什么是行业价值链分析 1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。 行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。 进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。 行业价值链管理 一、行业价值链管理的必要性 依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。 目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。 中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。 二、行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。 5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。 （三）交互式战略的应用 建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。 自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性，在自动取款机出现之前，人们都得到银行排队取款，而且受时间、地点的限制。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗？事实证明这种担心是多余的，现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现，它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢？ 从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从以下三个方面进行管理：顾客、供应商和经销商。 1、现代社会产品及服务要求个性，大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。 共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们根据要求生产出来。这种定制产品虽然价格高一些，但是富人会愿意承担额外的费用。现在不少公司采用的柔性制造系统已经为这种定制生产提供了技术、财务上的支持。具体措施如下： 1）成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。 2）通过各种渠道如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包括顾客想要什么样的产品，还应包括顾客可以接受的自我价值创造方式等。 3）对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式进行分析评价，确定可行方案。 4）积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地进行管理。 2、企业在产品设计阶段即可邀请供应商参与进来，因为材料的供应是要供应商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提高性能。并且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的协商过程，同时也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的问题。进一步说，这样可以加快产品生产周期，使两方存货成本最小化。具体措施如下： 1）多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合同伙伴的关系。 2）产品设计前选定供应商，让供应商参与企业产品、零部件的设计，采用目标成本法制定各零部件可接受成本，尽量让供应商接受此价格，注意此价格需考虑供应商的利益，做到公平交易。 3）与供应商互通信息，尽量使双方的生产经营同步，提高存货周转率。 4）与供应商协商如何更快地生产出高质量的产品，鼓励供应商及时做出反馈，制定具体措施对那些能给企业带来效益的供应商给予奖励。 5）合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑供应商的利益，包括帮助供应商改善经营业绩等等。其实，企业在帮助供应商的同时也是在帮助自己，因为供应商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。 3、经销商的参与同样十分重要，因为经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，因此企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。这样做的好处是：一方面，可以生产出市场需要的产品，而且能够增强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情况非常重要，经销商可以因此减少投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。具体措施如下： 1）适当减少经销商数量，与经销商建立长期、密切的关系。 2）利用现代信息网络技术，采用电子数据交换连接系统，随时跟踪各地经销商处的产品销售及存货情况，及时补充和调整各地产品的种类和数量。 3）采用沃尔玛的“每日低价”策略，这意味着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这虽然会丧失一些利润，但是比起一些对经销商的促销策略来说，这样做可以更加准确地预测市场需求，不致于无法把握生产量，造成更多的损失。 4）投资于双方共有设备，如前面提到的电子数据交换系统，向经销商提供各种可能的建议和帮助。 5）及时从经销商处了解客户反馈，进行市场预测、准备生产新产品前或制定生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。 前已提到，经销商与顾客直接接触，因此他们之间存在着价值联系，而供应商与顾客之间通过制造商和经销商连接，两者之间也存在着潜在的价值联系。总的来说，企业应该综合考虑各方面的因素，为实现整个价值群的“共赢”，不断优化、改善价值链。 行业价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:运用行业价值链分析改进烟草公司成本管理 随着我国“入世”后各项承诺的逐步实施，以及国外烟草公司的进入和市场渗透，我国烟草工业公司受到前所未有的竞争和挑战，作为中国财政收入重要来源的烟草工业公司必须在“专卖”体制放开前提升其竞争能力。中国是目前世界上实行烟草专卖专营体制的少数国家之一，与跨国烟草集团相比，我国烟草工业公司的竞争劣势主要体现在成本的控制能力上，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面与发达国家比都存在较大的差距。成本管理是企业管理的重要环节，但成本管理的目标已不仅仅是控制产品的生产成本，而是贯穿于生产经营周期的全部内容，即全过程战略的控制通过运用行业价值链分析的方法，可以将成本管理从企业内部扩展到企业外部，提供企业产品生命周期各阶段的成本信息，支持和帮助管理者寻求实现企业可持续的成本效益最大化的途径，对于我国烟草工业经营管理水平的提升具有重要的意义。 一、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。 二、我国烟草工业公司行业价值链模式 我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。中游包括生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家组成。下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。此外，卷烟工业因为其对国家财政税收的重要性，以及烟草对人体有害的特殊一面，因此政府行为(主要指烟草专卖制度以及产业政策)对卷烟工业的价值形成也是非常重要的。我国烟草工业公司的行业价值链可简要用图来表示。 我国烟草工业公司的行业价值链 受长期计划经济观念的影响，我国烟草工业公司成本管理范畴过窄，注重中游的生产成本管理，对于企业外部的价值链视而不见，忽视了对上游供应商和下游销售商的管理，对采购与销售环节考虑不多等。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。通过行业价值链分析，可以明确公司在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点；获取自身所处产业和相关产业的信息，根据外部环境的变化来修正自身的成本管理模式。 三、行业上游价值链分析 我国对卷烟生产的原料—一烟叶长期实行严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响巨大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购规模增长快。以2007年山东中烟工业公司为例，2007年仅卷烟材料含税采购额就达到27亿元，而07年的净利润约为17亿元，如果卷烟材料采购成本下降1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会达到2000多万，即净利润的增长额达14％左右。因此，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司的重点。 目前，各烟草工业公司普遍存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：采购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从以下几个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系： (一)帮助供应商进行价值链的再造 面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势，从长期来看，采购成本降低的空间非常有限。各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系，深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产，把供应商成本发生的各项组成当成是公司供应商管理的重点内容，降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的供应链，才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间，让公司采购成本的降低实实在在地建立在供应商成本降低的坚实基础上。 (二)与供应商实现经营信息共享 采取即时供应管理，供应链管理等新的管理方式。在采购环节上，零配件、五金件、易损件可考虑实行寄存制；卷烟材料可以实行延伸统一采购，通过采购量的增加，与供应商谈价格，降低采购成本；实行仓库集中式管理，可考虑将大宗物资统一运输到一个仓库，然后根据各生产点的需求分送到各生产点的立体库；同时与供应商探讨原辅材料的寄存模式，将公司的仓库租给供应商使用、管理等。通过实现经营信息的共享，可降低渠道中的总体商品库存成本，同时最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于“鞭梢效应”带来的不利影响。 (三)设置考核指标衡量成本管理的效果 采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。主要表现在大量采购后续成本的产生。比如，低价但同时也低质的原材料，会导致企业质量成本上升等。应设置相关考核指标对其进行量化，以衡量成本管理实施的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是，对于考核指标值，不能绝对地说其是好是坏，要根据本企业、本地区、本市场的具体情况，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。新型的供需战略合作关系与传统供应商关系的比较具体可见表1： 新型的供需战略合作关系与传统供应商关系比较表 此外，还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对供应商实施兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可持续降低，增强竞争力。 四、行业下游价值链分析 根据现行的烟草专卖法，卷烟生产企业生产的卷烟必须通过烟草公司进行销售，烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户，零售户将卷烟出售给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链，形成了价值链上的工业公司是卷烟产品的提供者，商业公司是卷烟产品的销售者这样的战略定位。 近两年烟草行业通过深化改革，卷烟产业价值链的构成和协同方式发生重大变化，分工更为专业化，协同的方式由过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。这就要求工业公司不但要保证产品质量，不断研发符合市场需求的新产品，还要通过广告宣传为分销渠道提供品牌独特价值，协助商业公司在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障：商业公司以经营好市场获得消费者的需求，工业给予满意的售出服务实现厂家的品牌策略和销售政策：相应地工业公司采取措施优化自身价值链，提供给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系，树立良好的企业形象，以获得充分的定单而实现价值链增值。 总之，行业价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这些信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。我国烟草工业公司必须从观念上、制度上、方法上对传统的成本管理系统进行再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境．提高企业的竞争力，从而使自己立于不败之地，进而发展壮大。 行业价值链分析案例二 行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用公司在本行业中的相对强处。下图描述了轴承制造行业价值链和这一行业中一个公司的价值链。 为了弄清是什么构成了行业价值链的环节， 必须首先回答下面的问题： 1)行业价值链中的这一环节的产出有市场吗?市场价值的确定是客观的吗？ 2)有仅仅在这个环节内生产和销售产品的公司吗？ 如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环节。在确定行业价值链后，公司要对其在行业价值链的相对强处进行评估。 埃克米的行业价值链分析的第一步是识别行业价值链的独立环节，然后估计每一部分的利润和资产报酬率，见下表（表1）： 行业毛利率和资产报酬率可以帮助公司评估其行业价值链中每一环节的相对强处。例如，表2表明，轴承系统制造部分比基础设施生产商获得的回报要少得多。 参考文献 ↑ 李伟.运用行业价值链分析改进我国烟草工业公司的成本管理.铜陵学院学报,2008,7(4)↑ 赵建成,《中国烟草工业竞争力研究》,华中科技大学.2004 相关条目 竞争对手价值链分析供应商价值链分析客户价值链分析
虚拟价值链概述 虚拟价值链（Virtual Value Chain）的概念最早是由哈佛商学院的杰弗里·F．雷鲍特(Jeffrey F．Rayport)和约翰·J．斯维奥克拉（JohnJ．Sviokla）这两位学者于1995年在《开发虚拟价值链》（ExpoitingtheVirtualValueChain）一文中首次提出的。他们提出进入信息经济时代的企业要在两个世界中竞争：一个是管理者可以看到、触及到的由资源组成的物质世界，称之为市场场所；另一个则是由信息所组成的虚拟世界，称之为市场空间。企业在市场场所和市场空间中的竞争规则不同。传统的价值链中尽管也包含有信息的内容，但只将其视为价值增值过程的辅助成分而非源泉。虚拟价值链却并不仅仅包括信息的价值增值活动，更重要的是，“它还是一种为顾客‘重新创造价值’”的活动。关键一步是超越对实体过程的简单理解，通过寻找信息取代实体过程而不仅仅是记录实体过程的领域以改变企业经营方式。虚拟价值链的任何环节创造价值要涉及五个步骤：收集、组织、挑选、合成和分配信息。信息不仅有益于理解或者改变实体世界，还可超越实体世界，提供生产新产品、新服务和开拓新市场的机会。为将虚拟价值链理论“可视化”，以便更清晰地表达传统价值链到虚拟价值链的转换过程，从传统价值链到虚拟价值链的关系模型图（见附图）。 从附图中可以看出，虚拟价值链是传统价值链在市场空间中的延伸，是传统价值链在信息领域的新发展。从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，它把企业间的竞争从物质资源的利用转向了对信息的捕获、加工和利用。 将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。">编辑] 虚拟价值链模型 Rayport和Sviokla虽然首次提出了虚拟价值链的一般概念，但并没有就虚拟价值链上每一价值活动进行系统的分析，建立起适用性的虚拟价值链模型。管理者必须关注市场空间，将未加工的数据转化成信息、知识，因为在虚拟价值链的任何一个环节，都存在对信息的收集、组织、挑选、合成、分配活动。在这里，我们引用一个虚拟价值链的一般模型，这个模型将波特的传统价值链模型与企业对信息的加工、利用过程结合了起来。（见下图）">编辑] 虚拟价值链的特点 (1)非物质性 在虚拟价值链的各个环节上,价值活动的对象不再是物质资源,而是信息。处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚,而只受信息加工能力的影响。物质资源是稀缺的,而信息资源则以爆炸般的速度递增。物质资源的利用需要大量的成本,并且随着稀缺性的提高,成本会以更快的速度上升。而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本,使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。 (2)灵活性 虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面:一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化的服务,二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息,即有多个可以向顾客提供价值的增值点。 (3)独特性 不同企业可以设计同样的产品线,生产式样和功能类似的产品进行竞争。然而在利用信息创造价值的领域,由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同,每个企业的虚拟价值链都是独一无二的,并且不可能为对手所模仿。 (4)持久性 虚拟价值链不是技术的综合,而是企业内暗默性的经验与技能在信息利用方面的显性表现。企业发展历程的不同决定了企业内经验与技能的难模仿性,这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性">编辑] 实施虚拟价值链的意义 将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。特别是对那些人力、财力极为有限的中小企业来说，其意义更为深远，主要表现在： 1.缩小了达至规模经济时的经济规模点。由于信息本身的特点，企业对信息进行利用和加工的成本较小，企业的规模曲线因此得以改变，使成本不再成为小企业和大企业平等竞争的主要障碍。相反，小企业“船小好调头”，可以充分发挥其灵活性，先于大企业把握住新出现的市场机会。 2.扩大了范围经济。信息加工的低成本使企业可以对其进行多层次、多角度的加工和处理，从而为更多不同类型的顾客提供服务。 3.将虚拟价值链理论运用于实践中，企业能够更容易地把握市场空间中的整个信息增值活动，使企业的战略制定更有针对性，也更切合自身实际情况。">编辑] 虚拟价值链的市场特征 1.无形性——虚拟企业的价值创造 首先,虚拟价值链可构造虚拟空间的价值链合作模型。虚拟企业在加工无形的信息资源时,价值链将信息的处理分解为不同的价值增值环节。同时,企业在处理和加工信息资源并使用或者销售它时,信息作为无形资产参与价值创造并成为主要来源。其次,是信息资源的丰富性和可复制性,虚拟价值链的每个价值创造环节都可以无限地重复与更改,以较低的使用成本便可满足客户多样化的需求。 2.敏捷性———式合作 传统的信息传递桎梏已被现代信息技术所打破,企业在分解市场需求的相关价值后,可在最短的时间内确定价值创造所需要的核心能力,并寻找到提供该核心能力的虚拟企业与之组成虚拟价值链,从而用最快的反应速度对市场机遇做出快速反应。一旦项目完成,不存在产权联结的相关企业又可以最快的速度来解散并开始新一轮的动态组合。资源的重组在信息流的支持下速度加快,效率提高。 3.灵活性———不同环节均可实现价值增值 虚拟价值链的灵活性主要表现在以下两个方面:一是因企业采用价值链的价值分解模式,因此,在价值创造的每一个环节上均可为客户提供有价值的信息,价值增值不存在半成品,可拓展企业的利润来源。二是因信息的可复制性,企业可以灵活地对同一信息从不同的角度、不同程度和不同类型进行加工,这一典型的虚拟企业的处理模式既不会增加企业原料成本,又能满足有多样化需求的顾客。 4.异质性——核心竞争力的耦合 虚拟价值链将虚拟企业二次虚拟为个人,按照价值链的分解合作方式共同完成价值创造。每个企业的核心竞争力都会由于企业发展历程所决定的企业文化、企业经验以及企业的知识技能等方面决定,并存在着明显的路径依赖特征。虚拟企业以核心竞争力作为企业的特征码,通过将这些核心竞争力以价值创造的环节模式组合起来,就形成了与众不同的虚拟价值链。另外,在虚拟空间中,信息的丰富性和加工方式随着企业的不同价值定位决定了每个虚拟企业都具有异质性,难以为对手所模仿。 5.范围经济——多角度的信息加工 首先,从价值链的角度看,企业作为价值链上提供价值增值的单一模块,由于没有建设其他非核心能力的包袱,可以灵活便捷地与其他核心模块耦合,从而扩展企业能力的适用范围。另外,虚拟企业对信息的多层次、多角度的加工与处理可以在不增加原料成本的前提下生产出多样的信息产品,从而满足顾客多样化的需求。同时,多样的信息产品不需要实物资源作为生产原料,可以以较低的成本同时提供给不同行业、不同需求的顾客。 6.规模经济——价值链的共享模式 虚拟企业按照价值链的行为模式,在同一时间进行价值增值活动。通过共享,每个企业都拥有虚拟价值链上所有企业的信息资源,成为一个虚拟的大型企业。在信息技术的支持下,可以在市场空间里建立虚拟价值链,并通过共享价值创造的活动形成规模经济,从而获得竞争优势。虚拟价值链中的共享作为取得规模经济、加速学习曲线下降或在单一产业界限之外充分利用生产能力的潜在途径,可以支持不同的业务环节在不同时间和不同地点对价值活动提出需求,并通过互联网一起完成,其工作模式趋向于扁平。 虚拟价值链的战略价值 虚拟价值链的战略价值主要表现在： 1. 对实物价值链的信息化反映，增强了实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。根据波特的竞争优势理论，企业各项活动的集成度是决定竞争能力的重要因素，集成度越高，协调性越强，效率就越高。价值链是由相互有联系的一系列价值活动构成，其中的联系反映了协调工作的必要性。而信息系统对于联系的作用至关重要。虚拟价值链就像一面镜子，把实物价值链上既相互分离又相互联系的环节从整体上反映出来，使得管理者能够把实物价值链看作一个整体而不是分散的体系，能够从整体上看清实物价值链各环节的联系和运动情况，并对其进行协调优化和整合，从而获得实物价值链的协同效应，降低实物价值链的运作成本，获得竞争优势。如美国的弗雷德——雷公司，该公司的信息系统不仅联结了市场营销、销售、制造、后勤、财务等，而且还能为管理人员提供有关供应商、顾客和竞争者的信息。公司的所有现场工作人员每天收集关于全国各地每家商店的产品销售信息、竞争产品的销售和促销信息，以及竞争对手推出新产品的信息，然后用电子传递的方式发给公司。管理人员利用这些实地数据和来自实物价值链每个环节的信息，决定公司内部的原材料供应，分派生产活动，制定更有效的运输路线等。 2. 虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。实物价值链的任何价值增值环节都可以在虚拟空间实现，并具有实物价值链不可比拟的优势。比如，将实物价值链的研发设计放在虚拟价值链上进行，借助于互联网技术，在数据资料共享的条件下，可以超越时空限制，积聚世界各地优秀的设计师，24小时不间断的工作，从而大大提高了工作效率。另外，还可以邀请供应商和买方参与到设计工作过程中。供应商参与设计，可以使供应商及时了解企业所需，并主动对提供的商品进行改进；买方参与设计，可以使企业直接设计出市场上最具有吸引力的商品，而不必经过一次次的市场试验和试销，从而降低了新产品开发成本。由于数据资源的非损耗性，企业大大降低了研发成本。 3. 虚拟价值链有助于企业建立新型的客户关系，扩大经营范围。一些企业利用已经建立的虚拟价值链，在因特网上与选定的客户建立并保持联系。比如DEC公司的网站，允许公司未来的客户通过个人计算机与他们的销售代表接触，搜寻产品和服务；OR- ACLE公司在网上分销它们的产品等。虚拟价值链的每一个价值增值环节都考虑从信息流中提炼出精粹，而每种精粹都可能会构成一种新的产品或服务。如美国联合汽艇服务协会，利用它的虚拟价值链进行顾客风险预测，发明了针对顾客特殊需要的业务，为汽艇拥有者提供保险的同时，还提供购买汽艇的业务。当顾客被窃进行索赔时，公司既可提供支票，又可代为顾客购买汽艇。而且由于大量购买，又可从商家获得折扣。公司实物价值链上的货物流动，正是来源于其虚拟价值链的感知能力的指引。 4. 虚拟价值链可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业同样可以获得竞争优势。建立在市场空间的虚拟价值链，在信息技术和互联网技术的支持下，可以实现价值活动共享，增强了价值活动的生产能力。在某价值活动的成本对于规模经济或学习敏感的条件下，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求，而共享改善了生产能力的利用模式的条件下，共享则成为取得规模经济、加速学习曲线下降或在单一产业界限之外充分利用生产能力的潜在途径。共享使企业对不同的差异性市场或跨越地域界限销售产品、提供服务成为可能，使中小企业可以在大企业占主导地位的市场获得较低的单位成本，从而获得规模效益。 5. 虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合，提高价值链的快速反应能力。波特认为，竞争优势的获取和保持，不仅取决于对价值链的管理，还取决于对整个价值系统的适应。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点，能够十分显著地影响企业的成本和标新立异，为增强企业竞争优势提供了机会。而虚拟价值链为供需双方的有效结合提供了基础。例如，宝洁公司和沃尔玛公司通过一种复杂的电子交换联接系统，将双方已经建立的虚拟价值链有效联接，沃尔玛的有关宝洁商品销售的信息会自动传给宝洁公司。如果宝洁的商品不够销售了，宝洁的系统会自动生成订单，在经过确认之后就可以自动补货。完成交易循环后，只需使用电子发票和电子转账。由于整个“订购——支付”循环的速度极快，因此，沃尔玛在货物卖给消费者之后，很快就可以向宝洁付款。自动补货系统意味着宝洁的产品已经卖给了消费者，而不是变成了存货，而沃尔玛也因此既减少了宝洁产品的存货，也使产品脱销的可能性下降。通过合作，双方实现了双赢。再如，丰田公司的各个销售部门利用计算机每天收集客户的定货信息，并根据车型、发动机、传动机构和车辆级别等，对来自各地的定货进行分类、整理，然后在出厂前3天把这些信息传递给汽车公司。汽车公司根据这些信息组织生产，从而确保4天交货。所有这些，都离不开虚拟价值链的建立和管理。">编辑] 虚拟价值链与传统价值链既有联系又有区别 1.虚拟价值链作为企业价值活动在市场空间中的扩展，首次把信息从传统的价值增值活动中独立出来，使其成为企业价值创造的一个新来源。企业通过虚拟价值链对信息进行加工，找到新的市场机会，为顾客创造更大价值。 2.虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。在虚拟价值链上，同样存在有两种类型的活动——基本信息增值活动和附加价值活动。 3.虚拟价值链并不仅仅指信息增值活动，更重要的是，它还是一种为顾客“重新创造价值”的活动。 传统价值链在市场场所中为顾客增加了价值，但它只不过是通过竞争力度的增强来谋求竞争优势，是量的扩张，而虚拟价值链在为顾客创造价值的同时也开辟了一块全新的竞争领域——信息领域，从而超越了传统意义上的竞争，是质的提高。 虚拟价值链案例分析 ">编辑] 案例一:B2B电子商务虚拟价值链分析 一、B2B电子商务中虚拟价值链架构 传统企业的商务活动都是以实体价值链为前提的,价值链揭示了企业处理其业务活动的相关战略组合。价值链有5个核心环节:原材料物流、生产作业、成品物流、市场营销和售后服务;4个辅助活动:企业基础管理、人力资源管理、技术开发和采购。 如前所述,上述价值链的概念主要是针对制造业而言,其大部分经营活动是通过实体物流来进行的,即获得原材料、制造产品、分配产品、销售产品和安装修理产品。而在数字时代,多数公司用电子技术处理业务,“信息”变为事务交换的主要媒体,影响产品和服务营销活动的因素很大程度上取决于价值链中信息的数量和质量。 电子商务价值的创造取决于由供应商、制造商和消费者组成的各种价值链活动,取决于这些当事人交易的信息流的大量流动。例如,通过在因特网上提供各种支付形式的订购,消费者能很快地订购产品,而购买信息能及时地发送给制造商和供应商。通过对信息的组织管理,企业还可以发现消费者的潜在需求,通过跟踪消费者信息,企业能比其他的竞争者更早发现消费者的偏好,从而提供更有针对性的产品和服务。可见,在电子商务中信息不是实体价值链战略活动的副产品,而是扮演着战略性角色,虚拟价值链的活动总是围绕着信息而展开。可以把虚拟价值链看作由搜集、组织、选择、综合、分配信息组成的价值活动。因此,如下图所示,为了能提供更符合要求的产品和服务,整合虚拟价值链和实体价值链就有必要了。当虚拟价值链活动为消费者、供应商、制造商提供信息通道从而使大部分交易变得透明的同时,实体价值链活动履行了订购、装配成品和提供服务的过程。 需要指出的是,虽然电子商务活动的进行总是以信息为核心,但实体活动是必不可少的,电子商务后期活动需要实体活动,这是因为一些后期活动需要获得实际的物质、工具和工业技术以及实实在在地使用它们。 例如,一本书在网上可以很容易地被收集、编辑和下载,但为写这本书,作者需要进行实际工作。因此,在电子商务里,虽然一些活动是用电子技术实现的,但仍保留了实体上的一些基本功能,电子商务的成功必须依靠实体价值链和虚拟价值链活动的整合。 二、虚拟价值链的增值服务 价值链由物质流和信息流组成,不同的是在实体价值链里信息起辅助作用,而在虚拟价值链里信息起到了战略性的作用。例如,出版报纸是虚拟价值链的活动,信息在这里扮演极为重要的角色,因为报纸的价值在于它的信息内容,而不是印着信息的纸。当然报业也不能完全除去实体价值链的活动,新闻记者将仍然需要跟踪新闻和进行现场采访。 在制造一台计算机时,实体价值链和虚拟价值链扮演着平等的角色。一方面,由于计算机系统的模块化和标准化,使消费者能订购所需的计算机,可以对内存的大小、硬盘的容量、CPU的主频和软件兼容性进行定制,这是虚拟价值链的活动;另一方面,要得到实体产品需要实体价值链的活动来完成。在这种服务里信息的流动是最小的。因此,虚拟价值链和实体价值链整合极为关键。 电子商务中信息可以被供应商、消费者和企业所共享,但是它不遵循传统的经济学供求关系的规则。相同的信息不仅仅能被反复复制,而且复制费用低廉。众所周知,电子商务实际就是因特网在商务活动中的应用,网络技术加大了虚拟价值链上进行信息的收集、组织、分析等活动的深度和广度。同时因为信息是通过计算机来储存和处理的,所以网络在对信息进行综合、匹配、集成、分类等方面有很大的优势。信息产生后能创造多少价值是不确定的,而注意力才能直接产生价值。 但注意力的拥有不像传统的资源那样容易保持,虚拟价值链很容易因为外界变化而变化。例如,一家公司能吸引消费者按步骤浏览本公司的网站,但消费者也可能很快地转而访问其他相关网站。所以,制造商就需要根据消费者的不同需求对数字产品进行信息集成或分类以及使用声音、图像等多媒体形式来增强信息的表现力,从而吸引消费者的注意力,使消费者更愿意访问本公司网站。虚拟价值链的增值服务。如下图所示： 三、B2B电子商务中虚拟价值链的应用 实体价值链模型把信息当作价值创造过程的一种支持要素,而不是一种本身具有价值的资源。例如,管理者常常利用从存货、生产和后勤方面获得的信息帮助、监督和控制这些活动,但很少利用信息本身来为顾客创造新价值。然而,当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争:由管理者能看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。也就是说,管理者必须考虑如何在有形与虚拟两个世界都创造价值,同时开发有形价值链和虚拟价值链两条价值链。 (一)虚拟价值链创造价值的阶段 虚拟价值链的增值过程是以信息形式完成的,它是无形的、虚拟的。虚拟价值链中任何一个环节的价值形成包含一系列的5种活动:即信息的收集、组织、挑选、合成与发布。例如,联邦快递公司允许顾客在因特网上通过与公司网址连接跟踪包裹,查找运送途中的包裹,进入提货单号码,并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。虽然联邦快递公司提供这些服务是免费的,但却为顾客创造了新增价值,从而在激烈竞争的市场中提高了顾客(对公司)的忠诚度。一般而言,在虚拟世界中,企业通过信息创造价值的过程包括3个阶段:1.第一阶段,“清晰性”,即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力。在这个阶段,企业用大规模的信息技术系统协调其有形价值链的活动,并在此过程中建立虚拟价值链的基础。 2.第二阶段,“映射能力”,企业用虚拟活动代替有形活动,在三维市场创造平行的价值链。 3.第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系。在该阶段,管理者利用虚拟价值链中的信息流在新的方面向顾客传递价值。实际上,企业是把有形价值链中的价值增加活动延伸到虚拟价值链中,从而开发我们称之为“价值源”的东西。例如,通过把产品开发从二维市场移向三维市场,福特公司的经理们完成了比“通过有形活动完成的传统的信息所定义的世界”多得多的任务。在虚拟世界,设计团队能超越有形世界的典型管理所具有的时间和空间限制。他们可以一天24小时在世界范围内通过模拟环境与同事建立联系和测试汽车样品,共享设计思想和技术数据。在信息的虚拟世界里,他们建立全球性的制造工艺说明书,把各组成部分整合起来,甚至把供应商也拉进设计过程中来。这样,福特公司价值增加的关键活动不是在有形价值链上,而是在虚拟价值链上。 (二)虚拟价值链的开发步骤 那么到底应该怎样构建虚拟价值链和开发价值源的信息空间呢?实际上,要想在这个新的经济领域中取得成功,管理者必须懂得在二维市场和三维市场上创造和提炼价值的区别,并进行有效的管理和协调。为此,管理者必须接受一整套现代化的指导思想:1.数字资产定律。数字资产与有形资产不同,在消费时不会被耗光。创造数字资产的企业可以在无数潜在的场合重复使用它们,因而改变了产业竞争态势。更为甚者,使用数字信息资产创造价值的各种成本是零或接近于零。因此,那些利用由原材料消耗量决定价格的传统变量定价模型提供产品和服务的企业,在与开发虚拟价值链并执行进攻性定价策略和创造利润的企业竞争时,其结果当然不难想象。 2.新的规模经济。虚拟价值链重新定义了规模经济,使得小企业在大企业占支配地位的市场上能实现较低的单位产品和服务成本。例如,美国邮政服务(THEU.S.P.S)不可能在全国的每一个家庭都建立一个邮局,但是联邦快递允许个人同因特网连接,并通过3W网上的公司地址跟踪包裹,却在三维市场上做到了这一点。顾客能向联邦快递索取软件,从而不仅跟踪他们的包裹,而且随时可以对整个事务的办理提出评论。 事实上,新的规模经济使得联邦快递能为每一个顾客设立一个微型店,使得在某一特定时刻不管是成千上万个顾客,还是一个顾客所提出的服务要求都能得到满足。 3.新的范围经济。在三维市场上,通过利用同一套数字资产为无关的分散市场提供价值,企业能够重新定义范围经济。例如,联邦汽车服务协会(USAA)通过它的数字资产,即收集到的有关顾客的信息,同顾客建立起新型关系,公司的业务范围不断扩大。并且通过利用虚拟价值链USAA可以协调各个市场,并在广泛的范围内提供高质量的产品和服务。 4.压缩交易成本。虚拟价值链上的交易成本与有形价值链上相对应的部分相比要低得多。例如,在1960年保存一位顾客信息的成本大约是1美元,现在则是每位顾客不到1美分。低成本允许企业控制和跟踪那些以前要花大量成本才能获取或处理的信息。 5.供需再平衡,即企业界越来越需要把考虑问题的角度从供应方立场转向需求方。由于企业在三维市场上收集、组织、挑选、合成和发布信息,在二维市场上管理原料和半成品,它们比仅仅简单地制造和销售产品和服务更有机会了解顾客的需求并作出反应。例如,USAA了解顾客的基本需求,并把那些需求和资源供应联结起来。在今天这个能力过剩的世界,稀缺的是需求而不是供应,经理人员必须从需求方出发进行战略思考。 综上所述,对于许多有志于在市场空间中竞争的企业来说,拥有虚拟价值链无疑是必要的。企业可以遵循以下3个步骤来构建有效的虚拟价值链:。 第一步:利用信息技术来完善传统价值链。传统价值链是虚拟价值的基础,因此只有在其完善的前提下才能构建出完备的虚拟价值链。在这一阶段,企业通过采用大规模信息技术系统来协调它们在传统价值链中的活动,并为虚拟价值链打下基础。 第二步:以传统价值链为平台来构造虚拟价值链。 企业对传统价值链每一环节活动中的信息进行收集、组织、挑选、合成和分配,将加工后的信息增值活动作为虚拟价值链上的组成环节,构造出虚拟价值链与传统价值链平台,且存在一一对应关系,但它是传统价值链在市场空间的延伸和提高。 第三步:利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关系,更好地为伙伴提供信息增值服务,为伙伴创造新的价值。 企业通过构筑虚拟价值链,可以超越传统竞争中对物质资源的争夺,从而将竞争推向更高的层次。 四、虚拟价值链在营销4Ps中的应用 传统的商务活动都以4Ps(产品、地点、价格和促销)为基础开展营销战略。以下部分将讨论虚拟价值链在传统的营销4Ps上的应用。 1.产品 虚拟价值链更容易提供多种选择以便消费者定制产品和服务。例如,消费者可以在线选择汽车的颜色和配置。而且虚拟价值链通过提供有关产品和服务的附加信息来增加产品和服务的价值,使数字产品和服务能很快地定制。例如,一名学生可以从网上选择一个站点,同时得到大量的杂志、书籍和音乐电视,然后就可以一次性地购买所有的这些数字产品,而不需要订购许多杂志、书籍和音乐电视。 2.地点 虚拟价值链可以打破空间和时间的限制。 当消费者可以通过电脑及时访问和下载数字产品和服务时,空间和时间不再成为障碍。同时,制造商也可以通过把大多数活动放在因特网上而获益。例如,Fedex和UPS通过建立在线自动服务系统,使消费者可以通过网络直接查到他们的包裹所处地点的信息。 另外,数字产品的订购和分配可以立即完成。例如,管理邮件清单的软件Listserver就是这样的:用户如果用邮件订阅,程序就立刻将该邮件地址自动地加到邮件列表。 3.价格 虚拟价值链提供了消费者对产品和服务的不同选择。消费者能在不同的价格中获得额外利益。 最简单的是规模化的生产使价格更便宜,但这种成本定价的方式不适合电子商务的形式,企业应设计合理的在线弹性价格。消费者通过企业门户网站进行订购时,公司可以用不同的价格来引导这些选择。例如,在网络使用的高峰期,有较多的消费者登录到网站时,公司可以通过提价来减轻因特网上的交通阻塞。而在空闲期公司可以减少产品或降低服务的价格保持网站上的交易量。同样地,消费者可根据不同时候的不同价格来选择产品或服务,企业还可以根据消费者对产品或服务的不同需求来制定价格。 此外,虚拟价值链使消费者更容易比较不同公司提供的相同产品的价格,消费者不仅仅了解了价格,还能了解更多的附加信息,根据这些信息消费者能迅速作出选择并进行定制。 4.促销 虚拟价值链能提供多种途径来做产品和服务的促销活动,如广告、营业推广等,并且其活动能清晰地呈现在消费者面前。信息的透明化有利于消费者和供应商与企业建立长期的关系。企业可以对用于价值链活动的信息进行组织和管理,通过音频、视频和图片来增强信息的表现力,便于消费者浏览,加强了双方的沟通。有时公司需要做广告告知消费者有折价产品,为了确保消费者能搜索到这些信息,需要将这些信息链接到其他企业的网站。此外,企业在还没有准备出售某些产品时,可能通过网站链接引导消费者到其他能提供这些产品的站点,以满足消费者的迫切需求,这符合以消费者需求为导向的特色。 本条目相关链接 实体价值链(physical value chain) 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 隆惠君,顾幼瑾.优化虚拟价值链的对策探讨.经纪人学报,2005,(03)↑ 张广才.虚拟价值链构筑未来竞争优势.管理科学文摘,2004,(5)↑ 任新建,赵炳新.虚拟价值链的理论与应用.工会论坛——山东省工会管理干部学院学报,2002,8(2)↑ 杨林杰.虚拟价值链理论模型及市场特征.信阳农业高等专科学校学报,2009,19(1)↑ 丁永波.基于B2B电子商务的虚拟价值链研究.中国管理信息化（会计版）,2006,9(9)
股东价值分析简介 以金融市场为主导、国际化的现代市场经济的发展，导致企业的经营目标从追求利润的最大化到追求综合程度更高的“股东价值报酬现值”的最大化。 所谓“股东价值报酬现值”是以企业长期健康发展基础上形成的、未来的一定期间内归属于股东权益的现金流量，按考虑风险报酬率的“资本成本”换算为现值而得，它是股东价值的具体表现。而预测企业决策如何影响未来现金流量、从而影响企业(股东)价值的过程称为股东价值分析(SVA)。 将“未来现金流量的贴现值上升为企业新经营目标的高度来认识，是未来维度现金流动制会计的新发展。 SVA模式的起源与作用 SVA模式源于传统以每股收益(EPS)为轴心的权责发生制分析模式的批评。David Allw认为，传统会计的局限性在于注重短期利润的最大化，从而导致不能令人满意的战略决策。SVA的始作俑Rappaport认为，传统以权责发生制盈利为基础的方法不足以计量企业经济价值的变动，无法开发出一种旨在实现股东报酬最大化的财务战略。英国学者Rogerw .M ills也认为，尽管EPS增长可能是最为人们所共同接受的公司财务业绩的衡量标准，但极少有经验表明EPS增长和股东价值之间的一贯联系。 SVA作为一种折现现金流量计量方法，大大丰富了未来维度上的现金流动会计的内容。其应用的关键之处在于未来现金流量及折现系数的确定，它借“价值动因组合，为媒介达成数据的计算加控制而价值动因包括:销售增长率、经营利润边际、投资和资本成本。销售增长率和经营利润边际影响现金流入量，固定资本和营运资本投资影响现金流出量，而资本成本则影响所产生现金的现值。SVA计算原理如下图所示 股东价值分析的优缺点 股东价值分析主要服务于企业战略决策，主要提供与评价企业收购清理有关的战略管理会计信息，而且它的诞生和发展使管理会计服务对象提高到战略层次，从而便利于管理当局高屋建翎的统筹企业全局，可视为管理会计发展的新突破。 然而，股东价值分析本身也存在着缺陷。即:由于留存价值的预测方式有很多种，而且每一种均与不同的环境条件相关，因而SVA对与某一特定战略相关的留存价值的计量难以找到惟一的方式。
职业咨询“3E”法概述 1997年加拿大国家广播公司报道，加拿大官方统计的失业率维持在10%左右，而25岁以下青年人的失业率约为17%。鉴于这种状况，许多寻求职业指导和咨询的人可能已经感到受挫、失望和沮丧。这给职业咨询工作者提出了一项同样艰巨的任务——为咨询者指出一线希望，使之备受鼓舞，从而面对现实职业生活中的任何问题。要做到这一点，增进咨询者的福利，全面考察工作世界中各种积极的可能性和潜能是必要的，但仅仅如此是远远不够的。咨询程序需要增强咨询者对现实生活中正在发生的各种挑战特点的认识能力，它不是给咨询者提供一种模糊抽象的希望远景，而是使他们清楚地意识到机会和困难是并存的，既有挑战也有机遇。使咨询者认识到：为有效地对付工作实际的动态变化，应当做好“应付最坏结果”的心理准备，预测即将来临的挑战并预先采取有创造性的措施迎接挑战。在这种情况下，“3E”法便在加拿大应运而生。">编辑]职业咨询“3E”法的内容 “3E”法的内容是：探索现有对策(Exploring Existing Resources)、预测即将来临的挑战（Envisioning Upcoming Chanllenges）和做出强有力的戏剧性反应(Enacting Live Dramas)。 一、探索现有对策 为使咨询者有能力面对挑战，职业咨询意在为咨询者认识自我及其力量方面构建一个心理学基础。咨询议程要完成的首项任务是探寻自我意识和承受力赖以建立起来的各种现存的可能对策。一个人过去的生活经历和职业经历可能形成一系列背景情况，所有这些情况包含有可资利用的有价值的对策。从这个意义上说，探究是对一个人过去职业生涯资料的分类整理。 通过对咨询者过去经历的探究，咨询人员对其过去解决困难的方法有了更清晰的认识。借助这些信息，咨询人员可以和咨询者密切合作，以便总结和集中注意那些反映咨询者在迎接挑战时的积极态度和有效方法的典型事件。这样咨询者不必耗费太多的时间陈述对某一事件的自我感觉，而是接受建议把自己置于旁观者的位置去观察已经发生的一切。在这一过程中，可以采用案例分析法。通过案例分析，咨询人员和咨询者共同讨论和分析有疑难的事件/案例。并在进行个别事件分析的基础上，对每个事件进行彻底的考察，即当分析一种过去挑战情景时，每次只专心致志考察一个案例。这种操作程序的优点是：咨询者不会被搞糊涂，特定事件的细节都变得清晰可见，过去事件的每个细节都是关节点，因为它们构成咨询人员和咨询者理解心理状态及咨询者在迎接其职业生涯情景中最具挑战的经历所采用的处理技巧之基础。 这一阶段的主要任务是帮助咨询者从回忆这些事件中获得洞察力。这一阶段的咨询活动结束后可开列一张概括性的平衡纸，其中列出咨询者从每一事件中学到的正反两方面意见。这张平衡纸提供的信息将作为迎接未来挑战的主要对策之一，因为它是咨询者从其工作生活现实中吸取的经验教训，该平衡纸上的内容可能比其他例子和咨询人员企图从书中或他人的生活经历中作出的推理都要集中、详实和意义重大。 二、预测即将来临的挑战 增强对过去发生事件意识的目的不在于引起对“原本该做什么”或“本来可以做什么”的注意；而是指向现在和未来。换句话说，主要目的在于把事件的内容和从中解读出来的意义作为咨询者现在和未来需要服务的主要参考对策。下一步工作则是把它们作为一项主要参考，预测咨询者谋求理想工作生活的道路上有可能碰到的障碍。 对于没有多少工作经历的咨询者，如刚参加工作的年轻人和那些认识过去职业经历有困难的咨询者，在指导过程中，咨询人员可能扮演一个更积极的角色。咨询人员在预测中可以更直接地利用其他人的经历和相关的职业杂志上的信息等资料。在这种情况下，应更加注意提供那些工作生活现实的详尽叙述和人们工作环境关系的常识，这也是有益的。另外，咨询人员应该给咨询者提供更多的咨询者自身没有想到的案例描述。 对挑战的预测与对未来职业目标的设计过程相伴而生，这就意味着对可能发生的困难的预测和回顾本身就是一种职业决定计划的重要组成部分。当鼓励咨询者在职业设计中增强自信心和采取一种积极态度的时候，也应提醒他们注意那些不利因素或可能伴随着行动计划的障碍。比方说，咨询者正处于职业变换的过程，并决定参加再培养计划以获得新的技能，此时或许可通过向他们提出如下一些问题以提出一种挑战：如果不能谋到培训针对的工作，你将作何反应?你是否曾考虑到下一步计划?如果这是一种自费的培训计划，你将如何支付培训费用? 这一阶段迎接挑战的主要任务是咨询过程应给咨询者留有充分的时间和空间，以便咨询者重新思考因工作环境潜在困难而产生的最坏结果。对这些挑战讨论和注意得越彻底和公开化，咨询者对真实生活情景中可能出现的挫折的心理承受力就会越大，也将使他们更易于在不利的条件下生存下去。忽视或有意回避预测困难这个部分，不利于咨询者成功的意识、力量和技能的形成，结果也会影响他们的身心健康。 三、做出强有力的戏剧性反应 在困难情景中做出准备和功能性反应是关于人在工作生涯中迎接这种挑战的技能预备的问题。通过预测，咨询者面对可能挑战的认识能力和心理承受力已经得到提高。处理这种环境下解决问题的技能和策略的有效预备应紧跟其后，认识困难的目的在于最终找到解决困难的办法。反之，就一个人在职业晋升过程中具体而富有成效的行为而言，这种已经获得的经验对这些挑战的认识可能提供不了实质性的帮助。为强化解决问题的技能，咨询人员可以根据具体情景在各种挑战的环境下帮助咨询者，让咨询者开始实施并以其过去经历和新的认识为基础，制订出一套解决问题的对策。在咨询过程中，咨询人员协助咨询者斟酌推敲这些解决问题的策略，咨询人员辅导角色的定位取决于咨询者的特定需要和感知水平。正如前面所说，假如咨询者有需要，咨询人员可更直接一些，遵循直接了当的范式和进行简明扼要的教导。 咨询过程除角色扮演练习(如咨询者扮演求职人员，咨询人员扮演潜在的雇主、技巧操练)外，也可给咨询者布置一些类似的咨询过程以外的预演作业。应当注意的是，这种技巧培训的目的不仅在于获得某些特定的行为，而更为重要的是当咨询者进入或重回工作世界时，可以增强他们认识和迎接现实挑战的心理潜能。此外，当咨询者无意中忽视最坏的结局或下意识地逃避它时，咨询人员可以通过某种训练让咨询者思考和展现一种最坏的情景。 反应的另一个主要方面是鼓励咨询者抓住每一个可能的最新的实践机会。就是说，要求咨询者到真实的劳动市场去检验他的准备状态，比方说，参加求职面试，努力自谋职业，准备承受工作场所的各种压力，执行新技巧培训任务等。为及时地探索和理解这种在真实生活情景中遇到的挑战，也可以回复到职业咨询中去。 这里的真实意图是双重性的。 首先，积极的反应增进一种行动感，咨询者必须懂得一个人职业的晋升最终由他对真实生活情景投入的状态决定。 其次，真实反应强化人类能动作用的意识。咨询者认识到自己才是最终掌握自己职业命运的人，认识到为了在迅猛变化和充满竞争的职业环境中迎接挑战，有必要在终身学习中进行更多的自我激励和自我指导。 重复的职业咨询和真实的反应间的互动成为一种反应的学习经验，这种经验丰富了咨询过程的意义，使经验更适用于咨询者的真正意图尝试或努力。从这个意义上看，职业咨询不仅帮助咨询者发挥出更大的心理潜能，也使他们在面对挑战性的工作现实时作好充分准备，并尽可能采取更有效的预防措施。 参考文献 ↑ 吴忠周.加拿大的职业咨询“3E”法.《职业技术教育》.1999.03
行为锚定等级评价法的含义 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。 （1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 （2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 （4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 （5） 建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价法的优缺点 1．行为锚定法的优点 （1） 工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。 （2） 行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。 （3） 能准确地为员工提供评估反馈。 2．行为锚定法的缺点 （1） 行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。 （2） 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 （3） 经验性的描述有时易出现偏差。 行为锚定等级评价法案例分析 ">编辑] 案例一:对企业技术人员进行绩效管理的方法探讨 一、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS） 行为锚定等级评价的目的在于，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件和量化等级评价的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行： 1.获取关键事件：首先要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效的关键事件进行描述。 2.建立绩效评价等级：然后由这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（5到10个），并对绩效要素的内容加以界定。 3.对关键事件重新加以分配：这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重排，确定这一关键事件的最后位置。 4.对关键事件进行评定：第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般使用7点或9点等级尺度评定法）以判断它们是否能有效地代表某一工作业绩要素所要求的绩效水平。 5.确立最终的工作绩效评价体系：对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常6到7个关键事件）来作为其“行为锚”。 (一)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的优点 1.对工作绩效的计量更为精确：由于是由那些对工作要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此能够比其他方法更准确地对工作绩效进行评价。 2.工作绩效评价标准更为明确：等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。 3.具有良好的反馈功能：关键事件可以使评价人向被评价人提供确切的事实反馈。 4.各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性：将众多的关键事件归纳为56种要素，使得各要素之间的相对独立性很强。比如，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人所有绩效要素都评为高级，这就避免了考评中的晕轮效应（haloeffect）。 5.具有良好的连贯性：使用行为锚定等级评价法来进行测评，不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。 (二)应用行为锚定等级评价法对专业技术人员评价的缺点 1.行为锚定等级评价法设计比较困难。 2.行为锚定等级评价法最大优点是避免了居中趋势，但是在所有人员的绩效确实都应该是“优”的情况下，会引起被测评人员的不满。 二、使用行为锚定等级评价法考评需要注意的问题 1.注意不要对生产效率产生负面影响 和目前普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化，而等级评价法由于等级尺上附带关键事件，是根据关键事件来考评员工的，因此生产效率下降少。 但是管理者还要明白，任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。 2.根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员依照绩效排名，被评为倒数10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计，美国《财富》500强企业中有近1／5的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，这将打击他们的工作士气。 大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）中的专业技术人员来说，因其本身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高，只是由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，这包括不同专业的专业技术人员的合作，专业技术人员和普通人员的合作，同类专业技术人员的合作等等，尤其是专业技术人员之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。 3.防止因为绩效考评造成优秀人才的流失 麦肯锡管理咨询公司总结的“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。优秀人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策唯一的根据。 4.避免与组织文化冲突 人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点： ①奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟通的氛围； ②鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素质不断提高； ③创造一种良性竞争的工作氛围； ④工作内容丰富化； ⑤鼓励承担责任； ⑥通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说，专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从而更系统、更科学地做好绩效考评工作。相关条目目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情景模拟法综合法 参考文献 ↑ 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用.中山大学学报论丛,2007,27(8)
什么是行业内的战略群体分析矩阵? 1972年迈克尔·亨特（Michael S.Hunt）从产业组织理论的角度出发，提出“战略集团”概念，但并未受到重视。直到1980年迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，并对战略群体进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 战略群体分析的用途 战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。 如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。 战略群体分析案例分析 ">编辑] 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议 一、华能公司发展核电的背景 (一)国家的政策导向 纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。目前，核电提供了全世界16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占L7％的比例，远远低于西方发达国家的水平。2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。 根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，达4000万千瓦。即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。 规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和路线。 对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。 (二)延续多年的核垄断已经打破 我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。首次提出原子能发电的构想是1958年，由于种种原因未能真正起步。在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。 可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。 从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。 以实行与国际接轨的综合性电力公司。中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。。 2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。 (三)电源结构调整的需要 巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。 2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。 (四)华能集团核电的发展历程和现状 作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。 2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。同年投资5％参股山东海阳核电的建设。 2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。 2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47．5％，中核建32．5％、清华大学％，2007年1月公司完成注册。 截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。历时近三年，核电工作进展缓慢。 二、战略群体的分析 1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。 (一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。 中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。 广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。 中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。目前，辽宁红沿河核电该集团控股45％，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。 (二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。这三家集团主营业务、发展战略基本一致。 2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。 这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。 行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。 受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。">编辑] 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究 一、科龙公司的背景 广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。 科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。 民营化重组和战略整顿后的科龙，把“以科技为先导，为顾客创造价值”作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的宏伟战略目标。20年来，科龙公司以创世界名牌为己任，依靠科技进步和管理创新，使企业得到了快速的发展。今天，科龙己经成为中国家电业的巨头，在中国民族工业中扮演着重要角色。 1.在产品方面 公司拥有“科龙”、“容声”和“华宝”三大知名品牌，其中“科龙”和“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据评估，科龙、容声的品牌价值近150亿元。 2.超大规模 科龙这几年通过整合产能，具有了超大规模优势，其产能可以比肩世界巨型企业。科龙、容声两个品牌的冰箱产能现在已达到400万台以上，空调产能达到350万台。科龙的冰箱产销量，十几年来连续九年位居全国第一。 3..财务状况 科龙公司经过十几年的发展，取得过杰出的成绩。然而，从1999年开始，经营业绩开始下滑，其财务状况开始恶化。具体如下：2001年4月30日，科龙公司的业绩为：2000年亏损678亿元，净资产收益率为一1649，每股亏损为068元。2002年4月25巴科龙公布经过审核后的年报：2001年亏损15．5557亿元，每股亏损1．57元。亏损金额累计超过20亿元，达到了24亿元，另外政府还占用了9亿元。科龙公司戴上了“ST帽”，陷入了困境，面临被摘牌的危险。 二、战略群体分析 产业分析的一个重要方面就是确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。迈克尔．波特用战略群体的划分来研究这些特征。产业内的一个战略群体就是在某一产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。一般而言，一个产业中仅有几个不同的战略群体，他们采用特征完全不同的战略。 根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力度和市场覆盖率 A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：西门子、LG和伊莱克斯等。 B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。 如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。 根据以上分析，绘出21世纪初中国制冷业的战略群体图。（如图(a)(b)战略群体分析） 战略群体分析图 分析说明：对于B内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。对A类企业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。C类企业的发展方向是如何提升自己，向A类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受A类企业打压，很容易被迫滑向D类企业或退出市场。对D类企业而言，就是如何生存的问题，可以选择的战略是横向联盟或与其他A类、B类或C类企业联盟，或退出行业。 参考文献 ↑ 于得义.华能集团核电战略的问题分析及建议.2007.↑ 黄果.广东科龙电器股份有限公司战略变革研究.2005.
麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。">编辑] 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 员工(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 麦肯锡7S模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究 2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。 中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2／3以上)、汇兑营业网点4．5万个、国际汇款营业网点2万个。2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1．7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1．4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1．3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。 (1)基础建设落后，网络优势不显 由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。 (2)业务种类单一，市场培育不足 长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。 (3)人员素质较低，制度建设滞后 在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。 因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。 二、麦肯锡7S模型 在著名的麦肯锡7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要素，即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企业成功经营的重要条件。 1．战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。 2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。 5．员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。 6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的竞争优势。 7．共刚的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营R标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。 三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略 (一)制定科学合理的战略规划 邮政储蓄银行定位以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战略。因此，邮政储蓄银行必须锁定目标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮政百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．服务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。 (二)构建扁平化的现代组织结构 邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。 (三)建立严密的商业银行制度体系 邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资金运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。 (四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队 金融业是人才密集行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。 (五)建立学习型组织，提升员工技能 邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。 (六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观 邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、}k精神，激励员工形成共同价值舰；四是树市典刑榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。 在当今竞争激烈的金融『{了场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。7s模型为邮政储蓄提升竞争力提供了全方位的系统规划，为邮政储蓄提升竞争力提供了一条科学的发展思路。">编辑] 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型 7S模型(见下图)是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。 事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织，应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况，创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。 在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。 二、“硬件”要素分析与应用 (一)战略(Strategy) 即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。 高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析(即优势、劣势、机遇与风险分析)，并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标，然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略(包括战术上的和战略上的)，从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。 (二)结构(Structure) 即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构(见下图)。 首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作，帮助和教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。 (三)制度(System) 高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。 三、“软件”要素分析与应用 (一)人员(Staff) 国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。 市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。 (二)共同的价值观(Shared Vision) 共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。 宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义;二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作用，并能适时指示其改进行为，以保证宜传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性，做到及时、定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚持共同的价值观”成为大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手段，并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宜传强化效果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来，他们就会自然接受指导这种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受，使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。 (三)技能(Skill) 高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售，从而使这些好的产品迅速地走向市场。 因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，其执行战略的员工—高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。 高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同点均是将“产品”成功地推销出去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌握职业规划、岗位培训、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经济的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常用的一些先进方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美国7S,SWOT分析、JIT生产法、头脑风暴法80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中，用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。 四、独具风格的培养和应用措施 每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风格可以在“硬件”上体现，也可以在“软件”上体现，或在“软件”与“硬件”上均体现。概括起来，不同的高职院校可以根据自身实际情况，有重点地做好以下8个方面的工作:(一)乐于采取行动。 就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点，所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速，能较好地适应环境和市场的变化。 (二)接近用人单位。 目前，高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法，因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位，应该树立服务至上、质量至上的思想，努力培养具有不同专长的毕业生，以适应用人单位的需求。 (三)树立自主和创新精神 过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性，因此要提倡在学校中心工作下的相对自主和创新，要敢于打破常规和内部竞争，培养和支持各种毕业生就业指导上的创新行为。 (四)积极发挥人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生就业指导工作人员充分发挥和发展才干，切实感受到工作的意义和价值所在。 (五)学校就业指导先行，以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能并非决定性因素，最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。 (六)扬长避短，发挥优势 在严峻的就业形势下，集中力量，重点服务JL个行业或领域是必要的。学科范围、就业领域过于扩展，必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向，从而被迫在劣势下展开竞争。 (七)简化组织结构。 组织过于复杂不利于高效开展工作，所以上层组织结构要简单，下层要重视，尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就业指导工作中的作用。 (八)宽严相济，张弛结合 只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受，高职院校毕业生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一面很严格，才能最大限度地发扬自主精神、创新精神，以形成另一面的宽松。相关条目麦肯锡三层面理论麦肯锡七步分析法新7S原则 参考文献 ↑ 方少华.《管理咨询工具箱》.机械工业出版社ISBN:9787111241133.2008.06.01↑ 张琼方.基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究.企业家天地(下半月版),2008,(4)↑ 吴增军,陶亦亦.7S模型在高职就业指导体系中的应用.职业技术教育,2005,26(7)
什么是麦肯锡5Cs模型? 5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、 Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。 5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分） 麦肯锡5Cs模型内容分析 与竞争对手争夺利润 竞争优势成本优势时间优势价值优势 竞争战略行业市场结构竞争对手行为行业市场绩效 从产业链获取利润 增强讨价还价能力压低供货价提高出厂价压低中间商利润 纵向一体化前向一体化后向一体化 从顾客获取利润 市场细分收入水平年龄或偏好送货服务 差别定价区域差别批量差别购买时机 扩大行业市场需求 减少替代品的竞争更进一步向顾客渗透扩大顾客群体降低成本 合作竞争 与供货商合作长期合作协议供货联盟 与顾客合作长期购货协议 与竞争对手合作合资经营合作经营战略联盟 麦肯锡5Cs模型的优点 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 麦肯锡5Cs模型的应用 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。
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