企业知识价值链提出的背景 在企业管理理论发展的历程中，有两个方面的理论目前正发挥着重要的作用，即价值链管理和知识管理。价值链管理理论构建的基础是业务流程分析，它对培育企业在成本方面的竞争优势有着十分重要的意义。在以价格竞争为主要手段的时代背景下，通过价值链管理，可以在很大程度上提高企业管理水平，优化企业业务流程和组织结构，降低企业的成本，从而确立企业在价格竞争中的优势地位。但在以差别化为主要特征以新经济为背景的竞争环境下，价值链理论不能从根本上解决如何培育企业核心能力的问题。目前，理论界应用价值链理论来解决企业的核心能力培育问题的研究，已经超出了价值链本身的理论架构。应用价值链的理论和方法，可以使企业在降低成本方面占据一定的竞争优势，但是，特定产品的成本可降低的程度是有限的，而且，由于目前特定技术的寿命周期越来越短，因此，一定产品的低成本优势是短期的和相对的。只有通过与差别化的结合，才能形成不可模仿的核心竞争力。而长期差别化优势的保持，则来自于企业对产品实行的不断创新。企业的核心竞争力主要来自于知识，来自于不能被完全模仿的隐性知识，来自于企业长期形成的组织协调、文化、新产品研究与开发等方面的能力。只有将价值链管理的理论和方法，结合目前知识管理的理论和方法，在新的理论和方法的基础上，提高企业知识获取、生产、运用的能力，才能保持企业持续实现差别化战略的优势。 理论界对知识管理的研究，主要是遵循知识经济时代企业竞争的本质——知识对企业竞争力的影响——知识管理对企业知识活动过程的作用这样一条思路来进行的。其实质体现的是知识对企业核心竞争力的影响作用。一种普遍存在的观点认为：核心能力的表现形式是格式化的知识(如图纸、文件等)和信息、技术、管理、价值观；而其载体是人以及人所运用知识的对象——操作工具。由前者导出的核心能力的本质是知识，而由后者导出的是“知识管理是信息管理的延伸”的观点。这些观点是导致目前知识管理实践流于形式、就知识论知识和知识管理信息管理化的根本原因所在。与国家知识创新体系不同,企业的知识活动都是以为客户提供特定的产品和服务为手段，以实现企业价值增值为目标，最终必须将知识与特定的业务流程结合起来，才能将产品和服务传递到用户手中。因此，企业知识管理只有与企业的业务流程分析相结合，才能将知识管理落到实处，并为实现企业的价值增值目标做出贡献。 企业知识价值链的概念 类似于企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链同时产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂的知识——价值链体系，在知识经济时代发挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知识价值链就此产生。 企业知识价值链的模型 企业的任何活动，都可以认为是通过输入各种资源(要素)，经过特定的经营活动过程以后，最终输出企业的价值。因此企业的知识价值链可以分为输入元、活动元和输出元三个部分。 (1)企业知识价值链输入元模型 企业的生产经营活动，除了传统理论中提出的物质要素、人力资源要素以外，还有一种重要的输入要素，即知识。知识是企业生产经营活动最关键的输入要素。企业知识价值链的输入元模型见图1。 (2)企业知识价值链活动元模型 价值链是一系列连续的价值创造作业，是从基本的原材料到供应商、到生产者直到消费者使用这样的一个流程活动。价值链的每一个流程环节都会有相应的知识链活动，产生相应的知识和价值并随着价值链的推进而形成知识流与价值流。每个知识链都在相应的流程形成知识节点，节点里包含了知识链活动所产生的价值V。知识链活动产生其自身的价值，并促进价值链的价值增值，而价值链是知识链的基础与依托，二者是相互促进，相互制约的关系。企业知识价值链活动元模型如图2。 在企业各业务流程的众多知识链中，有些知识链对整个流程的价值增值影响最大，其价值贡献也是相对较大的，本文将其称为关键知识链，寻找并完善关键知识链是提升企业知识价值链的一个重要途径。 (3)企业知识价值链输出元模型 输出元通过知识价值链的知识活动产生知识结点N并与企业的价值活动结合形成了多元价值V。这个多元价值包含了企业利润、员工价值、顾客价值，并支持了企业核心能力的形成，使企业产生可持续的竞争能力等。这些价值融合在输出元的多元价值体中。见图3。 (4)企业知识价值链整体结构模型 将输入元、活动元、输出元结合起来，就形成了企业知识价值链的整体结构模型(参见图4)。 企业知识价值链的特征 根据前述概念与模型，企业知识价值链应该具备以下几方面的内涵特征： 1.以顾客需求为导向 企业存在的价值在于为顾客创造价值来获取企业的收益，因此任何企业的发展必须以顾客需求为导向。与传统价值链即实物价值链不同的是，知识价值链将顾客作为其创新活动的终极服务目标。顾客的需求作为知识经过输入元输入企业，企业知识创新的界面后移，企业的创新活动以满足顾客需求为中心，为顾客创造更多更好的价值，快速地响应市场需求，从而在实现顾客价值的同时实现企业的价值。 2.以企业业务流程为基础 企业知识价值链是知识链与价值链交互作用的功能链结构．是以企业的业务流程为基础的。价值链分析是以对业务流程的价值增值分析为基础，通过业务流程重组与重构价值链来获得竞争上的成本优势。知识链是通过不同流程的知识活动产生相应的知识节点并以知识流和价值流的表现形式来分析知识活动的价值增值。知识价值链是在业务流程的基础之上来构建，知识链与价值链又相互交叉与影响。 3.以价值流和知识流为分析对象 知识价值链是一条知识流与价值流缠绕而行的立体链条，知识流与价值流是知识价值链分析的对象。知识链产生了知识流向知识价值链的下游传递并向上游反馈，同时知识活动通过与业务流程的结合也实现了相应的价值增值，伴随价值链形成价值流向下游传递并最终形成了多元价值体。通过对知识流与价值流的分析，使企业能够明晰其关键的知识链与价值链，确定其核心的业务流程，有助于企业通过业务流程的调整与整合，在形成核心能力的同时降低成本。 4.以知识的价值分析为手段 知识价值链重在对知识价值的分析，其价值增值过程实质上是知识的价值转化与传递过程。通过深入分析知识创新的价值增值机理与实现过程、知识向价值的转化机理与实现过程，企业可以识别对企业价值增值起关键作用的知识存量与知识结构，对企业的知识存量去伪存真、去粗取精、区别对待、重点发展，从而达到提升企业价值增值能力的效果和发展可持续竞争能力的目标。 5.以形成知识创新及其价值转化能力为目标 企业知识价值链是以形成企业的核心竞争力为目标的一种分析模式。价值链分析以企业价值增值为目标，忽视了顾客价值的实现；而知识链分析则以管理企业的知识为目标，忽视了知识向价值转化能力的培育。知识价值链以顾客需求分析作为企业创新活动的起点，以企业各业务流程的知识活动为管理对象，以价值增值为目标，寻找企业的关键知识链和价值链，从而能通过建立创新能力，不断开发出符合顾客需求的产品和服务，从根本上形成企业的核心能力，为顾客最重视的价值做出关键贡献。形成难以模仿的企业核心能力。
什么是成功管理计划（MSP）（释义） 成功管理计划（MSP），是由英国政府商务办公室（OGC）制定的一个项目管理架构，用以帮助企业识别商机和成功转型。 项目管理的目标是明确组织发展方向， 实现组织的愿景宣言（Vision Statement）。 愿景宣言（Vision Statement），是组织同时向内部和外部顾客描述所期望达到的未来的景象， 它是在组织“后转型期”（MSP术语），对服务层面的描述。 换句话说，愿景宣言就是对组织所执行的、并服务于利益相关者的各种项目、计划的终极目标的描述。 MSP包含一份名为“蓝图”（The Blueprint）的文件。 蓝图对转型后的组织结构和组织构成进行设置，这一设置要能够反映出愿景宣言所期望的组织未来能力。它对组织的各方面均有详尽描述，如运营流程、组织人员、信息系统及设备、以及数据等等。蓝图有助于组织在向新的目标、新的能力变迁过程中，保持变革项目核心，牢牢把握变革重点。 MSP的起始步骤“识别项目”（Identifying a Programme），是一个指导性的项目要求，它为项目执行提出了高标准的战略目标。 根据这些要求和目标，形成项目纲要（Programme Brief）。 在项目进入下一步实施之前，项目纲要必须得到项目赞助方和项目高级主管的双重认可。 项目纲要被批准后，即可由此着手“定义项目”。 换句话说，项目纲要是项目定义（Programme Definition）、项目方案（Plans）及战略（Strategies）等项目管理元素的基础。 所涉及各信息数据亦要得到项目赞助方和项目高级主管的正式认可。 MSP的项目管理、项目安排分属另一个独立步骤 ——“控制项目”（Governing a Programme）。 在此过程中，项目定义和项目规划作为“组合管理”和“收益管理”的基础，非常重要。 MSP中的项目和相关活动被划分成不同的“部分”（Tranche）。这些“部分”记录着组织能力的一步步的变迁，在此过程中创造的收益当然也能够被评估出来。在每一个“部分”中，均包含有“组合管理”和“收益管理”这两项重要活动。在每一个“部分”的结束阶段，均要做一次回顾，对项目进行正式评估，评估要点包括：是否达到既定目标、量化实现的收益。在整个项目过程中，项目监控通过对一些重要问题的检测，来实现持续、有效的评估。这些问题包括：“我们出轨了吗？”，“这个因素是否仍然相关、有效“”， “我们是否需要改变些什么，来重组项目？”，等等。 “结束项目”（Closing a Programme）是MSP的最后一个步骤，这是企业蓝图和期望的能力均成为现实。 项目结束后，仍有可能需要对项目所带来的收益做持续的评估。 MSP起源（历史） MSP的开发者是英国财政部下属的独立部门——英国政府商务办公室（OGC）。 OGC负责一系列旨在提高政府及公共部门效率与效用的项目。 同时，OGC亦负责发展和促进私人组织部门与公共部门之间的合作关系。 此外，OGC在促进政府部门的项目管理方面扮演着非常重要的角色。 OGC的优秀部门管理中心（Departmental Centres of Excellence）正逐渐成为在政府各部门间推广、嫁接优秀项目管理的中坚力量。 MSP架构的运用（应用） 企业变革。 企业战略与具体项目的链接。 交流、协调、联合、管理以及控制变革的结构化的管理架构。 MSP的步骤（流程） 1. 辨认项目(Identifying a Programme)。 寻求项目资金支持、委任项目高级主管、制定项目纲要、为项目定义提供参考资料准备、对前项工作回顾、审议。 2. 定义项目（Defining a Programme）。 组建项目定义团队、撰写蓝图、描述预期效益、确认效益、辨识利益相关者、设计项目组合、部分识别（Trancehes Identification） 同时，设计项目组织结构、撰写项目案例、准备项目管理安排、设计交流方案、设计项目效益实现方案、设计项目方案、审议。 3. 控制项目（Governing a Programme）。 设立项目组织机构、设立项目办公室、管理需求支持、营造项目硬件环境、风险管理与具体问题处理、人力资源管理、采购与合同管理、项目沟通、报告-监督-控制、信息管理、各“部分”期末回顾、业务保持，等等。 4. 管理组合（Managing the Portofolio）。 项目启动、项目内容与项目效益的协调、项目内容与项目目的的协调、流程监控、风险管理与具体问题处理、项目终结、利益相关者管理。 5. 管理效益（Managing Benefits）。 制定效益衡量机制、对预期效益进行修订、对效益实现情况进行监督、对转变过程进行管理、对涉及到的企业文化及人员方面的变革提供支持、对效益实现的过程提供支持、测量效益。 6. 结束项目（Closing a Programme）。 确认项目结束、项目回顾、更新和确定新的项目信息、解散项目管理团队、撤销项目支持功能、通知利益相关者。 MSP的优势（优点） 变革转移。 因为变革活动是在一种整合的环境下按规划进行，所以对现有经营活动不会产生负面影响，因此是一种更为有效的变革执行方式。 企业整体战略与不同层次的变革项目相协调。 通过缩小战略目标与显示项目之间的差距，对企业战略作出更为有效的反应。 管理支持。 通过为高管指导与管理变革流程提供有效架构，使变革活动能够紧扣企业战略核心。 资源管理。 通过对项目整合、项目优化，实现更为有效的资源管理。 风险管理。 由于对项目架构和项目环境的深刻理解，能够更好地规避项目风险。 效益实现。 通过效益识别、效益实现以及效益测量等正式流程，能够帮助企业实现变革效益。 预算控制。 通过系统的成本管理架构（确认、衡量及评估），预算控制的能力得到提高。 业绩提升。 通过准确定义预期效益，并将它们与变革实践相结合，使得人们能够清楚地看到在新的运营环境里企业绩效是如何被提高的。 案例管理。 通过将当前运营活动与更为高效的未来运营活动相比较，使得企业的商业案例管理更富成效。 协调控制。 通过准确定义项目组合的角色和职责，使得项目管理的协调合控制更为有效。 转变管理。 由于变革过程准备充分、角色和职责分配明确，企业向未来的转变将更加平稳。 连贯性。 通过整合的定义、规划、转变，以及对于转变所需的各项保证，最终实现一个连贯的系统，调整过的或者是完全一新的政策、标准以及工作实践均于项目变革前的内容保持连贯性。 MSP的局限（缺点） MSP未能提供一个说明性操作流程，也没有包含项目管理所需各项要素，如，它提醒你案例管理的重要性，并要求你做一份精炼的商业案例，但并没有解释如何去做这样的一份案例。 它的考量仍停留在组织现有流程及系统内。 MSP是对单一项目方案的考量，而事实上，在一个企业内部可能会有多个项目相互管理、并发作用。 MSP的假定（条件） 那些合适的企业资源都是资利用、唾手可得的。 换句话说， 项目办公室不是一个人唱独角戏的地方。 高级主管必须同意变革，积极支持变革。
什么是概念图 约瑟夫·D·诺瓦克（Joseph D.Novak）于20世纪70年代，在康奈尔大学（Cornell University）发展出概念图绘制技巧。当时，Novak将这种技巧应用在科学教学上，做为一种增进理解的教学技术。Novak的设计是基于大卫·奥苏伯尔（David Ausubel）的同化理论（assimilation theory）。奥苏伯尔根据建构式学习（constructivism learning）的观点，强调先前知识（prior knowledge）是学习新知识的基础框架（framework），并有不可取代的重要性。在Novak的著作《习得学习》（Learning to Learn）中，指出“有意义的学习，涉及将新概念与命题的同化于既有的认知架构中。” Novak教授认为，概念图是某个主题的概念及其关系的图形化表示，概念图是用来组织和表征知识的工具。它通常将某一主题的有关概念置于圆圈或方框之中，然后用连线将相关的概念和命题连接，连线上标明两个概念之间的意义关系。概念图又可称为概念构图（concept mapping）或概念地图（concept maps）。前者注重概念图制作的具体过程，后者注重概念图制作的最后结果。现在一般把概念构图和概念地图统称为概念图而不加于严格的区别。 在概念图中，由方形表示概念，如“狗”和“动物”等等。概念间的关系则以标名(labelled)的箭头线段连结，箭头的方向表示往下发展的层次。这些线段会像是：“引发”、“导致”、“需要”、“提供”等等。 概念图的要素 概念（concepts）、命题（propositions）、交叉连接（cross-links）和层级结构（hierarchical frameworks）是概念图的四个要素。 1、概念是感知到的事物的规则属性，通常用专有名词或符号进行标记。 2、命题是对事物现象、结构和规则的陈述，在概念图中，命题是两个概念之间通过某个连接词而形成的意义关系。 3、交叉连接表示不同知识领域概念之间的相互关系。 4、层级结构有两个含义： 一是指同一知识领域内的结构，即同一知识领域中的概念依据其概括性水平不同分层排布，概括性最强、最一般的概念处于图的最上层，从属的放在其下，具体的事例位于图的最下层。 二是不同知识领域间的结构，即不同知识领域的概念图之间可以进行超链接。某一领城的知识还可以考虑通过超级链接提供相关的文献资料和背景知识。 概念图的组织结构 “概念图”是一种知识以及知识之间的关系的网络图形化表征，也是思维可视化的表征。一幅概念图一般由“节点”、“链接”和“有关文字标注”组成。 1、节点：由几何图形、图案、文字等表示某个概念，每个节点表示一个概念，一般同一层级的概念用同种的符号（图形）标识。 2、链接：表示不同节点间的有意义的关系，常用各种形式的线链接不同节点，这其中表达了构图者对概念的理解程度。 3、文字标注：可以是表示不同节点上的概念的关系，也可以是对节点上的概念详细阐述，还可以是对整幅图的有关说明。 概念图制作方法 概念图制作的一般步骤 概念地图可采用徒手方式绘制．如采用粉笔、黑板、纸和笔等，也可用平常的办公应用软件如office、wps绘制。但针对概念地图的特点，国外研究出了概念图的制作工具。如：Inspiration，MindManager等。不论是采用何种方式制作概念地图，所遵循的基本思路和基本步骤是一致的，都要阐述概念和概念的联系，表达对概念的理解。 下面方法是对概念地图制作方法的一般步骤。 1、认定中心主题：确定你希望利用概念地图理解的问题焦点、知识或概念，并用这个焦点主题作导引，找出与中心主题相关的概念，并罗列出来。 2、将列出来的概念排序：把一般、最抽象和最具涵盖性的概念放在最高位置。在拣选最高层概念时可能会遇上困难，反思中心主题的引导方向可以帮助为概念排序。这个过程可能需要反复思考、修正或乃至重新确定概念地图的中心主题。 3、将其余的概念按层级排放在列表上。 4、开始制作概念地图：把—般、最抽象和最具涵盖性的概念放在最高位置.在最高层的位置通常只会有两至三个概括性的概念。 5、随后将往下的二、三、四层的子概念放置在概念地图上。 6、将概念用画线遵上。在连接线上写上合适的连结词。连结词必须清晰表达两个概念之间的关系，使之成为简单、有效的命题。由连结制造意义。当大量相关的概念连结起来并形成层次后，可以看到对应某一知识、命题、中心主题的意义架构。 7、重新整理概念地图的蛄构。这包括为概念地图进行概念的增减或改变上下层关系等。这可能需要进行多次的整理，但也正是这些整理的过程能带来新的启示和有意义的学习。 8、在不同分支的概念之间寻找有意义的“横向连结”，并在连线上用连蛄词标明关系。横向连结能有效地帮助在某一知识范畴内看到新的关系。 9、仔细、具体的例子可以用简图或代表符号附在概念上。 10、知识或问题的表达不止是一种形式：对同一系列的概念，可以运用不同结构的概念地图来表现。 快速制作概念图的步骤 简单制作概念图的8个步骤，如下所示： 1、确定中心概念 2、添加节点 3、自由连接 4、快速思考 5、打破界限 6、判断决策 7、继续思考，添加节点 8、允许自由组织安排 概念图制作工具的分析 国外概念图制作工具的分析 与传统的纸——笔方式的概念构图相比，借助于计算机工具进行概念构图具有操作简单、存储方便、易于交流等特点。 1、名称：Inspiration Inspiration 是Inspiration软件公司开发的一种专用概念构图软件，现已发展到7.5版本。在不断的升级和完善过程中，它形成了自己的特色。Kidspiration是Inspiration软件公司专门为K-12学生开发的概念构图软件。它除继承了Inspiration的上述所有优点外，为适应K-12学生的需求，它的界面更加卡通化，并具有语音提示功能。 优点：界面友好，构图方便。提供大纲和图形两种视图。拥有丰富的图标库，所做的概念图形象、美观。提供多种类型的概念图模板。具有文件格式转换功能，可将图形文件存为BMP、JPG、GIF、WMF、HTML格式，将大纲文件存为RTF、HTML格式。 缺点：Inspiration和Kidspiration都是单机运行的软件，不支持网络功能。从概念构图教学来看，Inspiration和Kidspiration都只提供概念构图功能，不能全面支持概念构图的教学活动。 2、名称：CmapTool CmapTool是西佛罗里达大学人类和机器认知研究所开发的一种共享概念构图软件。 优点：构图方便，可在概念图中插入图片和超链接。提供网络合作概念构图的功能。既可以将概念图存在自己的计算机中，也可以将概念图上传至指定的服务器，形成丰富的概念图资源库。 缺点：从概念构图教学来看，CmapTool只提供概念构图功能，不能全面支持概念构图的教学活动。 3、名称：Decision Explorer Decision Explorer是Banxia公司开发的一种专用概念构图软件，它常用于商业决策，故以“决策探索者”命名，此软件现已推出了3.2版。 优点：构图灵活，提供概念图的放大与缩小、树型概念图和层次性概念图的自动转换、概念图模板设置功能。提供概念图的多种视图。具有概念图分析功能，可以根据用户需求列出概念图的节点、链接等。提供概念图转换功能，可自动生成供进一步分析的文件。可生成XML文件，易于交流。 缺点：不能制作多媒体概念图。使用较复杂。从概念图教学来看，不提供教学系统的功能。 4、名称：CoCoMap CoCoMap是台湾台南师范学院信息教育研究所开发的网络概念构图系统，它是人们开发概念构图教学系统的一次尝试。目前，这个系统仍在开发之中。 优点：是一种基于Web的应用。支持个人构图和小组构图。具备一定的教学系统功能，如：支持教师设计概念构图活动，根据Novak算法对概念图进行评价，实现概念构图过程的重放。 缺点：构图不太灵活，操作较复杂。作为一个教学系统，其功能仍不够完善，如：概念图的评价方式单一，缺乏对概念构图活动的管理等。 5、名称：Concept Connector Concept Connector是密西根州立大学开发的一种用于课堂教学的概念构图系统，这个系统仍处于进一步的开发过程中。 优点：是一种基于Web的应用。支持个人构图和小组构图。具有较完备的概念图评价功能。除根据Novak算法给出客观评价信息外，教师可以对概念图进行手工批改，概念图的评价信息还可以导出成EXCEL文件格式，方便进一步的分析。提供查看专家概念图的功能。强调概念图资源库的建设。 缺点：构图不太灵活，操作较复杂。作为一个教学系统，其功能仍不够完善，缺少学习活动设计模块和学习指导模块。 6、名称：MindManager MindManager是由Mindjet公司开发的功能强大的概念构图软件。用于个人知识的管理。 优点：构图方便，可在概念图中插入图片和超链接。支持storm模式，可以很方便快捷的进行头脑风暴。带有演示模式。具有项目计划，MindManager可以和可以和Project, Mord，Outlook，PowerPoint，Web很好的集成。具有强大的资料整理和文章写作 缺点：从概念构图教学来看，MindManager只提供概念构图、人知识整理功能，缺乏强大的教学功能和支持概念构图的教学活动。 除上述专用的概念构图系统外，其它许多软件也可用于制作概念图，如Authorware、Word、画笔、Netmeeting中的共享白板等。 一个优秀的概念构图教学系统除应能提供操作方便的构图功能外，更重要的是要能全面支持概念构图教学活动。以上分析表明，现在的许多软件已提供了较完备的概念构图功能，但缺乏对概念构图教学活动的全面支持；另一方面，内嵌有概念构图工具的概念构图教学系统（如CoCoMap、Concept Connector等）尽管具有一定的教学功能，但概念构图功能有限。 不同概念图软件制作的效果 下面是利用不同软件制作的概念图，从中可以比较出它们的表达方式的特色。 1、用inspiration制作的概念图 2、用mindmanager制作的概念图 3、用mindmapper制作的概念图 概念图的应用 概念图在教育以及商业中广泛用于脑力激荡（brain-storming）以及传达一些复杂概念。 概念图被认为有助于创意发想。例如，概念图绘制有时被用作为脑力激荡的工具。虽然概念图通常是非常个人化且个殊的，但是也会被用在复杂概念的沟通工作中。 形式化的概念图也被用在软体设计工作中。通常这种概念图会以Unified Modeling Language（UML）的作为开发方法中的表记系统。 在人工智慧与语义网路之类的研究中，概念图绘制也被视为一种初阶的“本体建构（ontology-building）”以表征形式化的论证（formal argument）。 概念图被广泛的运用在教育与企业领域： 1、知识表征的应用：创造新知识内容。例如，将内隐知识转换为有组织的知识资源。 机构知识保存。例如，引出员工的专业知识。 在文献与相关资料来源中，进行笔记（Note taking）与归纳关键概念、其关系与阶层。 知识组织的应用： 检验复杂概念与论题的对称性，以及术语联结。 增强后设认知。 2、协同与组织沟通的应用：沟通复杂概念与论题 协同知识塑模（collaborative knowledge modeling）。 促进愿景分享与组织间的互相理解。 3、教育应用：增进有意义的学习。 评估学习者对学习动机、概念与概念间关系的理解程度。 4、教学设计：被 Ausubelian 学派用作为进阶组织工具，以提供后续资讯与学习的初始概念架构。 5、训练：被Ausubelian学派用作为进阶组织工具，以呈现工作情境，以及情境与其工作、组织的策略目的、与训练目标的关系。 概念图与心智图的比较 概念图与心智图(mind map)是类似的概念绘制（idea mapping）工具，但是仍然有差别。心智图通常只受限于描绘阶层(树状)架构的关系，而概念图图突出概念节点和关系线（即一种true graph 结构）。 有研究证据显示，知识在脑中是以命题为基本单位，采阶层式储存的。因为概念地图的目的是反映知识元素的组织，因此概念图能有助于理解(sense-making)与进行有意义的学习。 另一个概念图与心智图的差别，是两者绘制时速度与自发性的不同。心智图反映心中所想的。而概念图被认为应该是现实(抽象上)的概念地图或系统。
什么是生产分析板 通常，生产分析板是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。 图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。 生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
什么是产品剔除 企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。 产品剔除策略分析 营销人员多年来一直认为不好的产品应该加以剔除。近年来，这样的信念才变成一项策略议题。 当产品因为表现无法达成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时候，让产品退出市场是一个比较可行的作法。不良的绩效容易察觉，可能有下列的特征：（1）低获利。（2）销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。（3）技术退化的风险。（4）进入产品的成熟或衰退阶段。（5）与事业单位的优势或任务不行。 无法勉强存活的产品必须要加以剔除。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其他的地方可以获得更多的利润。Hise、Parasuraman与Viswanathan列出许多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach据报道在剔除产品的作法上有许多正面的结果。 产品剔除策略的种类 有三种产品剔除策略，包括：收割、产品线简化以及把产品线完全撤出。 （一）收割 收割指在产品存活期间获得最多现金的策略。这是一种控制下的撤守策略，在此策略下企业寻求由产品获取最大现金流量的机会。收割策略通常应用在销售量或市场占有率逐渐下滑的产品或事业上。其工作是要降低与事业相关的成本，以改善现金流量。另一种方法是提高售价，而不同时增加成本。收割策略会使销售量逐渐下降，而当事业现金流量变成赤字时就将之剔除。 杜邦对尼龙事业采取收割的策略。相同的，BASF Wyandotte对苏打粉市场采取收割策略。另一个例子，奇异电器花数年的时间收割其大炮事业。即使没有进行投资或提高售价，此市场继续提供奇异电器现金以及获利。Lever Brothers将此策略应用到Lifebuoy肥皂市场。该公司持续配销此商品一段很长的时间，即使售价较高同时几乎没有促销支援，此商品仍受到许多人的喜爱。 采取收割策略需要认真地削减新的投资、减少设备的维护、删除广告与研发支出、剔除较小的顾客，同时降低对交货时间、维护速度以及销售支援的服务。理想上，收割策略可以在下列情况中采用：（1）市场处于稳定或衰退期。（2）市场占有率低，提升占有率需要很昂贵的支出；或拥有可观的市场但防御维持的费用越来越昂贵。（3）无法创造可观的利润，甚至发生亏损。（4）降低投资不会造成销售大幅滑落。（5）企业对剩余资源有更好的运用方式。（6）该产品并非公司产品组合中的主要部分。（7）对产品组合并未有其他贡献。例如，稳定性或知名度。 （二）产品线简化 简化产品线策略借着剔除产品或服务的项目，要使产品线减少到一个容易管理的范围。这是一种防御的策略，可以让剩余的产品线稳定。此策略希望简化的努力可以让剩下的产品线营运良好。这在成本上升与资源缺乏的时候变得十分重要。 此策略实际的运用可参考美国奇异电器家电事业的例子。在20世纪70年代早期，家电行业面对上涨的成本以及来自日本的激烈的竞争。奇异电器对家电行业作严格的检讨，并提出如下的问题：这个产品区隔已经进入成熟期？我们应将之收割？我们应投入更多的资金以拓展此项业务？分析显示家电事业仍存在需求，但此需求对当时的奇异电器而言不具吸引力。公司结束搅拌器、电扇、暖炉以及吸尘器的生产，因为它们发现这些业务正处于成长趋缓的阶段，且不符合奇异电器追求成长的策略。 同样地，Sears Roebuck & Co.在1983年彻底检讨其零售业务，剔除其受到欢迎的邮购业务，该业务每年贡献超过30亿的销售量。在特殊的专卖店由这个一度是全国最具规模的邮购业务中夺取市场占有率的情形下，Sears大规模的邮购营运亏损约10年。 采取简化产品线策略可能有许多好处：生产营运中潜在成本节约、营销、研发以及其他方面能专注于较少的产品上。虽然有这些优点，简化策略可能会受到破坏。涉入产品很深的业务可能会觉得若对营销组合作适当的修正就可以让产品再度复活，或是销售与利润将在市场情形反转的时候回升。因此，对管理者而言，要不受公司反对派以及集团间压力阻扰而成功剔除产品线就需要仔细的规划。 若商品是构成公司基础的一项核心产品，剔除商品的决策通常十分困难。这样的产品就像公司的命根子，企业可能仅是因为怀旧的原因而保有它。举例来说，通用汽车决定要剔除凯迪拉克车系，考量伴随着此车系的声誉这可能是一个难以定下的决定。虽然有情感上的理由，产品剔除的决策必须十分客观。企业应建立自身的标准以监督必须剔除的各种产品。在达成决定之前，必须要注意之前的承诺。举例来说，更换的零配件即使在产品剔除之后仍须继续供应。执行良好的产品剔除策略可以让企业成长与获利。然而，可能对市场占有率产生不利的冲击。 （三）撤守 撤守与收购相反，它也可以是一种市场策略。但若决策是站在产品的观点（剔除即使在成长市场中表现仍然不佳的产品），这就变成一种产品策略。 传统上，企业抗拒撤守的理由如下（这些理由主要是经济或心理因素）：（1）撤守代表销售与资产的负成长，这与企业扩张的原则相违背。（2）撤守意味着挫败。（3）撤守需要人事的变动，这可能很痛苦，且造成地位感觉上或实质上的改变，或者对整个组织造成反效果。（4）撤守可能会对当年度营收造成不利的影响。（5）撤守的目标可能可以分摊成本、由企业的其他事业单位购得，或对营收有助益。 策略规划于上世纪70年代开始时，撤守变成寻求快速成长的一种可行方案。越来越多的企业现在愿意为了在策略上对公司有利而将不良资产出售。这些企业觉得撤守不需要视为公司剔除一个无利可图的资产或计划的方法；相反地，有许多具有说服力的理由甚至支持剔除有利可图的成长业务。不符合公司策略方案的业务可以撤守的原因如下：（1）基础事业不再与撤守的业务有策略上的关联。（2）经历长期的低潮，产生无法供作其他用途的多余产能。（3）维持其自然成长与发展的资本过于庞大。（4）所有者对企业的规划中不再包含此业务。（5）卖出部分不良资产可以释出资本以供其他具成长机会的事业使用。（6）借助处理公司成长较缓慢的单位并提供资金给快速成长的高报酬业务，撤守可以改善投资报酬率以及成长率。 不论为了何种原因，一度符合企业规划的项目可能会突然变成企业财务上、管理上或机遇的负担。 在这种情形下就建议撤守。撤守可让产品组合重新回到均衡状态。若企业有太多高成长的项目，尤其是处于成长阶段早期的，企业的资源可能无法满足成长需求。另一方面，若企业有太多成长缓慢的项目，它通常会产生多余投资所需的现金并创造出多余的资本。对于想要均衡成长且增加营收的企业而言，一个包含快速成长以及低度成长的项目组合是十分必要的。撤守可以达成这样的均衡。最后，撤守可以让公司维持不被反托拉斯法规范的规模。 此策略的运用反映在奇异电器于上世纪80年代早期处理消费性电子的决定。为符合奇异电器预期的报酬率，该公司必须要对此事业进行大量的投资。奇异电器了解这些钱有比消费性电子更有利的用途。因此，它处理了该项资产，并将之卖给法国的Thomson公司。 基本上根据同样的理由，Olin公司处理其铝产品，该产品维持4%的占有率，并需要大额的资本投资，而这些投资对于企业的其他事业而言十分有用。西屋电器将其主要的用品线卖出，因为它的占有率必须比其现有占有率5%多出3%，才能有效对抗产业领导者奇异电器与惠普。当时奇异与惠普瓜分一半的市场。在1986年至1988年间，Beatrice将其事业的2/3卖出，包含有名的品牌，例如，Playtex、Avis、纯品康那以及Meadow Glod。该公司认为把这些事业撤守有助于将企业变成易于营运的规模。 产品剔除的思考方向 指出决定是否放弃一个事业的标准十分困难。然而，下列问题的答案可以提供一些思考的方向： （1）该单位的营利模式是什么？关键的问题是该单位是否会拖累公司的成长。若答案是肯定的，管理者必须确定这是否有抵销的效果。例如，营收相对于较企业其他部分稳定？若是如此，低成长的单位是否增加企业的举债能力？管理者须回答一系列关于营收的问题：若借更多的资金会如何？若引入新的管理方法会如何？若改变地点会如何？ （2）该事业是否产生现金？在许多情形下，企业的部门可能获利但是未产生可运用的现金。也就是说，所赚得每一块钱需要继续投入营运以维持现有水准。营运对企业是否有任何实质的贡献？这样的情况要结束了吗？这个单位可以卖多少？卖出单位的钱可供作什么用途？ （3）对现有事业是否具有任何配合（tie-in）的价值———财务或营运的价值？对于营销、生产或研发是否有任何的综效？该事业是抗景气循环的事业？代表内部成长或并购的平台。 （4）卖出此单位对购并有利或有害？对营收（冲销、营运费用）立即的影响为何？是否对公司在股票市场的印象产生冲击？是否对潜在的购并造成影响？撤守有益于达成企业预期的规模？较小的规模有益于购并的市场，或相反的，公司规模变小让公司变得更不可靠？ 总而言之，企业应对每种产品的市场占有率、成长机会、获利能力以及创造现金的能力进行持续的深入分析。由这些观察的结果，企业可能需要撤守部分事业以维持企业整体事业的均衡。然而，这只有在企业能切实的自我规范以避免增加的销售量超过适当规模以及仅因为改善公司绩效而将事业买进卖出时，才有可能达成。
什么是生产与物料控制 PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对的方面 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意的原则 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理不当易造成的现象 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ">编辑]生产和物料控制系统分析与设计 目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材科损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。 生产与物料控制(PMC)系统．作为分步实施企业资源计划(ERP)的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。下面以某材料有限公司的PMC为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。 一，项目建设目标 该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。 系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。 由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。 二、业务流程分析 在充分了解用户需求后，PMC的业务流程图如图1所示。 图1 PMC业务流程图 将PMC整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：订单输八产品名称．编码．数量．供货日期／时间。 计划．根据订单信息自动编排生产计划。 采购根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。 财务：根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。 原材科入仓：仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购)．并调整原材料库存数据。 生产：根据作业计划内容．按流程统计制表(领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。 规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。 半成品人仓：根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。 成品八仓：根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。 船务（平衡表) 对成品出仓数、船务票据、统计报表。 总表(配远程信息端口)：各平台综合数据统计报表。 三，架构设计 1．软件体系架构。 本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：表示层，业务逻辑层．数据访问层。表示层是系统的U1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务(领域)有关：数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。如图2所示 图2 软件体系架构。 采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。 2系统架构。 在数据显示和消息处理上．PMC引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在数据访问层中，采用DAL Interface抽象出数据访问逻辑．并以DAL Factory作为数据访问层对象的工厂模块。对于DAL interface而言．分别有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具体实现。而ModeI模块则包含了数据实体对象。其详细的模块结构图如图3所示。 图3 模块结构图。 四．设计评价 PMC作为企业开发和部署ERP的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。参考文献↑ 邓莹,冯向科.生产和物料控制系统分析与设计.《商场现代化》-2009年14期
时代华纳公司简介 时代华纳(Time Warner Inc.，2000年-2003年称为美国在线时代华纳）,时代华纳公司是互联网时代世界上最大的媒体与娱乐公司，与世界各个著名公司的合作密切程度是其他公司难以逾越的，拥有专业的互联网知识，诚实可信、敢于创新的媒体报道传统，经验丰富、集中的管理手段。时代华纳公司将开创第二次互联网革命，给全球的人们带来无限的利益。 AOL时代华纳公司是由美国在线（AOL）与时代华纳2000年宣布合并而组成的媒体公司。 AOL时代华纳公司拥有一系列极具价值品牌，包括CNN、Netscape、HBO、《时代》杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司。目前，AOL时代华纳公司收入主要有六大业务：美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。 美国在线是全球首屈一指的ISP。而其旗下的另一公司CompuServe定位于增值业务。此外，AOL公司提供以下免费服务：数字城市(当地城市指南)、地图查找、AOL Moviefone (影片相关信息以及和订票服务)、ICQ、AOL Instant Messager、Spinner(流式音乐)和Winamp下载。 有线电视业务：方面包括CNN、TBS、HBO和Cinemax、Cartoon Network、TNT和WB电视网络。 时代华纳电缆公司向1280万美国用户提供有线电视业务。 出版业务：目前其发行的杂志超过了64种。全美最畅销5本杂志中，时代华纳公司就占据了4本，分别为《时代》、《人物》、《体育博览》和《财富》，此外其它的著名杂志还包括娱乐周刊、金钱、In Style等。 影视娱乐业务：它在故事片、电视、家庭录象、动画以及生产/商标许可方面一直居于全球领先地位，影片Matrix(黑客帝国)、Batman(蝙蝠人)、ER、Friends、The West Wing等都出自于该公司，著名的出版物有《DC喜剧》和《MAD》杂志，最近它又获得了《哈里·波特》头4集的发行权。时代华纳旗下的New Line Cinema公司又是另一家著名的独立制片商和发行商，很受欢迎的喜剧片Austin Powers就出自其手。 华纳音乐集团旗下的唱片公司包括大西洋(Atlantic)、Elektra、London-Sire以及Rhino。华纳音乐公司旗下明星包括麦当娜、Kid Rock摇滚乐队等。 两公司合并前，时代华纳公司曾是世界最大的的传媒集团之一，旗下有CNN、TNT、卡通等电视台，多家著名的杂志、报纸、出版社以及网站，在音乐、电影和有线电视等领域也具有极其强大的竞争力。1985 年成立的AOL(美国在线)在两公司合并前是世界最大的ISP(互联网接入服务提供商)公司，拥有超过2200万用户，1999年AOL买下软件公司 Netscape震惊业界，它还拥有网上最流行的聊天软件ICQ和虚拟社区数字城市(digital city)。最近公司业务也由在线服务转入网络技术和电子商务领域，并同SUN等公司结成战略联盟对抗微软。 时代华纳公司发展历程 时代公司始建于1923年，创办者是两个大学生Henry Luce和Briton H ad den.最初他们发行一份新闻周刊，然后又创办了有关生活、人物和体育等方面的其它杂志。作为杂志出版、新闻报道和图片新闻的先驱，他们对整个20世纪新闻出版业起到了不可磨灭的推动作用。 华纳兄弟公司同样建于1923年，1927年因制作第一部长篇有声电影《爵士歌手》而名胜大噪。华纳公司的其 它经典影片还包括《卡萨布兰卡》（1942年）和《无故反叛》（1957年）。 Turner广播公司（TBS）则比前两家创办得晚的多。该公司1980年开办24小时播出的优先新闻网 CN N，从而使电视新闻发生了极大的改变。 从50年代开始，时代公司向广播电视和有线电视网HBO和Cinemax公司投资，从而将自己向其他领域拓展 .1973年这家野心勃勃的出版界巨子甚至购下木材生产商Temple公司，准备向造纸业进军，十年之后这项计划终于 难逃厄运。 1972年华纳公司更名为华纳通讯公司，并最终成为音乐和有线电视业的主力军。1990年，华纳公司被时代公 司以140亿美元收购，最终形成时代华纳公司。 6年之后，Ted Turner同意以76亿美元的价格售出TBS，TBS正式加入时代华纳的大家庭，从而使 时代华纳成为世界上最大的传媒公司。 随着Internet和“新媒体”技术的巨大冲击，这个世界上最大的传媒公司正被新的趋势缔造者美国在线吞并。 时代华纳旗下品牌 CNN：有线电视新闻频道HBO、Cinemax、特纳经典电影：有线电视电影频道TBS Superstation、TNT、The WB、Cartoon Network：有线电视娱乐频道美国在线以及其旗下的资产：CompuServe：互联网服务提供商网景公司：入门网站与浏览器制造商ICQ、AIM：即时信息软件Mapquest：互联网地图与指南网站时代华纳有线电视：有线电视公司时代周刊：新闻周刊人物杂志：名人周刊Sports Illustrated：体育杂志MAD magazine：幽默杂志财富、Money Magazine：财经与投资杂志华纳兄弟影片：电影公司新线影片：电影公司亚特兰大勇士队：美国职棒大联盟棒球队DC Comics：漫画公司 时代华纳也拥有其他几家电视台和杂志，包括CNN头条新闻(CNN Headline News)、每周娱乐（Entertainment Weekly）以及时代生活（Time Life）。 时代华纳财经信息 时代华纳在纽约证券交易所的交易代号是TWX。公司的市值截止到2003年2月中是490亿美元，当时每股价格大约为11.07美元。2000年1月美国在线与时代华纳宣布合并之前两家公司的总市值为2800亿美元。 2002年末时代华纳宣布公司亏损将近1000亿美元。 时代华纳在中国 中国办事处TIME WARNER CABLE BEIJING 时代华纳业务:设备销售,系统设计工程,项目管理,训练和服务 地址:北京西城区西什库大街74号邮编：100034TEL: 6615-6447FAX: 6615-6451
什么是交叉补贴？ 交叉补贴是一种定价战略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品（称之为“优惠产品”），而达到促进销售盈利更多的产品（称之为盈利产品）的目的 可能的“赢利产品”包括：消耗性产品；非消耗性产品；替换性部件；服务。 运用交叉补贴的条件 采用交叉补贴的动机很明确：希望通过以折扣价格出售基本产品来推动销售大量的赢利产品，从而提高总利润。这种做法必须在具备以下条件时才起作用： 客户对优惠产品价格极为敏感，对赢利产品价格不敏感。 优惠产品的销售对价格足够敏感 优惠产品必须具有足够的需求价格敏感性，从而使其折扣价格所带来的盈利产品销售量的增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失。如果优惠产品的需求对价格不太敏感，企业最好是同时在优惠产品和盈利产品上谋求正常利润。 盈利产品的销售对价格极不敏感 盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不会使销售量大减。除非这一点得到保证，否则，出售盈利产品所带来的利润就不足以弥补优惠产品降价出售的利润损失。对盈利产品，其需求对价格的不敏感性取决于它为买方所创造的价值以及其它替代品对它的威胁程度。 两种产品互补性强，同时购买的概率高 优惠产品与盈利产品联系紧密盈利产品的销售必须在一定程度上与优惠产品的销售连在一起，这样买方就不能只买低价的优惠产品而白占便宜。不一定要求这两种产品紧紧捆在一起，但它们之间的联系必须足够强，以使同时从该处购买两种产品的买方比例达到一定程度，从而证明以折扣价格出售基本产品是合算的。 随着产业的不同，优惠产品与盈利产品间联系的来源亦不同。在零售业中，由于购货成本的存在，使得买方在光顾商店进还会购买其它货物，这就创造出一种联系。在劝买高价产品时，对品牌的忠诚以及改变品牌的转换成本，使得两种产品联系起来。例如：对品牌的忠诚加上转换成本会使买方购买与刀架同品牌的刀片。除此之外，感觉上的或真正存在的兼容性也会把产品联系起来，就像买方相信产品制造商也是提供零件、维护和修理的最佳选择一样。 赢利产品的进入障碍足够大 优惠产品与盈利产品间的联系还取决于后者可以被其它产品替代的可能性。例如，要是零部件可以返修，那么设备销售和零件销售之间就不再有相同的联系了。进入盈利产品业的壁垒除非优惠产品和盈利产品很紧密地联系在一起，否则为使交叉补贴策略取得成功，必须使进入盈利品产业为非常困难。关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。 交叉补贴的风险 交叉补贴的风险倾向于来自不能满足上述第三个条件。如果基本产品和盈利产品间的联系不够强，采取交叉补贴战略的企业可能会发现它只在出售低价的基本产品，而没能卖出盈利产品——买方到他的竞争对手那儿去买盈利产品了。这类情况可能以几种不同的方式出现： 购买者“撇油” 买方白占便宜 买方只买基本产品，要么不买盈利产品，要么从不实行交叉补贴的厂商那里购买这类产品。 赢利产品产业的进入障碍减小，替代品增加 它物替代盈利产品如果可以避免或减少使用盈利产品的需要，由于买方将不买或少买盈利产品，交叉补贴策略会受到损害。例如，返修零件而不购买新件或增加消耗品的使用寿命都会产生以上效果。 购买者后向一体化 买方纵向整合买方购买基本产品，但是联合起来自行生产盈利产品。例如，自我服务，或者自我制作、修理零部件。 专营化竞争者的存在 专营化的竞争对手专营化竞争对手可以较低价格出售盈利产品。例如，在许多产业中独立的服务公司都很普遍。它们只为专门的品牌提供服务，或者仿制零部件。它们以产业领导者为目标，从事相对简单的服务或者仿制最经常替换的零件。其结果是，生产基础产品的企业在零件及服务上可获得的利润减少了，它们甚至可能只剩下难应付的修理业务或低产量的零件生产。 例如，苏索兄弟公司（Su1zerI BrOtherS） 就是船舶发动机产业中无证经营的零部件供方的主要目标。专营化厂商进入的风险，决定于基础产品与盈利产品间联系的紧密性以及进入盈利产品业的壁垒。 交叉补贴与产业演变 随着产业的逐渐成熟，交叉补贴是否适宜也常常发生变化。如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴变得越来越不适宜，当然情况并不绝对如此。由于以下几个原因交叉补贴会较少吸引力：基本产品与盈利产品间联系减弱随着买方对某一产品知识的增加和对价格更为敏感，常常会逐渐减少从同一家企业购买盈利产品的感觉上的需要。技术的普及使转换成本降低，或者与盈利产品兼容的仿制品的出现，都会削弱基本产品和盈利产品的联系。 进入盈利产品业的壁垒降低更多可用的技术和歧异化的减少倾向于减少进入盈利产品业的壁垒。后果之一可能是买方联合进入盈利产品业。替换盈利产品的可能性增加有时随着产业逐渐成熟，可能会找到盈利产品的替代品。例如，出现对零件进行修理的新技术（如飞机发动机零件）或者发现了可延长消耗品寿命的新方式（如人造肾上可重复使用的渗吸膜）等。 交叉补贴的战略意义 如果所需条件具备，交叉补贴可能是一条显著改善经济效益的途径。诸如吉利（Gil1etie）、柯达（KodaK）和施乐（xenx）这些著名公司，都成功地运用了这一战略。但是，支持交叉补贴的条件可能会消失，这就需要采取主动措施去维持它们。而且，企业必须是有意识地而非无意识地采取交叉补贴。 采用交叉补贴的一些战略意义如下： 为进入盈利产品业设置壁垒要使交叉补贴战略长久可行，买施它的企业必须要设立或提高进入盈利产品业的壁垒。例如，这意味着企业必须保护专有的服务程序、零部件整修技术以及消耗品的设计，而不让他人模仿。要做到这一点，需要积极进行专利注册以及主动的市场营销活动，使买方了解向生产基本产品的厂了购买盈利产品的必要性。由于不注重这些因素，许多企业的交叉补贴战略的优势得不到充分发挥。 一个不遗余力保护其盈利产品的例于是施乐公司。在复印机行业，易耗材料是利润的主要来源，因而施乐公司一直为不同型号的复印机提供独特的调色剂，同时积极宣传在复印机上使用它生产的调色剂以保证最佳复印质量的好处。 加强基本产品和盈利产品间的联系只要是能加强基本产品和盈利产品联系的事，就会有助于企业实行交叉补贴策略。在产品设计上增加竞争对手生产兼容接口的难度，就是这样一种战术。柯达公司采用的是另一种战术。通过向相片洗印方宣传柯达相纸是印制精美照片的理想相纸，公司试图将设备的销售与相纸的销售更紧密地联系在一起。 随着产业的发展调整交叉补贴策略如果支持交叉补贴策略的条件发生了变件，企业要作好调整自己的这一战略的准备。随着时间的推移，基本产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此系统中以较低的价格向最可能转向其它厂家的买方提供盈利产品。企业必须避免为竞争对手进入盈利企业提供任何方便。 鼓励进入基本产品业以推动盈利产品业的销售如果盈利产品是专有的，通过诸如发放许可证的方法来鼓励更多的企业进入基本产品业以促进盈利产品的销售是合适的。例如，柯达公司鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。 避免无意识的交叉补贴交叉补贴应当是公司刻意设计的战略，而不应该源自于对真实成本的不了解。不理解成本怎样因细分市场而异，基本上都会导致采取交叉补贴战略。进行战略成本分析的良好系统，是有效实行交叉补贴的基础。无意识的交叉补贴会使竞争对手白白沾光，也会招致新的产业插足者。 交叉补贴战略的条件 交叉补助战赂的目的是以折扣价格出售部分产品方式而推出大量盈利产品销售，从而提高总利润水平。这种方法必须具备以下条件才能成功。 (1)顾客对部分产品价格极为敏感，该部分产品价格弹性很大，使折扣价格的交叉使用促使盈利产品的销售量增加而带来的利润增长，超过对价格折扣的补偿。否则，这种战略不可行。实行该战略的关键在于对部分产品的价格交叉弹性进行测算。如果其价格交叉弹性远大于1，说明交叉补贴战赂是有利的；如果价格交叉弹性小于1，则可能不利，此时企业最好在各种互补产品上谋求正常的利润。 (2)顾客对盈利产品价格不敏感，即盈利产品的价格弹性小，则企业可以提高盈利产品售价而对其他部分产品的价格进行补偿，以保证企业的总利润随互补产品销售量增加而增加。 (3)在前面两种情况中都隐含着一个条件，就是折价产品与盈利产品之间必须存在密切的互补关系，顾客必须同时赅买这些互补产品才能满足自己的需求，这样在一定程度上保证折价产品与盈利产品的销售量一致。一般实行交叉补贴战赂是希望通过折价产品的销售带动盈利产品的销售。因此，防止仿制盈利的产品则是十分关键的问题。例如，低价的剃须刀必须防止刀片的仿制品。">编辑] 交叉补贴战略的风险 交叉补贴战略的风险主要来自于上述三个条件不能满足的情况以及产业发展带来的影响。如果互补产品之间联系不够密切，交叉价格弹性不大，致使盈利产品销售不足；或者是产业发展降低了产品之间的互补性以及盈利产品的入侵障碍，都会使交叉补歇战赂不成功。 (一)互补产品联系不强的风险 如果互补产品之间的联系不密切，则可能使实行交叉补贴的企业的盈利产品销售不足。主要表现形式为：购买者“撇油”。购买者只从实行交叉补贴的供应商手中买折价产品，而不购买盈利产品，或者从不实行交叉补贴的供应商那里购买正常价格的盈利产品。使用替代产品。消费者通过使用盈利产品的替代产品，或者通过维修保养延长盈利产品的使用年限，降低对盈利产品的需求。这些均会造成交叉补贴的损失。专营化的竞争对手。如果出现采取集中一点战略、专门生产经营盈利产品的企业，以较低的价格出售盈利产品，则是最难对付的竞争风险。例如，生产电话机的企业盯着生产电话交换机的企业，专门为特定的系统生产话机与配件。这些专营企业夺走的是大量的零部件的利润，留下的是难度大的业务或低产量的产品。 (二)产业发展的影响 交叉补贴战略与一揽子经营相似，随着时间的推移、产业的成熟，交叉补贴的作用会受到下列因素的影响而减少。 (1)互补产品之间的密切程度逐步降低。随着顾客消费成熟程度和价格敏感性增加，从不同企业选择购买不同的互补产品的情况逐渐增多。随着技术的普及、转换成本的降低或者与盈利产品相互替代的产品出现，互补产品之间的联系将会被削弱。例如，照相机与胶卷的生产经营逐步分离就反映了这一点。 (2)进入盈利产品业的障碍降低。技术的发展将会增加产品的通用性，而降低其独特性。这样会使更多企业由于盈利产品业进入障碍降低而拥人，导致盈利产品价格下降。例如，计算机硬件与软件的标准化，使大量计算机生产企业出现，产品价格迅速下降。">编辑] 交叉补贴原理 假定某一零售商销售两种产品A和B，这两种产品为互补产品。又假定在两种产品不存在互补关系(互相独立)的情况下，当该企业获得最大利润时，在市场A的销售量为，售价为；在市场B的销售量为，售价为。 下图，假设企业认为产品A和产品B为互补产品，它可以降低产品A的售价，以便使产品B的需求曲线右移。产品B所获得的额外利润可以用补贴的形式返回到市场A，以决定产品A的销售量和售价。这样，就可以在市场A得到一条新线段——带补贴的边际成本线。这条线应该与边际收入MRA相等。如果企业特产品A的售价从降到，这将使产品B的需求曲线从DB右移到(见下图)。这时，企业经营两种互补产品的利润能达到最大。在市场B，企业可以以价格销售数量为的产品，以达到最大利润，此时，企业可以将在市场B获得的额外利润转移到市场A作为补贴。">编辑] 交叉补贴战略维持 流通企业实施交叉补贴可以增加总利润，但如上所述，实施交叉补贴需要具备一定的条件，并且还要承担一定的风险，因此，企业要想长久地实施交叉补贴策略，就必须采取一系列战略来维持它。 (1)增加盈利产品销售的进入壁垒。要使交叉补贴长久可行，流通企业必须设立或提高进入盈利产品销售的壁垒。例如，保护专有的服务程序、零部件整修技术以及消耗品的设计，禁止他人模仿。要做到这一点，就要积极进行专利注册以及主动的市场营销活动，使买方了解向提供基本产品的销售商购买盈利产品的必要性。 (2)加强基本产品和盈利产品问的联系。只要能加强基本产品和盈利产品的联系，就有助于流通企业实行交叉补贴策略。 (3)随着产业发展调整交叉补贴策略。如果支持交叉补贴策略的条件发生了变化，企业要跟着调整自己的战略。随着时间的推移，基本产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此系统中以较低的价格向最可能转向其他销售商的买方提供盈利产品。 (4)鼓励基本产品销售的进入。如果盈利产品是专有的，通过发放许可证等方法来鼓励更多的企业进入基本产品的销售是合适的。 (5)避免无意识的交叉补贴。交叉补贴应当是企业刻意设计的战略，而不应该源自无意识的行为。 交叉补贴案例分析 ">编辑] 案例一:对电信业交叉补贴机制的探讨 一、电信垄断时期交叉补贴机制实施的必要性 20世纪80年代以前，全世界电信产业都处在垄断的市场结构和管理体制之下，世界各国的垄断运营商普遍使用交叉补贴的定价机制，并以此来履行电信普遍服务义务。电信垄断时期，垄断的电信运营商采用交叉补贴的定价机制是必要的，其必要性体现在以下四个方面： 1.交叉补贴是满足垄断电信运营商财务预算平衡的一种定价机制。 西方经济学中，有效率的价格等于边际成本。然而，对于自然垄断产业如电信产业而言，这样一个在这样的线性定价下，厂商的同定成本不应该进入对消费者的收费，从而不会对消费造成扭曲，冈此，自然望断产业的同定成本投资应该山政府来补偿。但是，在实际中，垄断的厂商往往无法从政府那里得到补贴，同时又受到规制者对其财务预算平衡的要求。为什么要对被规制厂商保持预算约束呢?其原因主要是规制者强化预算约束的愿望，规制者希望通过预算约束强迫被规制厂商控制成本。这些限制使得被规制厂商不得不在一些服务上加价去补偿和弥补另外一些服务的成本。 从这个意义上讲，对电信运营商而言，交叉补贴无谁是一种满足其企业财务预算平衡的机制。同时，交叉补贴虽然是以扭曲现有垄断企业提供不同服务的相对价格来实现的，但是，它是满足拉姆齐定价的，而拉姆齐定价是自然辇断产业服务定价的最优规则。传统拉姆齐一布瓦特模型的涧见是，如果J‘商从消费者那里收费以补偿它的成本，规制者在确定厂商产景以最大化福利时，最优价格是由拉姆齐公式给出的。 2.交叉补贴是在国家财政平衡约束下实现电信普遍服务的基本手段。 电信普遍服务是一项重要的公共政策，电信普遍服务的实现在很大程度上依赖于政府干预和扶持，不能完全通过市场机制来解决。早期电信普遍服务支持体系所需要的补贴基本是山国家财政资金提供的。20世纪50年代后，许多国家都面I临着财政预算赤字的窘境。由于担心财政预算赤字失控，许多国家采用了机械的规则，如美国预算平衡修正案和欧盟马斯特里赫集中标准，这些规则使得通过财政预算提供普遍服务的补贴变得困难。当然，仍有一些高福利国家如欧洲的芬兰，其电信普遍服务的资金完全由财政负担。为了不使补贴反映在财政预算中，政府将补贴负担转移到产业层次，通过对产业内部某些服务项目特别是需求弹性小的服务项目进行“征税”即采用交叉补贴机制来提供资金来源。目前，世界上大多数国家都是在产业内部寻求电信普遍服务补贴资金，但这刁i具有普遍性。 3.交叉补贴是华断运营商同规制者订立规制合同的一部分。 相对于财政补贴来讲，交叉补贴是在企业内部实现的，并且可以看成是挚断商与规制者订立的规制合同的一部分。在电信产业垄断的市场结构和管理体制下，规制者以垄断作为条件换取运营商承担电信普遍服务的义务，并默许运营商维持内部交叉补贴的政策，从而扩展电话业务并且保持较低的接入价格。在促进电信业务普及的压力下，规制者主要关心如何通过交叉补贴维持较低的电话业务接入费用，而忽略交叉补贴导致经济效率与福利的损失。 4.交叉补贴的实施和维持在某种程度上来源于利益集团的压力。 交叉补贴定价的一般做法是：在电信服务的定价中，人为地抬高商业电话、长途电话和国际电话业务的价格，使这些业务的价格高于成本，而压低本地电话、居民电话的价格和接入费和基本线路租用费，使这些业务的价格低于成本。本地电信服务的低资费是有特定政治经济因素的，这种政治经济冈素主要是本地电话用户对规制者施加的压力。在这种压力的影响下，规制者往往对本地电话的资费进行严格的上限控制。本地电话服务价格一般较低，而低资费带来本地电话的亏损只有通过其他电信服务的高资费来弥补。法哈伯用一个简单的中产阶级投票模型解释了为什么规制者倾向于较低的本地电话资费。在这个模型中，规制者是投票选民即中产阶级的“平台”，如果选举成功，将会建立一个价格低廉的本地电话资费体系。本地电话服务的消费者是大多数中产阶级的选民，其他服务的消费者少且分散，选票因素使得规制者支持低的本地电话费率。 二、对交叉补贴机制弊端的分析 无论是作为电信普遍服务的一种实施机制，还是作为一种电信定价策略，交叉补贴机制自产生以来就受到经济学家的批评和质疑。克鲁和罗利认为：“在一个寻租社会里，交叉补贴是强有力和不透明的财富再分配机制”。绝大多数经济学家的研究表明；交叉补贴是一种没有效率的和扭曲价格体系的机制。交叉补贴机制的无效率体现在以下几个方面： 1.交叉补贴导致社会福利损失，没有实现特定人群受益的目标。 在电信捧断时期，交叉补贴是实现电信普遍服务的重要机制，电信普遍服务的目的之一是增进社会特定阶层主要是低收入阶层的经济福利。按照这种逻辑，交叉补贴机制的实施将增进特定社会人群的经济福利。但是，经济学家的实证研究结果显示，交叉补贴通过扭曲不同电信服务的相对价格导致了巨大的社会福利损失，并没有实现让特定阶层受益的目标。根据豪斯曼的测算，长途电话资费每提高l美元，美国消费者福利的损失为1．65美元。克瑞德和维尔曼测算结果为：如果符项电信服务的资费按照实际成本重新进行平衡调整，即排除交叉补贴对电信资费的影响，低收入群体在电信服务支出上平均福利损失只有6美元，但是，如果把交叉补贴的冈素考虑进去，低收入群体每年福利损失达到490美元，是前者的50倍，这说明交叉补贴加重了低收入阶层的经济负担。阿立德的研究发现，在发达国家，通过价格扭曲而转移给居民用户的补贴远远大于直接给予低收入人群的补贴；而在发展中国家，由于高初装费和月租费，一部分低收入人群根奉没有入网，他们在公用电话亭打电话，因此，对本地电话的交叉补贴实际上把补贴从低收入群体转移到了中产阶层。如果给低收入人群选择，他们可能更愿意选择现金补贴而不是特定电话业务的补贴。 2.交叉补贴小利于电信普遍服务的规制。 交叉补贴定价机制对需求价格弹性较高的服务如长途电话收取较高的价格，对需求价格弹性较小的服务如本地电话收取较低的价格。在税收规制理论中，交叉补贴被看成是埘高价格弹性、低成本业务电信业务的隐含税(implicit tax)。交叉补贴机制下，电信普遍服务规制的“税基”被局限于特定的服务——需求弹性大的长途业务和国际业务上，这样对特定电信服务征税的税基显得过于狭窄，并且长途业务和国际业务的需求弹性大，业务收入不稳定，导致实施电信普遍服务的资金来源不稳定，这给电信普遍服务的进一步实施带来困难。 3.交叉补贴对提高电信业务普及率的影响程度较小。 交叉补贴作为电信华断时期实现普遍服务目标的一种定价机制，对电信业务普及和发展具有一定贡献。但交叉补贴对电信业务普及的影响程度到底有多大，是一个值得研究的问题。对不同国家实证研究的结果表明，交叉补贴埘电话普及率提高的影响程度很低，如人们预期中的那样高。 1990年，卡斯曼、曼约和弗莱明的实证研究结论是：传统规制政策认为交叉补贴埘电信普遍服务有很强的影响，而实际上交叉补贴与电信普遍服务政策目标并无多大因果联系，电信普遍服务的补贴水平和电话普及率是山交叉补贴以外的经济变幂决定的。 1999年，安塔尼迪通过对电信需求影响的分析，发现交叉补贴对印度电话普及率的提高有害无益。安塔尼迪建立一个两部分的电信需求模型：第一部分用截面数据确定印度城市地区和农村地区电信业务价格的需求弹性，第二部分建立交叉补贴对电话普及率影响的模型。然后，用计算机模拟计算出印度由于交叉补贴政策带来的福利净损失和山此对电话普及率提升的影响。安塔尼迪发现，印度每年特定电信服务价格增加15％，导致全社会的福利7争损失为264美元，而印度农村每年平均电信基础设施的资奉性投资为250美元，也就是说农村地区在电信业务资本性上的投资全部被交叉补贴导致的福利净损失消耗掉。交叉补贴抵消了印度电话网络的拓展带来的作用。 4.交叉补贴导致无效率的市场进入，阻碍了有效率的进入。 交叉补贴人为地使一些电信业务的价格低于长期增鼍成本，同时使另一些电信业务的价格高于长期增量成本，这种做法鼓励某些高利润业务的过度扩张。到目前为I卜，美国电信市场场大帚的进入在商业电信领域，而不是在居民电信市场领域。根据罗斯顿和威姆的估算，美国本地商业电话平均每线收益为39．14美元，本地居民电话平均每线收益为18．29美元，巨大收益差诱使过多资本投入商业电话领域。一份研究美国本地电话进入的报告显示，重要的市场进入更多产生于本地的商业电话，而不是本地民用电话。另外，引入竞争机制后，如果仍然实行交叉补贴，可能导致无效率的市场准入。因为在设定价格超过成本的服务领域，即使是效率低于原有企业的潜在进入者，通过将价格设定在略低于原有企业的水平，其进入也是有利可图的，这无疑导致电信服务供给体系的低效率化。 三、电信竞争与交叉补贴机制之间的关系 1.电信竞争与交叉补贴机制的冲击 在电信市场山垄断止向竞争的时期，交叉补贴受到了冲击，在电信竞争的环境中，交叉补贴机制的实施变得相当困难，主要原因在于： (1)电信竞争导致规制方式转变，传统的投资报酬率规制冈缺乏降低成本的内生动机，再加上逆向选择行为产生的“A-J”效应，已被基于厂。商业绩的激励性规制如价格上限规制所取代。实行价格上限规制的目的是通过给予J。商调扮服务价格的自山，促使厂商努力降低成本，并在电信业务实际成奉的基础上重新平衡符项电信业务的价格。但是价格上限规制使得电信服务的资费向上调整受到一定限制，如国际电信业务结算价在大幅度降低，接断J。商在本地电话的加价转移到国际电信业务的收费上变得较为困难。 (2)竞争压力致使传统交叉补贴中高资费服务的“税基”消失。在竞争性的电信_巾_场结构中，山于人为造成的价格扭曲，新进入巾_场的电信运营商通常将所提供业务定位在盈利性的市场部分或业务项目即那些提供补贴而非获取补贴的业务和地区。新的运营商“揩奶油”(cream-skimming)式的进入，从商业运作的角度讲无可厚非，但新的运营商进入电信市场后，其策略性的降价行为迫使原垄断厂商采取相应的价格策略，盟利性市场部分或业务项目的利润不断被摊薄，向商利润电信业务征税的“基础”在逐渐减少。 2.交叉补贴埘电信竞争的阻碍作用 电信产业引入竞争后，主导运营商在纵向一体化的条件下采用策略性交叉补贴会妨碍竞争。策略性交叉补贴特指纵向一体化的主导电信运营商用筚断业务的高利润来补贴低利润的竞争性业务，从而在竞争性业务市场上排挤竞争对于的价格行为。 在引入竞争的电信市场上，纵向一体化的主导运营商很容易通过不同业务之间共享或联合成奉的分摊即操纵不同服务项目成本的高低来实施策略性交叉补贴。如果两项电信业务共用一种同定资产，在一项业务中(如长途电话业务)引入竞争，而另一项业务(如奉地电话业务)仅山一个被规制的主导运营商来提供。主导运营商可以通过财务程序人为地分配两项业务之问的共享成本或联合成本，给在市场上占主导地化的垄断性业务多分配一些联合成本，给竞争激烈的竞争性业务少分配一些联合成本，让竞争性业务的成本和价格更具有竞争力，从而击败竞争对于。总之，主导运营商经营成本中有一部分可以从其占主导地位的垄断性业务市场上获得补偿。对介入竞争性业务的新运营商而言，山于具有对自己的竞争性业务实行交叉补贴的能力，新的巾场进入者可能无法在竞争巾|场上像主导运营商一样提供低价的业务，这样就会形成擘垒阻I卜．新的巾I场进入。同时主导运营商也会利用策略性交叉补贴逼迫新的市场进入者退出市场或者阻止他们将业务扩展到主导运营商占主导地化的市场。 规制者对主导运营商滥用策略性交叉补贴妨碍竞争的行为采取了措施。在欧洲，电信规制改革仪留了主导运营商纵向一体化的组织形式，但是要求主导运营商把运营业务和刚络设施或者把垄断性业务和竞争性业务的财务分丌即“会计分立”。在美国，联邦通信委员会(FCC)颁布了一系列被称为“电脑台询”的规定，就是通过符种形式的财务保护监督体制控制主导运营商妨碍竞争的行为。但是山于规制者和电信运营商信息上的不对称，控制主导运营商滥用策略性交叉补贴行为是有难度的。拉丰和梯若尔对采用交叉补贴操纵市场的现象进行了研究，研究结论表明：即使财务上分开了，如果是采用成本加成方式埘运营商的垄断性业务进行规制，电信运营商在竞争性业务上是剔出成本后的剩余索取者，那么运营商仍然可以通过操控道德风险变景如努力水平产生交叉补贴并采用交叉补贴排挤竞争对于。 交叉补贴是电信行业十分普遍的定价行为，在电信华断时期，交叉补贴定价行为的存在有其必然性。尽管如此，经济学的理论研究和实证研究并没有给交叉补贴一个合理的和有说服力的支持。随着电信竞争的深入，交叉补贴U益暴露出其与电信竞争的不相容性，虽然电信竞争使得交叉补贴机制的维持便得相对困难，但是，在主导运营商纵向一体化和垄断性业务受到规制的情况下，主导运营商仍然有机会采用策略性交叉补贴行为来阻碍有效率的进入，这违背了竞争中性的原则，对电信竞争产生了负面的影响。对电信规制者而言，为了增强电信市场的竞争性，有必要采取措施强化对主导运营商策略性交叉补贴行为的规制。 参考文献 ↑ 陈收,毕少菲编著.企业战略管理 战略选择与核心能力.湖南大学出版社.2003,83-85↑ 2.0 2.1 徐从才.流通经济学 过程 组织 政策. 中国人民大学出版社.2006,196-199 ↑ 李丹,吴祖宏.对电信业交叉补贴机制的探讨.长沙通信职业技术学院学报,2008,7(3)
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