。这些心理严重地影响了人际关系的处理，也妨碍了家庭、工作和事业。应学会缓解和消除心理压力、择业压力、各种时尚、潮流的诱惑所构成的压力、生活不顺的压力等等。对各种压力采用积极的应对方式来缓解和避免。要有健康的身体，因为健全的心灵和健康的身体，是成功的基本保证。要坚持锻炼身体，要经常地给自己充电，积极的心态要求有良好的能量水平。要能够使你自己健康长寿，成功地运用积极心态，你的身体就会越来越健康。 17、养成良好的习惯 好的习惯可以造就人才，坏的习惯可以毁灭人才。习惯，对人的成功与否都有巨大的影响力。好习惯的报酬是成功，好习惯是开启成功大门的钥匙，要有胸襟开阔的心理习惯、勇于纠正自己缺点的习惯、从容不迫的习惯、喜欢运动的习惯等。 拿破仑·希尔说：心态是命运的控制塔，心态决定我们人生的成败。积极情感的人处处对环境和他人充满着感激之情，容易感受到环境中良好的一面。我们的心态控制着自己的思维活动，从而影响自己的行为。有时别人一句话能在自己的一生中起着决定性的作用，是起到好的作用还是坏的作用，这决定于你对人和事物的判断和处理能力和心态。
企业四力分析的概述 企业四力分析是指针对公司经营状态中较容易出现的四级状况，进行的四种方式的分析。 公司经营状态中较容易出现的状况一般表现为： 1. 由于同业竞争日趋尖锐，致使材料价格偏高，加之公司经营效率低落，生产成本增加将更为严重。公司收益率呈长期下降趋势。 2. 因借入资本过多，且历年盈余再投资能力低；加之受历年景气过热投资过速的影响，造成生产规模不当。公司安定力已呈长期减弱趋势。 3. 公司日常偏重生产问题的解决，营销活动滞后。同时，应收账款回收率低。生产计划与控制计划配合不当。生产设备的年平均利用率相对较低；材料与产品的厂内托运路线迂回，人力成本较高；材料管理不规范，散失走漏现象时有发生，致使生产成本偏高。公司经营能力历年均未达到应有水准。 4. 经营均衡性欠考虑，因此造成企业增长速度始终不及同业其它公司；生产安排紊乱，客户满意度低；销售人员取巧，从中抽取回扣，这是影响公司生存发展的严重问题。公司成长力等各项之间不匹配。 因此，可以将这些情况归属为四级状况，可以通过四种方式来进行分析。 企业四力分析的内容 一、受益力分析 目的：了解公司获利状况；自有资金累计能力；偿付本息能力；公司的制品、商品、服务，到底以多少的获利率在从事销售。 工具： 1 营业收入净益率＝本期净利／销货净额 表示销货一单位能获利多少？越高越好，一般10%以上良好〔不能以此判断公司获利能力高低〕。若营业收入净益率高，销货收入偏低者〔即资产总额周转率低〕，总体公司获益力亦低。 2 投资报酬率＝本期净利／资产总额 表示资金一元能获利多少？ 8%以上较佳也较能判断公司获利能力高低。总资本净益率＝总资产周转率×营业收入净益率 3 资本报酬率＝本期净利／业主权益 表示净值一元能获利多少？ 净益率高，其盈余金额未必大，因为没有考虑营业收入在内。二、安定力分析——财务结构及偿债能力分析 目的：测定资金用途趋向；避免企业面临清算或破产。 工具： 1 流动比率＝流动资产／流动负债 美国以200%为标准，我国以150%以上属于良好 流动负债没有包含固定负债，应注意收款、付款速度的差距流动资产：现金、银行存款、应收帐款、应收票据、有价证券、库存资产……等，即一年内可以换成现金之状态流动负债：应付帐款、应付票据、短期借款等一年内须偿还的负债 2 速动比率＝现金＋有价证券＋应收款项／流动负债＝速动资产／流动负债＝流动资产——存货／流动负债 速动资产：现金、银行存款、应收帐款、应收票据，所指为不经过贩卖过程，而能直接成为现金的高流动性资产偿付流动负债的第一线周转金 美国标准为100%，我国70%以上者属于良好 3 负债比率＝负债总额／业主权益〔自有资本〕 显示资本结构安全程度，越低越好 高于100%表示负债多于净值，对于资金周转、偿债、获利能力有不利影响此项比率不应高于120% 4 固定比率＝固定资产／业主权益 显示净值被用于维持固定性资产的程度 越低显示周转金来自于净值者多，故越好。100％以下为基本基准，80％以下表示情况良好，高于100%须仰赖负债(小心) 5 自由资本率＝业主权益／资产总额＝股东权益／资产总额＝自有资本／总资本 表示所使用总资金中，自有资金占有多少？ 越高显示资本结构越好，低显示须仰赖外来资金多。此项比率以45%以上为宜三、经营能力分析 目的： 周转率高低显示企业投入的资产有效使用程度。 工具： 1 资产周转率＝销货净额／资产总额 表示所使用资金在一营业期间能做多少营业额？（测定经营效率之重要比率）。本项周转率如1.3次，表示资金1元，做1.3元营业，故越高越好。2次上为理想，1.5次以上属于良好 本项比率之高低对于资产获利率有重大颢响，如高则获利率亦高? 2 存货周转率＝存货成本／平均存货 越短越好。因产业不同其周转期间有不同，通常以90日以内为宜最好将在存货再分为制成品、在制品、原物料分别算出其周转期间较能显示其实际情形 3 应收帐款周转率＝销货净额／平均应收帐款＋平均应收票据 表示应收债权平均偿还次数 不过高、不过低为宜，算出平均日数(周转期限)来比较判断，120日以下属于正常，过长即收款慢，将影响资金周转 4 固定资产周转率＝销货净额／平均固定资产 表示一营业期间，固定资本之利用程度。3次以上为宜，越高越好，周转率高低，将影响成本，固定资产有增减时，以末期初平均余额为准计算比率。四、成长力分析 目的：了解公司体质及改善策略；企业体成长率之高低可测知其经营效率，业务扩展，与财务结构等状况。 工具： 1 自有资本周转率＝销货净额／平均业主权益 表示净值1元，在一营业期间做多少营业？3～4次左右为理想，如过高表示: (a)营业收入多〔包含虚列收入〕；(b)净值偏少〔即负债多〕；如过低表示(a)营业收入少；(b)净值偏多〔即负债少〕 2 营业成长率＝本年度营业额－上年度营业额／上年度营业额 45％以上为基本基准
什么是知识树 知识树本质上就是一个层级式知识图，它表达了为实现某一组织目标的所有相关组织知识间的因果关系或从属关系。层级式知识图由于具有对称性、良好图形、连续性等特点，而得到广泛的应用。知识树模型在层级式知识图的基础上拓展了更多的管理功能。 知识树结构描述 考虑一个为完成某一组织目标的知识构成的层次知识结构。它是若干个关联的知识结点集K，知识结点间的关系集r,构成了一个关系集R。知识结点集K与知识关系集R构成了一个知识树D=(K,R)。如图2所示。为进一步研究知识树。引入下列概念。父结点:相邻两个知识结点中表示目标知识的上级结点。子结点:相邻的两个知识结点中,表示达到目标的手段或子目标的下级知识结点。关系:父结点和子结点关联的方式。r具有两种形式：联合:子结点是共同完成父结点目标的若干个子目标或子功能。替换:子结点是实现父结点目标的若干个可相互替代知识方案或手段。根结点:无父结点的知识结点，它表示组织的目标知识。知识树具有唯一的根结点。叶结点:无子结点的知识结点。知识链:从任意一个知识结点到它可达的一个叶结点的结点序列构成该结点的一条知识链。知识子树:任意一个知识结点所有知识链构成以该结点为根的知识子树，简称子树。 知识树的生命周期过程 知识树是组织在其运作过程中发展起来的一种共同认知框架。随着组织环境的变化，随着组织知识的学习、记忆和忘却，组织的知识树也经历了一个从产生、生长、退化，直至退出的生命周期过程。 1.产生 当企业面临新的环境或竞争环境发生了剧烈的变化，在面对新的竞争对手时，企业的组织要调整它的价值取向、基本目标等核心知识，以适应环境的变化。例如，工业经济时期随着企业问的竞争的加剧，企业从追求效率目标转为追求质量目标和成本目标。随着互联网时代的到来，企业转向追求时同目标和客户数量的目标。这种目标知识的变化对已有的知识树提出了根本性的挑战，从而导致新知识树的产生。 新的知识树的产生，并不是对原有组织知识的完全否定和放弃。相反，组织一般具有保持自身知识结构稳定性的倾向，会将原来有益的组织知识按照新的结构要求组织到新生的知识树，从而使知识结构具有继承性。例如．原来的质量目标在新的知识树中．可能是一个子目标，这样原来的知识树有可能作为新知识树的一个子树被继承下来。 2.生长 一般而言，组织知识结构的发展是一个不断进行的连续过程，表现为知识树的渐进式的连续的生长。当组织的环境发生变化时，现有的知识结构不能完满解释和预测，这种变化就对现有的知识结构提出挑战，从而刺激知识树相关部分的生长。这种生长既可能是新知识产生，知识树的分岔，也可能表现为结点知识的完善，知识对价值目标贡献的提高，即知识结点值的提升。 核心层的目标知识是知识树生长的驱动力，它常常为知识创新指明发展方向。通常知识树中对组织目标贡献潜力大的分支受到组织和组织成员的重视，而得到较快生长。组织知识产生和完善是经过问题识别、交流、争论、解释、和协调一致的过程。在这一过程中内隐层知识外显化、结构化。所以知识树不断从内隐层汲取养分而得到生长。 3.退化 知识树的退化是指知识树中对组织目标作出贡献的知识退化为一般的组织知识。甚至流出组织的边界。例如，原来企业所掌握的关键技术知识为竞争对手所掌握，这些技术知识对组织目标贡献必然下降。因此知识树退化表现为知识树中局部或全部知识结点值的下降,即知识结点值的持续下降表示该知识结点和以该知识结点为根的知识子树的退化。知识树是在系统环境作用下形成的活的有序结构。形成结构以后，需要与环境进行交流,需要新陈代谢,没有新陈代谢知识树就会退化，甚至死亡。所以组织只有通过不断的知识更新，促进知识树的生长，才能有效防止知识树退化。 基于知识共享的知识树模型 为了解决知识保护与共享的矛盾，必须设计一套企业知识管理的激励机制，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识。在这种激励机制的条件下，积累企业知识，使企业内部共享信息与知识形成良性循环，分清哪些知识共享是有偿的，哪些是无偿的，明析企业的知识图、知识树 我们提出如下的企业知识树模型： 企业知识树模型的评价 根据以上建立的企业知识树模型，我们需要建立评价体系来判别知识贡献的知识灰度，其关键是创造出一套可操作的测量标准和衡量基准 在评价中要采用多种方法相结台，进行事前、事中、事后相结合，结果和过程相结合的全过程评价。首先要建立评价信息库和知识库。其次评价体系要有激励知识共享的作用，能使得企业内外的知识拥有者在该评价体系中采取更优的活动，在企业与知识拥有者之间达到博弈的均衡 最后评价有利于企业的管理者公正、合理地评价人员、企业目标、项目和方案，使企业组织是一个能熟练地创造、获取和传递与共享知识的组织，同时也是一个善于修正自身的行为以适应新的知识和见解的学习型组织 在企业的知识树模型中重点强调了知识的灰度不同的重要性，但是不是知识灰度越高，对企业创造的价值就越大呢?这就需要在知识树模型的评价中解决这个问题 企业关心的问题是这些基于知识的无形资本能否创造价值，能否被有效的使用。例如通过数据挖掘技术有助于识别购买行为、购买模式、趋势和对顾客进行分类(如为企业书咔立形象的知名的公司与顾客，忠诚度高的老顾客等)，这样获取的知识灰度可能比较高，同时创造的价值也较高。但有的知识灰度较高，但获取成本高，创造的价值风险也高。这取决于企业的战略方针和实力。 所以在知识共享中，要根据企业的知识树模型和知识的共享成本来进行系统的考虑。在评价体系中要进行“三维”空间分析，即从知识灰度、价值度和共享的结构指标来进行评价。其中知识灰度已经在上段进行了描述，价值度就比较明显，共享的结构指标应诙包括如下：知识共享的文化(知识共享的意识和氛围、驱动力和信任等)、知识共享的平台(技术构架、易用性等)、组织的支持度(共享的激励机翻与高层管理者对知识共享的支持)、共享的成本、共享的效率(如增加了顾客的满意指标和销售额等)、共享的增长与更新(如树立了企业的形象顾客、有机的增长)及共享的稳定性(大顾客的比例增加、忠诚的顾客比例增加、重复订单的比例增加等)
什么是技术路线图 技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。它包括最终的结果和制定的过程。技术路线图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。 技术路线图是一种结构化的规划方法，我们可以从三个方面归纳：它作为一个过程，可以综合各种利益相关者的观点，并将其统一到预期目标上来。同时，作为一种产品，纵向上它有力地将目标、资源及市场有机结合起来，并明确它们之间的关系和属性，横向上它可以将过去、现在和未来统一起来，既描述现状，又预测未来；作为一种方法，它可以广泛应用于技术规划管理、行业未来预测、国家宏观管理等方面。 技术路线图的缘起 技术路线图最早出现在美国汽车行业，汽车企业为降低成本要求供应商提供他们产品的技术路线图。20世纪70年代后期和80年代早期，摩托罗拉和康宁公司先后采用了绘制技术路线图的管理方法对产品开发任务进行规划。摩托罗拉主要用于技术进化和技术定位，康宁公司主要用于公司的和商业单位战略。继摩托罗拉和康宁公司之后，许多国际大公司，如微软、三星、朗讯公司，洛克-马丁公司和飞利普公司等都广泛应用这项管理技术。2000年英国对制造业企业的一项调查显示，大约有10%的公司承认使用了技术路线图方法，而且其中80%以上用了不止一次(C.J.Farrukh, R.Phaal, 2001)。不仅如此，许多国家政府、产业团体和科研单位也开始利用这种方法来对其所属部门的技术进行规划和管理。 技术路线图真正的奠基人是摩托罗拉公司当时的CEO—Robert Galvin。当时，Robert Galvin在全公司范围内发动了一场绘制技术路线图的行动，主要目的是鼓励业务经理适当地关注技术未来并为他们提供一个预测未来过程的工具。这个工具为设计和研发工程师与做市场调研和营销的同事之间提供了交流的渠道，建立了各部门之间识别重要技术、传达重要技术的机制，使得技术为未来的产品开发和应用服务。 摩托罗拉的经验引起了全球企业高层管理者的注意。20世纪90年代后，企业对于技术路线图的兴趣空前高涨，技术路线图被迅速应用到各个领域，而技术路线图作为一种工具和方法也在不断发展、完善。目前，技术路线图已经是公认的技术经营和研究开发管理的基本工具之一。">编辑] 技术路线图的研究现状 目前为止，国际上已成立了两个专门的技术路线图研究中心，分别是：普渡大学的技术路线图研究中心（The center for Technology Roadmapping at Purdue University）和剑桥大学的技术管理中心（The center for Technology Management within the Institute for Manufacturing at Cambridge University）。一些学术机构、大学和企业联合组织召开技术路线图讨论会，如2006年4月，剑桥大学、飞利普半导体公司、波音公司、大不列颠航空、罗斯罗·易斯(Rolls Royce)、依莱克斯公司（lectrolux）、BAE系统公司、德国夫朗霍夫研究所等联合召开技术路线图应用经验交流会。另外，在网络空间中技术路线图的论坛主要有：Strateva—以美国为基础的软件和咨询公司（一个月一次）和欧洲TRM Users Group（TRMUG）（一个季度一次）。 技术路线图研究中，当前比较关注其具体应用，即将技术路线图的方法实际应用到具体领域，解决本领域的问题。例如，剑桥大学技术管理中心提供了一个技术路线图文章清单，这些文章来自公共领域，共有500多篇，涵盖了科学、技术及工业等领域。对它们进行的统计分析结果如表1 所示。 从国外对技术路线图研究的状况看，对技术路线图绘制方法的研究还比较少。2001年，剑桥大学技术管理中心开发了一种 “T-Plan”技术路线图的方法，能够帮助用户迅速绘制出所需要的技术路线图。通过对剑桥大学技术管理中心提供的技术路线图研究的大约60篇核心学术论文进行统计，技术路线图方法方面的论文仅占28%（技术路线图应用方面的论文占32%；技术路线图综述方面的论文占40%）。从研究机构性质的角度看，剑桥大学技术管理中心和普渡大学的技术路线图研究中心提供的近50个研究技术路线图的网络超链接中，科研部门和企业对技术路线图的应用研究占有很高比重，而专门研究技术路线图的机构或网站仅有3家。由此可见，国外技术路线图在应用方面发展非常快，其应用的覆盖面也非常广。 此外，技术路线图的其他方面也有发展，如，一些机构已经设计出了技术路线图软件，比如加利福尼亚州一家名为Learning Trust的公司（http://www.learningtrust.com/ ），基于摩托罗拉公司技术路线图的方法设计出了名为Geneva Vision Strategist的技术路线图绘制软件。Roadmap Technologies公司（http://www.roadmap-tech.com/gps.htm ）开发了名为RoadMap Global Planning Solution的软件系统，具有预测、情景分析、风险管理等功能。普杜大学技术路线图中心已经开始通过持续性的教育来发展技术路线图和技术管理，例如，开设研究生课程，使用技术路线图设计大学课程，组建技术路线图小组，为公众提供更多技术信息等等。麻省理工学院也开设了技术路线图方面的课程。 同国外相比，国内关于技术路线图的研究和应用还比较少，但已经开始认识到技术路线图的重要意义，探索性地开展了一些研究。王瑞祥（2002）综合地分析了技术发展蓝图（技术路线图）的定义、工作流程、所需条件等。顾钢（2004)则通过介绍美国和欧洲制定的氢能技术路线图，对我国加快发展氢能提出了一些建议；刘海波（2004）等专家从技术经营的角度介绍了技术路线图，以及技术路线图的产生和作用；李雪凤和仝允桓（2004)对技术路线图的概念、特点、作用、分类及其绘制进行了系统的介绍。谭毅（2005）还借助台湾纳米技术路线图的案例，对技术路线图架构、创新意义以及在产业创新模式中的应用进行了探索。2005年北京长城战略研究所开展的《企业研究报告》中，第10期详细介绍了技术路线图的缘起、定义和类型，技术路线图在技术创新中的应用，企业如何制定技术路线图以及技术路线图作为一种战略工具为自主创新服务等等。">编辑] 技术路线图的种类 技术路线图的种类很多，根据其执行层次或规模可以分为公司层的技术路线图、行业层的技术路线图、计划层的技术路线图（program-level roadmapping）和项目层面的技术路线图（project-level roadmapping）；根据绘制过程的不同可以分为市场驱动的技术路线图、技术驱动的技术路线图和科学驱动的技术路线图。 当然，根据技术路线图的不同应用目的和构建方法，还存在其他的分类形式。如美国圣地亚纳国家实验室（Sandia National Laboratories）将技术路线图分为三类：产品技术路线图、问题导向的技术路线图和新兴技术路线图(MarieL, Olin H, 1997)。Radnor将技术路线图分为：行业路线图（如铝工业路线图、玻璃工业路线图、半导体工业路线图等），技术开发路线图（如半导体技术路线图、美国电子机器制造者协会的电子技术路线图），产品开发路线图（如摩托罗拉产品路线图），产品技术发展路线图（如朗讯产品技术路线图）( 1998）。 Kostoff等学者还按照技术路线图应用的领域及其目标将技术路线图分为四类：科学技术路线图、工业技术路线图、公司产品技术路线图和产品或证券管理路线图(2001）。这些种类的技术路线图现实地反映了技术路线图的广泛应用前景。 技术路线图的作用 技术路线图的作用在于为技术开发战略研讨和政策优先顺序研讨提供知识、信息基础和对话框架，提供决策依据，提高决策效率。技术路线图已经成为企业、产业乃至国家制定技术创新规划，提高自主创新能力的重要工具和基础。 根据日本产业经济研究所（http://www.rieti.go.jp ）的调查，美国的一个大型半导体制造设备制造商独自绘制了技术路线图，每3周更新一次，在观察本领域世界先进技术动态的同时，确认自己技术的位置，决定下一步的战术和战略。半导体行业的摩尔法则“每18个月半导体集成度将提高两倍”就是基于半导体技术路线图的一个表述。摩尔法则的意义不只是描述了一种现象，在半导体开发技术的精细化、高度化的过程中，对关联企业明示了应该开发的具体技术和达成期限，使其向此集中。摩尔是英特尔公司的创始人之一，英特尔公司握有自己绘制的半导体开发技术路线图，随时察看技术发展动态，预测技术创新点，督促关联企业的开发竞争。有10%的英国企业已经引入技术路线图(Phael, Shehabudeen & Assaku，2002)。在企业，技术路线图至少有市场营销工具、研发管理工具、投资决策工具、决策的知识背景准备这样几个功能。 在产业技术路线图发展过程中，有以民间为主导的路线图和以政府为主导的路线图。民间主导的路线图大多是技术发展指南，趋势记录；政府主导的路线图大多是资源配置方案、行动计划。 各方不惜花费大量资金和时间制定技术路线图，根本原因在于其对技术、产业和组织发展的巨大作用，虽然不同类型的技术路线图有着相对不同的作用，但还是可以找到一些具有共性的作用。 目前，所有的公司都面临激烈的市场变化。所有的产品、服务和业务都需要依赖与迅速变化的技术。产品变得更加复杂，而消费者的需求也变得更加苛刻。产品的生命周期变得越来越短，从产品到市场的时间也越来越短。全世界都在变成一个市场。即使是最强大的企业对于预测、分析、计划也没有什么秘诀。为了能够在未来竞争中获胜，确保企业的长期发展，企业必须集中力量在它们未来的市场并建立正确的技术发展策略。技术路线图能够帮助一个产业预测未来市场所需的技术和产品需求；描述一个产业在未来竞争中取得成功需要走过的道路；引导技术研发决策；增加协作、知识共享和新的合作伙伴；降低技术创新的风险；帮助产业抓住未来市场发展的机会。 从国内来看，经过20多年的快速发展，无论是中国企业、产业和国家都处于一个转型的关键时期。未来20年，中国企业、产业和国家都将逐步改变过去的发展模式，转向以自主创新为第一发展动力。而技术路线图正好是能够协助中国实现这一转变的重要工具之一。例如，中国整体技术实力与国际相比仍有较大差距，实现自主创新仍是艰苦的过程，技术路线图将帮助中国企业减少盲目性，明确技术研发重点、发展方向和未来市场，凝练企业核心能力，制定达到目标所需的步骤。根据中国自身实际情况，实现自主创新，绝非单纯依靠某一方力量就可以达到，必须集合政府、企业、社会全部的资源，以一个统一的技术路线图指导各方力量，加快中国走向自主创新的速度。">编辑] 技术路线图的结构和制定步骤 技术路线图可以用数据图表、文字报告等形式表现，常用的是图表形式。Robert Phaal认为不管用哪种形式，都要回答3个问题：在充分考虑技术、产品、市场等因素发展前景的情况下，我们计划到哪里去？我们现在在哪里？我们如何达到那里？为回答这些基本问题，技术路线图一般在结构上采用多层结构格式，在横座标上（时间维度）反映技术随时间的演变，在纵座标（空间维度）上反映技术发展与研发活动、产业、基础设施、市场前景等不同层面的社会条件的联动关系。根据制定技术路线图不同的目的、不同的应用领域，在纵座标上表示的内容（层面）也会有所不同。 制定技术路线图的过程是组织利益相关者对未来领域发展形成共识并表达出来的过程。一般而言，国家层面上的技术路线图的制定过程大致分为 H个步骤：。 1.准备阶段。确定制定技术路线图的方法论；收集相关方面的文献；确定利益相关人；形成对技术发展和市场现状的初步分析。 2.确认未来愿景。分析技术现状和各种社会条件及面临的障碍，确定未来发展的大致目标和时间框架，可采用研讨会方式完成。 3.确认技术发展路线。为实现预期目标，根据技术发展状况和现实条件，确定优先发展方向，描述研究项目，可采用研讨会方式完成。 4.形成技术路线图报告。">编辑] 技术路线图的应用 技术路线图方法已经在政府、企业和科学界得到广泛应用，并得出了有效的结论，产生了良好效果。 1、技术路线图应用于科学研究 技术路线图在科学研究方面的应用是一个迅速发展的领域。技术路线图可以将各种理论和趋势的论述与各种理论模型组合在一起，鉴别出学科之间以及学科内部的潜在联系，发现更广阔的知识空间，解释并理解各种调查和实验（Robert Galvin，1998）。技术路线图甚至可以将解决问题的各种工具和设备以及图纸、图表和会议演说等整合在一起。 1998年美国Land-Grant学院和美国州立大学联合会（National Association of State Universities）联合绘制了一张科学路线图来指导Land-Grant学院未来的农学研究，并提出了一套非常完整的科学研究路线图绘制方法。1999年美国加利福尼亚州电能研究所绘制出了电学技术路线图；国家航空和宇航局（NASA）用技术路线图描绘太阳系探索和发现的愿景，并绘制了天文学起源研究路线图，宇宙结构和演变路线图，日地关系路线图等等。德国Bremen技术和社会学院（Bremen Institute for technology and society）最近在武器技术后果评估（weapons technologyconsequence estimation (RTFA)）中应用了科学路线图，用于研究新技术在武器中的应用，以及这些新技术应用于军备后所带来的后果。这次的科学路线图应用使得评估工作中复杂的分析工作成为可能，并且清楚的阐明了各种武器控制方法。 2、技术路线图用于技术预测 技术路线图用于技术预测最初是由BP石油公司(British Petroleum)提出的，并开发了一种基于路线图的技术预测方法。最初技术路线图是用于设计技术研发战略的，其中包含了企业的商业活动。在开展技术预测工作时，企业利用技术路线图方法可以对各种讨论的意见，包括计划、投资、监督以及执行等进行可视化的描绘和总结。技术路线图为企业的技术预测过程提供了一种结构化的对话平台，极大的帮助了不同层面的交流，而且它提供了一种切实可行的方法来确保研发计划正确选择、正确优先排序以及获得充足的资金支持。 与其他传统的战略预测方法不同，技术路线图具有三个明显的优势：①更加强调并采取切实可行的措施方便所有相关者参与战略的制定；技术专家和其他人员都在技术路线图和战略制定过程中起重要作用。②能够快速和可靠地吸收影响技术战略成功的所有相关要素，提高快速的战略反应能力。③可以方便地识别差距。总的看来，这些优点主要来自于技术路线图的逻辑分析、广泛咨询和讨论以及绘图技术的组合应用。如，以英国剑桥大学技术管理中心（Robert Phaal，2002）12教授为核心的科研小组利用技术路线图方法预测了未来的交通工具，并绘制出了未来交通工具技术路线图，目的是确定未来道路交通的核心技术和研究主题，支持英国工业中交通产品在全球市场上的竞争力同时为了英国公民未来可持续的交通便利。 另外，F.Lizaso和G.Reger（2004)提出将技术路线图和情景分析法结合起来用于技术预测。该方法综合了技术路线图的规划性以及情景分析法的推测性，既克服了技术路线图单一路线的不足，又充分考虑了未来环境的不确定性，取得了良好效果。 3、技术路线图用于知识管理 技术路线图可以将市场、人员、技术、管理、环境等要素紧密结合的有效手段，可以形成对知识的有效管理，提升竞争力。因此，技术路线图可以作为知识管理的工具之一，实现企业的知识环境、战略、技术开发、人力资源等最佳组合，建立企业中人与人，人与信息之间的联系。如下图所示，技术路线图的各个组成单元与知识管理的核心内容构成了一个封闭循环。技术路线图在提供了一个工具的同时也描述了一个过程，促使在某一特定环境下获取、理解、组织甚至创造知识，有利于提高决策能力并实现知识共享，促成有利于组织成长的学习氛围。 另外，在科研和企业技术开发过程中，技术路线图也使得不同层面的人相互理解，提高知识管理的效果。在个人层面，所有科研参与者都可以从该技术路线图绘制过程中获益非浅；在团队层面，研究人员共享该主题范围内的所有信息，而且知道他为团队贡献了什么；在组织层面，核心团队之间可以相互沟通、彼此理解。它将分散的信息整合到一个平台上供大家共同使用，更主要的是它不仅可以捕捉现有专家的知识，而且知道专家的知识未来会被应用在哪里。 4、技术路线图用于技术管理 从实践看，技术路线图可以应用于技术管理的整个过程，包括技术规划、技术方案选择、技术投资决策以及技术评估等等。 1）技术路线图应用于技术规划 技术路线图作为一种综合性的技术规划工具，特别适用于宏观的技术规划行为，可以帮助企业更好的把握未来的市场，确定未来的产品，并就这些产品提出未来的技术规划。RobertPhaal（2004）认为技术路线图是一种非常灵活的技术，已经被企业广泛应用于长期战略规划。它提供了一种结构化和图示化的方法，有效地规划出一段时间内不断发展变化的市场、产品和技术之间的关系。激光打印机技术在英国的兴起和应用，很大程度上得归功于众多企业应用技术路线图进行战略规划。美国罗彻斯特大学（Rochester）技术学院J James（2004）博士用技术路线图规划出了美国从现在到2020年的能源消耗路线，其中涉及到太阳能技术、风能技术等。 2)技术路线图应用于技术方案选择 技术路线图可以帮助各个利益相关者就用户的需求和满足这些需求的技术达成一致，它提供了一种机制和流程来帮助专家预测目标领域的技术开发前景。并提供一种识别、评价和选择技术方案的新方法，从而选择出最能满足用户需求的技术方案。技术路线图方法实际上实现了技术方案的技术经济学分析。 3)技术路线图应用于技术投资决策 技术路线图在技术管理和规划方面还有一个最大的用途就是为更好的技术投资决策提供信息支撑：它鉴别出能够满足产品目标性能的关键技术或技术差距，然后通过调整技术研发活动来调节研发投资。技术路线图对于行业领域的技术规划尤其有效，它可以有效避免相同技术的重复投资，将有限的资金集中于核心关键的技术领域。 4)技术路线图还可以广泛用于技术评估 技术路线图在科学领域的应用与工业领域有一点非常明显的不同之处是，工业领域主要关注于市场，而科学领域则更多的关注于科学研究和未来应用的问题。技术路线图作为一种技术评估工具则正好承担了这个联系研究和应用的决策。主要有两类方法：第一类是先列出研究活动试图实现的各种特殊功能，然后设计规划一系列产品蓝图来综合上述的各种特殊功能。如下图所示，那么到底那种产品，可以综合所有功能，又有那些研究活动可以实现这些功能，技术路线图的应用便可有效解决这个问题。 第二种方法是先提议一些应用的思路，将这些思路作为技术路线图的起点，然后调查是否有可行的技术措施，以及实现这些应用需要解决什么问题，所以可以称这种方法为回溯法。具体采用什么科研行为来实现新技术是未知的，同样需要采用技术路线图来进行综合评估。德国技术评估和系统分析研究院（ITAS）就是将技术路线图作为一种技术评估工具来评价纳米技术的潜在价值，为政府的政策制定和企业的战略决策提供服务。 5、技术路线图用于产品开发管理 技术路线图用于产品开发改变了原有基于资金的技术开发模式，而是综合考虑市场、资源、技术等各方面的因素来选择产品开发方案。 1）技术路线图用于产品开发战略的制定 技术路线图的绘制是一个信息融合的过程，可以将商业和技术整合在一起，将企业商业发展战略和产品技术特征联系在一起，通过显示产品和技术之间的相互联系来制定技术发展战略，同时考虑技术和产品的近期发展和长远规划。对于每一种产品，技术路线图又将市场战略、产品计划和技术计划联系在一起。也就是说技术路线图将市场、技术和产品紧紧联系起来制定产品的发展战略。 2）技术路线图用于产品开发的管理 在产品开发计划管理方面，技术路线图用一种易于理解的图示方式确定需求、识别差距以及产品的优劣势，有利于企业间的产品开发合作。技术路线图可以帮助企业将目光聚焦于长远产品规划，同时在产品计划的每一个阶段都将团队的思想集中于某些最为重要的领域。它还可以用于明确在什么时间开发什么样的产品来满足重要的市场，改进新产品研制的管理过程。它不仅可以应用于整个产品系列，而且可以应用于某一产品族或某一特定产品，甚至产品零件或者与产品相关的过程。 3）技术路线用于产品开发的实例 摩托罗拉公司是技术路线图的创造者，它系列产品的成功开发很大程度上得益于技术路线图的应用。它绘制出了许多产品技术路线图，并将它们整合在一个平台上，促进了相同技术的跨部门利用，降低了产品的复杂性和开发成本，缩短的开发周期。 6、技术路线图用于项目规划 技术路线图作为一种项目规划工具可以帮助确定项目需要的技术能力，制定项目实施计划，从而确保技术在需要时可以及时获得。技术路线图用时间规划的方式将应用研究、开发实践和产品特色的需求结合起来。标明并重点关注最困难的技术问题以及时展开有针对性研发活动，检查并解决项目中最需要解决的问题。 美国Idaho国家工程和环境实验室将技术路线图应用于支持具体项目的组织规划。2000年6月，该实验室与美国Idaho环境质量部就清理核反应堆实验遗留下来的废弃物项目达成协议，处理 700多辆坦克、未用过的装置以及含有放射性材料的遗留物。实验室应用了技术路线图方法分析工作需求，标明并对最困难的问题进行排序，然后及时开展研发活动。绘制出了废弃坦克特征路线图，成功的描述了700多辆废弃坦克的具体特征，大大方便了这些带有放射性危险物质的清除和处理。 7、技术路线图的其他方面应用 技术路线图广泛应用于行业研究，如美国石油组织（API）于2000年绘制出了石油工业的技术路线图，描绘了2020年美国石油工业的情况。它还可以应用于政府管理，如，美国能源部环境管理办公室将技术路线图应用于环境管理，Brent Dixon还提出了将科学技术路线图应用于环境管理的指导方法。技术路线图还渗入了我们的日常生活，欧洲科学技术观测局（ESTO）2003年一份报告中，就绘制出了与我们日常生活密切相关得住房供给、交通运输、购物和商业、教育和学习、文化休闲和娱乐、健康等方面的技术路线图。">编辑] 总结 技术路线图可以将市场、产品及技术的演变信息置于一张图中展示出来，既可以看到不同层之间的相互关系，也可看到不同层的横向发展。正因如此，它已经广泛的应用于政府管理、企业经营、科学研究、技术研发等方面。绘制技术路线图，需要关注其关键组成要素：时间规划、层次关系、重要突破点等。 借用信息分析的手段，从战略信息资源（如期刊论文、会议录、报纸等）中分析抽取出具有时间性提示（如本研究正处于起步阶段或进入成果多发期等）、趋势性提示（如搜索引擎技术的发展趋势是智能搜索）、关系性提示（如汉语切分技术对于个性化搜索引擎的发展至关重要）的典型观点，然后将这些观点进行分类、整理、统计，按技术路线图的层次性提炼出技术和科学发展的描述性认识；并根据不同观点的统计数据排列出不同技术的重要程度和先后顺序；依据关系性提示信息建立不同层之间、不同观点之间的相互联系，依据时间性提示粗略的确定出不同观点的时间预测，然后通过专家访谈或问卷调查明确具体的时间规划，最后绘制出技术路线图。这种方法非常适用于战略情报研究，利用技术路线图的分析框架，将战略情报分为战略情报需求、情报产品或服务、情报技术、情报专家等层次，借助专家的意见或者通过整理挖掘专家的文献，并以技术路线图的形式将战略情报结果表现出来，一定会大大增加战略情报研究报告的价值。 技术路线图案例分析 ">编辑] 案例一:中国台湾纳米材料技术路线图分析 为进一步推动纳米材料技术发展，台湾有关部门组织机械、电子、化工、材料、测量等相关技术，领域的专家群，共同绘制了《纳米材料技术路线图》，以期为企业技术研发和政府产业政策提供参考依据。 (1)研究与设计流程文献资料收集/确认名单。该研究采用监测法收集纳米材料技术相关文献及技术路线图方法，并邀请纳米领域的产官学研专家参与，成立专家委员会。第一次专家座谈会。从远景和策略两方面探讨台湾纳米材料技术的发展远景，概观了解台湾纳米材料技术发展的策略与国际竞争的定位，并得到初步纳米技术的技术路线图雏形架构。第二次专家座谈会。第二次专家座谈会，参考第一次专家座谈会得到的纳米材料技术路线图雏形架构，进一步定义与讨论产业层面、产品层面与技术层面分类的适应性，并规划问卷调查，期望能进一步了解纳米材料关键技术的发展时程、台湾竞争力、相关性产品、技术关联性与产业关联性。并依靠专家知识将技术分成纳米材料技术、纳米制品技术以及纳米检测技术三大类和若干小类。学术研究/产业调查。学术研究调查对学术专家进行问卷调查，对143份回收问卷进行资料分析，包括纳米材料技术路线图的技术领域、技术项目及产业分析，并归纳出各技术领域的技术表。基于考虑纳米技术的现阶段发展以材料，化工等产业为最先应用推广，该研究邀请产业协会协助进行小规模调查，针对24份回收问卷进行基本分析、已商品化纳米材料技术表以及产业发展中纳米材料技术路线图等分析。第三次专家座谈会。以高分子纳米符号材料技术为主题，讨论塑、橡胶及复合材料产业发展纳米材料技术与需求。重点在：资源整合；建立平台；技术需求；人才培育；知识推广。 (2)台湾纳米材料路线图结构与分析 图3表明了该技术路线图的架构，在此基础上，专家们还对各主要技术项发展时程进行了预测，并辅以雷达图分析关键技术与产业间的关联程度及关键技术的相关性。如：结合技术路线图，台湾有关部门还开展了相关产业调查，这为科技政策主管机构制定推动纳米技术发展规划提供了重要参考依据（见下表） 与台湾相比，我国大陆同样十分重视纳米技术的发展。通过“国家攻关计划”、“863计划”、“973计划”的实施，我国纳米材料和纳米技术已取得较为突出的成果，并引起了国际上的关注。例如，在纳米器件的构筑与自组装、超高密度信息存储、纳米分子电子器件等方面已经取得了许多有意义和有影响的成果。在纳米复合材料改造传统材料和产品方面，部分成果已经实现产业化。总体来看，我国纳米材料与纳米技术的整体科研水平与先进国家相比处于同等水平。 然而，我国关于纳米技术和相关产业发展的前瞻性规划力度还稍嫌薄弱。以纳米电子学基础材料及技术为例，虽然我国在“973计划”内已有布局。但对纳米加工与纳米测量方向重视不够，尚缺少关键的基础研究设施。对此，我国虽也组织了专家进行研究，但由于我国目前技术前瞻还没有跳出学术界讨论范畴，专家的意见过于宏观，具体包括：纳米电子学基础材料及技术是微电子工业的核心技术，也是微光机电产品工艺技术的基础，目前国内基础并不差，应加快研究使中国在国际上占有一席之地。属于新兴材料研究热点，要及时跟踪国外进展，在纳米材料的实际应用上下功夫，强化纳米结构加工及测量技术，探索纳米结构的特异性质，开展自主知识产权的纳米电子材料研究。基础研究在近5年会有重要进展，但能进入实际应用、达到一定规模、有一定影响，即使在发达国家恐怕也要10年以上。集中少数单位研究，不要面上铺开。目前支持力度已经很大，不宜跟风。与器件研究密切结合，加强理论和加工、测试技术研究，加强国际合作，建立重点研发基地，资金重点使用，不可“遍地开花”式的安排。 可以看出，与技术路线图这种方法相比，我国目前的技术前瞻和规划缺陷在于没有对我国的研发水平和研发基础、技术发展途径、产业化前景、经济效益以及我国高技术产业、传统产业、资源环境的作用和对提高人们生活质量的作用进行系统的分析。">编辑] 案例二:中国氢能路线图制定过程 1.制定氢能路线图的活动 氢作为一种清洁、安全、灵活的能源载体，是发展清洁能源的良好选择，备受关注。2003年，包括中国在内的15个国家和欧盟发起成立了氢能经济国际合作伙伴计划(InternationalPartnershipforHydrogenEconomy)。美国、日本、欧盟、韩国等都相继制定了氢能技术路线图，用以协调和指导其氢能技术发展。为保持我国在氢能这一战略领域的竞争力，明确核心技术和产品，在国家层面上推进战略研发项目，国家科技部2004年开始研究制定中国氢能路线图工作，并与美国能源部合作召开了中国氢能愿景会议(ChinaHydrogenVisionWorkshop)和中国氢能技术路线图会议(ChinaHydrogenRoadWorkshop)。制定氢能路线图活动的流程如下见图：。 2.氢能愿景研讨会 国家科技部于2004年5月23日在北京召开氢能愿景研讨会，广泛征求发展氢能利益相关人的观界和投资界的54名代表；从会议内容看，集中讨论了国内氢能发展现状、影响因素、未来前景、实现氢经济的时间框架、企业和政府之间的合作模式等。这次会议既注重不同利益相关人的观点表达和利益诉求，也积极寻求并达成了关于中国氢能发展的共识。 3.技术路线图研讨会 在对氢能发展形成共识之后，便可研究制定氢能技术发展路线图。为此，国家科技部于2005年1月18日组织召开了氢能技术路线图研讨会，围绕制氢、储氢、输氢、氢能转换、氢能标准等5个技术领域，分成5个讨论组，研讨H方面问题：(1)影响中国氢能发展的关键的技术挑战（要考虑科学、工程、经济及环境等方面）是什么？(2)为实现氢能愿景，需要在近期（到2010年）、中长期（到2015年）和长期（2015年后）完成什么样的目标（主要里程碑）？(3)为实现愿景目标，必须实施什么样的技术发展行动？(4)如何实施下一步行动？例如需要谁介入？需要什么样的资源和能力？通过两次研讨会，与会者对发展氢能基本形成共识：(1)我国面临能源短缺、能效低下和环境污染等方面的严峻挑战，开发清洁、可靠、安全和低廉的氢能是促进我国能源多元化和实现可持续发展的重要途径；"我国氢能技术研发和示范项目取得很大进展，成为世界氢能领域的重要成员，但也应看到，氢能技术的应用会伴随着许多不确定、风险和成本问题；#中国发展氢能应是一个长期战略，大致分3个阶段：示范阶段(2020)前、市场介入阶段(2020-2050年)和2050年）和氢能经济阶段（2050年后）；(4)为实现氢能愿景目标，需要各界共同努力，在研发和示范阶段主要靠政府支持，此后应强化企业和市场的作用；(5)参加国际合作，加强技术合作与交流，同时应对公众开展氢能教育。根据会议讨论结果，将会议共识用图表方式表示，制成我国氢能技术路线图（见图）。 4.中国氢能路线图的作用 中国氢能路线图是一个发展蓝图，是关于氢能发展战略目标、技术方向、相关行动以及公S私联合实施行动计划的共识性框架。从管理学角度看，它能起到3方面作用：第一，它作为由政府部门推动制定的氢能技术发展的战略性框架，理应成为国家制定氢能科技发展项目和科研课题的基本依据之一，用以指导和协调国家氢能技术发展计划课题的立项工作；第二，作为利益相关人达成的共识性框架，它为各方共同努力奠定了认识上和技术上的基础，可以成为协调政府、研究院所、高校和企业界氢能技术研发活动的基础，使不同主体的科研和投资活动在一个框架下，形成协调的、长期的、公私合作的努力和行动，提高整个系统的效能；第三，作为一个不断修订调整的动态性框架，它可以借助利益相关方和专家的参与而得到不断充实，这是专家咨询和公众参与的一个平台。 上形成技术路线图，明确技术研发战略、重点任务、发展方向和未来市场，更能使利益相关方在技术活动中步调一致，减少科研盲目性和重复性。 其三，它有助于形成对政府管理人员和科技管理专家的监督机制。技术路线图是科技项目决策和管理的一张战略图谱，为政府管理人员和科技管理专家提供了一个被广泛认可的基本技术发展框架，可用于指导科研项目的立项，这样一个框架是监督科技项目和科研课题设立、实施、评价的“参考标准”，也是“行为准则”。在操作层面上，它既为科技管理提供了技术决策管理工具，也为利益相关人监督政府官员和专家的管理活动提供了参照系，有助于增进科技项目和课题立项的公正性和公平性。 从逻辑角度分析，要使技术路线图实现上述价值，需要4个基本条件：第一，技术路线图制定和修订的参与者要涵盖该领域的利益相关人，参与者名单公开，接受公众意见反馈；第二，技术路线图公开（除非涉及国家秘密）；第三，该领域的国家科研课题立项名单公开（目前已建立公开制度且在实施）；第四，对技术路线图实施效果进行第三方评价，将评价结果作为管理部门决策的依据之一。由此，借助利益相关人的参与，增强技术路线图的科学性和公正性；借助技术路线图和国家课题公开制度，建立利益相关人监督机制；借助第三方评估，保障技术路线图实施效果。 当前，国家中长期科学和技术发展规划纲要确立了我国未来20年科技发展的总体目标、战略领域和重点任务。在规划纲要所确定的各技术领域和各项任务中，都可以开展技术路线图的研究和制定活动，以细化和明确实现规划纲要战略目标所需要的行动和步骤，从而将规划纲要提出的任务落到实处。 技术路线图是一种有效的科技决策和管理的工具，它在我国科技战略规划和科技项目管理中具有重要的应用价值。当前，在科技项目实施过程中，将制定和修订技术路线图作为一项制度化的管理程序，既可以扩大科技决策和管理公众参与的程度，提高决策的科学性，又可以将技术专家的洞见、企业家的行动协调起来，同时科技管理专家也可以将技术路线图和科研项目的实际进展结合起来，提高国家科研项目的绩效。 参考文献 ↑ C.J.Farrukh,R.Phaal,D.R.Probert. 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什么是价值信条（Value Disciplines）？ CSC Index系统公司的咨询师特里西（Michael Treacy）和威尔斯马（Fred Wiersema）在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条， 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个，持续地做用于它， 并遵循上述介绍的四个原则，才能够获得成功。运营卓越（Operational Excellence）。一流的运营和执行。 通常表现为以非常低的价格提供质量优越的产品或服务。 任务导向型愿景，对员工有很高要求。关注的焦点是效率、流线生产、供应链管理、无冗余服务、重视数量。 大多数国际大公司遵循这一原则。 衡量检测系统非常重要。产品类别极为有限，多元化不足。 参见： Reverse Positioning。产品领先（Product Leadership）。 强于创新和市场品牌。 企业在市场上表现活跃。 关注的焦点是开发、创新、设计、市场的时效性、较短时间内获取高额边际利润。 企业文化灵活。亲近顾客（Customer Intimacy）。企业卓越于顾客关注与顾客服务。 针对每一个顾客，提供量体裁衣的产品或服务。 产品类别丰富，差异化特点明显。 关注的焦点是：客户关系管理、产品或服务的供给准时并超出顾客期望、终生价值概念、可靠性、贴近顾客，等等。 将决策权下放给与顾客直接打交道的员工。 比较： Customer Relationship Management。 价值信条模型非常类似于Porter的三个一般性竞争战略（Cost Leadership， Cost Leadership、Differentiation、Focus成本领先竞争战略、差异化竞争战略、聚焦集中竞争战略）。 但是二者之间至少有一点不同： 价值信条模型中三个信条不可偏废， 在某一信条追求卓越的同时，另外两个信条必须保持较好的水平。 然而，根据Porter的竞争战略理论，企业如果照此而行，则会置于高不成低不就的位置，永远无法取得卓越。 特里西&威尔斯马四个成功新原则 根据CSC Index系统公司的咨询师Michael Treacy和Fred Wiersema所写的《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书，公司必须遵循以下四个成功原则： 1. 在三个价值信条（运营卓越、产品领先、亲近顾客）中寻找一个，努力成为最好。 市场领袖首先要形成具有竞争力的、难以模仿的价值主张（Value Proposition）。 2. 在其他两个信条中获得好的绩效水平。 绝不能够让另外两个价值信条的绩效水平滑坡，而导致公司价值和吸引力的削弱。 3. 在某一已选择的信条上持续改进，占领市场。 当公司将其所有的资产、能源和精力投入到某一类型的价值信条上去的时候，它的绩效表现往往要比那些投入分散的企业高得多。 4. 构建协调良好的运营模型，实现价值的传递。 在一个竞争激烈的市场上，顾客期望不断提到，顾客价值也必须不断提高， 这是市场领袖所必须面对的挑战。 一个良好的运营模型是把握顾客期望、提升顾客价值的关键。
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