为什么需要运用高级SWOT分析法？ SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级SWOT分析法将会使你弥补这些局限。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、权重排列（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。">编辑] 高级SWOT分析法的内容 POWER是个人(Personal)、规则(Order)、加权(Weighting)、重视细节(Emphasizedetail)、等级与优先(Rankandprioritize)的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。 个人经验(Personal experience) 作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢?无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉力将会对SWOT分析法产生影响。 规则(Order) 优势或劣势，机会或威胁，市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣势和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。 加权(weighting) 通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。某些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如威胁A=10％，威胁B=70％，威胁C=20％(总威胁为100％)。 重视细节(Emphasize detail) SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已，重视细节将极大地帮你决定如何最佳地评价与比较各种要素。 等级与优先(Rank and prioritize) 一旦添加了细节并评价了要素，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60％，机会A=25％，机会B=10‰那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。">编辑]中小企业初级SWOT和高级SWOT分析 一、初级SWOT分析 所谓的初级的SWOT分析是指只涉及为数很少的内外部宏观因素的分析。对于只有一个人的小店而言，那就只有店主一人来做SWOT分析。对于中小企业来说，SWOT分析组的人员可由所有能参与意见的人组成，而对大公司来说，主要由与新业务有关的人员和某些领域的顾问或专家或市场咨询人员组成智囊团来做SWOT分析。做一个初级SWOT分析，有必要作一个类似下面的基本表格： 表一 上面的表格非常浅显易懂，只要做了一定的基本调研后逐项填写一些重要的点就行了。但是，不论SWOT分析有多么简单，填写被分析的项目时都要遵循如下原则： 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。 填完表格的内容后，把自己的公司和竞争者公司进行粗略的定性或定量比较和评估，然后得出结论就行了。 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实： 表二 通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。在这张表格里，评估的项目既不详细也不完整，且没有分值的衡量。因此，这是一个非常基本、非常初级的SWOT分析。初级SWOT分析主要应用于比较简单的、低成本的业务拓展和投资决策。 二、高级SWOT分析 举一例说明高级SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的SWOT分析。 其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重）是完全一致的，因为只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被调查公司）进行对比。对于中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境时没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的企业与并没有什么直接打的影响。应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。 表三 表三和表四是一个比较详细的SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不难发现，相对于SWOT分析法而言，表三和表四分析的项目更加详细了。此外，表三和表四对每一个因素进行了打分和。这种定量的分析有很重要的意义。我们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结果，可能也就无法分出自己的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。 其实，高级的SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可以考虑拓展这一业务。 表四 那么，表一和表二中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目（SWOT）的分值并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。如表三表四，你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小项的权重基本介于36之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过表三、表四我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。 但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得到的总分27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等的，因为被比较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变性。同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母, 而把每项得分加起来做分子进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题的全貌。完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作为分母进行通分，得出共同的分母后才能进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数学、数理统计等方法）来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接近，所以就不做更大规模的数学运算了。 传统的SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑战作为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外之分。而是把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。 在做SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业和市场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出现在突然变化的商业环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要健康，而且还要好吃。这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这一变化的商业环境生产出自己的产品。再比如说，某一客户全体的数量突然增加，而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。现在我国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上突然倒闭、迁址或和其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。如很多网站的消失和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。 在提升公司的SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包括:客户的兴趣、消费群体的特色、收入水平等品牌、地理位置和公司在消费者中的形象公司地理位置的不同对你的客户的影响产品的实实在在的效果和销售人员的满意度 做完SWOT分析后，应马上确定以下几个问题：应该马上做的事情；应该马上摆平的问题和矛盾应该进一步调查研究的问题应该为将来计划的问题。 既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必要对SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT才能是最实用的。 不论是使用基本的SWOT分析还是高级的SWOT分析，都应该确保要分析和可比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分析是SWOT取得实效的关键所在。另外，进行重大决策时，光一个SWOT初级或高级分析也是不够的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清醒地认识。相关条目SWOT分析模型初级SWOT分析参考文献↑ 刘兴发.《决胜网络营销》. 人民邮电出版社.ISBN:9787115217769.201.01.01↑ 梁天才.中小企业初级SWOT和高级SWOT分析.中国制造业信息化门户网站
顾客价值让渡系统概述 价值链观念由市场竞争研究专家麦克尔·波特提出，指最终形成为顾客提供价值活动的相互关联的活动，这些活动直接目标不同，但最终都对形成顾客价值起作用。 他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业应当密切关注组织的资源状态，关注和培养在价值链的关键环节上以获得核心竞争力，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 顾客价值让渡系统是指将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链。 企业仅靠自己的价值链，还无法将为顾客生产和创造的价值传送出去。企业需要从供应商那里得到需要的价值，需将产品交给分销商，并自己或依靠代理服务商提供顾客需要的服务，将这些不同机构的价值链组合起来，将为顾客创造的价值最终传送到顾客那里，就是顾客价值让渡系统。 顾客价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客的价值配合，向顾客传送价值的合成系统。 创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。因此，许多企业致力与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。 图：顾客价值让渡系统顾客价值让渡系统的理解 顾客价值让渡系统概念的提出，表明这样的含义，即在营销活动中，生产制造企业是不能单独完成为顾客提供价值的，需要外部机构的配合。其中不同的机构，将成为顾客价值让渡系统上的相互影响又相互协作的环节。传统的观点认为，生产制造商要雇佣代理商、经销商为其服务。因此，在处理与这些外部机构关系的时候，将针对相互的要价进行谈判，并且发生矛盾。 有了顾客价值让渡系统的概念后，就可以知道，营销中所有的价值链上的机构，因为都属于顾客价值让渡系统中的组成部分，因此，如果这些机构中的任何一个不能将为顾客创造的价值顺利转让出去的话，则在这个让渡系统中的所有成员都没有得到收益的可能。 图：计算机产品的顾客价值让渡系统 图中表示的是一个计算机产品的顾客价值让渡系统。其中，整机制造商从零部件制造商那里购买整机制造需要的零部件，显然，如果零部件的质量不好，价格高，将影响整机的质量与价格。同时，制造商还需要从软件开发商那里购买用户需要的软件，在整机出售时，安装进计算机，交给顾客成为一个可以实际使用的产品；代理服务商承担维修和用户技术支持上的服务。如果用户的计算机出现故障得不到及时修理检查，一有机会，用户将不再选购这样的产品。对于经销商来说，需要接受用户的订货，处理订货手续，为用户备货，提供销售服务，并帮助用户联系维修服务商或整机制造商。在这个顾客价值让渡系统中，顾客价值是顾客价值让渡链上每个环节共同参加创造的。生产制造企业生产出产品，仅仅是创造这个价值链中应该创造的顾客总价值的一部分，只有将整个价值让渡系统的绩效加以改善，才能最终提高顾客价值。 顾客价值让渡系统理论说明，营销不只是生产制造企业中营销或销售部门的事，也不只是生产制造企业的事，营销是负责制定和管理一个卓有成效的价值让渡系统，以最小的耗费将顾客价值从卖方传送到顾客手中。就生产制造企业来说，也就不能再将自己的活动看成是营销中唯一的和主要的，应该力争建立一个效率极高的顾客价值让渡系统。为此，需要创造两个条件：一个是建立和发展出一个能够充分协调配合的价值让渡系统，这要求企业不断改善价值链上的合作伙伴关系；另一个是采用各种可能的创新方法提高这个系统的效率，而不是其中一个环节或一个机构的效率。这要通过企业将营销观念和统一的营销目标贯穿到价值让渡系统中的每个环节上来实现。 顾客价值让渡系统的理论还说明，如果这个系统能够根据顾客的要求来安排产品与服务供应，即由顾客首先提出订货，再由销售商接受后，向代理或维修服务商发出技术支持要求，向生产制造商发出订货要求，使代理服务商开始为顾客建立维修记录档案，生产制造商开始向生产线上做生产安排，及时向零部件生产商发出零部件送货要求。这样，根据顾客的订货要求，是否生产和怎样生产的指令是从消费端向价值让渡系统传送的，那么，就不是原来的根据事前估计的数量安排生产，任何生产出来的产品，都是按准确的市场信息提供的，都是已经“销售”的产品。这样就消除了任何因数量估计不准确产生的浪费，也使营销风险被减少到最低限度。这样的价值让渡系统被称之为营销的快速反应系统。目前，计算机及其网络在营销和商务活动中的运用，为这样的价值让渡系统的建立提供了前所未有的技术基础，使之成为可能。并且已有企业在这样做，取得了很大的效益。在这样的快速反应系统中，生产者大大减少了无谓的浪费，顾客得到“定制产品”，满意度大大提高。如世界著名的牛仔服制造商李维·斯特劳斯公司、计算机制造商美国的Dell公司、运动鞋和体育用品制造商Nike公司，现在都在这样做，并取得了很大的成功。">编辑] 顾客让渡价值系统与价值让渡的联系 1.顾客让渡价值是价值让渡系统中让渡的一部分价值顾客让渡价值的英文是CustomerDeliveredValue，意思是让渡给顾客的价值，或者说是顾客被让渡的价值。价值让渡系统ValueDeliverySystem强调一系列相关价值的传递，从过程上看，最终由企业为顾客提供的让渡价值只是价值传递的一部分。 2.价值让渡系统的建立以提高顾客让渡价值为核心目标价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客价值配合，从而向顾客传送价值的合成系统。这个系统强调任何一个系统成员如果不能把为顾客创造的价值顺利转让出去的话，那么这个系统中的所有成员都不可能得到利益。因此，价值让渡系统的建立要围绕顾客让渡价值展开。如对中间商的选择要考虑到中间商是否能给顾客带来更多的价值，或者是降低顾客的成本。 顾客价值让渡系统案例分析 ">编辑] 案例一:饭店顾客价值让渡系统研究 一、波特的价值系统 迈克尔·波特在研究价值链时指出除了企业价值活动之间的联系之外，企业的价值链与供应商和渠道的价值链之间也存在一定的联系，这些联系被称为纵向联系。纵向联系与价值链内部的联系相似，是指供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或者效益，反之亦然。他将这种企业价值链向整个产业的延伸称之为“价值系统”。在这个价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，而很多产品是通过一些渠道的价值链到达买方手中的，企业的产品最终也成为买方价值链的一部分。 波特认为，企业一方面可以通过自身价值链与其供应商价值链的各种联系增强其竞争优势。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方都受益。供应商联系意味着与供应商的关系并非一方受益而另一方蒙损的零和博弈，而是一种双方都能受益的关系。企业和供应商之间由于协调或优化各种联系可以带来一定的收益。 另一方面，企业可以通过与销售渠道的联系来寻求竞争优势。销售渠道具有企业产品流通的价值链。销售渠道对企业销售价格的抬价经常在最终用户的销售价格中占很大比例。销售渠道进行如销售、广告陈列的活动都可以替代或补充企业的各种活动。企业和渠道价值链之间有大量的接触点，与供应商的联系一样，对于销售渠道的联系进行协调和综合优化能够消减成本或增强歧异性。 由此可见，正是企业价值链的纵向联系将传统分离的价值链融合成为一个信息、利益和风险共享的价值系统，它使得不同的经营主体能够在某个共享市场领域合作规划，实施和管理价值系统中的产品和服务。而企业的竞争已经超出了单个企业自身能力和资源范围的竞争，它更多地来源于企业与上下游各环节的系统协调中，或者说，现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的价值系统之间的竞争。 二、价值让渡系统 1.价值让渡系统与价值系统的区别 什么是系统?上世纪二十年代，奥地利生物学家贝塔朗菲(L．V Bertalanffy)首次提出系统论，该理论是他在研究生物学的过程中形成产生的，他也因此成为一般系统论的创始人。贝塔朗菲(L．VBertalanffy)第一次将系统定义为“相互作用的若干要素的复合体”或定义为“系统是处于一定相互联系中的与环境发生关系的各组成成份的总体”。我国系统工程学家钱学森对系统的定义是：4其复杂的研究对象称为系统即由相互作用和相互依赖的若干部分结合而成具有特定功能的有机整体”。现在对于系统比较普遍的定义是：系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。 价值系统之所以称为系统，是因为它具备系统的基本特性——目的性、体性、相关性。从企业价值链的纵向联系可以看到，由供应商、生产商、批发商和零售商等组成的企业网络，通过物流、服务流、信息流、资金流等的相互联系与协作，将产品最终交付到消费者手中，并完成价值的增值和让渡。波特提出的“价值系统”是对价值链理论的深化和发展，并被后来的学者广为沿用。 然而遗憾的是波特并没有对价值系统给出明确的定义。 “价值让渡系统”并不是一个陌生的概念，很多学者在自己的研究中都提到了它的重要性或者构成。例如菲利普·科特勒在其《市场营销管理》一书中提到了为了提高顾客让渡价值而建立价值让渡系统的必要性；中国著名直销专家——我国最早研究直销理论的代表之一王义教授提出“公司应当建立价值渡系统，公司除建立自身价值链，还应进入供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。今天越来越多的公司和特定的供应商及分销商合伙，以创造优秀的价值让渡网络。”然而价值让渡系统是否就是指价值系统昵？笔者怀着这样的疑问，查阅了大量资料，试图找出有关价值让渡系统的定义，但结果却寥寥无几。通过在google上以“value delivery system”为关键词检索，其中一篇文章表述为：Thisend-to-end system that collaborates at least in some fashion to deliver value tocustomersis calledaValueDeliverySystem(我们把相互联结的，并且通过合作把价值让渡给顾客的系统叫做价值让渡系统)。熊国钺在其博士论文中也给出了较为明确的定义，他认为价值让渡系统就是在价值链理论的基础上设计出的一套满足顾客让渡价值最大化的营销机制，它强调将价值链相关主体问的紧密合作贯穿在提供给顾客有价值的产品或服务的一连串“价值活动”中，顾客在最终产品消费中所得到的价值是价值链中各项活动所创造的价值的有机和。 通过比较价值系统和价值让渡系统的定义可以看出，二者的研究角度不同。 波特的价值系统是基于企业价值的角度提出的，涵盖了供应、制造、营销、服务的各个环节，因而其更多地表现为产业链的特征，是一种关注厂商价值的分析模式；价值让渡系统是基于顾客价值的角度提出的，强调各个相互关联的系统成员在一连串的价值活动中为顾客创造的价值。 2.价值让渡系统与顾客让渡价值的联系 （1）顾客让渡价值是价值让渡系统中让渡的一部分价值 顾客让渡价值的英文是Customer Delivered Value，意思是让渡给顾客的价值，或者说是顾客被让渡的价值。价值让渡系统Value Delivery System强调一系列相关价值的传递，从过程上看，最终由企业为顾客提供的让渡价值只是价值传递的一部分。 （2）价值让渡系统的建立以提高顾客让渡价值为核心目标 价值让渡系统就是由市场卖方机构的价值链组成的，用来与顾客价值配合，从而向顾客传送价值的合成系统。这个系统强调任何一个系统成员如果不能把为顾客创造的价值顺利转让出去的话，那么这个系统中的所有成员都不可能得到利益。因此，价值让渡系统的建立要围绕顾客让渡价值展开。如对中间商的选择要考虑到中间商是否能给顾客带来更多的价值，或者是降低顾客的成本。 3.饭店顾客价值让渡系统定义及成员界定 （1）饭店顾客价值让渡系统的定义 价值系统和价值让渡系统都是从制造业(出售有形产品)的角度提出的，丽饭店业是一种服务行业，出售的过程中虽然伴随着有形产品的消耗，但是主要产品仍然是服务。产品以及行业的特殊性决定了饭店顾客价值让渡系统不能完全套用上一节提出的定义。 熊国钺把价值让渡系统定义为是在价值链理论的基础上设计出的一套满足顾客让渡价值最大化的营销机制。他所研究的价值让渡系统，更多的注意力集中在产品的流通领域，未涉及原材料的采购，也不过度关心产品的制造过程，因而从某种意义上可以看作是波特价值系统的一个子系统(即不包括采购原材料引起的所有权转移所经过的通道)。然而，顾客让渡价值的满足却不仅仅是在流通领域，尤其是在服务行业。饭店产品的特点之一是生产与消费同时进行，这决定了生产过程对于顾客让渡价值的大小的重要作用。 本文在分析价值让渡系统定义以及饭店业的特点的基础上，试图从顾客让渡价值的来源考虑，给出饭店顾客价值让渡系统的定义。 从顾客让渡价值的来源看，在饭店企业内部顾客让渡价值是由饭店企业、饭店员工、饭店顾客三个利益主体相互作用产生的，构成了内部价值让渡系统；在饭店企业外部，饭店企业与供应商、中间商的整体运作效率也会影响顾客让渡价值的高低，他们构成了外部价值让渡系统。 由此饭店顾客价值让渡系统可以定义为： 饭店顾客价值让渡系统是由直接或间接参与顾客让渡价值创造的利益主体所构成的，以提升各自的价值为出发点，以顾客让渡价值最大化为战略目标的有机整体，包括饭店内部价值让渡系统和饭店外部价值让渡系统(见图)。 三、饭店顾客价值让渡系统成员界定 1．内部价值让渡系统成员 饭店内部价值让渡系统包括饭店企业、员工和顾客。 a.饭店企业 在各种经济学著作中，对企业的概念并没有一个明确的定义。马克思认为，企业是商品生产的物质承担者，也是商品价值的承担者，企业的生产经营过程是价值形成、价值增值和价值实现过程的统一，而价值规律的作用，本质上要求企业最大限度地追求经济利益和效率。科斯(R．Coarse)认为，企业是市场价格机制的替代物，其存在完全是由于使用市场价格机制是有成本的，而在企业内部组织交易比用市场组织交易具有更低的成本。阿尔钦(Alchisn．A)和德姆塞茨∞nsetz．H)认为，企业与市场并不像科 有巨大差异，企业的实质在于采用团队生产的方式，团队生产的效率也就是企业的效率。为了避免“免费搭车”现象，必须设立一个能够享受剩余索偿权的角色，这就是企业家。刘世庆认为，企业是基本的经济单位，企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。企业是商品的生产者和经营者；企业是自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、以赢利为目的的经济组织，并且企业具有法人资格。 国内外各学者从不同的角度对企业的涵义进行了界定。本文并不试图给出饭店企业的完整定义，只是在这里有必要说明本文所研究的企业是一个以盈利为目的的个体，是一个与顾客、员工、供应商、经销商等利益群体发生经济关系的个体，是一个相对于顾客和员工而言的主体。 b．饭店员工 员工是创造价值的人力资本。根据饭店岗位性质划分，饭店员工可以分为管理人员、技术人员和服务人员；按照饭店一般的组织形式可以把饭店员工划分到四个层次即决策层、管理层、督导层和操作层；按照饭店部门划分，可以把饭店员工划分为前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、市场营销部、财务部、人力资源部、工程部等部门的员工。本文主要研究的饭店员工是与顾客有密切接触的员工，这些员工一般都分配在业务部门(直接对客服务并产生营业收入的部门)。 c．饭店顾客 顾客的定义有狭义与广义两种。广义的顾客是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。广义的顾客分为内部顾客和外部顾客两种类型。其中内部顾客是指企业内部的员工。外部顾客是指企业外部的，与企业有商品、服务和货币交换关系的对象。包括被称为终端顾客的消费者、界于消费顾客与内部顾客之间的中间顾客、向企业提供金融资本并以企业购得资本增值效益的资本顾客以及被称为公利顾客的政府。狭义的顾客是指企业产品或服务的最终消费者，即广义顾客概念中的消费顾客。本文内部价值让渡系统中主要研究的饭店顾客是指狭义上的顾客即来饭店消费的现实消费者。 2．外部价值让渡系统成员外部价值让渡系统的成员包括：饭店企业、供应商、中间商和间接顾客。由于在介绍内部价值让渡系统时已经对饭店企业作了介绍，在此不再重复。另外，外部价值让渡系统中的间接顾客是从中间商购买饭店产品，而最终在饭店消费的顾客，间接顾客也是饭店顾客的一部分。以下是对另外两个构成主体的介绍。 a．供应商 饭店经营活动需要各种原料物资，包括对原材料、设施设备等的采购，提供这些原料和物资的单位和个人便是饭店的供应商。供应商所提供的原料和物资的质量和价格对饭店产品的质量和饭店的效益有直接影响，也就是说对顾客让渡价值和饭店企业利润有直接影响。所以，饭店与供应商之间的关系十分重要。饭店应避免在不十分了解供应商的情况下作出有关采购决策，同时还应避免只依靠一个供应商。饭店企业一般应同时与多个供应商保持良好的关系，以避免有的供应商突然提高原料价格或倒闭而使饭店陷入困境。 b．中间商 饭店中间商是指处于消费者和饭店之间，参与了销售或帮助整个销售行为企业、组织或个人。换而言之，饭店中间商就是代表酒店产品的生产者直接间接地向消费者提供服务的企业、组织或个人。中间商的性质是居间(在饭和最终消费者之间)经商，他们把饭店产品买进来，为的是再把它销售出去。 过买卖，这些销售中介从中受益，受益是其经营目的，经办销售中介业务只是手段。他们介入价值让渡系统，可以大大简化流通过程，降低流通费用，提高流通效率。饭店中间商包括：旅游零售商、旅游批发商、饭店代理商、会议策划、饭店联营组织以及全球预订系统(GDSS)。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 何莉.饭店顾客价值让渡系统研究.2007.↑ 万泽滢.价值链与供应链在价值系统中的整合川.浙江社会科学出版社.2001.5,p.58-60↑ 王淑梅,侯艳丽.系统学在供应链管理中的应用.上海企业出版社.2002.s,E52—55↑ 资料来源：http://syque.com/improvement/VDS.↑ 熊国钺.基于价值让渡系统的中国轿车营销模式选择的评价.同济大学博士论文.2006↑ 马克思，资本论川.北京人民出版社.1975↑ 7.0 7.1 张卫东,钟熙维.现代企业理论.湖北人民出版社.2002,P.2↑ 林凌,刘世庆.企业商品论.北京经济科学出版社.1999↑ 9范云峰.客户管理营销.中国经济出版社.2002,p.3-4
什么是重要性-迫切性模型? 管理者所从事的工作从重要程度和时间迫切可以分为四种类型：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。一个有效的管理者最首先应该从事的是那些重要非紧急型的工作，其次才是紧急重要型工作、紧急非重要型工作、非紧急非重要型工作。 重要性-迫切性模型分析 （1）以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。重要性是根据各项工作价值的大小一分为二；紧迫性是根据各项工作的完工期限分为急迫和不急迫。这样划分确定为四个象限。 （2）再来对每个象限工作性质进行分析： （3）将工作逐项列出来。 （4）事情填入象限中。（假定了一些工作，后注有时间H） 重要性-迫切性模型案例分析 美国伯利横钢铁公司，曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短5年的时间，便一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。那么，是什么魔力促使了伯利横钢铁公司超常规的发展呢？这全得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性的次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！” 伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。所以要告诫管理者的话是：不要成为“紧急”的奴隶。要关注“关键”的问题。事分轻重缓急，因此不要把全部的时间都去做那些看起来“紧急”的事情，一定要留一些时间做那些真正“重要”的事情。管理自己时间的问题，尤其是要分清何为“紧急的事”、何为 “重要的事”。 重要性-迫切性模型的启示 第一，每天对该做的事排好优先次序，并按照这个次序来做。 第二，时间管理与目标设定、目标执行具有相辅相成的关系，时间管理与目标管理是不可分的。每个小目标的完成，会让你清楚地知道你与大目标的远近，你的每日承诺是你的压力和激励，每日的行动承诺都必须结合你的长远目标。所以，要想有计划地工作和生活，需要你管理好自己的时间。这一点说起来容易，但做起来就不那么简单。 第三，在时间管理中，必须学会运用80/20原则，要让20％的投入产生80％的效益。要把握一天中20％的经典时间，专门用于你对于关键问题的思考和准备。
贝恩利润池分析工具简介 美国贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的两位咨询人员，奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉尔伯特(James L. Gilbert)在1998年5月号的《哈佛商业评论》上， 发表了一篇名为《利润池：战略新视角》（Profit Pools：A Fresh Look at Strategy）的文章，为利润池做了如下定义： 在行业价值链上，行业在各个环节所赚取的利润总和。 那些视角独特的公司，最容易掘取到行业内的高额利润。 Orit Gadiesh和James L. Gilbert的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。 藏于其后的管理思想是， 制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。 尽管概念简单明了，但利润池的结构通常却错综复杂。价值链上某些细分市场的“池水”会比另一些细分市场深，就是在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。 此外，一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。 贝恩利润池的运用 在低利润行业里识别新的利润来源。思考公司在传统价值链上的位置和角色。在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。制订一系列高明的产品、定价和经营决策。 参考文献 罗峥、周雅敏．发现利润池/: 打开企业财富的魔盒．中国纺织出版社．2004．祖克．主营利润: 动荡时代的企业成长战略．中信出版社．2002．斯莱沃斯基．发现利润区(新版)．中信出版社．2003．余伟萍．企业持续发展之源．清华大学出版社．2005．
诺兰的阶段模型的含义 美国管理信息系统专家诺兰（Richard·L·Nolan）通过对200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。 诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时，都存在着一条客观的发展道路和规律。数据处理的发展涉及到技术的进步、应用的拓展、计划和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。 诺兰模型的六个阶段分别是：初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。 六阶段模型反映了企业计算机应用发展的规律性，前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征，其转折点处是进行信息资源规划的时机。"诺兰模型"的预见性，被其后国际上许多企业的计算机应用发展情况所证实。 下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素 。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。 诺兰的阶段模型的主要内容 初始阶段 计算机刚进入企业，只作为办公设备使用，应用非常少，通常用来完成一些报表统计工作，甚至大多数时候被当做打字机使用。 在这一阶段，企业对计算机基本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。 在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。 初始阶段特点： 1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门。 扩展阶段 企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比如进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。 于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。 但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少计划和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。 扩展阶段特点： 1、 数据处理能力得到迅速发展； 2、 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； 3、计算机使用效率不高等。 控制阶段 在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的发展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。 此时，企业IT建设更加务实，对IT的利用有了更明确的认识和目标。 在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。 控制阶段特点 1、成立了一个领导小组； 2、采用了数据库（DB）技术； 3、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。 统一阶段 在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立基础数据库，并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点发展到成体系。 此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。 不过，这样的集成所花费的成本会更高、时间更长，而且系统更不稳定。 统一阶段特点： 1、建立集中式的DB及相应的IS； 2、增加大量硬件，预算费用迅速增长。 数据管理阶段 企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。 这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统基本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。 成熟阶段 到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和发展潜力。 诺兰阶段模型的作用 诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。 无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确组织当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。 诺兰阶段模型案例分析 ">编辑] 案例一:诺兰阶段模型对当代高校信息化的适用分析 高校信息化，是指随着现代信息技术的发展，高等院校根据自身的需要，采用先进的信息技术来加强管理能力、提高教学质量、促进科研水平、改善生活环境。信息技术在高等教育领域的广泛应用和不断渗透，正在并将继续引发高校的教育思想、教育体制、教学内容和教学方法的重大变革，推进高等教育的改革与发展。实现高校的信息化，是信息经济条件下高校发展的大势所趋，也是我国高校向世界一流大学迈进的必由之路。高校信息化的成功或失败取决于资金、技术、人才等多个方面，其中信息化阶段划分同样是至关重要的，然而目前在这一方面的研究却鲜有涉及。本文将以高校信息化的阶段划分为探讨的中心，借鉴企业信息化理论研究中的诺兰阶段模型。 在《2003-2007年教育振兴行动计划》中，“教育信息化建设工程”的统一规划和部署下，高校信息化建设工作成绩显著在基础设施建设、信息技术标准研制与推广、信息资源开发与整合以及信息化人才培养等方面都有了长足的进步。一个以教育信息化为切人口、不断推进教育现代化的战略举措正被各个高校重视和实施。但是，目前中国的高校中在信息化建设方面还存在大量的问题，诸如盲目投资、哄而上，没有规划，各个部门之间不能系统化，耗资卜大、收益低下等等。这些问题综合起来思考的话，我们不难发现。这与到目前为止很少有专门的研究是针对高校信息化应该按照什么样的路径向前发展的现状不无关系。如果路径清楚r，相信将能对上述问题的解决提供更为清晰的方向。 诺兰阶段模型在2世纪七八十年代形成和提出的，总结的是发达国家组织信息化的经验。作为社会组织的一员，可以认为高校也是适用该模型来规划自身的信息化建设应该经历的几个必然阶段。但同时我们应该认识到诺兰阶段模型提出的时间尚处于信息技术领域发展的前期阶段，在过去的3年中，整个社会的信息技术基础发生了巨大的变化。现在日算机系统功能之强大，使用之方便，网络之快捷，用户群之庞大，还有f言几白技术设备价格之低廉都是诺兰所在时代所无法预见的。所以诺兰阶段模型最好的用法是要与时代相结合，而且从该模型的描述中，也可以发现诺兰进行的阶段划分过于细致。综合上述考虑，本文将在借鉴模型基础上，给出4个更适合于现代信息技术环境的高校信息化阶段划分模型，并对各个阶段的作用、做法和可能出现问题做相应的构想。">编辑] 案例二:诺兰阶段理论在中国企业中的应用 一、信息技术在飞速发展，企业间的竞争日益全球化，中国的企业该如何面对环境的迅速变化?如何促使本企业的信息技术得到最优化的发展?因此，了解企业进行IT管理的关键性因素，对企业管理人员把握企业仃发展方向、充分利用自身优势、发挥IT潜力是非常重要的。诺兰阶段理论是分析企业信息化历程的重要工具。 二、诺兰阶段理论为企业的IT定位及发展策略提供了一个模式，回顾我国企业IT发展的轨迹，可以看出:我国企业IT的发展历程与诺兰的阶段理论有着较好的吻合。如图2所示，中国企业的IT发展始于微机时代，并经历了五个阶段。微机时代的各个阶段逐一地为中国企业所经历，并进而展开了网络时代的前两个阶段。 在第一阶段，企业处于一种试验性引人新设备的思路下，谨慎而有节制地投资ITIT的支出处于缓慢增长阶段。 第二阶段是一段较为稳定的上升时期，反映在管理层次上实际上是对新技术的加深认识和消化的阶段，也是第三阶段扩张前期准备。 第三阶段以IT支出的猛烈上升为显著特征，信息技术在企业内的扩张短时间内就得到实现。然而，IT开支的突变导致系统不稳定，在系统内聚力的作用于下出现负反馈式的猛然降速或停滞。 随后的第四阶段，由于信息系统应用的调整，企业IT支出处于一种在一定振幅内的徘徊状态。经过一定时间后，系统调整收到成效的企业的IT支出重新上扬，进人第五阶段。应当指出，这次上升是一种趋于稳健的行为完全不同于第三阶段的急剧态势。从诺兰阶段模型看，这是企业IT向网络时代发展的一种过渡行为。 1.阶段1:引入(20世纪80年代初至中后期)20世纪80年代，企业微机应用的领域大致有两类，一类主要用于生产控制上，另一类则用于企业管理领域，主要是财务处理，用于代替手工劳动。比较来说，生产的压力导致前一种类型的r发展在长期看来是比较平稳的。而管理领域的IT应用是基于改善生产和管理环境、提高效率的见望及维护企业形象产生的，管理者初期对IT发展的支持是荃慎的、试验性的。计算机应用通常是由几个人的小组来进行管理的。小组成员负责从购置、安装、调试到应用中的维护、升级全过程，成员一般均为计算机技术专业人员。 2.阶段2:传播(20世纪80年代末)随着IT应用的逐渐推广，最初只在生产控制上使用IT的企业开始所注意力转向管理领域，而原先用于管理领域的IT则向其它领域扩展，例如开始使用电子数据表格、档案管理及生产设计(CAD)等。由于多个部门使用计算机计算机硬件开始分布于组织的各个机构，这种微机的分散式管理已是从数据处理时代开始以来，计算机硬件管理的最大变革。进一步，企业IT小组的规模扩大了，地位上升到科室的层次。但是，企业具体的IT应用仍单纯地强调技术含义，而不是从提高企业运作和管理效益的角度出发。 3.阶段3:扩展(20世纪80年代末到90年代初)这时，IT在企业内继续渗透，企业内各部门基本都开始使用计算机，如人事管理、销售管理、财务电算化及物料管理等。对多数企业的IT发展来说，这个时期是计算机应用急速膨胀的阶段，许多企业正是利用这个契机使本企业的IT上了一个台阶。但实际上，多数企业职能部门对IT应用的管理仍是各自为政，各个应用系统之间仍缺乏交流，企业范围内对IT发展的全局引导和控制，只是任其在企业内部“蔓延”。在整个企业IT成长的过程中，阶段3是发展剧烈又相对短暂的时段。 4.阶段4:调整(20世纪90年代初至90中末期)客观分析，阶段3的企业IT投资带有极大的盲目性，很多投资属于“赶时髦、走形式”，投资不少，却鲜有成效，导致了阶段4的IT紧缩。企业领导也在IT管理趋势于失控的情况下，开始加紧对IT项目的控制。阶段4有两个重要转变，一是IT在管理上的应用从替代企业低层的手工操作和基本数据管理向中高层的管理控制转变。二是企业对IT的管理从硬件向信息过渡。高层领导关心的是如何才能快速有效地处理数据，如何才能把数据转化为对企业经营和决策有用的信息。总之，阶段4是企业总结和反思IT应用的经验的阶段，是致力于彻底提高信息利用效率的阶段。而对一个正在发展IT的企业来说，更为重要的是，本阶段是不同企业拉开差距的关键阶段。 5.阶段5:集成(20世纪90年代中末期至今)经历了一段相对较长的调整期后，企业的组织结构和各项IT应用逐步完善，IT的发展开始恢复向上增长的趋势，基于网络计算的时代到来了。这个时期最为明显的变化是各子系统纷纷冲破了部门之间的阻隔开始进行数据库级的沟通，IT应用的重心从基层管理移向了高层管理。单独的IT部门经理职权已不足已统筹管理各个部门之间IT的联络和协调。进而，组织中出现了相应的副总裁，兼管全企业的IT规划。这时，企业形成了对IT部门有效的考核体系。IT部门的职责中心发生了显著的转移，维护成了运营的重点，外包和二次开发也扩大和加深了企业的信息化水平。 这一阶段的发展方向是组织间系统(Inter一Organiza-tion Systems,IOS)。从90年代末起，随着Extranet和Intra-net的推广，部分企业在实现内部信息交互的基础上，开始考虑供应链上信息流的畅通，这就标志着IT的发展已经进人了网络时代的第二个阶段—组织间系统。在供应链的思路下，企业已不再孤立的运作，而是把其作为整个供应链上的一个环节。通过电子商务和虚拟企业等手段把供应链上各个企业连接起来，企业开始注重与上游供应商和下游顾客之间保持一种良好的配合默契，而这种默契需要企业之间在信息上保持适当的交流和联络。当这种运作机制使企业间的关系从原来的利益竞争和对抗演变为利益共享和分担，由界限分明过渡到模糊时，虚拟企业也就随之诞生。 三、中国企业IT成长的关键因素根据阶段理论分析可见，综合企业信息化发展的全过程，主要有以下关键因素影响着企业r的成长:企业战略因素;中层领导的支持;计算机/信息部门自身的技术与管理水平;企业对计算机/信息部门的管理机制。 1.第一类:企业战略因素它描述了企业高层领导对企业信息化的总体态度及支持程度(主要体现在资金投人)。决策者和管理者是企业的核心和灵魂，企业的信息化建设只有得到他们的支持才能得以实施。1998年，(COMPUTER SCIENCES CORPORATION,CSC)针对“IS管理中的关键因素”在全球范围内进行的广泛调查中，“使信息系统的目标与企业的目标相一致”是世界各地区的CIO所公认的最重要的因素。也就是说，企业管理者对IT管理的战略指导是信息管理中的最重要的因素。 企业的信息化进程是一个不断发展的动态过程，它不只是一个信息系统的一次性建设问题，还涉及企业中的许多人和活动。同时随着外部环境和内部环境的变化，它也需要进行调整和升级，需要企业战略的连续性。IT的应用应当是有一个相对稳定的长期规划，然而在某些企业里由于高层管理者的更迭，对IT的管理机制和态度也发生着巨大的变化，政策的不连续性致使不少企业出现巨资进口设备弃置不用、人员闲置、部门随意合并等一系列恶劣情况。这必然会影响企业的信息化进程。 2.第二类:中层领导的支持 它描述了企业的中层管理人员对企业信息化的总体态度。企业所做出的决策必须要与实际操作人员紧密联系尽可能地接近市场。IT的发展引起了企业的工作方式、交流方式的改变，使组织结构由垂直型变为水平型，原来在高层管理人员和基层操作人员之间完成协调、交流作用的中层组织必然会也必须逐渐消失。因为中层管理人员担心自己在这种改变中会受到影响，若不能很好地处理这种担心，中层管理人员必将成为企业信息化的强大阻力。如何取得他们的支持是企业更好地进行IT管理的必要和重要的环节。 3.第三类:计算机/信息部门自身的技术与管理水平 它代表企业的信息部门技术水平、管理水平以及IT在企业内应用的深度。在企业的信息化进程中，企业要进一步提高自己的信息化程度，一方面需要企业自身有一定的IT建设的基础;另一方面，要求企业的技术人员能够灵活地应用新的信息技术，信息部门能够有效地管理整个企业内的信息资源，只有硬件水平的提高是不能提高整个企业的实际的信息化程度的。企业既可以通过招聘引进新鲜血液，促进信息部门的技术水平和管理水平的提高，也可以通过IT部门职员的自身学习和相互交流来提高原有人员的技术水平，促进整个信息部门的进化。 4.第四类:企业计算积了信息部门的管理机制 它概括了企业对信息部门的管理机制以及企业赋予信息部门负责人的地位和职权。企业赋予信息部门负责人相应的地位和职权是体现企业信息化程度的一个非常重要的指标，中国企业的IT组织学习的逐步深人就一直伴随着IT部门负责人的地位的逐步上升。另外，企业如何管理、控制和指导信息部门的工作，如何对信息部门进行业绩考核都属于这一类的范畴。信息部门作为一个新兴的部门，所完成的工作与企业的其他部门有很大的区别，它的实际绩效也难以衡量，它不像生产部门那样有产出、利润率等可以衡量其工作成效，它主要是实现了一种辅助的功能，它能给企业带来成本降低、效率提高，但在实际中很难量化IT的投资收益情况，很难分清利润中哪些是IT带来的，从而导致了一些人的盲目乐观和另一些人的盲目悲观，这都是应该避免的错误态度。如何有效地管理信息部门，衡量IT的绩效是企业中IT管理的一个关键。 将诺兰阶段理论应用到我国企业之中，这将有助于我国的企业管理者识别企业的独有特征，进而有效地借助阶段理论来控制企业的IT发展策略。 参考文献 ↑ 仇小微.浅谈诺兰阶段模型对高校信息化阶段划分的启示.企业科技与发展,2007,(14)↑ 王农跃.从Nolan阶段理论看我国企业IT成长的关键因素.科技管理研究,2007,27(1)
什么是评级量表法 评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。">编辑] 评级量表法的缺点 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 评级量表法示例图 评级量表法评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表： 评级量表法示例1 评级量表法的特点 尽管评级量表法常常遭致攻击，但他仍以简单、迅速的特点广为组织所采用。 评级量表法应用于企业 对员工绩效进行考评的方法。根据绩效考评的目的和需要设计出评级量表，列出相关的绩效考评项目，并说明每一个考评项目的具体含义，然后将每一个考评项目分成若干个等级，并给出每一个等级相应的考评分数，由考评者对被考评员工在每一个考评项目的情况进行评价和记分，最后计算出每一名被考评员工的总分，就得到了考评的结果。。 评级量表法能够对员工的具体工作行为进行评价,但应对传统的评级量表法进行改进,将“绩”的考核表格分解为“个性指标”考核子表和“共性指标”考核表,具有更强的针对性。。 评级量表法应用范围 课堂教学的考核可以使用评级量表法评级量表法可用于生涯规划，对于为个人的职业生涯规划提供参考和研究基础的目的而言，评级量表法是最简单也是最有效的评估方法。相同岗位人员的选拔可以用评级量表法在为某种竞争需要对个人进行比较时，如只有一个人具有提升的机会或只给予一定数量的人加薪，这就需要用同一方法和标准去进行评价。而且要尽可能简单，就可用评级量表法。 潜在有效的评价员工绩效的方法。在目标管理法中，员工同他们的部门经理共同参与目标的建立，在如何实现目标方面，经理给予员工一定的自由度。参与目标建立是使得员工成为该过程的一部分。作为一种有效的反馈工具，目标管理是通过员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到最大程度实现重要的组织目标的行为中去。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。但目标管理也有一些缺点，并存在若干潜在的问题。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；绩效标准因员工不同而不同，因此MBO没有为相互比较提供共同的基础，而这些目标又会给员工带来绩效压力和紧张感。 相关条目 等级择一法 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 熊苹.绩效评估方法的误用与妙用.中国培训,2003,(04)↑ 王君.绩效考评方法的分类研究.2009,3↑ 曹宇霞.浅谈事业单位的绩效考核存在的问题及应对策略.2008,177↑ 黄正杰.高校教师年度绩效全面考核问题研究.2009,15
一个概念：“愿景”是什么？ 利普顿认为，愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变，相反，它是一个历久弥坚的承诺。两项比较：“愿景”与“使命 利普顿认为，“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。愿景的四方面构架 利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。组织愿景开发的五步骤流程 （1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？ （3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。 （4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。 （5）在组织范围内推广愿景。
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