什么是流程活动图 流程活动图起源于工业工程领域。工业工程的很多技术可以被用来消除工作场所的浪费、矛盾和不合理，进而能够更加容易、快速和便宜地提供高质量的产品和服务。工业工程的一些技术，正是由于这个原因而广为人知，而流程分析则是其中最普通的一种。 流程活动图的构成阶段 流程活动图由5阶段构成： 过程流研究； 浪费识别； 过程再思考； 流向设计或运输路线的再优化； 价值流中每项活动存在必要性的进一步确认。 在运用过程活动图进行分析时，主要把握三个关键点：过程的总体考察；每次过程的详细记录，包括所花时间、所需人员、产品所移动距离、所用设备及场地面积；用5W1H法进行分析（活动为什么存在、谁来执行、用什么设备、在哪里、何时和怎样实施）。
什么是知识引擎 知识引擎来源于Knowledge engine。一种智能化的知识管理系统。是指以“知识”为中心的引擎，他提供搜索、导航或浏览甚至“发问”等的入口服务。人们在其上可以“穿梭学习”，可以知道自己关心的知识领域的最新动态。 知识引擎的功能 利用这一系统，企业可以将分散在各部门乃至各位员工脑中的知识、技能、诀窍、规则、价格、政策、经验等各类信息组合成一个具有本企业全面知识的、虚拟的超级客户服务专家。 客户无须学习任何规则，可以通过互联网在自己的家里或单位，用直白的自然语言向千里之外的虚拟专家提出问题，虚拟专家将通过与客户平易友善的对话摸清客户的问题与需求，并给出确切的答案，同时对在客户服务过程中所积累的反馈信息和经验进行分析处理，使客户服务系统的知识越来越全面、深化。
什么是品牌定位图分析法 品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，相对于SWOT分析法及3C分析法，品牌定位图的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。 如何使用品牌定位图 此方法适用于探讨不同品牌的定位。消费者针对事先列出的属性，根据他们对不同品牌的认知来回答。经过统计分析后，可以从消费者的角度，了解不同品牌的定位及各竞争品牌之间定位的区隔。在操作上，一般而言以5点量表让消费者回答他们“同意”或“非常不同意”该品牌拥有某 一属性或特质。至于统计方法上，则可运用因素分析(factor analysis)、区辨因子分析(discriminant analysis)或多元尺度分析,MDS)。当然，统计的分析可交由“专家”来处理，重要的是形成品牌定位图，并探讨定位是否独特或是否具有竞争性。 欧莱雅的品牌地图 欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分： 塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。 塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。 塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承"专为亚洲人的皮肤设计"的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。 根据这个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是"国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买"。">编辑] 品牌定位策略的形式 “品牌定位图分析法”主要是对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。相对于前两种分析方法，品牌定位图分析法的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。由于它能；佳确和直观地指出企业主要竞争品牌的定位布局，因此，可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。 品牌定位的调研与分析。主要是为品牌战略服务的，企业具体如何实施品牌定位还需要品牌定位策略的指导。具体品牌定位策略有如下几种形式： 1．产品利益定位策略 消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因而以强调产品功效为诉求是品牌定位中的常见形式。目前许多产品具有多重功效，品牌定位时向消费音传达单一的功效还是多重功效并没有绝对的定论，但由于消费者能记住的信息是有限的，他们容易对某一强烈诉求产生较深的5n象。因此，向消费者承诺一个功效点的单一诉求更能突出品牌的个性特点从而获得成功的定位。如飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，潘掉是“健康亮泽”，舒肤佳强调“有效去除细菌”，沃尔沃汽车定位于“安全”等都是基于这一定位策略。 2．情感利益定位策略 情感利益定位策略是将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、爱等情感内涵融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，从而唤起消费者内心深处的认同和共呜，最终获得对品牌的喜爱和念诚*如浙江纳爱斯的雕牌洗衣粉，信用社会关注资源，在品牌塑造上大打情感牌，其创造的“下岗片”，就是较成功的情感定位策略，“……妈妈，我能帮您干活啦 参考文献 ↑ 陈晓明.VI设计.高等教育出版社.2008:13-14
什么是知识平衡计分卡 知识平衡计分卡(knowledge balanced score card,KBSC),它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，具体的使用方法与平衡计分卡类似，并且也可以通过“战略地图”找到其中的因果关系链条，是一种有效的知识管理工具。 知识管理与平衡计分卡的整合 首先，平衡计分卡最有特色的一点是包含了学习与成长这一方面的考核，并把这一方面分为三个角度：员工能力、信息系统能力和激励、授权与合作。显然，在平衡计分卡的四个考核方面之中，这个方面直接表达着知识要素的功能。在因果关系的链条中，这个方面又是其他三方面的原因，直接决定了内部流程、满足顾客和财务三方面的表现，这也从另一个侧面表明了知识和知识管理的重要。在管理者们应用平衡计分卡设定学习与成长的考核指标时，他们也有意或无意地参与到知识管理之中。 其次，战略导向和未来导向是二者能够整合的基础。前面提到过，知识管理首先应该是个战略问题，知识资源是最重要的战略资源。资源学派是战略管理理论中一个非常重要的学派 ，该学派认为更好的理解和把握企业投入的资源可以帮助企业获得可持续的竞争优势。从这个角度看，对知识资源的管理本身就是战略管理理论的一个分支，而应用平衡计分卡的企业更有可能在知识管理方面获得成功，因为平衡计分卡本身就是战略管理的工具，它可以把知识管理的战略目标分解后落实到整个组织之中。平衡计分卡改变了传统上只看历史数据考核业绩的方法，多角度的综合分析企业状况从而使企业更好的面向未来，而未来的业绩好坏很大程度上也决定于企业开发、利用知识资源的表现。非常重要的一点是，如果企业在平衡计分卡中加入知识管理的因素，就等于是向员工们传递这样一种信号：知识管理已经上升到本企业战略的高度了。员工们也能够切实地感受到知识管理已经来到了自己身边，从而会在这方面自律与努力，这也引出了考核的重要性问题。 第三，对知识管理的绩效考核可以借助于平衡计分卡。“不能被度量的就不能被管理”。，这句名言同样也适用于管理知识。由于知识资源的特殊性，企业的绩效很难直接与知识资源挂钩，这也就导致了知识管理绩效考核的难题，应该说，直到今天这方面的问题也没有得到很满意的解决，而成功的知识管理又不可缺少对其绩效的评价。平衡计分卡所提供的综合绩效考核思想可以为此提供有益的帮助，Lev知识计分卡就是这方面的一个尝试。而平衡计分卡作为强有力的绩效考核工具，应该在这方面会有所作为。 第四，平衡计分卡对内部流程的考核提高了组织运行的效率，而知识管理也可以理顺流程，使组织更好的运行，而且知识本身在组织内部的流动形成了知识流程，对其的识别与管理也是重要的。类似的，平衡计分卡所具有的面向员工、服务顾客的特点，知识管理也都具备，这样，平衡计分卡完全可以很好地支持知识管理。综合上面简单的分析，平衡计分卡不仅在基础层面和战略层面与知识管理相关，而且可以是衡量知识管理绩效的工具，同时还可以在其他方面对知识管理形成支持，我们完全可以把二者整合起来进行分析，并探求利用平衡计分卡对知识进行管理的具体方法和步骤。 利用平衡计分卡进行知识管理 过平衡计分卡的学习与成长考核方面包含了知识管理的要素，但是二者并非如此简单的就可以整合在一起，很多知识管理的要素也在其他的考核方面之中，同时还要考虑其他的影响因素。为了更好地解决这个问题，提出如下的整合模型框架： 成熟的企业首先应该确定自身发展的愿景，比如，成为亚洲一流的通讯设备供应商，成为全国领先的人力资源管理咨询公司等等，为全体员工设定共同努力的长期目标。在愿景的指导下，企业制定发展规划，包括分阶段的目标及相应的战略，然后选择配套的关键绩效指标(KPI)，建立合适的平衡计分卡，开始实施，并在实施中根据企业各方面的表现及时调整发展规划，从而实现平衡计分卡的绩效考核和战略管理功能。 知识管理的目标大致可以分为技能熟练、知识传递和创新这三方面的改善。不同的目标是由企业不同的愿景决定的。在企业知识管理目标和企业整体发展规划的共同作用下，企业会形成知识管理的战略、策略和方法。有研究表明，知识管理的战略、策略与方法之间存在对应的关系，正确的搭配会提高企业的绩效。在做知识管理的决策时应该考虑企业提供的是个性化产品还是标准化产品，是成熟产品还是新创产品，所使用的知识主要是显性的还是隐性的，同行业企业的知识战略以及企业的现有条件等等。当然，一个企业实施知识管理的时候可以在不同的层面同时采用不同的策略和方法，这要根据实际情况来选择，很显然的一点是，对企业知识的不同门类的管理应该有不同的方法,比如对销售知识的管理与对生产知识的管理应该是有所区别的。于是，根据知识管理目标的不同，总体考核指标可以分解到企业的各个知识门类之中，这样就可以在企业的每个知识门类都形成如下图所示的模型。 根据知识管理的战略、策略、方法和不同知识门类中的目标，公司可以在每个知识门类中确立关键绩效指标，并将这些考核指标与平衡计分卡(BSC)模型相结合，这样就会形成如下图左侧所示的知识平衡计分卡(KBSC)。当然，建立知识平衡计分卡不是目的，它是服务于企业知识管理战略的工具，最终是为企业的整体战略服务，这就要求它与企业的平衡计分卡相结合，建立起基于KBSC的知识管理模型，从而也完成所说的平衡计分卡与知识管理的整合。 KBSC是整合模型中的关键部分，它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，表中的每个方格内部都可以填充进相应的考核指标，但是并不必要都填满，具体的使用方法与平衡计分卡类似，并且也可以通过“战略地图”找到其中的因果关系链条，但是该模型只针对企业内部的各种知识的管理。与平衡计分卡相同，针对实际情况，KBSC可以增加或减少考核的方面，比如可以把员工方面的绩效考核从学习与成长方面单独提取出来，因为这一部分是最直接的针对知识管理本身的。 一个重视知识管理的企业可以要求各部门领导提交自己设计的所在部门的知识平衡计分卡，以此形成各个门类的KBSC，首席知识官(CKO)或一个承担相近职务的管理者对这些KBSC进行汇总，制定整个企业的KBSC，并在企业战略的指导下取舍相应的指标，最终将之融合于企业的平衡计分卡(BSC)之中。 基于KBSC的知识管理模型的应用 通常而言，管理咨询公司是一种典型的知识型企业，工作的特点决定了在这种企业中知识资源扮演着至关重要的角色。这类公司如何将知识管理战略与企业整体战略结合起来，是一项重要的管理使命。本文举某大型战略管理咨询公司为例。该公司设立的愿景是成为世界前三名的战略管理咨询公司，并制定了发展规划。公司首席知识官面临着为企业建立知识平衡计分卡的任务，他首先应该明确企业的知识管理目标，即提高企业的技能熟练性，改善知识的传递速度与效率，同时增强企业的创新能力。作为单纯的战略管理咨询公司，其知识门类比较单一，这样可以简化笔者的分析，而实际上，世界上很多大型的专业化咨询公司也从事其他领域的咨询活动，但在这里略去不记，只考虑战略管理知识这一门类。考虑到所处的战略环境，首席知识官为该咨询公司制定了基于客户的进取型知识管理战略，并同时采用编码化与个人化两种策略，采用的方法主要有建立数据库，战略地图、员工面对面的交流、知识交流社区、员工培训等。 接下来的工作是建立知识平衡计分卡，这其中的关键就是考核指标的选择。根据知识管理所要采取的策略与方法，该咨询公司可以应用知识平衡计分卡工具考察一年内下列指标的表现： 公司可以按照该知识平衡计分卡(KBSC)，应用与平衡计分卡(BSC)进行战略管理的类似方法，对公司的知识进行管理。KBSC与BSC的整合需要首席知识官与公司高层共同商议确定，主要是对KBSC内的考核指标进行取舍，因为太多的指标会导致混乱，所以只有一些最重要的指标在战略的指导下能被选中，最终形成大体如下的平衡计分卡(BSC)，使得知识管理战略在公司的整体战略管理中占有重要地位。 这个实例只是对本文所提出的整合模型的一个简单诠释。需要说明的是，理论模型是抽象的，落实到具体的企业时要有方方面面具体的考虑，包括所处的行业、面临的环境、制定的战略、选择的方法、高层的偏好等等，它们都决定着具体考核指标的选择。尽管一篇论文中很难把所有的情况和所有可能的指标都包含进去，但是，这并不妨碍该模型成为一个指导性的工具。 应该看到，任何事物都有两面性，在利用平衡计分卡进行知识管理的时候，还有一些潜在的问题需要考虑。比如，平衡计分卡的实施是从上至下的，它要求企业高层必须要施以强有力的领导，但另一方面，知识管理却需要有自由的交流氛围，因而两者间存在一定的矛盾。其次，对无形资产的考核也是管理的一大难题。平衡计分卡虽然是一个好的工具，但是它并没有从根本上解决这一问题。还有，由于种种原因，平衡计分卡在现实企业实施中很多不是很成功的。将之与知识管理整合后，如果实施失败，企业很可能会将平衡计分卡方法本身的问题而错误地归罪于知识管理的失效，从而不再重视知识管理。此外，应用知识平衡计分卡(KBSC)时，企业可能需要设定比较多的知识管理考核指标，它与平衡计分卡结合后要取舍次要，保留主要的，但也可能因为贪多求全，导致企业的考核指标设置过多，从而引起管理的混乱。 现实世界中毕竟没有适用于各类组织管理的万灵药，尤其对于涵盖很广的知识管理而言更是如此。尽管二者的整合会出现一些问题，平衡计分卡不能彻底地解决知识管理难题，但我们不能否认平衡计分卡在很多方面都可以帮助企业进行知识管理。
什么是流程图? 流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。 流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 绘制流程图的步骤 为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：事实描述用椭圆形表示行动方案用矩形表示问题用菱形表示箭头代表流动方向 流程图实例图 使用流程图需要考虑的问题 使用流程图需要考虑很多问题，如：过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间？还有其他更有效的方式构造该流程吗？整个过程是否因为过时而需要重新设计？应当将其完全废弃吗？ 流程图案例分析 ">编辑] 案例一:内部会计控制流程图的应用 流程图是对企业内部会计控制流程的形象描述，企业内部会计控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，通常同业务流程相吻合，主要由控制点组成。它应该随着企业内部会计控制目标和控制原则的变动不断加以整合。 内部会计控制流程图的绘制程序，主要有以下几点: 1、设计流程图符号流程图符号是流程图的语言，它由一系列几何图形符号组成。目前，我们还没有全国统一的流程图符号，世界各国的流程图符号也不一致。企业可以自行设计比较实用的流程图符号，基本原则应该是简易、形象和公识。基本的流程图符号至少应该有凭证、账薄、报表、作业(业务处理)、决策(A择判断)、保存、流程交叉、核对、流程线等，其中流程线是流程图的主要构成符号。 2、确定流程图主线流程图通常以业务流程为主线，并涉及分支流程走向，流程自始至终要前后衔接、流程通畅，也就是一种业务的流程从头流到尾，不能出现流不通的情况。如上例企业支票签发业务，从审核到开票再到登记最后到核对，就像会计帐务处理上的“承前页”、“接下贡”一样，流程通畅而有序。 3、确定流程的关键控制点依据企业内部控制的基本原理，流程图应通过重点反映控制点、关键控制点及其控制措施，来描述整个的业务过程，体现各种不相容职务的分离、不同级别的相互授权等原则。控制点尤其是关键控制点及其控制措施的选择决定了企业内部会计控制的成败。不同的业务反映的控制点、关键控制点不同，要求的控制措施也有区别，但相同的业务反映的控制点、关键控制点大同小异，企业在制定控制流程时，要认真分析企业的主要业务，理顺这些业务相互间的关系，做到相互交叉的业务控制点不会重复设置，对控制点的设置应该体现精而准的原则。如上图企业支票签发业务，审核、开票、登记、核对就是几个关键的控制点，少了一个控制点，整个业务的内部控制就出现了较大的漏洞。相关条目业务流程图数据流程图 参考文献 ↑ 翟利艳.流程图法在企业内部控制制度设计中的应用.集团经济研究,2006,(14)
战略整合的定义 战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。 战略性整合模型介绍 1．传统战略整合框架 以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。 该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注,如图2所示。 2．Henderson&Venkittraman战略整合模型 该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。 同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。 3． 整合的间断性均衡模型 该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。 该模型认为。企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。 4．Lewis的目的性战略整合模型 该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化行为理论(CHAT)。CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。 Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型—— 查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段(instrument)的活动。整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。整合的问题集中在两个三角形之间的联系。 5．价值链整合 虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。 价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。 对战略整合模型的评价 1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。 2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。 该模型的缺点： (1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。虽然企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并非一经确立就不再改变。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。 (2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。 3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。 4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的因素的重要性。并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统相关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。 该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。 5．价值链整合。围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。 通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。 战略整合模型研究的启示 回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。然而．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。 战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何达成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。 战略整合模型案例分析 ">编辑] 案例一:伊利的整合模型分析 一、时机蕴含的先动优势 先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术的领先，对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额，实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。 伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企业还没创建或者还没壮大的空隙。采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼尔浩特周边的奶源。随着本地竞争的加剧伊利又率先奔奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及乃农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累极了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明，北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源/基地型牛奶”。伊利依托内蒙千里草原和污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的奶牛会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者推进南方市场的桥头堡成功成为上海证券交易所的国内首家乳制品上市企业，即拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96%亚特兰大奥运会”选定其冰激凌为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。 企业如人生，一部走对，步步走对，抢占县级异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发处黄金产品，抓住基于迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的现代优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势，这些进入张啊可能包括规模优势、晕啊与累积性投资的优势(例如学习经济和创新优势)、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。 二、柔性塑造的动态能力 柔性是指企业对变化的调试能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其他功能柔性，如人力资源柔性、供应柔性以及营销等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善产品线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人后的合作。是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是员。扩大工作职务范围倍加工作自主性以及通过定期或临指企业对竞争对手能力和行动的了阐，减低是指企业能驾阻时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，目前为止竞争对手发动进攻的力度。 伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共线、包装材料被一家公司垄断的局面，成功引入新的设备供谋合作a务点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场应商洽司的牛奶原料内“‘品运输车辆以及奶源基地建设，都上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势．并加强公作来实现利益最优。伊利在处理与蒙中以及其它竞争者的关司系列产品在销售中的协同、绑缚效应。 伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就四、产业链给予的价值获取引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支从原材料到最终消费者的整个链条被称太“价值链”产的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致分配这一价值。价值镇上所有的参与者都有助于最终价值的市场急转直下．公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为形成产品差异化战略，同时缩减生产规模，壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。 三、竟合指引的竞争互动 企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的整的价值碳分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与相互博养过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，者之间的分配情况使商业活动获得成功的博养论原则。该原则认为一个公司的乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服大市场。通过竞争分配利益。博弃理论认为要充分重视其他务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会参与者．要从全局来看待博奔问题。成功的企业竞争战略是随时间或环境的变化而变动。有的时候经带商、代理商的利主动塑造而不是被动适应博弃形态，被动适应导致的结果往润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战略的极环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其端做法，最终两败俱伤。 伊利和蒙中位于同城，共借草原之势，拥有极相似的产品为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不系列实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质性导致了过度效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑竞争的可能性，同时也创造了合作双流的广阔车队李讪竞争到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基况，伊利就宰先行动在其它地区兴建奶源某地；考虑到加强地“分区而治”，但次免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的控制和提高集约化的需要，伊利就从‘公司十农户”的松散纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你’的模式跃1到“养殖小区十牧场园区”等模式；考虑到液态奶格局打破，重新村基地划片整合a而且，两企业在共同提升奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。 当然,竟合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起,形成一种新的企业间的战略性相互依赖,从而简历起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动系统是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解,威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上相互竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻会导致对手在其他产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理和蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竞合互动因素，有效地掌控了博弈局面。 四、产业链给予价值获取 从原材料到价值最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者都有助于最终价值的形式，每个参与者都不可或缺的，都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的，因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其参与者之间的分配情况。 乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关的其它利益相关者的“竞价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考略到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高着一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当家直链其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。 五、业务组合的战略溢出 基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务。并保持新旧业务的的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间即可能按照促进正向溢出的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位间的“战略溢出”来增加价值。 从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行划分。伊利自冰激凌产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰激凌产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑；鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰激凌产品生产能力之间存在的缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来确逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰激凌和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流。相反，奶粉业的竞争由于国际产品的冲击而愈发激烈，冰激凌则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰激凌业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息，可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。 伊利三大主业之间存在的极大的战略溢出，这既要表现在鲜奶处理导航的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位业管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其他经营单位业绩。即使觉察了也不一定又积极作为的冬季。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，即实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。 六、层次对抗的竞争成长 企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以到从上而下依次分为产品/市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性，表层次的对抗较具灵动性。 伊利公司的成长与冰激凌、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善1个重要发展阶段不可分割。从竞争层次考察，伊利公司与1980-1990年代初之间，成功进行了以人事自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。 对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示:挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。 参考文献 ↑ 李志刚.企业成长逻辑的战略整合模型——以伊利公司为例.北方经济,2007,(21)
什么是流水线标准工作指示图表 流水线标准工作指示图表又称流水线作业指示图表。它是表明流水线内各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表，是大量生产条件下编制生产作业计划、进行日常生产管理不可缺少的一个期量标准。 流水线标准工作指示图表不仅是协调各工序的生产效率、保证流水线按规定的节拍进行有节奏工作的基础，而且也是简化生产作业计划工作、提高生产作业计划质量的有效工具。 ">编辑] 流水线标准工作指示图表的类型 流水线标准工作指示图表是根据已确定的流水线节拍和工序时间定额，在科学计算的基础上编制的。由于工序同期化程度不同，流水线的连续程度不同，故有连续流水线和间断流水线。因此要分别制定标准工作指示图表。 1、连续流水线标准工作指示图表 连续流水线由于工序同期化程度高，各道工序生产率相等，工作地负荷率高，每个工作地的工作制度也是基本相同的，所以制定标准工作指示图表最为简单，主要是规定整个流水线的工作时间和间断时间。 2、间断流水线标准工作指示图表 间断流水线各工序的时间定额与流水线节拍不同步，所以各工序的生产效率也不协调，因此制定标准工作指示图表的内容比较复杂，一般包括：确定看管周期、确定看管周期内各工作地的产量及工作地(设备)负荷、计算看管周期内各工作地工作时间长度、确定各工作地工人人数及劳动组织形式等。">编辑] 流水线标准工作指示图表的步骤 1、计算各工序的工作地需要量和工作地负荷。 2、配备工人，计算工人工作负荷，并保证工人工作负荷尽可能充分。 3、编制标准指示图表。 参考文献 ↑ 武振业,周国华等.《生产与运作管理》.西南交通大学出版社,2000↑ 李健.《企业资源计划及其应用》.电子工业出版社,2004年
什么是知识博客 Blog是一个非正式的知识管理工具，具有知识管理潜力，能够及时捕获和收集企业内部分散于各个角落的技能知识。人们把这种基于Blog的知识管理称作K-Log，即“知识博客”。它能使雇员发布书面评论、摘要、链接、文档、重要的电子邮件等到公司内联网，人们能够查找、浏览、建档发布的内容。这使得知识的分享变得非常容易。 由于知识博客自身的一些优点，它会被越来越多的组织列入知识管理的备选工具。但是由于知识博客与现有的组织存在一些冲突，它对另外一些组织目标 ——如正规化和可控性的实现存在影响，也难以保持排他性地位。可以预见的是知识博客与目前现有的组织知识管理工具一起在满足组织扁平化和构建学习型组织需要的同时，可以实现一定程度上的集中控制。现有的知识管理系统，可以用于整个组织范围内的通用知识的管理，而知识博客比较适合于建立学习性项目团队。 知识博客的由来 1、BLOG 有人认为浏览器发明人Marc Andreesen开发的Mosaic的What's New网页(1993年6月)就是最早的博客原型。著名科幻作家William Gibson在1996年预言了职业博客：“用不了多久就会有人为你浏览网络，精选内容，并以此为生”。1997年12月，约恩?巴杰(Join Barger)首次利用并使用“博客”(Blog或WeNog)一词。如今Blog风靡全球。 各类人士对博客具有不同的定义。戴夫·温纳(Dave Winer)认为：博客就是一个人未经编辑的声音(The unedited voice of a person)。Oylan Tweney认为：博客是一个快捷易用的知识管理系统。《市场术语》中对Blog这样描述：一个Blog就是一个网页，它通常是由简短且经常更新的Post(张贴)所构成；这些张贴的文章都按照年份和日期排列。撰写Blog的人就叫做Blogger或Blogiter。而且，当今有些Blogger光写博客不过瘾，还把它出成了书。 然而不管它的定义如何，我们清楚地意识到了一个新的时代的到来，人人都可以畅所欲言，从BLOG开始，读者和作者的界限彻底模糊，草根阶层应运而生。BLOG以其迅捷性、无限性、无权威性、交互性和个性化、多媒体性、全球性等特点成为了WEB2．0时代一颗璀璨的新星，为人们提供了一个全新的、广博的信息资源综合平台。 2、KIDG(Knowledge Log、Klog、K—Blog、知识博客) 随着BLOG的普及，出现了各种类型的博客，一般有战争博客(Warblog，Mat Welch发明)、日记博客(Journalblog 和Diary blog)、专家博客(Ptmdlt blog)、技术博客(Teeh blog)知识博客(Knowledge Log、Klog、K—Blog)等等。在众多的博客类型当中，知识博客脱颖而出。 K-log：“能够使雇员发布(post)书面评论，看法的要点，链接，文档，重要的email，以及图片到公司的内联网，在那里，人们能够查找、浏览、建档发布的内容。这使得知识的分享变得非常的容易。”同时，知识也变得更加的专业化。 如图1所示：由各个部门员工所建立的BLOG形成部门的KIDG，然后再进一步形成组织系统的KIDG。 因此，这样就形成了一个系统的关系网和平台。KIDG最大的功能和优势是充当知识和信息的“仓库”、“指南针”和“过滤器”，而且通过网络形成最好的知识积累方式。最重要的是它应用于企业内部网。方便企业管理知识、进行创新提高。 2000年夏天，Pyra Labs开发了只针对于企业的KIOG工具软件Enterprise Blogger，在Cisco公司的企业管理业务部门进行试用。重要应用与渠道和市场营销方面的内部知识管理和沟通，员工积极参与，取得了良好效果。2002年6月，美国犹他州政府的信息主管(CIO)Phillip Windley宣布了一个新的计划，要求州政府的2000名IT职员和18000其他政府雇员，都使用博客软件，作为新的交流和沟通工具，建立了功能完善的知识库。2003年2月11日，Dave Winner召集各方名家，进行研讨。与会的还有电子表格发明人Dan Bricklin等名家大腕，话题涉及方方面面，内容非常精彩。旨在哈佛全面引燃KLOG之火，使哈佛成为KLOG发展的新的桥头堡和大本营。随即KLOG之火在高校首度点燃，而后漫延到各个领域…… 2\基于KLOG的知识管理与传统的知识管理的比较 我们可以使用表的形式对传统的知识管理与基于KLOG的知识管理进行比较，如表1所示： 总之，传统的知识管理为组织提供了较为有力的知识管理工具，但不一定带来组织范式的转变，知识管理可以镶嵌到命令一支配型组织中去。而基于KLOG的知识管理带来组织范式的转变，扁平化、平等化、学习化和网络化是相互伴随的过程。 知识博客的优势 1、查找专业知识的方便快捷 学习是循环不断持续进行的。因此。让积极、活跃的从业者管理自己的知识非常重要。由于人们可以通过Klog查找、浏览、建档发布内容。这使得知识的分享变得非常的容易。人们可以方便、快捷地查找到自己所需的知识。Klog由个人来组织的知识，并且找到那些你可以从中获得帮助的专家也是相当容易的。他们能够通过搜索，Klogger之间的交叉连结，以及虚拟社区工具得到。缩短了查找的时间，同时，又可准确地得到专家的思想指导。 2、组织、利用知识的高性价比 Klog这种方式是一种低成本、简便的知识管理工具。它通过专门的软件工具将组织内的BLOG连接起来，形成内部网络。著名的KLOG管理工具有Dave Winner开发的现在流行的专业博客工具Radio。这种知识管理，可以使知识生产的价值链实现从过剩到稀缺，从显性知识到隐性知识的跃升。它以时间方式最值得发布(内容)，日历，以及自动更新。 拥有一个易用的基于浏览器的编辑环境。可以订阅的知识信息流(RSS)。同时，还可以更快速的培训新来的雇员。使其更快发现大量组织内有用的信息，迅速的跟上团队进度。而且，Klog对那些发布的知识内容提供了一个永久的归档。不管雇员去留，他们的知识都会被留下来。避免组织失忆。这些无一不表明KLOG作为一种知识管理模式的高性价比。 3、制定决策的高准确度 专家的使用，来自k-log方面的提示，将会改善公司决策方面的能力和质量。改进的知识交换(交流)将会揭露出那些浪费的项目和不准确的假定(assumptions)。它同时也将显露出公司内部那些被隐藏的知识。新雇员能够更快的发现他们需要的信息，这让他们变得更有生产力。一个新的团队成员能够通过阅读团队的k-log迅速的跟上团队的进度。简单的管理和改善的公司的控制让人们获得他们遇到并需要解决的难题的途径变得简单和容易。对Klog文档作些简单的查询就很快能找到所需的答案了。专家使用Klog提示，改善决策能力和质量。 知识博客的存在问题 综合Rick Klau的《一次K-log试验性实践回顾》等一些国外的探索试验，我们发现KLOG在真正的实施过程中存在以下一些问题。 1、Klog工具使用不熟练、难于接受新事物 一方面由于大多数员工已经习惯了使用outlook、office等传统的软件进行信息组织，和使用MSN使一些传统的工具进行知识的传递和管理，他们对新的技术持一种不信任的态度。另一方面对新的软件不了解，更不想花太多的时间去研究学习。他们认为在所有的工作中比这棘手的事情多得多，这些都制约着Klog的普及和应用实践时的效率。 2、内部网安全等技术性问题 在初始安装期间，会发现很多软件的问题。另外，内联网使用的服务和授权与web服务不一致，拒绝任何其他应用程序对文件的请求。虽然皿浏览器和web服务器通信没有任何问题，但是，它是一个微软产品，而KLOG等用户工具不是。这就意味着，用户想要试着订阅另一个用户的XML feed的时候，将会得到一个错误…… 3、知识的“是”与“非” KLOG之初是非商业性的。应用于企业等领域之后，带有了商业性或竞争性的浓重笔墨。企业作为社会竞争的主体，其商业性是其重要特征之一。企业围绕组织利益进行相关的管理、学习及发展，引进知识博客以改善组织的知识管理，也是其提高自身竞争力、获取更多利益的途径之一。这里就存在一个问题，即KLOG的非商业性与企业的商业性之间的矛盾，当KLOG应用于企业之后，它自身的效用还能在多大程度上得到维持和发展。另外，我们不难想到企业员工之间进行博客，在他们之间有很明显的利害冲突，会涉及个人的相关利益，当他们在博客的交流平台上进行知识交流、共享时，共享内容方面的准确性、充分性就值得商酌。 除此之外，KLOG与现有的知识管理相冲突、高度的非结构化等等问题这些都制约着它的发展。 知识博客的实践性对策 1、宣传、学习、培训、掌握KLOG管理模式 如图2所示，这是一个学习的过程图，学习是一个循环反复、理论和实践相结合的过程。 KLOG完全可以借鉴这个学习流程图，通过培训，使员工掌握KLOG的使用，鼓励员工进行组织管理、完善自己的知识博客、订阅、评价优秀的博客，通过反馈信息开展自我评价，进行学习反思，改进学习过程，把学习体会收获在博客上发表，与大家共享。首先设立一个个人永久目录。用以记录那些13常而且重复使用的文件。其次设立链接，目录和订阅项。再次是帮助所有人制定恰当出版规则。最后还要明确决定什么不能公开发布，以免造成机密泄露、违犯知识产权等。 2、提高企业文化素质，增强诚实守信观念 转变员工的思想观念，树立知识共享意识，成功地实施知识共享，才能促进企业内所有员工以最高的效率、最快的速度获得最有价值的知识。在实际工作中，很多企业员工知识共享的实现并不是很顺利，其主要原因是个人意识障碍。要解决这个问题，那就要对员工进行培训让员工认识到知识共享对个人以及集体发展的好处，转变员工的意识，然后通过相应的规章制度和良好的企业文化的共同作用，使企业员工养成知识共享的良好习惯。 3、按部就班地建立KLOG系统，不可操之过急 首先，应根据实际情况确定组织内任务的轻重缓急，确定适合使用KLOG的领域，对系统进行实验性运行，试运行成功之后组织大规模的学习，组织员工建立自己的BLOG，形成自己的文件柜，从而形成层次化的KLOG完成知识共享。可以通过RSS订阅专家BLOG，模仿专家进一步使知识形成良性循环利用。 除此之外，还应该结合组织实际情况灵活运用知识博客，实现分层次管理，培养知识共享意识，建立激励机制，提高博客的质量，建立成熟、系统的动态知识库…… 参考文献 Etienne Wenger.Cultivating Communities of Practice:A Guide to Managing Knowledge.北京：机械工业出版杜,2003,(9):16孙彩杰．RSS技术发展及其在图书馆中的应用．现代图书情报技术,2005,(6):83—85胡飞龙,周萍.Biog(博客)与Biog出版.出版发行研究,2OO6,(1):56-58曾红,张树人.Blog与知识管理.情报科学,2006,24(2):251-254燕辉.论博客在企业知识管理中的效用及存在的隐患.图书与情报,2005,(4):71—74李春梅,高红阳.Klog知识管理模式的研究.现代情报,2007年8期
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