逻辑树分析法简介 逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。 逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。 逻辑树分析法的特点 逻辑树的类型 相关条目麦肯锡三层面理论麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法
麦肯锡客户盈利性矩阵简介 公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。 2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。 3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。 4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。 5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略 客户盈利性矩阵操作指南 1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。 尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用： 售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。 生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。 销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。 售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。 2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。 3. 将每个客户的信息 标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。 此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组： 富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。 廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。 被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。 主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。 4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户－大份额、高需求的客户－收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。 在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。 建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。 5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。">编辑] 客户盈利能力分析的重要性 在现代市场经济条件下，任何一个企业要生存，都依赖于产品/服务的销售和降低产品/服务成本。而客户是产品/服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。客户对企业的成功至关重要，以“顾客驱动”为目标的企业组织越来越多。管理会计人员也应树立以客户为中心的意识。但是，并不是所有顾客都能结企业带来利润，企业绝大部分利润是由极少数的顾客创造的，绝大部分顾客只给企业创造了极小部分的利润，有些顾客甚至给企业带来负收益。“80/20”管理原则认为“企业80%的利润来自20%的客户”，少量的客户为企业创造了大量的利润。由于存在不盈利的顾客，因此，盈利的顾客可实现的总利润M有一部分被不盈利的顾客的负收益抵消掉，从而使企业总体利润只能达到P(100%)的水平。客户获利情况如图所示。 在日常业务中，订单多、金额高的客户最受物流企业的重视。因为企业认为他们能为自己带来最大的利润，所以绝大多数企业根据合同数量、金额对销售人员给予奖励。于是，大客户会从企业那里得到许多优待，如较多的折扣，甚至企业会根据客户的要求对服务做各种的调整。可是，众多企业的实践证明:最大客户往往并非能带来最大利润，而中等规模的客户却令企业有利可图。其主要原因是大客户往往凭借自身的优势，竭力压低价格，同时提出较多的服务要求，消耗了企业大量的服务资源(这些资源以往没有归集到具体的服务和客户上，有也是平均分配归集)；小客户则消耗了与其购买不相称的服务；而中等规模的客户一般能承受较高的价格并消费适当的服务。 由此可见，每个客户对企业的贡献率是不同的，这就决定企业应该通过客户盈利能力分析，找出为企业带来重大利润的重要客户，充分关注重要客户，将有限的企业资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，提高他们的满意度与忠诚度，不应将努力平均分摊在每一个客户身上。但是，企业也不能尽快地减少不赢利的客户，因为企业与客户的关系通常都是长期的和变化的。进一步讲，提供多种产品或服务的企业在评估客户的赢利性之前应该识别与客户的各项交易，例如，一家物流公司可能发现为一名客户提供传统的运输服务赔了钱，但是通过与这位客户进行仓储、信息系统设计交易能获得更多的补偿。 按客户分析报告企业的盈利对物流企业管理来说是非常有用的。它能明确地显示出对物流企业总盈利能力有重要贡献的重要客户。管理人员有必要保证优先满足这些客户的要求。著名的微软公司“并非所有收入金额都对盈利能力具有相同的贡献”的口号强调了这一关键。另外，当某一客户属于“亏损类”时，管理人员应努力寻找办法使企业与该客户的未来交易能够盈利、从而减少企业的亏损，增加企业的盈利能力。 “客户经理制”是90年代在全球服务业兴起的服务创新方式，这一方式要求在企业内部设立与传统意义不同的专门为客户服务的岗位，这个岗位不仅要负责了解现有和潜在客户的需求，而且要为客户提供多层次、全方位的服务。 实施客户经理制的关键是对客户进行赢利性分析。 ">编辑] 基于ABC的客户盈利性矩阵模型 当企业应用作业成本法对客户赢利性进行分析时，图中，纵轴表示向客户提供服务而获得的净收益，横轴表示向客户提供服务的成本，包括与定单相关的成本、根据作业成本法得出的服务于每一特定客户所需的营销和管理费用。在知道客户服务成本后，计算出企业从该客户中获得的净收益，就可以确定该客户在矩阵图中的位置。 从图中可以看出，四个象限代表了四类客户:第一象限代表高收益，高服务成本的客户;第二象限代表高收益，低服务成本的客户;第三象限代表低收益，低服务成本的客户;第四象限代表低收益，高服务成本的客户。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来赢利。 位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。 对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给在矩阵图中的位置。 从图中可以看出，四个象限代表了四类客户:第一象限代表高收益，高服务成本的客户;第二象限代表高收益，低服务成本的客户;第三象限代表低收益，低服务成本的客户;第四象限代表低收益，高服务成本的客户。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来赢利。 位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。 对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。 位于第二象限的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价格折扣或其它特殊服务，以留住这些高获利性客户。 位于第三象限的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种清况下，企业的收入很低，但通过与客户的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。 位于第四象限的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进同这些客户的关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变物流企业提供的服务形式，企业可以调整价格政策，降低原准备给予的折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以为这些客户继续提供同样的服务。 这样，矩阵图就清楚地反映出哪些客户的成本相对于其支付的价格偏高，而哪些客户为企业带来高净利。准确区分顾客类型并对不同的顾客进行正确的分类管理，有的客户具有隐含的成本，有的客户还有可获取的隐含利润，根据作业链具体分析，合理有效利用企业资源，这对于提高企业赢利能力是相当必要的。 “客户盈利性矩阵”分析模式，可帮助企业对客户做出科学的盈利性分析，制定以最有盈利性的客户为目标的战略。但值得注意的是，与任何其他发展战略一样，客户盈利性战略绝非一成不变，随着市场急剧变化，企业自身的发展，企业应该及时审查客户盈利性的变化，适时调整销售盈利性战略，确保自身立于不败之地。 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。为客户价格谈判提供详细的成本资料。弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何 客户盈利性矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群 正确定位目标客户是企业营销战略的重要内容之一,而客户的盈利性究竟如何这是市场细分的基本依据之一。一般而言,企业是根据自身的行业经验来划分市场确立目标销售群的。这种经验型的计划过程难免有欠客观,而且会导致市场分类过于粗线条,目标客户群模糊。”客户盈利性矩阵”分析模式可帮助企业对客户作出科学的盈利性分析制定以最有盈利性的客户为目标的战略。 客户能否盈利盈利度究竟有多大,这与企业的产品价格密切相关。许多企业往往习惯依据产品的平均成本来定价事实上价格很少能够反映出为具体客户提供产品与服务而发生的所有成本。研究表明服务于不同客户的成本差别高达。这使得一些客户具有可盈利性,而另一些则不能。因此,我们就可依据客户的购买行为和平均盈利性来确定客户的类型并预测每类客户的盈利性。 如下图所示: 依据相关指数的计算结果我们就可以在矩阵图上找出客户相对于平均成本和价格线的位置,并将其分成四组相应标出“被动买主”、‘’高消费买主‘’、“保本买主“和“主动买主“四个象限代表四种典型的购买行为“高消费买主“高成本、高净价,愿意为优质产品和服务支付高价一般为小型定单。”保本买主‘,低成本、低净价在意价格,对质量或服务不太在意。“被动买主”低成本、高争价、对质量或服务不太在意但是对价格同样也不甚在意。购买行为之所以被动要么是由于认为该产品并非必需或者认为是极其重要的,也可能因为不能轻易从其他渠道获得。主动买主”高成本、低净价、要求高质量和高服务通常会大量购买。这样,矩阵图就清楚地反映出哪些客户的成本相对于其支付的价值偏高而哪些客户为企业带来高净利。 实例说明:南方某著名的通讯企业,由于有着很强的计划经济色彩,在营销策略上单纯依靠经验,面对激烈的市场竟争,缺乏对市场信息的系统收集和分析、缺乏时市场的细分和目标客户的准确定位。同时,价格的制定也基本沿袭老路,未能根据变化的市场和竟争需求而调整,结果不断丧失原有的市场份额,企业经营面临危机。 新华信引入本分析方法,帮助该企业建立了“客户的盈利性矩阵”,时不同客户实行分类管理,结论出乎企业的意什企业一向最重视的客户—大份额、高需求的客户—收支大致持平,而许多中小客户却更具盈利性。据此,企业调整了相关战略,制定出新的支持制度,让产品部门和营梢部门集中关注更具盈利性的客户,并在此过程中将其销售和产品战略进行了转移,一段时间后,该企业的绩效得到可喜的改善。 运用"客户的盈利性矩阵图"分析结果一目了然,清晰而准确。企业可据此对自身进行战略的界定。比如定位于市场中的高价格、高质量的企业应该着重关注矩阵中的左上部而定位于低价格、低服务,拟在市场上寻求大批量购买且颇具成本优势的供应商,则应该将矩阵图左下部的客户作为主攻目标。更重要的是与任何其他发展战略一样,客户的盈利性战略绝非一成不变的,随着市场的急剧发展,企业应该及时审查客户盈利性上的变化,适时调整销售盈利性战略确保自身立于不败之地。 参考文献 ↑ 王化成,刘俊勇,孙薇.客户盈利分析——支持客户满意战略的方法.外国经济与管理.2001,23(3):17-21↑ Martin Christopher,Logistics and Supply Chain Management:Strategies for Reducing Cost and Improving Services (2e),Beijing: Publishing House of Electronics Industry,2003,1: 85-92↑ 赵民,杨惠萍.“客户盈利性矩阵“的应用──瞄准最佳目标客户群.中外管理导报.2000,(01)
麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。 三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 与增长三层面有关的一些因素 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。 对于寻求发展的企业来说要成功的启动3层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。 其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响。 再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。 企业3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短3个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短3个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。 三层面理论对企业增长的启示 一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。我国企业很多情况下搞不清增长和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。造成了过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节。因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求常常让中国企业迷惑不解。自从1998年金融风暴和2OO1年互联网泡沫破灭以来全球的整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。 第一个启示：突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。同时必须清楚地认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。 第二个启示：企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展。 第三个启示：中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场。企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素。根据我国的现实条件，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值?”，而不是“我们新产品的指标如何先进?”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。 第四个启示：中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长(如2O世纪9O年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。相关条目麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法
解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础提出假设搜集资料分析论证假设完成咨询报告 b 理清思路分解区分设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因追根溯源多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 鱼骨图：原因分析从问题开始逐步分解使用推理假设逻辑树解决问题树的结束点即是原因问题图：假设判断提出假设寻找论据证明或否决逻辑图：判断相关原因提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序，找出相关事实形成各种选择 4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节a问题的描述b问题的假设c问题的分析d分析问题所要的资料来源e对问题各部分的分工和计划f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、 资料的编辑检验 a、 检查资料完整性分析来源交叉核对 b、 核实记录的描述的清晰性 c、 排除或改正错误 d、 确认符合资料收集的统一格式 2、 资料整理分类 a、 按时间分类表明趋势变化速度随机和周期性波动 b、 按部门分类检查各部门存在问题以及各部门间的联系 c、 按责任分类判断具体问题的责任承担者 d、 按结构/过程分类确定局部变革如何影响整体对具全局影响的个别单位采取行动 e、 按影响因素分类考察影响问题各因素间的关系 第五步：分析和论证 1、 分析论证的原则 a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证 b、 尽可能简化分析 c、 要充分利用团队力量 d、 对困难要有心理准备 e、 不要害怕创新 2、 分析论证的方法 a、 因果分析不要把问题的结果当成原因寻找主要原因一果多因与一因多果 b、 比例分析分析因素间存在定性关系此关系可用比例度量必须与标准或已知情况比较 c、 标杆比较确定进行标杆比较的问题寻找最佳等级的竞争对手收集标杆数据比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案 d、 趋势分析关注发展趋势未来不是过去趋势的延伸德尔菲法 e、 模型分析体现咨询公司实力和特色以大量知识和项目经验为基础专有的、差别化的分析方法 第六步：建议的提出 1、 总结问题分析的结果 2、 根据结果建立论点 按照结构化方式组织论点 3、 推出解决方案的建议 针对问题的关键因素制定行动方案 第七步：方案的表达 使用大量的图形（表）清楚生动的表达 1、 对问题进行描述——描述问题的性质与内容 a、 历史对比图 b、 柱状图 c、 饼状图 d、 散点图 2、 问题分解过程中——描述导致问题的各种原因 a、 树状图 b、 鱼骨图 3、 问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素 4、 问题的分析论述——用一些模型图说明问题
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估