客户信用调查的定义 客户信用调查是通过对客户信用状况进行调查分析，从而判断应收款项成为坏账的可能性，为防范坏账提供决策依据。几乎所有成功的企业，都非常重视客户信用调查。 如何对客户进行信用调查 1.第一种可以通过金融机构或银行对客户进行信用调查 这种方式可信度高，所需费用少。不足之处是很难掌握客户全部资产情况和具体细节，因可能涉及到多家银行，所以调查时间会较长。 2.第二种方法是利用专业资信调查机构进行调查 这种方法能够在短期内完成调查，费用支出较大，能满足公司的要求。同时调查人员的素质和能力对调查结果影响很大，所以应选择声誉高、能力强的资信调查机构。 3.第三种方法是通过行业组织进行调查 这种方式可以进行深入具体的调查，但往往收到区域限制，难以把握整体信息。最后一种方法是询问同事或委托同事了解客户的信用状况，或从新闻报道中获取客户的有关信用情况。 客户信用调查的内容 客户信用调查的内容见下表: 客户信用调查的方法 客户信用调查方法有多种，我们这里介绍三种基本的方法: 1.银行征信法 银行征信法是对客户进行全方位的信息调查。企业间的交易，只有极少数情况下存在担保品的问题，但我们还是参考相关内容，将银行征信套用在了企业间的信用调查中。 2.信用“6C”分析法 “6c”分析法是一种全方面的信用调查方法，它涉及6个方面:品质、能力、资本、经济状况、连续性、抵押品,这些方面的英文词语第一个字母都是“c”，故称6c”分析法。 3.“5P”分析法 银行征信法和“6C”分析法都是针对客户整体情况来调查信用的方法，而“5P”分析法既可以针对全面情况进行调查，也可用于具体的债务项目的信用和风险分析。该方法包括五个因素:人的因素、欠款意图、还款因素、保障因素、企业前景。 客户信用调查结果的处理 调查完成后，编写客户信用调查报告。对于信用状况恶化的客户，要采取措施，如要求客户提供担保人和连带担保人，增加信用保证金，或将交易合同取得公正，减少供应量或实行发货限制，或者接受抵押等。 客户信用额度的确定 根据客户的实际情况，制定出相应的信用额度。对于A类客户，信用额度可以不受限制；对于B类客户，可先确定以信用限度的上限，以后是情况逐渐放宽或收缩；对于C类客户，则应仔细审核，只能给予少量的信用限度。
瑟利模型简介 瑟利模型是在1969年由美园人瑟利(J.Surry)提出的，是一个典型的根据人的认知过程分析事故致因的理论。 该模型把事故的发生过程分为危险出现和危险释放两个阶段，这两个阶段各自包括一组类似的人的信息处理过程，即感觉、认识和行为响应。在危险出现阶段，如果人的信息处理的每个环节都正确，危险就能被消除或得到控制；反之，就会使操作者直接面临危险。在危险释放阶段，如果人的信息处理过程的各个环节都是正确的，则虽然面临着已经显现出来的危险，但仍然可以避免危险释放出来，不会带来伤害或损害；反之，危险就会转化成伤害或损害。瑟利模型如图1所示。 由图中可以看出，两个阶段具有相类似的信息处理过程，即3个部分，6个问题则分别是对这3个部分的进一步阐述，他们分别是： 1)危险的出现(或释放)有警告吗？这里警告的意思是指工作环境中对安全状态与危险状态之间的差异的指示。任何危险的出现或释放都伴随着某种变化，只是有些变比易于察觉，有些则不然。而只有使人感觉到这种变化或差异，才有避免或控制事故的可能。 2)感觉到这个警告吗？这包括两个方面：一是人的感觉能力问题，包括操作者本身感觉能力，如视力、听力等较差，或过度集中注意力于工作或其他方面；二是工作环境对人的感觉能力的影响问题。 3)认识到了这个警告吗？这主要是指操作者在感觉到警告信息之后，是否正确理解了该警告所包含的意义，进而较为准确地判断出危险的可能的后果及其发生的可能性。 4)知道如何避免危险吗？主要指操作者是否具备为避免危险或控制危险，做出正确的行为响应所需要的知识和技能。 5)决定要采取行动吗？无论是危险的出现或释放，其是否会对人或系统造成伤害或破坏是不确定的。而且在某些情况下，采取行动固然可以消除危险，却要付出相当大的代价。特别是对于冶会、化工等企业中连续运转的系统更是如此。究竟是否采取立即的行动，应主要考虑两个方面的问题：一是该危险立即造成损失的可能性，二是现有的措施和条件控制该危险的可能性，包括操作者本人避免和控制危险的技能。当然，这种决策也与经济效益、工作效率紧密相关。 6)能够避免危险吗？在操作者决定采取行动的情况下，能否避免危险则取决于人采取行动的迅速、正确、敏捷与否和，是否有足够的时间等其他条件使人能做出行为响应。 上述6个问题中，前两个问题都是与人对信息的感觉有关的，第3一5个问题是与人的认识有关的，最后一个问题与人的行为响应有关。这6个问题涵盖了人的信息处理全过程，并且反映了在此过程中有很多发生失误进而导致事故的机会。">编辑] 瑟利模型的评价 瑟利模型不仅分析了危险出现、释放直至导致事故的原因，而且还为事故预防提供了一个良好的思路。即要想预防和控制事故，首先应采用技术的手段使危险状态充分地显现出来，使操作者能够有更好的机会感觉到危险的出现成释放，这样才有预防或控制事故的条件和可能；其次应通过培训和教育的手段，提高人感觉危险信号的敏感性，包括抗干扰能力等，同时也应采用相应的技术手段帮助操作者正确地感觉危险状态信息，如采用能避开干扰的警告方式或加大警告信号的强度等；第三应通过教育和培训的手段使操作者在感觉到警告之后，准确地理解其含义，并知道应采取何种措施避免危险发生或控制其后果。同时，在此基础上，结合各方面的因素做出正确的决策；最后，则应通过系统及其辅助设施的设计使人在做出正确的决策后，有足够的时间和条件做出行为响应，并通过培训的手段使人能够迅速、敏捷、正确地做出行为响应。这样，事故就会在相当大地程度上得到控制，取得良好的预防效果。 后来，安德森等人在此基础上对瑟利模型进行了进一步的扩展，增加了危险的来源及其可觉察性，运行系统内波动以从控制或减少这些波动使之与人的行为的波动相一致等部分内容，在一定程度上提高了瑟利模型的理论性和实用性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 吴穹,许开立.《安全管理学》.煤炭工业出版社,2002年07月(第1版)
什么是实体结构图 实体结构图是从整个供应链的角度识别价值流，它有助于了解供应链的结构及供应链运行状况，一般由容量结构图和成本结构图两部分构成。与过程活动图一样，通过实体结构图可以消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目的。 综上所述，运用供应链管理的整体思维，站在顾客的立场，无限追求物流总成本的最低是精益物流真正核心所在。 实体结构图的应用 实体结构图有助于了解供应链的结构和供应链的运行状况，特别地，它能指导人们对没有引起足够重视的环节给与关注。由容量结构图和成本结构图构成，能分析出最终产品主要成本产生环节，配合过程图发现成本增加和价值增加之间不协调的地方，通过简化、调整活动顺序达到减少浪费的目的。 实体结构图就是中小商店从整个供应链的角度判别和分析物流经营活动的价值流的方法。一般由容量结构图和成本结构图两部分构成。通过实体结构图分析可以简化、合并物流活动或调整、优化物流活动顺序以提高物流效率。
什么是专业化战略 专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。专业化战略的关键 这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地。专业化经营战略的优势在于：第一，企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；第二，便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；第三，有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业实行专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。专业化战略的核心业务 专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。管理大师彼德?德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。 信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。 与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。专业化战略业务分类 如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类： 第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。 第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。例如麦当劳的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成为了它们的核心竞争力。 第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。 第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。例如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。专业化战略失败的原因 首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。 其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。 再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。 最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。
什么是流程线路图 流程线路图以作业现场为对象，用于对现场布置及物料（包括产品、零件、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到改进现场布置和移动路线，缩短搬运距离的目的。 流程线路图是在按比例缩小绘制的工厂简图或车间平面布置图上，将机器工作台等相互位置一一绘在图上，并将流程程序图上的所有动作以线条或符号表示，特别是材料与人员的流通路线要按照流程程序记录的次序和方向用实线、虚线或点划线表示，也可用不同颜色的线条表示不同流程或不同搬运方法。各项动作发生的位置则用符号及数字标示。 流程线路图常与流程程序图配合使用，它是程序分析中最直观、最简单也是最有用的分析方法之一，流程线路图简称线路图或线路。 流程线路图的绘制 如图1为汽缸头加工的流程线路图。图中很直观地表示出汽缸头由铸造车间制成铸件后，经过的加工路线、运输方向及距离。 流程线路图主要用于“搬运”和“移动”路线的分析，研究从工作地或设备的布置上缩短搬运距离。因此，在图上可以不标记等待，只标记操作、检验、储存三项的位置，对于搬运则直接用箭头或箭线画在流程线路上。 流程线路图的绘制要求： 1、若将流程程序图上的各项工作标记在流程线路图上时，要在平面图的该项工作发生位置上绘相应的符号，然后再用线条将其连接。 2、若在同一平面图上表示加工、装配等程序时，则所有在制品的流程均应画出。如在制品种类甚多，可分别采用用实线、虚线、点划线以及不同颜色表示，而其移动方向，则以短箭头重叠于各线上。 3、若有许多流程由同一条路径通过时，可将流程数及其重量表示在线路上，并可用铁钉、用不同颜色的丝线表示不同的流程。 4、对于不同搬运方法或方向(顺、逆向)也可用各类不同的线不同颜色或不同的箭头表示符号表示，如图2。 5、线于线交叉处，应以半圆型线表示避开。 6、流程遇有立体移动时，则宜利用三维空间图表示，如图3。 流程线路图的实例分析 例如：流程线路图与流程程序图结合，用于某飞机工厂库房接收和检查某产品零件的流程线路分析。 按程序分析的基本步骤进行流程线路分析。 1、记录 记录该飞机工厂仓库的平面布置图和现行的流程线路图，如图4所示。货品从送货车到零件架的运输路线以粗线表示，各种活动均用符号绘于线上。 图5表示其现行方法的流程程序图。其工作顺序为：从货车上卸下飞机零件的箱子(零件分别装在纸盒内)，箱子从送货车尾部的一块斜板上滑下，滑向开箱处，并一一码垛起来，等待开箱。开箱时将其搬下，取出货单，把箱子一一装上手推车，推到接收台，并放于地上，稍等片刻，开箱，零件逐件从纸盒中取出，对照送货单点数。然后放回纸盒，又将纸盒放入箱内，再把箱子搬到接收台的另一处，等待运往检查台。到检查台后箱子又放到地上等待检查。检查时又须将纸盒从箱中取出，把零件再从纸盒中逐件取出，逐件检查、测量、放回纸盒，再放回箱内。等待片刻，将箱子运往点数台。拆箱、开纸盒、点数、重新放进纸盒及箱内，再次等待，用手推车运到零件架上储存，等待运装配车间。 2、考察分析 从流程图中可以看到，零件箱在运往零件架的路上转了一圈，从流程程序图上则可以看到物品进仓库的各个程序，采用提问技术，认真分析考察，提出以下问题。问：第二个操作是码垛，第三个操作是卸箱，既然要卸箱为什么要先码垛起来?答：因为卸车比办接收快，为避免地上到处是箱子，只好先码垛起来。问：接收、检查、点数的地方为什么离得那么远?答：原安置时未统筹考虑，无意安排的。问：有无更好的办法?答：可以放在一起。问：应放在何处?答：可放在接收台处。问：为什么物品运输到零件架上这样远?答：因为检查台离储存处（零件架）的门较远。 按照提问技术，还会发现许多问题。 3、改进方案 根据考察分析的结果设计新的方案。图6、图7是改进后的流程线路图和流程程序图。 根据图可以看出，在接收台对面开一个新门，缩短检查台与零件架运输线路。箱子从货车滑下滑板，直接放到手推车上，并送到开箱处，就在车上开箱，并取出送货单。然后运到收货台，等片刻，打开箱子，把零件放到工作台上，对照送货单点数并检查。检查与点数的工作台现已布置在收货台旁，这样可以用手传递零件来检查、测量和点数。最后，把零件放回纸盒，重新装箱，运入仓库放置于零件架上。 通过新旧方法比较，流程程序图中，操作由10次减为4次，检查由3次减为1次，运输由5次减为4次，等待由6次减为2次，运输路线由56.2m减到32.2m。
什么是一岗一薪制 一岗一薪制，指的是一个岗位只有一个工资标准，凡在统一岗位上的员工都执行统一工资标准。岗位工资标准由低级到高级顺序排列，组成一个统一的岗位标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工资差别。 实行一岗一薪，岗内不升级。新员工上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格后可正式上岗，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制适用于专业化、自动化程度较高，流水作业，工作技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。一岗一薪制的优点 一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准，具有以下三个方面的优点： （1）能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬； （2）简化工资构成，工资外津贴减少； （3）一岗一薪，岗动薪动，对员工的激励性大，且操作简便灵活。 一岗一薪制的缺点 一岗一薪制的缺点是：不便于体现同岗员工之间，由于经验、技术熟练程度不同，而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，岗位不变，工资就不能改变，因此同样职务、岗位或工种内部缺乏激励。相关条目一岗多薪制
什么是法典编辑策略 所谓法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。法典编辑策略的特点 遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。由于知识已经存储在电子知识库中，它能被许许多多的咨询员在多种工作中使用。知识的反复使用节省了工作量，减少了沟通的成本，从而允许公司去接手更多的项目。这也是安德森咨询公司和Ernst&Young近年来能以20％甚至更高的增长率增长的原因所在。以 Ernst&Young公司为例，1995年全球咨询收入只有15亿美元，而时隔两年之后即已高达27亿美元。 Ernst&Young 公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程、标靶数据和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。 Ernest&Young公司的主管人员为了确保法典编辑能高效率地进行投入了巨资。企业知识中心的250名工作人员管理着电子知识库并帮助咨询员寻找和使用有关信息。由专家撰写许多团队都能使用的报告与分析。在Ernest&Young公司40多个实践领域中，每个领域都有一位专门的雇员帮助编辑和存储文档，由此产生的数据库通过网络来联接。法典编辑策略与人格化策略的应用差异 与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。这就意味着：（1）在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的，在Bain公司与麦肯锡公司每个合伙人大约有七个咨询员为其效力；（2）要想在短期内雇佣到许多新的咨询员是十分困难的，因为每位新人都需要大量的一对一培训。基于此，这类战略咨询公司在实践中往往会发现：如果不以牺牲用户化的方法为代价的话，就很难实现快速增长。然而，高度用户化方案的提供，使他们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。例如，1997年，一位麦肯锡公司的咨询员每日费用为2000美金，而在安德森咨询公司，这个数字仅略高于600美元。 在对法典编辑策略与人格化策略的具体应用进行考察时，人们发现：尽管咨询公司是最早关注知识并进行重金投资的，而且也是最早积极探索信息技术的使用以捕捉和传播知识的，但这两种策略并不为咨询业所独享。那些提供医疗服务的公司和计算机生产厂商，也根据他们各自的需要与目标选择一种策略作为其知识管理的方法。 在计算机领域，德尔公司采取的就是法典编辑策略，而惠普公司采取的则是人格化策略，他们所取得的成功都是有目共睹的。 在医疗保健领域，Access Health——一家电话医疗中心，通过建立一个包含有500多种疾病症状的算法库，来向打进电话的求医问药者提供诸如在家治疗、医生登门和安排急诊室等多种服务建议而大受欢迎。采用高度人格化策略的纽约斯隆—凯特灵癌症中心，则向癌症患者提供最好的，也是最用户化的建议与诊疗。该中心为确保研究人员之间、研究人员与临床医生之间以及不同科别的临床医生之间知识的有效传递，采取诸如同一小组人员安排在医院同一区域工作，以及每一小组每周必须召开主题涵盖基础科学创新、临床调查结果、病人护理和正在进行的研究等内容的若干次全体人员例会的做法，来大力强调面对面的直接沟通。全体工作人员根据癌症种类分成了 17个小组，在乳癌这个专业小组，就有包括肿瘤专家、外科医生、放射理疗师、心理学家和其它专业人士在内的40名专家。 通过对上述公司知识管理的全过程进行剖析，发现法典编辑策略与人格化策略存在如右表所示的一些差异。无疑，明了这些差异，将是正确选择的前提和基础。知识管理策略的正确选择 若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题: ① 为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买? ② 客户期望从本公司得到什么利益? ③ 蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务? 如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案，知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确，那么在确定主导知识管理策略时，应进一步考虑如下几个问题: (1) 公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品? 如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限。 (2) 公司拥有的是成熟的还是新颖的产品? 如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果企业拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。 (3) 公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识? 明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人——文档的方法最有意义的；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。 两种知识管理策略虽然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齐头并进的。 由于企业开展多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则不是主观臆断的，它取决于公司为客户提供服务的方式，企业的经济状况及企业所雇佣的人。相关条目人格化策略
什么是市场选择矩阵 市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比市场／产品矩阵(即安索夫矩阵)适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对市场／产品矩阵的进一步发展。该矩阵如下图所示。 市场选择矩阵分析 1．撤退 撤退虽然是一处消极的战略，但在很多时候，它却可以减少损失，当企业无法获取收益时，减少损失就等于收益。此外，它还有其他方面的好处： (1)撤退可以解决“战线”过长，资金过于分散的问题。 (2)早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生产线、设备等。(3)可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他地方的新生机会。 除了通常的市场撤退外，还存在两种特殊的退出战略：中止合营和国企私有化。 中止合营是与合作者撤出合作领域，或者解体。英国帝国化学工业公司在1993年内分裂为两家公司，对原股东发行两种股票。在伦敦交易所上市的这两种股票总市值高于合营时的总市值，这无疑是成功的例子。 国有企业的私有化已成为一种趋势，即将公司的股份卖给私有者。这是国家退出的一种策略，在某些国家，它已经成为主要的战略方案。私有化可以带来管理风格、社会责任、所有权结构和战略的根本性改变。 2．市场渗透 市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该从现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。 在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。 3．现存产品的市场开发 采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。 4．现存市场的产品开发 这一战略恰好与现存产品的市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。 选择这一战略的动机通常包括以下几个 (1)利用富余的生产能力。 (2)抵制竞争者的进入。 (3)开发新技术。 (4)树立产品革新者的形象。 (5)维护市场份额。 在日化用品市场中，宝洁无疑是开发现存市场的典范，仅洗发水，该公司就投入了多个品种，对市场进行密集占领。 5．相关多元化 多元化是企业从原有的产品和市场进入到新领域。进人未知领域具有很高的风险，但进入相关市场会将风险降到最小。相关多元化，是指进入到与原来价值链联系密切的新领域。这一战略通常有三种可选的形式： (1)前向一体化。一家工厂同产品的销售、运输、后勤服务建立合作关系。欧洲两家玻璃生产商，法国的Gobain和英国Pilkington与其销售商建立合作关系就属于这种例子。 (2)后向一体化。企业同其原料供应商、厂房和设备供应商建立合作臭系就是后向一体化的例子。 (3)横向一体化。企业因为竞争需要或是为补充生产价值链，常常会进入与其现存经营相关的领域。比如1994年德国宝马收购英国罗弗汽车公司。这种战略可以产生协同效应。本质含义就是整体大于部分之和：由于各个部分相互协作，使得控制生产价值链的更多部分能够带来总价值的增加。 6．非相关多元化 企业进入非相关市场时，对所进入市场的关键成功因素知之甚少，因此要承担很大的风险。非相关多元化战略下，企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系。如果下列两个条件成立，这一战略则是可以选择的： (1)多元化市场之间在财务上存在其他的联系。 (2)虽然各多元化市场没有联系，但如果控股公司在财务控制上具备严格、清晰的管理，也可以成功经营。 适用范围 市场选择矩阵主要用于市场战略制定，经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。 经典案例:宝洁公司 在2004年公布的世界500强企业排名中，宝洁位于第86位。宝洁是做品牌的高手，更是开拓国际市场的专家，市场选择矩阵的作用在该公司发挥得淋漓尽致。
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