什么是双手操作程序图 双手操作程序图又称双手操作图、操作人程序图或左右手程序图，是一种特殊的程序图。它是将操作者在工作地上左右手的动作按发生顺序加以记录的图表。它有助于工人的操作更加合理。 通过双手操作程序图对所有动作和空闲的记录，可对各项操作进行分析并改进各项操作的动作。由于双手操作程序图所记录和分析的是最详细的操作，因此通常运用于具有高度重复的工作中，并在某一固定工作地点进行。 双手操作程序图是一种有实用价值的分析与改进操作方法的工具。根据不同的要求，记录可详细、可简单，如果是为了研究改进操作方法，则记录可简单些；如果是对动数进行分析，用来制定动作时间表准，则可将左右手的动作，依其正确的相互关系，按照时间标尺注明的时间记录下来。双手操作图还可作为编制标准作业指导书的参考。 双手操作程序图的画法 1、绘制双手操作程序图的要点 1)必须深入生产现场，观察全部操作，了解情况，并决定操作中的循环周期及起点与终点。 2)作图时，先在左上角记录有关资料，如现行方法、改良方法、工作名称、研究日期与编号，操作人、研究人、核准人的姓名及起点(开始)、终点(结束)、工具、材料、工件的规格、精度等。 3)右上角画工作场所的平面布置图(如工作台上的布置)，表示操作对象、操作工具的名称。 4)图的中间分别记录左右手动作。边观察、边记录，一次观察一只手的动作。通常先记录右手，将其动作记录于纸的中间靠右边，并反复补充、核对、改正，切勿遗漏。再以同样的程序及要求记录左手的动作于纸的中间靠左边。必须注意，左右手的同时动作应画在同一水平位置，并且要多次核对左右手动作的关系，使记录准确无误。 5)记录完成后，应将左右手的动作分别进行统计，统计资料可放在左右手动作的右方或右下方。 2、简单画法 最简单的双手操作程序图，仅用下面两种符号：0：小圈表示伸手或运送；○：大圈表示握取、对准、使用及放下物件的动作。 例如：在信纸上签名，双手操作程序图如图1所示。 图1 信纸上签名的双手操作程序图 3、一般画法 上述简单画法由于未按动作性质分类，故分析时不易区别。常用的双手操作程序图的一般画法多用三种或四种以上符号表示： 操作，即握取、放置、使用、放手的动作；搬运，即手移动的动作；检查，此符号用得不多，因为工人在检查物件时(握住物件进行观察或测量)；持住，表示手持住工件、工具或材料的动作；等待，即手的延迟、停顿。 可根据具体情况用操作或其他符号表示。当然也可以用检查符号。 图2为用一般画法绘制的检查轴套长度及装入套筒的双手操作程序图。 图2 检查轴套长度及装入套筒的双手操作程序图 双手操作程序图的分析要点 同程序分析一样，采用“5W1H”提问技术及取消、合并、重排、简化建立新方法的四大原则进行双手操作分析。 1、分析、改善操作的要点尽量减少操作中的动作；排列成最佳顺序；合适时合并动作；尽可能简化各动作；平衡双手的动作；避免用手持物；工作设备应合乎工作者的身材。 2、采用提问技术 1)有无操作因下列的改变而予以剔除？因改变动作的顺序；因改变工具及设备；因改变工作场所的布置；因合并所用工具；因改变所用材料；因改变产品设计；因使夹具动作迅速。 2)有无“等待”可以减免？因动作的改变；因身体各部动作的平衡；因同时以双手相对动作完成制品。 3)有无动作可以简化?因用较好工具；因改变杠杆机构；因改变物件放置地点；因采用较佳盛具；因应用惯性力；因工作台高度适当。 4)运送是否可以简化因改变布置缩短距离；因改变方向；因动作路线变化。 双手操作程序图的实例分析 例如：检查轴的长度并装入套筒。 图3为现行方法的双手操作程序图。 图3 检查轴的长度及装入套管的现行方法双手操作程序图 从图中可以发现，现行方法的主要问题是：双手动作不对称，一手持物，另一只手往复动作，每次需要拿起与放下套筒，每次将尺重复的拿起、放下。 改进方法：取消一手持物，另一只手往复的无效动作。取消套筒拿起与放下的无效动作，改为将轴直接套入套筒。取消每次将尺重复的拿起、放下的无效动作，改为固定于工作台上的两把标准长度的尺。改进后的双手操作程序图如图4所示。 图4 检查轴的长度及装入套管的改良方法双手操作程序图 此改良方法不但使双手动作数目均减少，而且完全达到了双手同时对称动作的原则。改良方法中已取消了下列3种无效率的动作： 1)一手持物，另一只手的往复动作； 2)将套入的方法改变，使轴直接套入套筒，节省套筒拿起与放下的无效动作； 3)改变原来用的普通尺为两标准长度的尺，并固定于台上，省去每次将尺重复的拿起、放下的动作。 例如：将玻璃管切成定尺。 图5为将玻璃管切成定尺的现行方法的双手操作程序图。 图5 将玻璃管切成定长的现行方法双手操作程序图 为了对现行方法进行改良，可进行如下的考查提问： 1)所有重复动作是否尽可能予以取消？ 在一般操作中所有重复动作应尽可能予以取消。此例现行方法中，玻璃管有向前推的动作，但亦有向后退的动作，很明显此为重复动作。又如锉刀，每次必须拿起、放下，此又为重复动作。 2)是否需要在玻璃管上先作记号，而后待左手抵紧后再予刻划？ 3)为何不在玻璃管开始转动时即开始刻划?为何右手要等待？ 4)为何玻璃管必须抽出来才可折断，而不能在夹头内折断？ 5)为何玻璃管要抽出，至使折断后再放入夹头时，常产生对准困难？ 6)双手的动作是否能减少?且协调得更好？ 上列问题的答案已如图6的改良方法中所示。从此例可看出夹头已重新设计，刻划已改在支持处的右边，使刻划容易；短端刻上深纹易折断，尤其无需将玻璃管抽出，用两手去折断，去掉将锉刀重复地拿起、放下的动作。双手动作的数目亦大大减少，且双手能配合得更好，符合双手同时对称操作的原则。 图6 玻璃管切成定长的改良方法双手操作程序图
ECIRM战略模型中的五个要素 E（Entrepreneur）——企业家 这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。 目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。 西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。 企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。 美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：（1）工作效率高；（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；（4）有概括能力；（5）有很强的判断能力；（6）有自信心；（7）能帮助别人提高工作能力；（8）能以自己的行为影响别人；（9）善于用权；（10）善于调动别人的积极性；(11)善于利用谈心做工作；(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；(13)能使别人积极而又乐观地工作；(14)能实行集体领导；(15)能自我克制；(16)主动果断；(17)能客观地听取各方面的意见；(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；(19)勤俭刻苦和具有灵活性；(20)具有技术和管理方面的知识。 以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。 在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。9、 公平。对人对事都秉公处理。10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。 企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。 C(Capital)——资本 企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。 在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（ 1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。 （2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。 （3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。 人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。 围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。公司的信誉。公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。 I(Industry)——产业 一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面： 首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。” 其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。 一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。（2）产业的竞争结构和产业吸引力。（3）产业盈利模式。（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。（6）公司经营特定产业的效率优势。 一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。 总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。 R(Resource)——资源 资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候； （2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货； （3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等； （4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商； （5）公共关系资源； （6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。 首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。 其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。 再次，资源决定着企业的竞争优势。 基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面： （1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。 （2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。 （3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。 在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣： （1）资源保有量。 （2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。 （3）公司获得资源的规模、成本和速度。 （4）公司所处的资源环境。 总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。 M(Management)——管理 当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。 企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。 造就大公司的不朽逻辑 ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即： （1）企业家——优秀的企业家； （2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路； （3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置； （4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源； （5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。 一个企业能否成功，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。 需要特别指出的是： 第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。 第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。 造就大公司，需要致力于五方面的战略行动： 其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。 其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。 1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。 2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。 3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。 4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。 5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。 其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。 其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。 其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改变自我以适应环境的变迁。 ECIRM战略模型案例分析 ">编辑] 案例一:A企业为例的战略分析 一、产业(Industry) 1.房地产业食物链正在发生变异。 大投资商、信托资金及海外房地产基金的介入，正在颠覆传统的房地产业食物链：20多年来长期处于食物链顶端的开发商不得不将垄断利润与这些参与者分享传统的房地产开发链条显示，开发商是整个链条的上端，也是利益传动的第一环。而且开发商往往也利用这种“核心’’的优势，通过带资承包等形式使得施工企业承担部分开发资金利息、出让他们应得的部分利益，通过预售的形式让消费者承担部分开发资金利息，等等，实施对施工企业、消费者的掠夺。但在投资商、信托资金以及海外房地产基金参与的项目中，它们参与瓜分了以前由开发商独自享有的高额利润。显然传统的房地产开发和利益分配模式已经发生了变化。 事实上，目前海外房地产基金及其他投资商与国内开发商的合作，基本上都如HI公司与万科中山公司的合作方式一样，一般都是成立项目公司，双方各自持有项目公司一定比例的股权，并按此比例享有项目利润。与传统房地产开发相比，这意味着站在整个开发链条上端的除了开发商以外，还有海外房地产基金以及其他投资商，它们共同瓜分房地产项目的大部分利润。我认为，随着各种主体的投资商以及海外房地产基金越来越深入地介入中国房地产市场，它们将连同由开发商嬗变而来的专业房地产投资商一起共同占据产业链条上端的位置。而这种变化趋势，可能正是推动万科、金地集团等一大批房地产开发商积极向投资商和运营管理商转变的根本动力。 2.房地产基金及大投资商将主导中国房地产市场。 房地产基金和投资商将成为未来的两种主流业态。按照中国目前房地产市场存量及未来的发展潜力，只要政策许可，未来中国房地产基金从数量上和管理的资产规模上达到美国目前的水平是完全可能的。而随着房地产业食物链的变异，那些具有丰富的开发、运营管理经验的专业房地产投资商也将成为左右市场的重要力量众所周知，目前房地产业的资金来源中，银行贷款和其他资金(包括定金及预收款等)规模过大。2003年，房地产开发投资资金来源中的国内贷款迅速扩张，规模达3138．3亿元，分别相当于从1999年到2002年4年的2．8倍、2．3倍、1．9倍和1．4倍。2004年宏观调控后，房地产开发投资的贷款增幅放慢，但1．10月仍然增长5．9％。2005——2007年的贷款规模更是大幅度膨胀。 中国经济景气监测中心的张海旺认为，目前房地产开发投资资金的主要来源仍是国内贷款，其他融资渠道甚少且极不稳定，这给银行系统带来很大的不确定因素。而且房地产开发企业把定金及预收款作为投资资金的重要来源。2004年1-10月，国内贷款、定金及预收款合计在房地产开发投资中的比重超过六成，达61．3％，比宏观调控前的2004年1．2月份非但没有下降，反而提高2．7个百分点。 在房地产开发投资因国内贷款下降减轻对银行资金依赖的同时，由于个人住房贷款迅速增长，又间接深化了对银行资金的占用。“这间接加重了房地产开发投资对银行资金的依赖。 业内专家认为，中国目前的这种状况与当年美国出台《房地产投资信托基金法》时的情况基本一致：一方面房地产企业融资存在瓶颈，特别是向银行借贷方面有各种各样的限制，另一方面是普通投资者有参与分享地产业高成长的强烈冲动，普通投资者只能通过购买房产及信托产品间接投资于房地产，而不能分享房地产开发的超额利润，因为没有集合投资的合法渠道。投资者对房地产的投资热情从目前房地产信托产品往往推出后很快就销售一空的情况可见一斑。 二、企业家(Entrepreneur) 企业是企业家的精神寄托。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力”，具体包括三个方面：一是预测生产和消费趋势的能力，而且要提供满足消费者需要的新产品，发现能改进旧产品的生产方法；二是领导才能和说服能力；三是统驭能力：能够建立并维持秩序。‘A企业的老板在雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力等方面都比较出色。 三、资源(Resource) 以下将A公司的资源与一般代理行和知名包销企业进行比较，以窥探A公司的资源情况。 1.与代理行的比较 A公司的强销业务模式与一般的代理行有着本质的区别(我们一直称自己的销售模式是“包销"，但实际上并没有支付包销预付金，本质是基于“强销”能力满足开发商快速销售需求而签订的底价经销合同)。 强销对保险业销售方式进行了革命性改造，将房地产销售队伍进行了一次细分，一部分专职负责外勤寻找准客户而成为业务员，另一部分则专职在售楼部内说客而成为主任，他们承担完成销售的角色。对业务员的预期由原来的“完成销售”变为“把信息带出去把客人带进来”，这一变化看似简单却是一次大的销售方法的革命，打破等客上门、守株待兔的旧模式，主动出击、以大量持续的宣传单和训练有素的户外业务员找客上门，迅速提升了销售的效率。打破几个人销售一个楼盘的旧模式，组织几十个人甚至上百人的销售队伍专门销售一个楼盘，采取集中兵力打歼灭战的策略。大幅度减少巨额广告投入，整合利用传统的传媒广告、人对人的推销、活动销售法，形成综合的、全方位的信息传播系统。十分注重面对面的销售，和售楼部内部的默契配合的整体气氛，成功率高。对销售骨干半军事化的管理方式和认真细致的培训，对销售队伍的精神激励和物质激励，使得销售团队的战斗力始终保持一个较高水平。 总之，通过半军事化管理和文化统驭下的狼性团队，以无限放大的售楼部、鲨鱼般精准销售捕获，在销售速度等开发商的核心需求方面做到超出开发商期望(与开发商签订的进度合同几乎没有太大意义，销售进度永远大大快于合同中的承诺)，提供的价值曲线大大区别于一般的代理公司，即在核心价值提供上远强于一般代理公司，非核心价值提供甚至置之不理，或许这就是其销售利润率远高于一般代理公司的根本原因。 2.与泰赢的比较 与A公司业务模式、团队文化最相似的莫过于泰盈。古人云，“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失’’。与泰盈比较，其优势就荡然不存，甚至有相当差距。 (1)业务能力——青出于蓝而未胜于蓝关于强销模式：泰盈对于强销模式进行了较为完善的理论总结，本质上是对本模式的方法论上的提升，这个提升代表了理解的深化，其实已经产生了质的飞跃，而不仅仅是量的提升。培训体系：形成了包括行业调研、基本规范训练(专业礼仪、谈客技巧、沟通技巧、谈判技巧，以其《销售宝典》为其核心成果)、管理技能训练(如参加社会举办的培训班等外训、老总讲课／专题研讨会／经理会等内训、高校进修、读书会、参观、定期采盘)等较完善的培训体系，都是A公司所缺乏的。集团化作战能力：“在北京，泰盈决策资源创下了一个以3400人的销售人员来销售一个楼盘的纪录，堪称中国房地产销售史上的一个奇观"。泰盈的这种大手笔，是现阶段A公司无法企及的。手法更加细腻：**策划l：客户关系管理：泰盈决策资源增强客户关系管理的重要方式是通过中介交换、高级俱乐部、银行信用卡部、航空公司会员俱乐部、会员制超市、会员制美容健身等，获得高端客户的相关资料，建立一个客户资料库。通过各种营销推广方式以及对资料的交叉、共享、专员跟进，传递楼盘的最近情况及销售信息，在一个明确的客户金字塔之上经营客户和客户关系，实现本项目的关系单位的联合销售。A公司在销售手段上基本沿用了原来的“插、卡、发”，虽然进行了相当的改良，但总体创新手段不多。策划2：广告宣传：单一的住宅宣传单的单张派发呈现出信息量不足的缺点，降低了吸引。根据不同的客户群制作不同的单张，在不同的地点派发。策划3：做细后期跟进：在楼盘已积累了一定数量的客户资源的时候，对部分客户资源进行重新整理分类，利用“家访式”跟迸追踪，由销售主任定期针对性的进行一对一的跟踪，对每一个客户进行详细的记录与分析，制定相应的跟随谈判对策，从而提高有效客户的成交率，泰盈决策资源规定销售人员至少三次以上的感情投资式回访。经历了94—98年的房地产销售低潮的洗礼。 “天将降大任於是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。企业如人，产业低潮对企业无疑是痛苦的，但却是宝贵的财富，对于企业的业务能力、特别是企业经营的心态将非常重要，长久、可持续发展远比一时的辉煌更加重要。这也是A公司所缺乏的。 (2)产品和服务 泰盈的产品服务形成了一个有机的体系。从利润角度看，《决策情报》、论坛、图书出版、网站等产品／服务的贡献可能微乎其微，但却起到相得益彰的效果，特别对于开拓投资业务非常有用，是投资业务渠道的有效补充，并可以提升其品牌形象，而且对综合提升企业的系统思考能力也大有裨益。 四、资本(Capital) 前面已经叙述过，房地产行业的重心已经向资本转移。在此，我们将A公司的资本能力与易居中国的比较。易居中国董事会主席兼CEO周忻是易居上海的初始投资者之一。2004年8月，易居(中国)控股有限公司依据开曼群岛相关法律正式成立，完全由一个包括周忻在内的投资者集团所有。2004年12月，这些投资者通过一系列换股交易获得了易居上海100％的权益。换股交易完成之后，这些投资者在易居中国和易居上海拥有相同比例的所有权益。2005年4月，这些投资者将持有的100％易居上海权益出售给易居BVI，作价1240万美元。易居BVI依据英国维尔京群岛法律成立，完全由易居中国所有。2006年，易居BVI以分期付款的方式支付了这笔费用，资金由易居中国的投资者直接或间接提供，易居上海也因此成为易居中国的一家全资子公司。2006年4月，易居中国面向一个私募投资者集团发售了22，727，272股A类优先股。2007年7月23日，易居中国昨日确定在纽交所上市，发行ADS1460万股，每股发行价11．50．13．50美元，最高融资1．971亿美元。2001年到2006年期间，易居中国共销售新房约500万平方米，总成交额达人民币420亿元。易居中国已经在中国20个城市建立的庞大的销售网络，销售额人员超过1800人。易居中国拥有一支经验丰富、专注的房地产研究团队，以及特有的房地产信息数据库和分析系统——易居中国房地产决策咨询系统(CRIC)，为服务提供了有力的支持。易居中国2004年营收为3120万美元、利润560万美元；2006年已经增至5600万美元、利润1810万美元；2007年l季度，易居中国营收为1600万美元、净利润为440万美元。本年度后，A公司的营业收入将有望与其基本持平，盈利能力将大大超过。但就企业成熟度而言也相差甚远。 表现在几个方面： (1)企业团队国际化程度很高，并聚集了一批资本运作高手。 首席财务官程立澜，美国费城斯沃斯摩学院获得本科学位，国麻省理工学院获得博士学位，美国注册金融分析师。1997年至2002年期间担任荷兰银行亚洲企业融资分公司的副董事兼交通行业组负责人，2002年到2004年程先生出任SOHO中国有限公司的执行董事和首席财务官，2004年至2005年，中国房地产投资管理有限公司的合伙人，2005年到2006年期间担任搜房控股有限公司首席财务官。 企业发展总监KateKui，于2002年毕业于英国伯明翰大学，拥有国际政治经济学硕士学位，之前是美林投资银行部亚太区高级经理(2)形式上完善的治理结构：独立董事中赫然有沈南鹏(携程董事长)、曹国伟(新浪CEO)、项兵(长江商学院院长)、朱洪超(上海联合律师事务所主任)。 (3)通过一连串的交易，完成了企业性质的大转移。 2006年，易居(中国)控股有限公司于3月28日在上海与瑞士信贷集团之崇德基金、DLJ房地产基金牵头的等四家国际著名投资公司正式签署协议引进2500万美金国际战略投资。2007年完成在纽交所上市。 五、管理(Management) 1.企业文化和团队建设 更系统化，人性化制度更多半军事化管理造就了严格自律的性格，但再孥强的人也需要平衡的情绪，因为工作和生活种遇到问题在所难免，经验和感情的分享成为团队保持活力和凝聚力的重要因素。定期召开“民主生活会"为员工交流提供了平台；每个人都承受不同的压力，用感情的力量激发挑战心态，控制好团队情绪的一张一弛，从而让团队的集群智能发挥到最大。更加注重学习型组织建设学习型组织建设一方面会强化团队凝聚力，同时也会提升成员的内涵和底蕴，使员工在工作过程中得到逐步提升。这对于以年轻人为主的销售团队尤其重要。 2.信息化建设 建立了比较完善的信息平台，有完备的项目资料库。这也是A公司很缺乏的，或许这些东西并不产生直接收益，但却可以大大提升管理效率，也是企业管理水平的重要标准之一。 总之，对于A公司来说，相对与一般代理企业，A公司犹如处于“蓝海”之中，会快速增长。但如果在业务能力上不能“青出于蓝而胜于蓝”，最终将陷入与其他强销企业的竞争“红海”。 参考文献 ↑ 马雨欣.房地产包销企业战略研究——以A包销企业为例的分析.北京交通大学:工商管理.2008,
什么是开环MRP 开环MRP是指物料需求计划，主要是通过三种信息即主生产计划、库存状态以及产品结构依息的输入来实现物流需求计算的。主生产计划是—个综合性计划，由它确定最终产品的出产时间和出产数量。产品结构文件也称B0lM物料清单，它是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。库存状态信息保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态等信息。 开环MRP的工作过程如下图所示： 开环MRP的结构原理 开环MRP的结构原理如图所示；">编辑] 开环MRP的局限性 (1)已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的； (2)生产能力是可行的，即生产设备和人力能保证生产计划的实现； (3)物料采购计划是可行的，即供贷能力和运输能力能保证完成物料的采购计划； (4)MRP的运行结果还需要人工介入进行判断，不具反馈调节功能。 开环MRP和闭环MRP区别 开环MRP和闭环MRP区别是在于开环MRP没有考虑物料需求计划是否有可能按时完成。 相关条目 闭环MRP 参考文献 ↑ 马风才著.运营管理.ISBN:7-111-21526-5/F270机械工业出版社,2007.06
什么是双向问询表 “双向问询表”来源于国外企业。目前，“双向问询表”在我国的一部分企业中开始应用，主要用于企业采购中与供方的双向沟通。当一些外国企业来中国采购产品时，他们要求中方企业必须使用“双向问询表”进行书面的供需信息沟通。因而“双向问询表”的作用还仅限于供需双方的信息沟通。但其作用不仅如此，在企业其他管理中也有非常好的作用，例如在企业产品设计与开发管理、产品质量管理等等都可以发挥重要的作用。 双向问询表的内容 “双向问询表”，一般由“项目确认”、“产品项目描述”“产品关键要求”“技术要求”“资料清单”等五部分内容组成： 1.项目确认 顾客（采购）方： 求购产品名称：XX 顾客（采购）方项目协调人： 供应方项目协调人（由供应方填写）： 2.产品项目描述 采购XX产品的主要信息 3.产品关键要求 去磁试验要求：去磁前与去磁后之间的波动幅度应小于3%（参见“刹车杆去磁试验的特别说明”） 4.其他技术要求 5.顾客（采购）方提供的相关资料清单 “双向问询表”经供方签收、确认和填写后，还须以同样的方式回复顾客，使供需双方均记录在案。从上不难看出，用“双向问询表”进行沟通，其承载的信息资源非常全面、而且准确，信息沟通的质量好。">编辑]“双向问询表”在企业营销的作用 一、在现代企业营销管理背景下的作用 从“双向问询表”形式上看,它的确是一种用于信息沟通的表格,用于顾客与供应商双方就采购产品的技术、质量、数量、运输等要求的信息传递。但它隐含了一个最显著的特点:表格记录的、双方需要传递的信息、资料,信息准确,资料非常完整,不遗漏,记录的形式正规,而且双方责任明确。不似电话或口头联系,因沟通者语言不同形成的障碍或个人素质、记忆力、工作态度等,发生信息扭曲或信息传递量衰减的情况。 我们知道,现代企业营销观念已从传统的“生产观念”、“产品观念”、“销售观念”向“市场营销观念”、甚至“社会营销观念”转变。市场营销观念要求企业必须首先充分了解和分析消费者的需求,然后再生产满足这些要求的产品。 这种观念考虑的逻辑顺序不是从既有产品出发,而是从在市场上反映出来的顾客需求出发,按照顾客的需求和欲望,采用市场营销组合,以合适的产品和价格,在合适的地点,用有效的促销手段有效地满足顾客需求。即消费者的需求不再是传统意义上的产品和价格需求,而是全方位的需求,还包括包装、运输、交货地点,甚至产品对人和环境的安全性、消费者的用途合适性等。而且,从信息利用、传递的特性,信息的内容具有可干扰性。信息在被利用的过程中实现其价值,其内容的客观性在被利用的过程中可以会受到来自其他信息的干扰,同时,信息的内容在传递过程中,会由于人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。传统的供需双方的联系、沟通,就因人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。如传统的供需双方的联系方式习惯于电话或口头表达,即使传真,也多为电话或口头表达的记录,没有一定的格式,挂一漏万的现象就在所难免。因此,传统的供需双方的联系、沟通方式已不适应现代企业营销。那么,“双向问询表”则不然。它是事先设计、有关人员充分讨论并以一定格式进行书面传递的信息,信息内容不会因为传递环节的增多而受到扭曲、衰减。它承载的内容不仅包括了需方所需要的、几乎所有的信息;而且供方的答复信息也是经有关人员充分讨论、十分慎重地发出的。这样,供需双方沟通信息的可靠性、广泛性得到充分的保证。因此可以说,“双向问询表”顺应时代的要求,恰恰可以充当现代企业营销中供需双方联系方式的“主角”、可以发挥它的重要作用。 二、在对外纠纷中的作用 由于“双向问询表”对供需双方沟通的信息,以书面的形式完整地记录在案,供需双方的责任就分得非常明确。 一旦有产品质量或服务等方面的问题,供需双方不存在推委、误解和抱怨等现象,只要翻阅各自的“双向问询表”所记载的内容,便非常明确是谁的责任。尤其当供方是完全按照需方“双向问询表”中记录的要求提供产品,需方在产品质量或服务等方面仍觉得存在问题而投诉、甚至要求巨额赔偿时,顾客的“双向问询表”中记录的信息,就成为打“国际官司”有力又有利的证据。 双向问询表案例分析 ">编辑] 案例一:双向问询表在企业生产经营管理中的作用 1.在营销管理中的作用 “双向问询表”有一个最显著的特点：表格记录的双方需要传递的信息准确，资料非常完整、不遗漏，双方责任明确。因而它不似电话或口头联系：因沟通者语言不同形成的障碍或个人素质、记忆力、工作态度等而导致信息扭曲或其传递量衰减。 现代企业营销观念已从传统的“生产观念”、“产品观念”、“销售观念”向“市场营销观念”、甚至“社会营销观念”转变。这就要求企业不是从既有产品出发，而是充分了解和分析消费者的需求，从在市场上反映出来的顾客需求出发，按照顾客的需求和欲望，采用市场营销组合，以合适的产品和价格，在合适的地点，用有效的促销手段有效地满足顾客需求。即消费者的需求不再是传统意义上的产品和价格需求，而是全方位的需求，甚至包括产品对人和环境的安全性、消费者的用途合适性等。另一方面，从信息利用、传递的特性，信息的内容具有可干扰性。信息在被利用的过程中实现其价值，其内容的客观性在被利用的过程中可能会受到来自其他信息的干扰，同时，信息的内容在传递过程中，会由于人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。传统的供需双方的联系、沟通，就常常因人们的态度和能力的影响而受到扭曲或衰减。如传统的供需双方的联系方式习惯于电话或口头表达，即使传真，也多为电话或口头表达的记录，没有一定的格式，挂一漏万的现象就在所难免。因此，传统的供需双方的联系、沟通方式已不适应现代企业营销。而“双向问询表”则不然。它是事先设计、有关人员充分讨论并以一定格式进行书面传递的信息，信息内容不会因为传递环节的增多而受到扭曲、衰减。它承载的内容不仅包括了需方所需要的几乎所有的信息；而且供方的答复信息也是经有关人员充分讨论、十分慎重地发出的。这样，供需双方沟通信息的可靠性、广泛性得到充分的保证。 此外，由于“双向问询表”以书面的形式完整地记录供需双方沟通的信息，双方的责任非常明确。一旦有产品质量或服务等方面的问题，供需双方不存在推委、误解和抱怨等现象。尤其当供方是完全按照需方“双向问询表”中记录的要求提供产品，需方在产品质量或服务等方面仍觉得存在问题而投诉、甚至要求巨额赔偿时， “双向问询表”中记录的信息，就成为供方解决供销、贸易纠纷中有力又有利的证据。 2.在产品设计开发与管理中的作用 在产品生产之前，为了充分满足顾客需求，企业都要对顾客所有需求、要求的信息充分研究、进行质量策划或设计开发；甚至对顾客将产品用于什么地方，在这些地方使用会产生什么不良后果也要加以考虑；对使用的材料、工艺、方法、人员，对生产过程的控制，产品质量的检测，包装的设计与采用的运输方式等都要分析研究。在这些质量策划、设计开发过程中，最关键的输入，就是顾客的要求（例如产品的内在、外在质量，包装、运输、交付质量等等信息）。设计开发部门可以直接将“双向问询表”承载的内容、信息、资料作为输入资料，而不必像过去那样，需营销部门反复整理顾客的需求资料。这样，“双向问询表”不仅为企业设计开发部门提供了非常准确的顾客原始需求资料，设计开发、策划质量得到保证，而且因无需营销部门反复整理顾客的需求资料而缩短了产品质量策划、设计开发时间，对产品的按时交付也具有积极作用。 3.在降低生产成本中的作用 “双向问询表”中，还承载了顾客使用产品的用途、范围，企业设计开发部门在设计开发过程中对顾客使用产品会产生什么不良后果的严重性的评估，就有了依据，就能作到心中有数。例如上述“产品项目描述”表中批号为471-218的产品是顾客用于“座位调节马达”生产的。“座位调节马达”对于汽车行驶安全造成后果的严重性，就比到“汽车雨刮电机”的严重性小。这样，企业设计开发部门在设计开发时，考虑选料、工艺、方法、人员、生产过程控制等方面就可以有所节制，从而为企业降低成本、创造效益发挥作用。 4.在产品质量控制中的作用 顾客的要求经过企业设计开发等部门的质量策划、设计开发，得出工艺技术要求或规范、以及质量计划。这些文件可连同“双向问询表”中打上特殊记号的关键要求、技术要求等内容，一起发放至企业中各相关执行部门实施，各相关部门在进行质量控制时，就有特殊的“威力”：“顾客是上帝”，如果谁对顾客的特殊特性或关键特性要求马虎了事，必将受到严厉的惩罚。">编辑] 案例二:双向问询表在产品质量先期策划过程分析 一、有利于产品质量先期策划的进度和质量 在产品生产之前,为了充分满足顾客需求,企业都要进行产品质量先期策划。所谓产品质量先期策划,简单地说,就是企业通过对顾客所有需求、要求信息充分进行分析、研究,甚至对顾客将产品用于什么地方,在这些地方使用会产生什么不良后果也要加以考虑,然后决定使用什么材料、工艺技术、方法,调配什么素质的人员,生产过程如何控制,产品质量如何检测,包装如何设计、采用什么运输方式才能确保产品安全交付等一系列分析和制订目标、决策、措施的过程。这些过程最关键的输入,就是顾客的要求,包括明示或隐含的需求、期望等信息,例如产品的内在、外在质量,包装、运输、交付质量等等信息,其中顾客对产品的关键或特殊特性的要求最为重要。这是传统营销中,大多数企业往往不注意、但又是十分重要的一点。 从“双向问询表”的内容,它不仅表达供需双方的信息全面,而且特别重点反映了顾客对产品的关键或特殊特性的要求。产品特殊特性,是顾客对某个产品特性的特定要求,一般由顾客采用特别的符号加以标识,如星号、小三角形等,一般在设计文件、图纸规范中明确,要求供方组织在产品设计、质量策划以及生产过程控制等过程中,对影响特殊特性的过程活动给予重点控制。 因此,“双向问询表”在企业内部的产品质量先期策划时,对顾客所有需求、要求信息分析、研究这一环节,产品策划部门可以直接将“双向问询表”承载的内容、信息、资料直接拿来作为输入资料,而不必像过去那样,需营销部门反复整理顾客的需求资料。这样,“双向问询表”不仅为企业产品质量先期策划提供了顾客的原始需求资料,产品质量先期策划结果的质量得到保证,而且因无需营销部门反复整理顾客的需求资料而缩短了产品质量先期策划时间,对产品的按时交付也具有积极作用。 此外“双向问询表”中,还承载了顾客使用产品的用途、范围,则在策划过程中对顾客使用产品会产生什么不良后果的严重性的评估,就有了依据,就能做到心中有数。例如上述“产品项目描述”表中批号为471-218的产品是顾客用于“座位调节马达”生产的。“座位调节马达”对于汽车行驶安全造成后果的严重性,就比到“汽车雨刮电机”的严重性小。这样,企业在策划时,考虑选料、工艺技术和生产方法、人员调配、生产过程控制等方面就可以有所节制,从而为企业节省成本、创造效益。 二、有利于质量计划实施的同步控制 产品质量先期策划的输出结果,是一种质量计划。质量计划连同“双向问询表”中打上特殊记号的关键要求、技术要求等内容,一起发放至企业中各相关执行部门实施,各相关部门在进行质量控制时,有特殊的“威力”。员工一般都知道,“顾客是上帝”,如果谁对顾客的特殊特性或关键特性要求马虎、造次,必将受到严厉的惩罚。因而“双向问询表”在质量计划实施的同步控制过程中,有不可替代的警示作用。">编辑] 案例三:双向问询表实例分析 “双向问询表”,一般主要由“项目确认”、“产品项目描述”“产品关键要求”“技术要求”“资料清单”等五部分内容组成。 以下是国外某公司向中国某企业采购用于汽车电机生产的瓦形磁铁而提供、使用的一种“双向问询表”: (一)项目确认 顾客(采购)方:××× 求购产品名称:瓦形磁铁 顾客(采购)方项目协调人: 供应方项目协调人(由供应方填写): (二)产品项目描述 采购瓦形磁铁产品的主要信息 (三)产品关键要求 去磁试验要求:去磁前与去磁后之间的波动幅度应小于3%(参见“刹车杆去磁试验的特别说明”) (四)其他技术要求 (五)顾客(采购)方提供的相关资料清单 这种“双向问询表”经供方签收、确认和填写后,还须以同样的方式回复顾客,使供需双方均记录在案。 从以上对“双向问询表”的介绍,不难看出,用“双向问询表”进行沟通,其承载的信息资源非常全面、准确,而且信息沟通的质量好。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 李明荣."双向问询表"在企业营销及产品质量先期策划中的作用.桂林航天工业高等专科学校学报,2006,11(1)↑ 李明荣.论"双向问询表"在企业生产经营管理中的作用.商场现代化,2008,(6)
什么是EBV法 所谓EBV法是指价值评估法（evaluating by Value）。它使用重要度（importance）和价值（Value）两个指标。“重要度”表示各项资源对战略的影响，取值1～5，值越大，影响越强，需求程度也会越高。“价值”是企业对资源的拥有状况，取值0～5，值越大，说明企业在这一资源上的供应越为充分。">编辑]EBV法的计算 设VI，II，分别为资源I的价值和重要度得分，则： ———— 各种指标的意义分别是：CI指单项资源供求系数，反映各资源的供求情况。CI=1为供求平衡，CI < ge1为供小于求。DI同样可反映短缺的紧张程度，如当D1 = − 1，D2 = − 5时，企业对资源的短缺更为紧迫。C指资源的供求指标，它可以综合反映企业战略资源的供求状况。参考文献↑ 1.0 1.1 刘雪、张阳.战略实施资源的动态匹配研究《现代管理科学》2006年第02期
什么是库存三角形 一直以来，库存管理是影响公司盈利能力的关键因素。然而在当今的经营环境中，库存管理不善的后果更加严重，它甚至会在人们意识到问题存在之前，就致使企业陷入破产的境地。不良的库存管理会给所有人带来风险：产品制造商通常会面临存货积压，公司会因购买了一些多余的产品而占用资金，零售商会由于缺货而丧失销售商机。新的管理技术的出现，为解决库存管理这个涉及多方面的问题提供了选择。众多公司的首席执行官都被供应链管理（SCM）的美好前景所吸引。供应商声称，最新的供应链技术能显著降低成本，并提高生产效率与生产能力。 事实上，尽管供应链大师承诺能够提高生产能力并显著降低成本，但如果不能在相当长时期内毫无差错地实施供应链技术，上述结果即使不是不可能实现，也是有相当难度的。公司每天都会因持有过量存货而导致高额的持有成本，或因缺货而失去客户定单，丢掉改善盈利状况的好机会。以提高利润为目标的库存管理是一份艰苦工作，它需要企业在诸多方面进行变革，而且往往是说起来容易做起来难。 为了实现有效的库存管理，销售与营销部（处于库存三角形的上角）、运营部（处于库存三角形的左下角）及财务部（处于库存三角形的右下角）三方必须持续地沟通、协作及执行决策(如下图1)。土星汽车公司(Saturn)是阐明部门之间协作效应的一个绝佳案例。正如《哈佛商业评论》所描述的，Saturn意识到，它的经销商长于汽车销售，却疏于库存管理。确实，我们已听说过集中采购方案所带来的可怕后果，比如你得不到想购买的东西，还得为了“整个”公司的利益而多支付货款。Saturn通过与经销商共同承担库存风险的方式，弥补了集中采购方案的缺陷。实施该方案后，经销商的存货周转率达到了每年7.5次，而存货周转率的行业平均为2.5次。这种库存管理战略提高了公司利润。 上角：销售与营销部 销售与营销部之所以处于库存管理顶端，是因为他们负责销售产品，这可是他们的职责。他们就产品规格、质量、发货时间以及价格（包括折扣及免费附赠产品）等向顾客做出承诺。销售与营销部经常忘记与运营部沟通，以确保他们能如对顾客所做出的承诺那样按既定价格发货，同时为企业带来销售利润。 《哈佛商业评论》对此也举了一个实例。1990年代中期，沃尔沃公司绿色汽车的库存太多。为了把它们销售出去，公司的销售及营销部采取了提供高额折扣、回扣及其他促销手段。但是，他们并没有把这些促销活动告知生产与运营部，因此生产与运营部把绿色汽车的生产量扩大了一倍，因为销售数据表明绿色汽车是畅销品。最终，沃尔沃公司再次陷入绿色汽车大量积压的窘境。 在所有的买卖交易当中，现在的企业客户与消费者顾客都占据着主导地位，而且他们也非常清楚自己所拥有的选择权。如今的顾客要求，在需要产品的时候他们能立即买到，或是在他们需要的时候能把特定规格的产品发给他们。他们想当然地认为，一旦某位顾客那里出现问题，总会有一位销售人员前去解决。 媒介，尤其是电视广告，加剧了顾客的这种想法。在广告中，顾客们走过食品杂货店的冷藏橱，从中直接取出一盒鲜榨橙汁。尽管这些广告是编造的，并且其目的是为了娱乐大众，但它们还是极大地提高了顾客的期望值。 左下角：运营部 由于运营部负责采购与生产这两个关键环节的决策，因此他们处于库存三角形的左下角。 具备使采购战略定制化的能力很重要，这不仅只是为了在人工成本与运输成本两者之间权衡取舍。若某一特定的库存单元（SKU）具有数量小而变动性大的特点，那么将此类产品离岸外包生产的成本就可能高于在靠近客户端处生产的成本，哪怕在靠近客户端处生产会使每小时的人工成本多1美元。此外，别忘记把货物运输时间作为决策模型中的另一个时常变动的变量。 产品品种的细分使采购与生产进度安排更为困难。如果顾客对奥利奥甜饼的口味偏好只有一种，那么采购与生产进度安排就会简单得多。此外，除了产品品种细分外，还需考虑购买趋势的变动性，比如，糖果的销售量在这个假日会比那个假日高。 为了从库存管理中实现利润最大化，必须以库存单元而非产品线或产品种类来安排生产进度，以使生产计划尽可能详细。请记住，顾客购买的是特定的库存单元，而不是产品种类。 库存记录不准确是公司所犯的代价最大的错误。发表在《加州管理评论》上的最近一项调查研究表明，错误的库存记录每年会使企业利润平均下降10个百分点。退货环节处理不当是导致库存记录不准确的主要原因。 很容易发生退货处理不当的事情，例如，零售店取消网上订单，或是在发生换货时，销售终端系统没有及时更新各种大小及不同颜色的商品库存数。由于缺乏退货处理规定，库存盘点数将会与销售终端系统中的库存数不一致，那公司就会在不知不觉中丧失利润。 右下角：财务部 财务部位于库存三角形的右下角，因为它负责解决难题。当承诺未能实现时，即使财务总监们与导致承诺结果未能实现的具体行为没啥关联，人们也会要求他们对此做出解释。为使库存管理效果最大化，财务部需要确保销售、营销及运营部能了解他们自身做出的决策与行动对公司利润所产生的影响。为使利润最大化，财务部需要承担库存管理中四项艰巨而必要的重任。 保持公司战略与库存管理战略的一致性。要做到这一点并不简单。比如，如果公司采取的是薄利多销的战略，那库存管理战略就必须有利于实现该战略。又比如，如果公司采取的是像沃尔玛这样的大型集团公司的战略，或是像美国达乐公司（Dollar General）这种相对小型的集团公司的战略，那么其库存管理战略也必须与此相匹配。沃尔玛经常会对某些特定商品以低于成本值标价，以期提高他们的销售量。Dollar General则通过提供更低价格有效参与竞争，但其特价商品的范围要小于沃尔玛。 协调每个部门的预测数据的详细程度。财务部的人总是竭力节约时间。节约时间是好事情，把主要精力放在做全局性的财务计划也是有益的，但问题的关键在于，要确保让运营及销售部来负责其中的细节工作。 重要的是，要让每个人都明白销售额与生产的详细预测数据之间的联系，因为“数据处理”在传统意义上是财务部门的工作，而且被认为没有他们的“实际”工作有价值。要让他们都理解这一点事实上很不容易，除非你能够设法让大家齐心协力避免利润下降。而把预测有效性与员工报酬相挂钩是一种非常有效的促进变革的方法。 根据未来发展趋势以及过去情况进行预测。我们很难说预测能够做到百分之百的准确，但在预测时如果能够考虑未来发展趋势以及过去情况，公司将能够改善其盈利状况。 编制高质量的库存明细表。由于运营部只按照库存单元来生产产品，顾客仅按照库存单元（而不是按照产品种类）来购买产品，因此就必须准确地按照库存单元来记录库存、预测销售以及计划生产。财务部是惟一能看到所有这些信息的部门，也是惟一能快速判断这些数据是否有意义的部门。 这就是光靠技术本身并不能解决问题的原因。为了改进供应链系统中库存数据的质量，首先要尽全力确保当日输入数据的及时性与准确性，其次要警惕互相推诿的现象。其他需要询问的关键问题包括：数据由谁输入？数据由谁负责解释？数据质量由谁负责？ 此外，要警惕出现数据遗漏的现象。众所周知，不同的数据诠释方式会对相应的决策产生极大影响。当做出数据假设的技术专家设计出库存报告时，就会出现数据遗漏的情况。只要坚持查看原始数据，就可轻而易举地避免数据遗漏。这样做的不足之处在于，搞清这些数据是件费时的事情，但至少要坚持弄明白每个数字计算背后的假设条件。由于数据质量对企业决策影响重大，因此了为使公司利润最大化，防止数据遗漏是财务部的重要职责。 最优库存水平是在顾客需要的时候能够提供适当数量的合适产品，同时又没有任何剩余库存。当下一位顾客有订单需求时，又能有同样适当数量的合适产品来满足其需求。不幸的是，这只是一个神话而已。不管库存管理流程的自动化水平如何，业务判断能力以及有效执行仍是必要的。为了实现利润最大化的目标，必须做出关键决策，并毫无差错地执行决策。
CKMM模型的要素 a．协同工作环境。协同环境是为知识管理提供良好的交流与共享平台，在这个平台上，目标、技术、资源高度统一，进而方便地开展知识的发现、传递、利用、再造等活动。因此这一部分应作为该模型的核心部分。协同环境让员工在和谐的气氛下自愿地将隐性知识贡献 来，并将其保存好以供他人利用，这是共享过程；同样，员工在该环境下通过学习、消化来接受集体知识，在他们获得新知识后，在原有的知识结构上进行加工，又会生成新的个入知识．这就是学习过程。仍通过知识的外溢和学习。化作新的集体知识，逐渐形成了。生成一共享一创新一再生成 再共享 再创新?? 这样一个良性循环模式，不仅增加了组织知识的存在，还为知识管理提供了指导作用。 b.技术支持。我们从该模型中可以看 技术只是知识昏理活动的外部条件，也就是说技术本身并不能创造知识，也不能作为知识的替代品，它仅仅只是支持工具。协同知识管理强凋技术的兼容与通用，充分发挥技术在知识管理活动中的作用，实现知识管理的自动化、网络化。提高知识管理的效率。这里的知识管理技术主要包括：知识发现与过滤技术。发现是基础。准确发现有用的模式保障，为后续知识管理环节的展开提供。原料支持；过滤是保障，通过消除许多无用的垃圾信息，提高了知识的纯度，减小了知识管理的复杂性。知识组织与传播技术，组织是为了更好地利用，知识组织不仅告诉需求者知识的线索，还能为需求者提供具体的解决方案：传播则是实现知识的流动，发挥知识的价值。 上层建筑领域，其内容离不开具体的经济环境。而文化一旦形成，在相当长的时间内不会凭空消失，作用周期极长，主要是从精神层面上规范企业规章制度约束不了和难以规范的行为。开放与创新应是浚文化所具有的特征。人际互动实际上也是一种资源的协同，因为人才是真正的知识承载者，是组织最昱贵的战略资源。组织内人与人的无障碍交流，实现了知识的按需流动，这样就形成了一张看不见的且具有较高价值的“网”—— 非正式知识网络。在这种网络里，人们有着同样的目标、技术条件和共享的资源，激发了极高的工作热情，将自己全身心地投入到知识管理活动中来。 CKMM模型的作用 该模型中我们可以看到，组织的工作环境得到了优化，目标、资源、技术实现了协同。CKMM模型还在效益放大、提高组织能力、增强组织竞争优势上发挥着作用： a．降低了企业知识管理活动的成本，提高了知识管理的总体效益。一方面，在协同环境里，人与人之间的广泛交流、知识的按需流动变得十分便利，避免了知识的重复生产和重复利用，使得部门之同或个人之间能以较低的成本来共享知识资源；另一方面，通过组织内的相互学习和沟通，别人的错误经验起到了警示的作用，避免了他人再犯同样的错误而造成的效率降低。这样。知识管理的投入成本减少了，作为投入严出比值的总体效益则达到最大化。 b．提高了组织的学习能力与创新能力。通过参与协同环境的业务活动。包括知识管理活动，员工得到了更多的学习机会，随之而来的是企业中每个员工的知识结构和能力水平的提升，易于学习的环境加上善于学习的员工无疑会提高全组织的学习能力。企业通过对新知识的学习。了解技术的进步、市场的变化，为了保持其生存和发展的能力必须做出迎合变化的创新。有效的学习机制不仅培养了创新意识，而且提高了创新能力。 c．增强了企业的竞争优势。优势是一个比较的慨念，只有自己拥有且别人无法或难以拥有的才称得上优势。组织建立的协同环境是随时间而积累形成的，竞争对手无法轻易模仿或购买而取得，这种独一无二的知识管理模式将成为企业在竞争中制胜的法宝。 基于CKMM模型的知识管理的实现 在CKMM 模型的框架下。我们可以按系统工程的要求，有步骤地来买现协同知识管理。 1.实现步骤 首先，在组织范围内进行环境分忻与技术、资金的评估。主要分析在企业确定实施知识管理活动后。技术和资金是否具备?企业的现有文化和工作氛围是否有利于知识管理的开展 能否通过自身的努力将目标、技术、资源协同鹤来?难度系数有多大 初步估算投入产出比 通过分析得到详细的分析报告，并交由主管领导审阅。如果难度系数太大或投入小于产出就髓该放弃协同模式。如果有达到协同的可能，应及时纠正偏差，形成整体优势。 其次。制定协同知识管理战略与实施方案。首先，知识管理战略应该与组织的总战略保持一致，不能有偏离。详细的实施方案应本着“总体效益最大化 的原则，选择最合理的知识管理工具和技术来开展知识管理活动。人尽其才，物尽其用。此外．方案还应留有余地，充分考虑协同的困难，方便日后方案的调整。 再次，实施知识管理方案。由于知识管理是体系性很强的行动，因而在具体实施过程中应采取项目管理的方法，严格按步骤实施，对各个环节进行实时 腔。该环节中还要注意员工或部门的反馈信息，这些信息都将作为改进方桑和协同效果的评测依据。 最后，实施效果评价。对于协同效果与知识管理效果的精确评价是一件很困难的事情，一是因为没有具体的评价标准可以参照执行；二是还有一些结果或数据不能即时发现与统计。我们只有将协同环境下检测到的各项数据与原有数据进行对比分析万可发现其变化，例如：员工工作热情的提高、员工能力考核结果、组织知识库中存量知识的增量、技术设备的使用率等。评价结果具有指导意义。可以使企业清醒地认识到协同环境带来的好处，也是对前期投入的一种肯定。 2.实现中应注意的问题 协同知识管理的实现是一项系统工程，需要我们充分理解协同机制的真正内涵．同时还要考虑到其它的问题，扬长避短，才能有效地付诸实践。协同知识管理是一种管理思想而不是具体的管理方法。协同知识管理是为了解决知识管理活动中的一些固有困难而提出的一种现代昏理思想，它本身并不直接参与知识的管理与协调。利用这种协同的思想来指导那些正在或将要实施知识管理的有关人员能够透彻地分析组织内部环境，以最终的整体效益最大化来作为最终目标，来从事知识管理活动。 我们还要关注协同过程中领导者的态度。在整合组织资源时会改变知识资源的分布，可能潜在地改变了个人在组织中的价值以及权利的再分配。特别是在权利再分配时涉及到高层领导的切身利益时，他们的态厦必然会 知识管理的继续进行产生阻力。我们从人性的弱点与现实情况来看，这方面的情况并不少见。 因此，协同知识管理要特别注意管理者的态厦，他们的态度变化会左右知识管理的进程。影响知识管理实施的其它因素也不可忽视。在这里只分析了组织内部的环境因素，并不足说外部环境不重要，我们同样要了解市场、供应商、竞争对手、客户的最新动态，它们的变化会对组织的战略产生影响。协同知识管理是在外部环境既定的条件下展开的，任何细小的环境变化需要我们作出反应以调整管理战略。 参考文献 胡昌平.现代信息管理机制研究．武汉：武汉大学出版社，2004胡昌平．图书情报事业的社会化发展战略—— 围家可持续发展中的图书情报事业战略分析(1)．中国图书馆学报，2005；(1)马赞成．信息资源开发与管理北京：电子工业出版社，2004吴晓波．郭 雯．刘清华．知识管理模型研究述评研究与发展管理。2002；(12)高洪深，丁娟娟．企业知识管理．北京：清华大学出版社．2003赵希南，贾建锋+知识管理的实施障碍及其对策 科技进步论坛．2005；(3)张润彤．朱晓敏等．知识管理学．北京：中国铁道出版社，2002吴鹏．苏新宁．邓三鸿等．知识管理系统中的智力协同框架．研究与发展管理，2002；(1)
企业大学战略的概念 “企业大学战略”理论体系的创始人侯锷博士指出，企业大学是企业战略变革的必然产物，它是企业发展到一定阶段的战略匹配工具，或者说是企业战略理论体系的“子战略”。 侯锷博士对“企业大学战略”作出了以下系统定义与阐述： 企业大学战略（CUS，Corporate University Strategy），是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升，所作出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。 企业大学战略的核心组成要素 1、企业大学战略研究的主体：是对企业未来发展“未雨绸缪”的思考，它以“人”、“能力”与不确定发展因素下的“组织环境”三维一体的互动关系为研究主体； 企业战略要求企业大学实现“人”与“能力”的无缝结合，试图打造一种“与时俱进”的适应性能力结构，并应用到组织经营的各个环节。 2、企业大学战略研究的服务客体：是企业经营价值链上的核心对象，主要为：企业内部的核心人才、关键岗位，以及外部上下游客户端的供应商、经销商及战略合作伙伴等服务。 3、企业大学战略研究的主体与实现路径、方式是： 1)以素质能力模型、学习地图、绩效评估、知识管理等现代人力资源开发技术为综合手段； 2)以紧密结合业务实践的案例研究、理论指导、模拟实验和情境教学等辅助企业大学教学设计和课程开发为系统工具； 3)以课堂讲授、教练式辅导、行动学习、体验式学习、混合式学习等为组织学习方式； 4)以企业文化、领导力、管理、技术、生产力、营销、市场、供应链等企业战略资源为素材和目标； 5)以开发内部培训讲师和外聘专家学者组成师资团队； 6)借助必然的硬件设施为过程实现保障。 4、企业大学战略的立足点：企业综合战略，包括：竞争战略、发展战略、品牌战略、融资战略、营销战略、人才战略等多元化战略。 企业大学战略的特点 1、个性化。 每一家企业大学的战略思想与实践模式均不可复制和僵硬套用，一定是结合自己的战略定位和业务运营而特色设计的。 2、系统性。 企业大学战略对于指导企业大学的有效运作具有系统性规划的特点，从课程体系、师资体系、学习方式到评估体系等，具有内在的逻辑设计。 3、目的性。 企业大学战略的系统指向具有明确的目的，那就是：为实现企业可持续经营发展的战略目标，打造企业的核心竞争力。 4、前瞻性。 企业大学是对企业未来发展格局“保驾护航”的，分析现状差距，思考和预见未来风险，及时调整“人”、“能力”与“发展环境”的三维互动关系，以适应组织变革的需要。 5、全局性。 企业大学战略研究和思考的不仅仅是“人力资源母体”的人力资源管理职能运作，更多是站在企业战略的高度和视角来规划组织内外因素结合的最佳发展格局，通过综合的系统学习方式来实行市场、营销、研发、生产、供应链、人力资源等各职能专业领域的“能量供应”。 企业大学战略案例分析 ">编辑] 案例一:对企业大学战略定位与评价体系的思考 一.企业大学的战略定位 中国近90％的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么?建立企业大学的短中长期目标是什么?如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系?从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。 企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。 (一)全员培训类 l9世纪后期，现代工业的典型代表企业——大型制造业企业对人才的需求，无法通过传统大学的教育【主要是思辨能力的训练，对于具体的职业能力训练明显不足)实现。大型制造业要求对员工进行有针对性的职业能力训练，同时，现代人力资源管理还强调通过对员工反复灌输，影响员工产生“遵从组织价值观”的工作行为。全员培训I成为了企业大学的核心任务“全员培训类”的企业大学有两大特点。首先，注重学习和实践的结合，强调员工在行动中学习的能力。同时在教学方法上，除了传统的课堂教学以外。也有模拟实际情况的案例教学，还有为了培养学员解决问题的能力而设立实习或现场学习。 通用汽车设计和管理学院就是全员培训类企业大学的典型代表。 1927年，通用汽车设计和管理学院(GMI)成立。和以往只培训管理层不同，GMI把培训对象扩展到企业的全体员工；并采用将学习与培训带人工作中来的方法；强调管理培训的独立性和内部有效性。GMI很关注公司内部的协同，与公司外部几乎没有什么合作。另一个代表企业就是汉堡大学。汉堡大学对于每个麦当劳餐厅的经理或特许经营者的训练，都是从普通店员做起，再经历班次经理、助理经理和餐厅经理的全角色训练。它所推行的学习方法包括传统的课堂教学；在实验餐厅的实际操作；为培养学员解决问题的能力而设立的案例模拟。 (二)管理变革类 随着科技更新和社会变化的加快，企业需要在产业选择、经营地域、组织和管理方面不断变革。企业从单一地域单一产品逐渐走向多元化或多地域的进程中，企业大学在促进企业的内部变革中开始扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理，让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定的完成工作，需要不断的讲授和灌输公司文化和价值观(随产业、地域、并购变化)。企业采取扁平化组织形态，企业利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力，核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。为了吸引和留住核心员工，企业需要不断改进组织学习系统。 “管理变革类”的企业大学有四个特点： (1)更加注重与传统大学的联系与结合，模糊教育和培训的界线，将企业大学学习与学位授予结合起来，从而留住关键人才； (2)由于组织规模很大，更加注重管理和领导力的培训，将培训与员工、组织发展有机结合； (3)从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商；从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升并建立利益基础之上的更稳固关系； (4)教育对象在涵盖其整个价值链成员的基础上，更注重与企业内部和外部利益相关群体合作。有些企业大学根据市场的需求和企业特色，通过为社会提供多种多样的培训服务和咨询服务来盈利；有的通过对于业内中小企业的培训，在市场掌控能力、市场影响力上获得不断的提升。 著名lT公司惠普在经历了安捷伦分拆、并购康柏等重大事件后，逐渐从硬件厂商向引领业务科技的IT解决方案提供商转变。惠普不但持续对斯坦福大学等科研机构投入与合作，同时在内部的学习与发展部推进多元学习手段和内部组织诊断与关键人才培养。中国企业在快速成长的过程中，对于先进管理经验的渴求越来越迫切，跨国公司积极寻找着与他们的中国客户们结成更紧密关系的方法。惠普商学院相继为中国移动、中国网通、中国石化等企事业单位提供定制培训服务，获得了丰厚的利润回报，加强了与这些相关企业的联系。 (三)创建学习型组织 随着服务业在整个经济构成中的比重不断上升；信息爆炸，知识更新的速度加快，市场日趋全球化，新技术被用于商业实践的周期缩短，学科之间的壁垒被逐渐打破；创建学习型组织的实践风靡全球。企业快速发展，要求员工不断更新知识、拓展视野。同时，形成终生工作的能力，在企业实现自我才能的成长被员工视为广义薪酬的重要组成部分。众多企业的管理层，从员工发展与组织发展结合的角度思考企业哲学时，也不约而同认识到终身学习的理念是保持技术领先和全球竞争能力的一种方法。“创建学习型组织类”企业大学有三个特点： (1)企业大学在企业中所发挥的作用更为重要，有效推动企业适应未来； (2)在培训和发展有机结合的基础上，与企业绩效更紧密地结合； (3)更加注重在网络平台上实现员工随时学习，学习型组织的要求和新技术保证了随时学习的可能性；网络平台的学习有效的降低了培训成本。 实践中，微软提倡学习需要随时随地，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式；并通过“职业模式+能力或技能差距+业务需要”的组合来决定培训的内容、时间、对象，所有的课程都通过电子邮件发给公司的员工，供员工选择。Google则构筑了内部学习、交流的网络平台，鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20％的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品，凯洛格(KeyLogic＆FLS)2009年度企业大学调查显示，越来越多的企业大学校长或首席学习官CLO在其高管层中获得了重要的～席之地，并在战略业务决策中发挥着积极的作用。与世界其他国家相比，中国的CLO在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低；而事实上，CLO和所有高管层的一个关键职责就是鼓励学习，确保建立起共享和传播教训、经验的机制。中国企业在利用企业大学推动改善运营管理水平、提升组织核心能力方面，应该成为推动企业战略发展的管理者，而不是单纯作为完成培训任务的辅助部门来进行。 二.企业大学的评价体系 企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学的评价，应该包括两个层次：其一是在宏观层面上，评估企业大学对组织的贡献，这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。其二是在微观层面上，评估每个培训项目的效果，包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次。 针对企业大学的宏观评价可以从三个纬度开展。 对比国外一流企业大学的最佳实践，我们就会发现，国内企业大学在培训项目效果的评估上也非常欠缺。企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。企业大学必须采用能够表明自身对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。 业内一般采用以下五个指标对培训效果进行评估。 1．认知：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。 2．技能：技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。 3．反应：反应成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。 4.绩效：绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训l费用计划等决策提供依据。 5．投资回报率：投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：或者： 目前，国内企业大学有的要求学员在课程结束后写培训总结和心得体会，通过交流会、组织学习小组与其他同事分享培训收获；有的则要求学员完成指定的项目。这其中存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级治理人员的重视程度。成立于2001年的卡特彼勒大学，荣获美国培训与发展协会颁发的2005年度最佳企业大学奖时，主要获奖理由之一就是其在成果落地跟踪方面的卓越表现。卡特彼勒大学强调，在公司范围内采用一致性的成果落地评估方法，切实做到在关键流程中将培训评估制度化，公司还要求所有全球性的培训项目都必须做出投资回报率的评估。这些确保企业大学培训成果真正实现落地的措施和做法，很值得国内的企业大学借鉴。 中国企业大学转型是未来学习发展领域的一个主流变革力量。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点(提供课程)，转向关注输出点(提升绩效)。在组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力会对企业的核心能力最具深远的影响。我们的企业应该将企业大学正确定位，将其与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，建立起行之有效的评价体系，使之真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，承担起“拯救”中国企业的重任。 参考文献 ↑ 胡娅婷.对企业大学战略定位与评价体系的思考2009,(5)
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