什么是竞争情报价值链 竞争情报价值链是由_一系列相互联系、密切配合的竞争情报环节所构成的以信息流为主要特征的竞争情报价值创造活动过程，是以情报价值增值为导向，以为企业决策提供可靠及时、有效的情报支持为核心的情报价值创造体系。竞争情报价值链概述 1996年，美国Timothy W. Powell先生在Ben Gilad和Jan Herring主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002年5月，陈峰博士在《面向企业战略管理的竞争情报研究》博士论文中也论述了这一概念。包昌火研究员和王曰芬副教授于2002年7月在北京世纪经济研究信息中心举办的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做 了"竞争情报的获取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达： 图：竞争情报价值链 竞争情报价值链是由一系列相互联系、密切配合的竞争情报环节所构成的以信息流为主要特征的竞争情报价值创造活动过程，是以情报价值增值为导向、以为企业决策提供可靠、及时、有效的情报支持为核心的情报价值创造体系。">编辑] 竞争情报价值链模型 从竞争情报价值实现角度出发，我们可以得到一个竟争情报价值链，它由竞争情报需求定向、信息收集、分析、产品提供和产品应用5个环节组成。 *竟争情报需求定向。这个环节主要包括问题的提出、规划与定向、需求分析等内容，这是竞争情报价值链的第一个环节。 *信息收集。这个环节的主要内容是通过一手信息源(primaryinformationresource)和二手信息源(secondaryinformationresource)收集竞争情报原料，这是竞争情报工作的标志性工作，也是企业竞争情报工作的核心内容之一。 *信息分析。这个环节的主要内容是信息整序、信息分析、综合等，这是智力增值和信息的智能化的核心环节，是将信息转化为竞争情报的重要步骤。 *产品提供。这个环节的主要内容是将分析得到的竞争情报以一定的方式表达出来，并传递给用户，使之对用户决策产生影响。 *产品的应用。这是体现竞争情报价值的最终环节，主要是竞争情报产品的应用，并对产生的效果进行评估，为以后的竞争情报工作提供参考和借鉴。 这几个环节组成的竞争情报价值链如图所示: 这个模型表明，只有完成一个完整的循环，竞争情报工作的价值才能得到完整的体现。高质量的竞争情报工作既需要每个环节高质量的工作，也需要每个环节之间相互关联，形成完整的循环。缺少任何一环或者任何一个环节的缺陷都会影响竞争情报的总体效果。竞争情报价值链增值分析 竞争情报价值链流程是由不同类型的增值主体如数据挖掘、加工整理、分析评估、定向传播、审计决策所构成，其结构是一个复杂的、相互联系的网络系统。在这个不断循环的过程中，不同的增值主体之间所需要的信息依赖于其他增值主体的提供，并通过传递和反馈环路与其它主体相联系，各个增值主体不但担负着不同的工作职能，而且通过对信息的处理带来有形或无形的价值，实现信息的共享和价值增值。如果一条价值链无法实现有效的循环，那么这条价值链就会面临“断点”，而且任意一个环节断裂都会影响到整体价值链的正常运行。如何保障价值链的有效循环，实现信息的共享和价值增值呢?下面，我们来分析影响竞争情报价值链增值的相关因素。">编辑]影响竞争情报价值链增值的相关因素分析 信息和数据是竞争情报价值链最基本的元素。因此，竞争情报价值链增值性不但受信息源、信息流量及信息处理成本的影响，而且信息化技术平台、信息服务效率及时效、信息员业务能力及决策者的偏好等方面因素对竞争情报价值链增值性也有直接的影响。 （一）信息源 信息源选择不当和信息本身的不确定性都会对竞争情报价值链增值产生直接的影响。由于信息本身的约束，在其背后也可产生出不同的竞争情报内容。如成本约束、时间导致的时滞约束以及人们认知能力的有限理性等方面的约束，使人们在利用信息源时产生信息不确定性的风险，这就需要情报工作者作出正确的需求分析，才能解决实际问题，起到竞争情报应有的作用。如果对企业真正的情报需求不了解，没有重点地开展情报上作 提供没有针对企业真正需求的情报将会是失败的情报工作，甚至给企业带来巨大的损失。又如，在信息化的商战中，真实信息、虚假信息、无用信息充斥整个信息源。能否及时获取其中的真实信息，并作出及时辨别，是实现信息增值的首要途径。因此，我们应当根据不同的需求，选择不同的信息源。 （二）信息流量与信息处理成本 1、信息流量 信息流量的大小可表现为信息超量或者信息流量不足。信息超量又称信息饱和，是指在某一阶段、某一时间内，信息量超过了需要和接受的能力。此外，信息也存在着“边际效应”，并不是信息流量越大越好，过多的冗余信息或虚假信息会对竞争主体造成不利影响，如网络媒体中的信息“垃圾”。人的信息加工能力是有限的，大量重复的信息、不相关的信息，会分散对有效信息的注意力，甚至会增加人们获得真正需要的信息的难度。信息流量不足是指社会的信息流量低于实际需要。信息流通速度与信息流通数量往往成正比，速度越快，信息流量就越多；反之，信息流量就越少。 2、信息处理成本 获取信息是要付出成本的。信息成本与其存在的环境紧密相关，不同领域与不同过程的信息成本高低不同，这表明信息成本核算要受其存在环境的制约。如何根据各用户的需要对原始信息进行取舍，这就是人们常说的信息搜索成本向信息处理成本转移。面对不同用户的不同信息加工，其各自的处理费用不可能相同。因而，如何对各种处理费用按加工对象进行归集与分配也就难以回避。而对于信息服务商而言，其面对的也许是成千上万的用户，不可能将处理费用平均分摊给每一用户。究竟采用何种成本计算方法才能做到科学、合理，也就成为信息成本核算的关键问题之一。 信息处理是一个成本递增的过程。由于成本的制约，当事件所涉及的预期收益或风险损失很小时，行为者通常不会在信息搜寻方面做太多的工作，而当不确定性涉及的经济利益较大时，则必须进行信息处理，以降低风险，减少损失。但搜寻的规模则要控制在一定的限度内。无限度的信息搜寻尽管会减少风险损失，但由此而引起信息成本激增可能会使信息处理活动得不偿失。正是由于信息处理成本的限制，人们在获取信息时需要有一个度，这就是关于竞争情报的搜寻成本问题。 3、信息流量与信息处理成本的关系 信息量越大、越准确，信息处理成本就越高，信息的风险就越小；反之，信息的不确定性越大，成本则越低，信息风险越大。在现实中，任何信息都存在不确定性，都有一定的风险。由于竞争情报作用的重要性，人们主观上往往愿付出较多的处理成本，以降低风险，提高信息产品质量和增值效率。因此，作为决策者，应充分认识到信息处理存在风险，并能以最小的信息处理成本获取最大的增值效率。 （三）信息化技术平台 在基于网络通信技术条件下，是否构建了先进、可靠的信息化技术平台并实现共享系统的管理，不仅关系到竞争情报价值链流程中信息传递是否通畅、信息交易成本是否降低、是否减少信息在传递过程中的不确定性和风险，而且直接影响信息产品的质量和增值效率。 （四）信息服务的效率及时效 1、信息服务效率 考察整个信息服务活动，信息服务从提供到消费的服务效率可分为：信息服务提供(或生产)效率、信息服务分配效率、信息服务交易效率和信息服务消费效率。其中信息服务生产效率是信息服务的经济效率的基础和起点，其目的是 尽可能少的资源投入，提供尽可能多的信息服务及其优质信息产品，从而达到效益的增长。信息服务的分配效率是指对现有的信息服务及其产品进行合理的资源分配。信息服务交换效率是指如何以尽可能小的流通或交易成本来实现信息服务及其产品的流通和使用的效益的最大化。信息服务?肖费效率是指所提供的信息服务在消费过程中的所得与所费间的比率，用以提高消费者的满意程度，从而达到信息服务的社会效用最大化。以上四种效率是互相区别、互相支持的。影响其效率的因素主要有：制度因素、组织结构因素、资金因素、知识和技术因素、劳动力因素、物(或称生产资料)因素等。 2、信息服务时效 时效是竞争情报的生命，是最基本的一个元素，只有具有时效的竞争情报才具有使用价值，才可能增值。反之，没有时效或失去时效竞争情报将被淘汰。时效已成为决定竞争情报是否增值的关键。 （五）竞争情收人员业务能力及决策者的偏好 1、竞争情报人员业务能力 竞争情报人员的能力与素质是提高竞争情报形成过程中信息增值的首要环节。一个人的知识、阅历、经验和分析能力并不相同，且所处的环境、思维习惯也有差异，对同一事件会产生不同的结论。 2、决策者的偏好 在利用竞争情报信息进行决策中，作为竞争情报的决策者，其才智、经验、胆识、对风险的态度的判断能力等主观因素在决策中将产生重要的影响。一般来说，对于相同的期望收益值，不同的决策者由于个人的性格和条件不同而作出的反应不同，对各方案的取舍也会不相同。另外，竞争情报决策的执行程度如何也将直接影响竞争情报的增值效益。">编辑]动态环境下的企业竞争情报价值链 近年来，随着世界经济格局的演变，企业赖以生存的内外部环境正发生着剧烈变化。企业问竞争日益呈现不确定性、复杂性、动态性与对抗性。现有的竞争情报价值链，体现的是基于静态竞争、传统竞争模式的一种线性竞争情报价值创造过程。更多关注企业竞争情报活动自身，关注如何通过竞争情报内部管理活动提升情报价值，忽略了与其密切相关的其它因素、活动。面对动态环境，原有竞争情报价值链已经不适于环境的发展要求。 企业在动态环境中的竞争态势极大地改变了竞争情报价值链的组成结构与运作机理。因此，需要调整思维，重新审视竞争情报工作流程，构建面向动态环境的竞争情报价值链。 1、基于动态竞争环境的竞争情报价值链模型 竞争情报价值链是以信息流为主要特征、将原始信息转换成具有价值性情报的价值创造活动体系。在动态竞争环境中这一活动体系发生了很大变化，情报的／JU：l：、整理、分析等价值增值活动同时在虚拟空间(人的思想空间)、数字空间(信息的数字化、计算机网络空间)、现实空间(情报活动空间)中进行，是一个虚实交织与虚实转换过程。因此可以将竞争情报增值的动态过程称之为虚拟增值链，而增值情报为企业带来的绩效成果却是实实在在的。根据迈克尔·波特价值链模型的基本理念，结合新的生存环境中企业竞争情报具体特点，建构了基于动态竞争环境的企业竞争情报价值链模型(见图)。 图：基于动态竞争环境的企业竞争情报价值链模型 由图可见，在简化与抽象的竞争情报价值链模型中，企业竞争情报价值链包含竞争情报基本要素、活动和信息流两个重要方面。对于企业竞争情报工作而言，基本要素、活动是“源”，信息流是“流”。“源”与“流”的有机整合、密切配合，才能最终构成具有生命活力的竞争情报价值链。 在这个模型中，信息技术平台与企业知识库、人力资源、企业文化构成竞争情报价值链基础，为整个价值链的正常运转提供了人力、物质、精神保障。竞争情报基本流程是整个价值链的核心所在，通过竞争情报循环的生命周期管理，直接体现了情报价值增值过程。价值链的灵魂则体现在企业决策制定与有效实施上，通过决策制定与实施，真正将竞争情报价值转化为企业利润与绩效，完成竞争情报价值链的一个循环过程。在价值链模型中，箭头代表了信息、情报的沟通与交流活动，体现了信息流的流向，反映了竞争情报价值的提升过程。这些活动将原本静态的、相互脱离的环节与信息孤岛密切联系起来，实现整个价值提升过程的无缝对接。 2、竞争情报价值链内在运作机理 企业竞争情报价值链不仅是情报价值的增加，更是价值的创造。竞争情报价值链的价值实现是企业对整个竞争情报价值链驾驭能力的综合体现。在价值链中，不同环节、活动需要协作，与其相关活动需要协调，各环节与活动需要优化组合，并不是其中某一个或几个环节起关键作用。因此，在动态竞争环境中，竞争情报价值实现同样是企业纵向整合能力与横向协调能力的体现。 通过竞争情报价值链模型可见，整个价值链是由两个大循环垫台而成 在动态环境中，竞争互动的高强度与高速度，使辟晓 情报信息交流过程发生了根本性的变化，打破了静态的线性模式 竞争情报流程中的每一个环节都直接与企业决策进行互动，通过及时的情报提供与反馈，满足了企业在动态竞争过程中的情报时实性，灵活性需求。与此同时，情报流程参与者获得及时的企业情报需求反馈信息，为价值链的下一个环节的增值活动提供更为有效的服务，从而实现决策过程与竞争情报各环节的实时互动与无缝对接。这种竞争情报价值链界面动奄无缝管理有利于增强企业借助于网络快速、高教地获敢与传播增值的竞争情报，大大降低决策内险，满足动态环境、电子商务发展对竞争情报的需求。 企业列动态环境中竞争情报价值链的有效管理不仅要依靠竞争情报流程内部环节，更重要的是要依靠密切相关的外部资源．需要横向整合与纵向协调。竞争情报价值链不仅是对企业竞争情报内部环节、活动与流程的再造，而且是对企业竞争情报外部相关活动的综合管理与协凋。在动态环境中，竞争情报工作边界的模糊性决定了竞争情报已经超越了组织内设机构的界限．成为整个企业的一项基本战略活动，需要来自组织内各个部门、各种资源的横向配合与纵向沟通。这种配合与沟通将情报检索、情报存储、信息集成、情报协作等竞争情报的基率了。 融合到日常工作中。通过与竞争情报流程中的每一个环节的信息交流与互功，为竞争情报工作提供技术、资源、知、经验、精神支持，同时，在这种交流与互动的过程中。一方两将获得的有价值情报与本部门的工作相结合，提升了自身工作绩效 另一方面，将情报积淀为企业的知识，成为企业知识库的重要来源。 3、竞争情报价值链构建的现实意义 动态环境下的企业竞争情报价值链重构是在对企业动态竞争、竞争情报新发展进行深入研究与分析的基础上进行的，是对企业竞争情报工作的优化与完善。 竞争情报价值链重构与竞争情报工作流程整合，致力于对价值链各环节之同，与外部环节周的整合与协调，实现了各环节闻的动态无缝联结，实现了内部价值避的不断优化与创新，统筹协调了整个费争情报各个环节关系，以及竞争情报与相关部门、企业文化 力资源的关系，并将与企业竞争情报相关的外部因素纳入到价值链管理中。通过竞争情报价值链重构，打破企业信息相互独立、孤岛式的局面。从根本上改变整个竞争情报工作流程，提高价值铸效率，保障整个通路对动态环境的快速协调反应。 企业竞争情报工作具有一定的路径依赖性。在动态竞争中．这种路径依赖性是把“双刃剑”，一方面为企业竞争情报工怍提供了成功经验，另一方面又会使企业竞争情报工作难于创新、由于经验难以适应动态竞争环境的发展。竞争情报价值链的重构保证了企业竞争情报工作在吸收原有优质“基因”的基础上，随时根据生存环境的变化，及时调整工作流程，及时创新，产生“变异” 很好地协凋解决积累与创新之间的矛盾，实现动态竞争环境和企业快速发展条件下企业竞争情报工作的战略性凋整。 竞争情报价值链案例分析 ">编辑] 案例一:连锁经营企业竞争情报价值链 一、连锁经营的复杂性 一般认为，一个企业以同样的方式，同样的价格在多处同样命名的店铺里出售一种商品或提供某种服务，这种经营模式称之为连锁经营。其最大的优点在于能取得大规模经营的经济效益，并能在较短时间内通过资金统筹、组织扩展等方式使连锁企业迅速发展。有利于社会资源的优化配置。虽然连锁经营有着被世界许多国家采用、并快速发展所具有的优点和特点，但是也正是由于其独特的经营模式，使得连锁经营表现出一定的复杂性。首先，连锁经营不同于传统经营所具有的4个方面的一致性，即企业形象的一致性、商品和服务的一致性、经营管理的一致性和经营理念的一致性。四者缺一不可。否则只“连”不“锁”，形神相离。由此带给连锁经营的优势是可以整合各种资源获取规模优势。但由于其高度集中的管理使得连锁经营在市场变化莫测、消费者需求多层次多样化等众多不确定因素环境下缺乏灵活性，主动求变能力薄弱。其次。 连锁经营的组织规模和组织构架决定了其管理模式的复杂性，具体表现在： (1)规模数量大。 (2)经营形式多，行业分布宽、业态选择广。 (3)商业联合体组织形式。 由此而带来的连锁经营关键活动有采购与配送活动、营销活动、客户关系管理活动和展店管理。上述这一系列因素综合起来，使连锁经营企业处于一个内部管理复杂性、外部环境多变性的状态。而竞争情报为复杂的连锁经营活动提供了多方面支持，具体如下表所示: 二、连锁经营企业竞争情报基本活动 连锁经营企业竞争情报基本活动可以分为规划与定向、信息收集和整理、情报分析以及情报产品与服务。 (1)规划与定向是竞争情报循环的第一步。目的是明确情报需求，设定情报主题，确立情报任务。在第一阶段，连锁企业应明确自己所处的环境，包括企业内部微观环境(财务、人力、技术、文化状况等)和外部宏观环境(行业特点、市场变化、竞争对手威胁等)。 (2)信息搜集和整理主要针对情报规划阶段确立的关键情报主题，进行有的放矢的搜集信息。连锁企业搜集信息主要涉及企业内部信息(竞争力、财务状况等)、市场销售信息(市场需求，市场供应、市场价格与支持等)、行业环境信息(产供销信息、社会环境、政策环境和国际环境等)、竞争对手信息(竞争对手的实力、战略等)、预测信息(市场预测、价格预测、顾客行为预测等)，然后对搜集到的信息进行筛选，使之有序化。 (3)情报分析是竞争情报工作重要的组成部分：是竞争情报发挥竞争决策支持作用的关键过程。连锁企业运用各种竞争情报分析方法对竞争环境、竞争对手、竞争策略等进行分析、预测。 (4)情报产品与服务是以情报分析结果为基础。制作竞争情报最终报告，向不同管理层、不同情报需求递送不同类型的情报产品，并通过开展各类情报服务活动，使竞争情报产品得到充分利用的过程。 三、连锁经营企业竞争情报价值链分析 如前所述，竞争情报价值链分为竞争情报基本活动和竞争情报辅助活动。本文针对连锁经营企业特点，通过将前述的竞争情报价值链扩展模型中的各模块进行细化、填充，形成以连锁经营特色为核心的竞争情报价值链。 (1)组织体系结构设计 组织体系结构是竞争情报的组织保障和基础。包昌火教授提出了企业竞争情报系统的4种组织模式，分别为分散式、重点式、集中式和独立式。连锁经营企业的组织机构设置会受到连锁体系类型的影响，也会受到连锁体系规模大小的影响。在不同阶段，随着连锁经营企业的发展壮大，其组织机构也相应地进化着。如果想一劳永逸地设计一个适合竞争情报的一成不变的组织机构，只会使组织机能僵化，竞争情报失去活力。所以。要设计一个适合连锁经营企业的竞争情报长期生存与不断发展的组织结构，首先应明确连锁经营企业现阶段所处的组织结构特征。一般来讲，连锁经营企业的组织机构大体分为连锁总部与分店。中型连锁经营企业的组织体系为直线职能型——“总部——门店”模式，可采取分散式，即总部设立情报中心，每个下层职能部门设有竞争情报小组。如下图所示： 如果二个连锁经营企业有多种连锁形式。即不仅有直营连锁店。还有特许连锁店或自愿连锁店，职能部门应增加特许经营部或自愿经营部。值得指出的是。竞争情报职能设在不同部门，其竞争情报工作的侧重点也会不同。因此。连锁经营企业根据自身发展和适应外部环境的需要，可转为重点式模式。大型连锁经营企业主要有跨区域连锁企业和多业态连锁企业。此类组织体系特征一般为事业部型，“总部——区域管理部(各业态管理部)——门店”模式。对于跨区域大型连锁企业，可采取独立式模式，即总部下设一个独立经营、自负盈亏的竞争情报部门，来满足企业内部的竞争情报需求，并通过企业的其他职能部门的配合协作来维持生存。而在每个区域管理部下。则设立竞争情报小组，对本区域的竞争情报事务进行负责，受总部竞争情报中心指导。并统一上报本区域信息，如下图所示: 对于多业态大型连锁企业，可在每个业态总部下单独设立竞争情报部门，用以独立地负责本部门的竞争情报事务，各业态部下层竞争情报小组设置情况可参照职能型连锁企业，如下图所示: (2)企业文化体系结构 企业文化是指企业以形成最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主题，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业精神活动及其成果的认为，竞争情报应建立于企业文化的基础上10。两者是互动关系、相辅相成。企业文化为竞争情报提供精神动力和社会氛围，竞争情报则增强了企业凝聚力，培育了团结协作精神。连锁企业是直接与消费者打交道的行业，其开展竞争情报的绩效如何，在很大程度上是由与顾客直接面对面交流的门店基层人员在日常工作中制定的大量小型决策所决定的。 企业内部有许多可供利用的情报资源，因此应充分开发利用内部信息资源。打破信息瓶颈和“信息孤岛”的现象，在连锁企业中培育一种情报文化，尽量最大限度地让员工共享信息和情报．为决策者提供情报支持。此外，连锁企业也是一个劳动密集型的行业，存在大量临时工，人源流动性大。因此，要构建稳定的、适合竞争情报生长的企业文化。就必须使其制度化、精神化和人本化。有了一个共享信息、团结协作的企业文化，让情报活动融合到每个人的日常任务中去，培养员工的情报意识，充分意识到情报的重要性，才能使竞争情报工作流畅通。在实际操作中，可以制定激励机制，使信息共享与个人报酬相结合；对员工进行情报意识的培训教育；创造信息共享的场所。人员体系结构 合理的人员配备是竞争情报其他任何事情的基础。竞争情报人员体系结构涉及对象为竞争情报规划人员、竞争情报收集人员、竞争情报分析人员和竞争情报服务人员。主要内容为竞争情报人员的职位设计、能力要求和道德修养。竞争情报规划人员 竞争情报规划阶段是整个竞争情报循环最重要的一步，所有其他活动都是建立在这一步确立的计划之上的。通常，竞争情报规划由CIO(ClliefInformationOfllcer，首席情报官)来制定，他在整个竞争情报活动中起着决定性的作用，对整个竞争情报活动做出详细的分析。他不仅对最高管理层负责，而且要全面统筹各职能部门情报小组；不仅要发现和询问情报用户的需要。还要有良好的沟通、访谈和表达技巧；不仅要懂得信息技术，还要懂得业务和管理。竞争情报收集人员 竞争情报收集人员的主要职责是对一切可能对企业产生情报价值的信息进行搜集，并力求信息的时效性、可靠性和经济性。竞争情报收集人员应对企业有用的一切信息具有高度敏感性，发现并了解一级信息源和二级信息源、内部信息和外部信息，并知道其不同的获得方法。由于连锁企业人源分布广。每日T作在门店一线的人员对市场变化、价格变动和顾客需求等信息接触最为频繁和密切。因此。他们是最好的竞争情报收集人选。把大部分竞争情报收集工作下放给各竞争情报小组，由其统一组织收集信息，并定期上报给上级情报中心，可以使情报中心集中精力考虑全局问题。此外。竞争情报收集人员在非公开信息搜集过程中，应时刻注意使用合法的、符合伦理道德的搜集方法。竞争情报分析人员 竞争情报分析人员可以说是整个人员体系结构中，技术要求最高的。主要负责将搜集到的零散的、离散的信息，借助各种分析工具进行整合分析，使其增值。竞争情报分析人员必须具备使用各种分析软件的能力；了解各种分析工具和模型；知道什么时候，为什么需要使用某种分析方法。在必要的时刻，可以进行跳跃式思维，将了解的知识和信息同相差很远的事情、外部信息同相关的内部情况联系起来。因此，连锁企业应保证竞争情报分析人源流动性小而稳定，确保竞争情报分析工作的连续性。 (3)小而稳定，确保竞争情报分析工作的连续性。竞争情报服务人员 竞争情报服务人员就是负责将最终情报产品发布给情报用户，并对情报用户的使用情况进行反馈。竞争情报服务人员在发布情报产品时，应使用适合每一位情报用户特点的格式或方法准备准备定期的情报报告，清楚应传达的情报数的水平。在向情报用户汇报情报内容时，应知道如何迅速地、令人信服地进行陈述，并使用有说服力的演示技巧来确保情报用户理解情报报告。此外，竞争情报服务人员还应善于倾听情报用户的意见。 (4)信息网络体系结构信息网络体系是连锁企业利用信息技术对竞争情报活动进行信息化管理的一系列硬件和软件体系，它是基于企业Intmnet。通过将竞争情报融入到连锁企业信息化建设中，将连锁企业现有的管理信息系统与竞争情报活动相整合，从而构建一个竞争情报计算机系统(包括竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统和竞争情报服务子系统)来支持竞争情报活动。竞争情报收集子系统 竞争情报收集子系统的作用是根据情报用户需求确立关键情报课题(grr)，通过企业内外部信息源，收集、整理和筛选各种信息，并存入竞争情报数据仓库，做好资料保管和定期归档。从数据接入方式看。企业内部信息源主要来自企业内部原有的各管理模块信息系统，其核心结构由前台销售时点管理系统(POS系统)和后台管理信息系统(MIS系统)构成，包括客户关系、采购、配送、财务等四大子系统，涉及连锁企业总部和各职能部门、门店及配送中心。客户关系系统主要负责客户需求信息、销售分析和价格贷款等；配送系统主要负责将配送商品及时保质保量地发送给具体的店铺；采购系统主要负责收集各分店的需求信息，然后汇总到上游供货商，供货商进行定点发货和贷款结算；财务子系统主要负责分店与总部之间和分店之间的资金流动。企业外部信息源则主要来自企业Web站点和企业外部Intemet上的各种情报资源。竞争情报分析子系统 竞争情报分析子系统是整个竞争情报信息体系结构的核心，应用各种分析方法和技术将收集、整理、加工得到的信息进行深入分析，使其有序化、层次化和系统化，最终生成竞争情报产品。竞争情报分析子系统包含各种数据分析和处理软件，如统计分析软件SIx3S，联机分析处理软件OLAP和数据挖掘软件DM等。它作为数据分析的工具，可以弥补竞争情报分析人员主观判断和有限理性的缺陷，对竞争对手、竞争环境、竞争态势和竞争策略进行客观合理的判断，为决策层提供准确可靠的情报。竞争情报服务子系统 竞争情报服务子系统的主要功能是根据情报需求部门的要求。根据不同的情报层次、不同的竞争对手，创建不同信息类型的情报报告，并递交给用户。竞争情报子系统的用户界面必须体现人性化、个性化的特点，突出高效、快捷的服务宗旨，防止情报误传、滥用和泄密情况发生，使不同层次的用户在自身权限许可范围内，提取符合自身需要的情报产品。连锁企业竞争情报服务子系统的用户接口连接覆盖面广，确保企业内各层各部门人员都能分享情报资料。 四、人际网络 人际网络又称社会网络，可以定义为一个由某些个体(个人、组织等)问的社会关系构成的相对稳定的系统，通过挖掘人际正式交流中所不能体现的情感信息，实现深藏于人脑中的隐性知识的传递和转换，是企业获取非公开竞争情报的重要途径。人际网络可分为内部和外部两种。研究表明，建立紧密联系的企业内部人际网络和富有结构空洞的松散型企业外部人际网络，即对内加强联系与信息共享，对外增加结构空洞，可以使企业提高社会资本，充分获取信息。一般来说，80％的情报信息来自企业内部，员工就是重要情报源。因此，建立一个良好的连锁企业内部人际网络，并有效地管理之是至关重要的。如果将知识管理思想融合到企业内部人际网络建设和管理中，使两者互相促进，共同加速连锁企业知识资本的积累。连锁企业由于其经营模式的独特性，涉及连锁总部、门店和配送中心，因此，建立企业内部人际网络是一项复杂的工程，需要企业外部人际网络是获取企业外非公开信息的主要渠道，涉及众多方面，具体由竞争对手内部员工、行业协会、经销渠道、客户、领域专家、政府官员、广告机构及竞争情报咨询公司等组成。从信息分析角度，如何就已建立的企业内外部人际网络进行分析进而得出有价值的竞争情报,从定量角度出发研究了如何利用网络三大结构特征指标即网络分布密度、网络群聚系数、网络直径对人际网络进行有效分析；定量探讨了如何利用各种不同的中心度指标对竞争对手企业的内部人际网络、基于供需链的人际网络、基于战略联盟的人际网络的各节点做出正确的竞争策略分析从人际网络关系均衡概念得到新的竞争对手分析工具——社会关系态势图。这些理论方法可以作为连锁企业利用人际网络竞争对手、竞争态势进行分析的辅助工具，拓展了竞争情报分析工具。 五、技术与方法体系 竞争情报技术与方法体系是实现竞争情报应用和服务的手段性支撵，也是竞争情报活动中最活跃的组成部分，影响着竞争情报价值链上的每一项活动或流程。目前，可供选择的竞争情报技术与方法多达几十种。比如，竞争情报搜集方法可以借助调查、文献查询、网络(数据库)、行业协会、委托咨询和人际网络等；搜集技术有网络搜集技术、文本挖掘技术、智能代理技术、信息推送技术等。竟争情报分析方法有专利分析法、定标比超法、竞争态势分析法(swoT法)、财务分析法等；分析技术有数据挖掘技术、信息融合技术、协同工作技术、可视化技术等。连锁企业根据关键情报课题的要求并结合自身实际，选择其中的一种或多种技术与方法组合。此外，在搜集、分析情报时．应贯彻人机结合的原则，突出以人为本的特点。行为科学理论从人的行为角度出发，对竞争情报规划、搜集、分析和服务有一定的启示，也不失为一种有效的方法。当连锁企业竞争情报发展未成熟阶段，可选择常规的、易于使用的技术与方法，并在实践中加以灵活运用。使其沉淀为一种企业习惯，进而形成一种竞争情报技术与方法体系。 竞争情报作为企业制定市场战略的作用日益凸显，而应对竞争日益激烈的连锁经营这种全球普及流行的商业模式。更需要竞争情报成为其获得并保持竞争优势的有力武器。本文从波特价值链模型出发，将竞争情报活动视为一条价值链，通过识别出使竞争情报增值的基本活动和支持基本活动的辅助活动，构造了一个竞争情报价值链模型。 在此基础上，结合连锬经营企业特点，详细阐述了模型中基本活动、辅助活动对连锁经营企业竞争情报战略的支持作用。可以认为，对连锁经营企业价值链模型中的每个模块进行有效管理，有利于确保企业内部竞争情报循环的连续不断、有条不紊地运作，并最终提高连锁企业抵御市场环境变化、竞争对手威胁的能力，获得并保持竞争优势。参考文献↑ 刘冰.动态环境下的企业竞争情报价值链研究.情报杂志,2007,26(7)40-42↑ 陈峰.竞争情报价值链:概念和意义.图书情报工作,2003,(7)↑ 朱建伟.关于影响竞争情报价值链增值性相关因素分析及对策建议.现代情报,2007,27(7)↑ 刘冰.动态环境下的企业竞争情报价值链研究↑ 周丹,吴晓伟,徐福缘.连锁经营企业竞争情报价值链研究.现代情报,2008,28(11)↑ 王吉方.连锁经营管理教程.北京:中国经济出版社,2005↑ 宋文官,易艳红.连锁企业信息管理.上海:立信会计出版社,2006↑ 昌火,谢新洲.企业竞争情报系统.北京:华夏出版社.2002↑ 昊晓伟,徐福缘,等.人际网络结构特真对竞争情报工作的启示.情报学报,005,24(6):754-760↑ 吴晓伟,徐福缘,宋文官.基于人际网络节点中心度的竞争对手分析.情报学报,2006,(4):122-128↑ 吴晓伟,徐福缘,宋文官.社会关系态势图在竞争对手分析中的应用.情报学报,2007,26(1):100
竞争态势矩阵(CPM矩阵) 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 竞争态势矩阵的分析步骤 1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1； 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值； 5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力； CPM与EFE之间区别 CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。 下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。 竞争态势矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。 CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。 首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。 (1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。 (2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力的强弱。 (3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。 (4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。 (5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。 (6)渠道成员的忠诚度。 它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。 (7)顾客忠诚度。 (8)顾客满意度。 (9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。 (10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。 这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。 (11)市场占有率。 (12)零售商的上柜率。B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。 (13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。 (14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。 (15)软终端建设情况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。 (16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。 B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)： 贵州省区域市场竞争态势矩阵 从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。这反映出NOKIA和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。 从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。 参考文献 ↑ 储剑锋.B公司营销审计方法研究——对贵阳分公司的诊断式营销审计.西华大学学报（哲学社会科学版）,2005,24(2)
纵向价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。 如果说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。 纵向价值链的定义 纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。 纵向价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。 纵向价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下）。基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。 纵向价值链分析的内容 由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面： 1、产业进入和产业退出 企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。 2、纵向整合 纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。 纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。 纵向价值链及其分解 （一）纵向价值链分析的着眼点 企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。 纵向价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。 （二）纵向价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则 在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。 纵向价值链分析的特点 传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。 纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。 (一)注重供应商的选择 (二)注重顾客的选择 一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。 (三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题 纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。 ">编辑] 纵向价值链的战略分析 纵向价值链战略分析及解决的问题迈克尔·波特指出:“联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与供应商和顾客价值链之间。”企业与供应商之间的联系通过采购等多个接触点实现，企业与顾客之间的联系通过销售等多个接触点来实现。如果我们将供应商、企业、顾客视为一个整体来看，他们之间的联系将构成一种链条关系。这种链条关系向上延伸至原材料的最初生产者，向下延伸至最终用户，这种链条关系我们称之为纵向价值链。 纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的问题。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业发展的具有战略意义的投资。它解决投资中的两大问题: 一是产业进人或产业退出。企业通过分析自身与上游(供应商)与下游(分销商或顾客)价值链的关系及利润共享情况，以及对未来发展趋势的合理预期做出产业进入或产业退出的决策。 二是纵向整合。纵向整合分为向前整合和向后整合。向前整合即将企业生产范围向价值链的下游延伸，向后整合即将企业生产范围向价值链的上游延伸。常见的纵向整合的决策有“生产还是购买”“出售半成品还是进一步加工”通过纵向整合使企业获得更多的边际利润或者巩固优势地位。 纵向价值链管理是传统企业管理的突破，其表现在: 一是纵向价值链管理扩大了成本下降空间。通过“成本链”分析框架，从宏观上了解新价值的创造过程，增加成本控制内容。 二是纵向价值链使企业更好地实现竞争优势。通过对价值链的分析，将纵向价值链进行优化重组，这就形成了竞争对手难于模仿的竟争优势。通过纵向价值链分析使企业的管理范围延伸至供应商和客户，这就加强了企业对各种变化的反应能力。实践证明纵向价值链管理降低企业整体成本和费用，同时加快资金周转，使资源得到最大化的利用。 另外，在分析增值的过程中，纵向价值链分析给予供应商和顾客以足够的重视，并且注重企业的长期发展潜力和利益共享问题。 纵向价值链分析的步骤 一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案 由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。 二、分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。 1、成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。 2、资产的分摊 进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。 三、估计和确定转移价格 企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。 四、确定有关资产回报率 通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。 五、在考虑非财务信息基础上做出决策 在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。 六、在考虑非财务信息的基础上做出决策 == 一、纵向价值链上价值分配 1.尽管在顾客价值的实现过程中 ,有许多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并不相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个纵向价值链中决定价值分配的因素是多种多样的 ,笔者认为最为主要的有以下几种、行业的性质.行业性质主要是根据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。 不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来进行分析 ,只是不同行业的价值链构成不同,从而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不同。 通常意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因而使得纵向价值链上拥有生产该项产品关键技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说由于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因而可以获得这一纵向价值链上的垄断利润。类似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品关键生产要素竞争优势的企业倾斜。 2. 纵向价值链上各企业的核心能力 尽管从产品的生产过程来看,整条纵向价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务,但由于他们各自的核心能力不同 ,因而他们对产品生产的贡献并不等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。 从为顾客提供价值的过程来看 ,企业为获取一定的市场份额而进行的竞争,实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应 ,谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速 、市场范围不断扩大的情况下 ,一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处于纵向价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此 ,企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,关键保持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的许多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其他企业。 3.进入壁垒,纵向价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在纵向价值链上获得边际利润的合理性。从理论上说 ,如果企业通过分析认为自己分享的边际利润相对于上 、下游其他企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。 然而,现实中这种成功整合的情形却并不常见。规模经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销渠道等种种因素往往给企业前向整合或后向整合设置了一系列的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就必须追加一系列的技术、人力、资金、物力投资。如果克服这些进入壁垒的成本超过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在纵向价值链上的价值分配地位就很难发生改变。 二、纵向价值链上企业价值分配的主要思路 1.确定和分解企业所在行业的纵向价值链 企业在纵向价值链上的价值分配,首先必须礁定和分解企业所在行业的纵向价值链 ,并根据企业的自身能力拟汀各种可行方案。由于纵向价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并随着分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解进行调整。企业对于纵向价值链的分解也必须借助供应商和顾客的帮助,从而避免衔接环节上的信息失真。 资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的,这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。 因此必须对传统的会记录按价值链作业成本法重新整理 ,以便成本的归集和分配与价值增值活动相匹配。 2.纵向价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到使用 、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。进行纵向价值链分析 ,必须确定各种价值活动所耗用的资产和经营费用 ,从而计算各种价值活动的成本和价值增值率。 成本和资产的分摊往往是同时、交叉进行的。为了确定价值链上某一环节的成本就必须获得这一价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备供应商,以及相关管理人员得到。具体进行分摊时还有两项工作应该予以考虑 ,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类 第二是对固定资产的折旧年限重新界定 ,这往往存在一定的主观臆测性 ,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。 此外,如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。 3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业自身的成本和资产,对于分析纵向价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还必须确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。 这些信息在企业自身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行亚出版物等了解其他信息,由于这样得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因而对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。 有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的实现。 4.估计和确定转移价格企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,如果存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。如果该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的价格为基础对运输费用、营销费用等进行调整倒。 5.确定有关资产回报率和价值增值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同时我们也可以根据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增加值 ,从而计算有关资产回报率和价值增值率。 6.在考虑非财务信息基础上做出决策。 通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所获得的价值分财务指标进行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,将对预测和防范公司的财务风险起到很好的作用。 纵向价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理 一、天然气纵向价值链的分解 纵向价值链的分解，其前提是价值活动的可交易性，即只有价值活动所创造的价值通过市场交易，该项价值活动才能得以分解。天然气价值链从地质勘探开始，到天然气产品进入终端用户为止。整个天然气纵向价值链包括四个基本链条： 1．以生产建设流程为主而构成的工作流 天然气生产建设活动的主要流程是：地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中，各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的主要任务是开展地质调查，对地震资料进行分析，并根据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段，通过钻井，能够发现地下是否埋藏天然气或埋藏的天然气是否具备商业开采价值。如果钻探的井具备开采价值，则应进行场站管线建设，包括新建井站和铺设输气管线等。随后，进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准，则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准，则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包括中间用户和终端用户。所谓中间用户，就是该用户本身不消耗天然气，而是通过其市场细分后，再销售给终端用户，如地方天然气公司即为中间用户。终端用户，即天然气的最终消费者，以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户，都是天然气终端用户。 2．以实物流转形式形成的实物流 天然气价值链实物流转形态的基本形式是：投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的主要目标是发现更多的天然气储量，增加天然气产量。要实现这一目标，必须投入大量的原燃材料，如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗，并不构成天然气产品本身的实体，因为天然气是一种埋藏在地下的自然资源，其主要成分是甲烷，还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此，投入原燃材料实际上是勘探、开发天然气的手段而已，投入物质消耗的多少，与天然气的储量、产量并不完全成正比例关系。 3．气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟，是指两个或两个以上的企业为实现一定目标而进行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包括核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有密切关联的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的供应商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟还是一般价值链联盟，企业间的经济活动都必须通过资金结算才能维系。其基本形式是：支付货（劳务）款——收取货（劳务）款。在资金流价值链中，一般需要通过签订经济合同明确价值联盟间的权利与义务，以确保价值联盟资金流的安全和正常运转。 4．由相关信息构成的信息流 企业经营管理的成败在于正确的决策，而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。 油气田信息管理的任务，就是配合气田发展总体战略，对气田内部或外部的文字资料、数据、图表进行收集、加工、分析、处理，输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。 上述四个基本链条相互联系，构成一个完整的价值链网络。例如，地质勘探、钻井等工作流，均包括支付货款、收取货款的资金流，同时又包括收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样，投入原、燃材料等实物流环节，也都有相应的工作流、资金流和信息流。 二、天然气纵向价值链的形成 在天然气价值联的四个基本链条中，工作流和资金流最为关键，二者所形成的价值运动，涵盖了整个天然气价值联盟空间。如何保证价值流在数量上达到最大，并在各节点之间的合理分配，实现多方共赢格局，是维系价值联盟的关键。现就天然气纵向价值链的形成作实例分析：。 假设某油气田公司有一个即将投入开发的新气田，其地质勘探、钻井、场站管线建设均已完成，这些环节的成本费用已支付结算（见上表）。根据预测的天然气经济储量、开采速度和价格水平，油气田公司对采气、输气和用户的销售收入、成本费用进行了预测，天然气通过中间用户后再销售到终端用户（见下表）。现考察气田纵向价值链的形成，并作简要进行分析。 天然气勘探开发各环节的成本费用，分为物质消耗和人工费用两类。物质消耗包括耗费的材料、燃料、动力等，人工费用包括支付给员工的薪酬及其附加费等。 此外，在价值链中，成本费用还包含转移价格。所谓转移价格，就是上游价值联盟从下游价值联盟取得的收入并由下游价值联盟列支的成本费用。地质勘探、钻井和场站管线建设的销售收入从采气生产环节取得，成为采气生产的转移价格。同样，采气生产、输气环节的销售收入又成为用户的转移价格。存在中间用户的情况下，中间用户的收入成为最终消费者的转移价格。纵向价值链是伴随着各类链条的不断推进而逐步形成的。根据表1和表2的数据，以工作流和资金流表示的天然气价值链形成过程如下（见下图）： 从图中可以看出：地质勘探、钻井环节所取得的收入全部转移为采气环节的成本；场站管线建设环节的收入，一部分转移到采气环节，一部分转移到输气环节；而采气和输气环节的销售收入则来自中间用户；中间用户的销售收入成为终端用户的转移价格。 通过上图所示，我们可以看出，纵向价值链的形成具有以下特点： 1．纵向价值链按照勘探、开发、销售天然气的基本流程依序形成天然气勘探、开发、销售等各种价值活动共同构成天然气价纵向价值链。只有在前一环节链条形成后，后一环节链条才能形成。也就是说，前一环节的链条是后一环节链条的前提。例如，在工作流中，只有经过地质勘探后，才能进入钻井工程；天然气也只有经过管道输气后，才能进入用户。 2．价值链的形成过程，就是价值的增值过程随着价值链的不断推进，价值逐渐增加。一般情况下，后一环节的价值要大于前一环节的价值。这是价值链得以形成的基础。如果某一环节的价值小于前一环节的价值，那么，这一环节就会出现亏损。亏损就可能造成价值链断裂，影响价值链上的其他环节。 3．前面环节的价值要向后面环节转移，并最终由终端用户承担从天然气的纵向价值看，伴随着勘探、开发、销售工作的不断推进，链条上各环节的价值随之增大，前面环节取得的收入均以转移价格的形式转移到后面的环节，成为后面环节的成本，但不论哪个环节取得的收入，最终都要由终端用户支付。 三、天然气纵向价值链管理 从油气田的角度讲，天然气纵向价值链管理，就是要围绕气田价值增值这个目标，协同好价值联盟成员间的关系，对价值链实施全过程的控制。 1．突出勘探开发主营业务，培育核心竞争能力 企业核心竞争力源于企业内部的核心资源和在产业环境中相对于竞争对手的有价值的资源。油气田要实现可持续发展和价值提升，必须把抓好勘探开发主业作为第一要务，把培育勘探开发主业的核心竞争力放在突出位置。气田最重要的核心资源，主要表现在两个方面： 一是拥有可持续发展的天然气储量。因为这是保持气田持续竞争优势的源泉。油气田要充分认识勘探开发的重要性和油气地质的复杂性，深化地质研究，探索找气新规律，以获取更多的天然气资源量及优质储量，把增加天然气储量作为提高气田核心竞争力来抓。 二是能掌握和运用勘探开发新技术。我国的天然气勘探开发已形成一套完整的技术体系，取得了可喜的成绩，但仍有不少难关需要攻克。 今后，开展技术创新仍是气田提高核心竞争力的重要措施。其主要任务是：继续深入研究海相古隆起和陆相前陆盆地两大地质体系的勘探开发技术；研究高含硫气田的开发技术和安全配套采气技术，实现可持续安全生产；研究中低丰度气田形成的地质理论、地震波传播理论和有效开发的理论，发展和完善天然气基础理论，拓展中低丰度气田勘探新领域，提高中低丰度气田发现率，实现天然气产量持续快速增长。 2．强化供应链集成控制，抓好物资采购管理 天然气勘探开发需要投入大量的物资消耗，而供应商则拥有创造和交付气田外购材料的价值链，这就是供应链。供应链上的价值流是一个连续的整体，基于油气田供应链的价值管理，是对从供应商到油气田的实物流、资金流和信息流的集成控制。链条上的企业不仅要考虑自身利益，更要考虑整体利益，实现链条上的所有环节的有机配合，其目的就是要对物资供应的整个价值流进行组织协调，找到降低采购成本、提高采购质量的路径，以消除不增值的活动。站在提高气田价值的角度，加强供应链管理的主要措施是： （1）大力推行招标采购。招标采购是公平的市场竞争行为，对供应商和油气田企业都能寻找到最佳的利益平衡点和价值结合点，是降低采购成本的有效途径。油气田企业在物资采购中，要按照“公开、公平、公正”和“货比三家、价比三家、售后服务比三家”的原则，全面推行招标采购，买到符合施工作业和生产经营要求的材料物资，尽量降低采购成本。 （2）优化运输线路。要运用线性规划、网络技术等数学模型，对货物运输路线进行优化，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将生产建设物资送达钻井现场、施工现场、生产现场，充分提高运输效率。 （3）合理控制库存。由于天然气勘探开发的特殊性，油气田企业必须保有一定的物资库存量，以降低缺货带来的停工待料损失。但库存量需要找到一个最佳平衡点，保持在合理水平。油气田企业应根据生产建设计划、施工作业方案等，选择适当的时间采购物资，保持恰当的库存规模；要与供应商结成战略联盟，实行风险共担、信息共享、互惠双赢的合作机制，控制库存物资，减少资金占用。 3.加强战略联盟管理，在竞争中寻求合作 实施战略联盟的主要动因源自油气田企业与价值联盟之间存在的资源相互依赖性和经济活动的多元化。其主要表现在：存续企业需要油气田公司的工程技术市场油气田公司也需要存续企业的技术优势和天然气市场而用户则希望得到稀缺的天然气资源。这些资源和价值活动通过在价值联盟中的相互交易，能够使之得到新的组合和延伸，为天然气勘探、开发、销售各环节降低交易成本，获取更多的利润创造条件。价值联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、资金、管理、信息和市场等资源的合理组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大、做强价值链，为企业的利益攸关者创造更高的价值。 4.开展价值链核算，实施全过程的成本控制 天然气价值链实际上是一个多元函数。气田内、外部诸多因素犹如一个个变量，对油气田企业的价值行为有着直接的影响，并进而影响天然气勘探开发成本。这些因素之间的相互作用，决定了气田的价值行为。要提升油气田价值，必须实施全过程的成本控制。首先，开展价值链成本核算。因为在价值链体系下，天然气勘探开发企业仅仅了解自身的成本是不够的，真正有意义的成本信息是整个天然气产业链上每个环节的成本。油气田企业要通过大力运用现代信息技术，共享内、外部财务成本信息资源，更多地采用价值链成本核算法，从单纯核算自身的生产经营成本转向核算整个价值链上的成本，实现价值链成本核算和管理纵向一体化。其次，价值联盟成员要把控制成本作为自身的自觉行动。油气田企业要与处于价值链上的价值联盟密切合作，建立成本控制联动机制，共同控制各环节的成本，提高投入产出效益，增大价值链盈利空间。只有这样，才能更有利于增强协作，促进竞争，节约成本，寻求更大效益。 5．合理确定转移价格，客观公平地维系价值联盟利益 天然气价值链转移价格，是指天然气价值联盟企业间相互提供产品和劳务所采用的一种结算价格。合理的转移价格有助于补偿价值联盟间的劳动耗费，客观、公正地反映各环节的经营业绩，调动企业积极性。确定天然气价值链转移价格，主要有三种形式： （1）以成本为基础的转移价格。这种定价考虑了产品或劳务的物化劳动和活劳动耗费，能够保证价值联盟企业获取必要的边际利润。但这种价格忽略了市场竞争因素，往往不够灵活，缺乏竞争力。目前，对天然气勘探开发过程的地震、钻井、测井、场站施工、管线敷设，主要采取这种定价形式。 （2）市场转移价格。即以竞争性市场价格为基础，确定转移价格。价值联盟企业购买原材料、向社会市场提供产品或劳务，主要采取这种价格形式。 （3）政府定价。由于天然气是关系到国计民生的重要产品，天然气生产销售企业具有行业垄断优势，因此，目前国家对天然气产品仍采取国家定价形式，这有利于维系社会公平，建设和谐社会。 6．实施差异化营销战略，充分重视用户的价值 由于纵向价值链立足于整个社会价值生产过程，充分重视顾客价值，因此，在天然气销售环节，油气田企业必须树立“用户为我创造价值”的观念，不签“霸王合同”、不当“气老虎”；大力实施差异化营销战略，进一步细分市场，尽量满足用户的天然气需求；及时了解用户的生产经营状况、价格承受能力和支付能力，为用户排忧解难；做好售后服务，如对天然气计量设施定期检测、开展安全用气宣传等，提高企业的信誉，为企业创造更多的无形价值。 相关条目 内部价值链分析横向价值链分析 参考文献 ↑ 1.0 1.1 袁志忠,翟利艳,高青春.纵向价值链的战略分析.社会科学论坛B,2005,(2)↑ 王尊友,毛家义.天然气纵向价值链分析及其管理.《天然气技术》.2007,1(5)
什么是系统逻辑分析方法 系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。 系统逻辑分析方法的范畴和过程 系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的： 1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度； 2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证； 3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式； 4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和； 5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果； 6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量； 7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选择决策。
绩效棱柱模型简介 绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。 绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。 绩效棱柱模型三个基本前提 绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。 首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。 第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。 第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。 绩效棱柱相互关联的五个关键因素 利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？ 组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？ 业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？ 组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？ 利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。 绩效棱柱模型的逻辑思路 为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。 他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。 绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。 例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有： 1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。 2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。 3.雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。 4.客户。客户满意度、客户投诉率等。 5.合作伙伴。投诉次数等。 6.监管方。违规事件的次数及性质等。 在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。 但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。 设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。 绩效棱柱模型的局限性 虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。 ">编辑] 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破 关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。 21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。 重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。 灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。 同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。 ">编辑] 我国绩效管理现状及启示 从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。 借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。 绩效棱柱模型案例分析 ">编辑] 案例一:企业战略绩效测量之我见 1．企业战略绩效测量主体的确定 随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认为，企业的经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险，所以他们必须有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量N应扩展到包括股东、政府(定规者)、供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要遵循均衡主体维数原则，当N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的积极性，从而造成社会净福利损失；当时，权益主体的范围又过于宽泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关者，就得依据要素所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。 (1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求(谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。 (2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解；可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度；可实现的，指KPI在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的目标水平；现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不是假设的；有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永远也不会是静止不变的。 (3)KPI体系,根据SMART原则，对于每一个测量主体，笔者从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设置相应的KPI，以考核组织绩效。 战略绩效测量指标表 (4)运用,例如从客户的视角，通过客户满意度、客户投诉率可以反映客户的愿望和要求的实现程度，通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用状况来测量客户的贡献状况，用市场占有率、新客户获得率、客户保持率来明确所要采取的战略能够给利益相关者创造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的营运能力。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣，形成因果关系链，可以促使经营者满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的竞争能力。">编辑] 绩效棱柱模型在城市经营中的分析应用 一、城市经营绩效的研究现状目前，国内学术界对城市经营绩效的研究还处于起步阶段，而且多集中在绩效评价方面，其研究主要表现以下三个方面。 一是对城市经营绩效评价内涵的认识。认为将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。 二是主要集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩效、两个目标的关系问题。两类绩效指经济发展绩效与社会发展绩效，两个目标指发展目标与福利目标，处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是城市经营要面对的焦点问题。 三是对我国城市经营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研究，其中以指标设计及实证分析居多。如有的学者针对指标定性分析居多，定量化研究不足的现状，构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的l5项具体指标来评价城市经营绩效的评价体系，并给出了城市经营绩效评估的实例分析。 有的学者基于城市经济类型的分类和DEA方法，设计出由城市环境指标、城市管理职能指标和城市发展指标三方面构成的城市管理绩效评价指标体系。还有的学者认为以城市的持续发展和居民福利最大化为目标的城市经营绩效评价指标体系，应从城市基础设施经营、城市生态环境经营、居民生活水平、政府服务能力、城市品牌经营、政府公共投入这六个方面进行绩效评价指标体系的设置。 近一两年来国内对城市经营绩效的研究已经达到了一定的水平，但同时也不难发现，所给出的诸多绩效评价指标，主要还是从企业经营学角度切入的，注重从整体上构建评价指标体系，呈现出典型的政府主导性。这就很难避免以往在城市资源开发利用和经营上，过多关注物质层面，而忽视精神层面，只强调经济效益，而忽视社会效益和人民利益，城市的片面发展而没有带来可持续全面发展的后果。因此，对城市经营绩效的考核不仅仅要看结果，还要看在这些经营绩效的实现过程中是不是最大限度地降低了各方面的成本，是否正确处理资源配置与人的关系，是否逐渐树立相关利益主体(Stakeholder)及其满意度的研究(包括各类中介组织和企业以及市民公众)。 二、绩效棱柱模型介绍。 以利益相关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出，典型代表是1992年由罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出的平衡计分卡(BSC)，近些年已经在美国、加拿大等发达国家的企业和公共部门得到了广泛应用，同时平衡计分卡也对我国国内产生了较大的影响，关于其应用和推广的理论研究和实践探索得以迅速发展。 在此基础之上，2000年由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪·尼利(AndyNeely)与安德森咨询公司克里斯·亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三维绩效框架模型(下图)，这个比平衡计分卡更完整、更直观、更好用的战略实施工具就是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(Perspectives On Performance：The Performance Prism，2000)。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关心一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心组织所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型的创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。 (1)利益相关主体满意：我们关键的利益相关主体是谁?他们需要从这里得到什么? (2)组织战略：为了满足利益相关主体的需要，我们应该采取怎样的策略? (3)业务流程：我们需要怎样的关键业务流程来实现组织战略? (4)组织能力：我们需要具备怎样的能力才能开展和改善组织业务流程? (5)利益相关主体贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出怎样的贡献? 三、绩效棱柱模型在城市经营中的应用分析将绩效评价套用在城市经营上，就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城市经营的预期目标)。 在绩效棱柱这一战略实施和管理框架中有三个基本前提起着支撑作用。首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关主体(如在企业中是股东和顾客)身上，就是不可取的，甚至是不可行的。第二，如果一个组织想将真正的价值传送给利益相关主体的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关主体应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关主体期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。 1.绩效棱柱模型五个关键要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理系统，尤其是非常适合那种组织绩效涉及诸多利益相关主体关系的绩效管理，譬如城市经营管理系统。当绩效棱柱模型被应用到城市经营中时，5个相关的主题即利益相关主体的满意、利益相关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力等各方面具体内容，自然与城市经营的内容与特点密切相关。虽然城市经营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业经营相比，已经不是非一般资源和产品而是城市土地、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅游资源等有形资产以及依附其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产。 (1)首先是利益相关主体满意。就城市经营而言，我们先来确定利益相关者主要包括哪些。由于城市经营是一项庞大的系统工程，需要城市各级政府、各类企业(包括中介组织)，全体市民共同努力。 政府部门、各类企业以及社会公众都是城市经营的主体，同时也构成了城市经营的利益相关者。我们知道，企业经营的目标虽然在不同的时期和不同的地点有所侧重，但其根本的目标是追求经济效益，力求利润最大化。而城市经营的目标是发挥城市功能的最优化、城市价值的最大化，除了讲究经济效益外，还要考虑社会效益和生态效益，从而实现城市的可持续发展，带动区域经济的发展和社会进步。社会公众参与城市经营，不仅追求物质文化生活水平的提高，更迫切要求公众的各种权利得到尊重和保障。 (2)其次，在城市经营这个系统中，需要明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略，以保证实现分配给利益相关主体的价值最大化。在这一步骤中城市经营的主体一主要是政府，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略，重点在于构建出战略指标体系。战略制定中需要明确的关键问题就是，政府应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足，为此可以采取SWOT(优势、劣势、机遇和挑战)等分析方法。之所以采取这样的方法是因为城市经营的SWOT分析是将城市视为以市场为导向的超大型综合企业，将城市的未来发展视为有市场潜力的产品，通过对城市SWOT的综合分析以明确城市的战略定位，确定城市经营的目标与对策，通过本地的基础设施的建设和政策措施的实施，创造资本和高素质人才集聚的环境，促进产业群的形成，刺激地区经济的成长和繁荣，最终提高城市竞争力。 (3)第三，为了实施这些战略，接着要考虑城市经营的运作还需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市经营运转效率提高的环节，它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。城市经营主体一般从四个方面来考虑其业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不能忽视。 (4)第四，需要考虑的是在战略实施的内部过程中，如果城市经营主体拥有适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行，这就是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的核心组织竞争力，而是更加宽泛的城市组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的相关性，并且根植于城市经营职能活动中，这样城市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。 因此，拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指根据政府的各项职能活动，即从经济视角层面，围绕制度建设、城市规划、政府职能转变、促进就业、降低行政成本、城市基础设施建设等几个影响要素来确定城市政府的内部组织能力；所谓“外”，即社会服务层面来考察该城市政府的运行结果，包括指利益相关主体的满意度，尤其是企业满意、公众满意、社会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组织能力(下图)。当然不同城市还可以根据本城市具体情况，对这几个方面的组织能力内容进行增减或拆并。 (5)最后，为了培育和发展城市政府的组织能力，最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与推动者，政府在整个经营活动作为主导者，是市场不发展的培育和推进者，是市场成熟期的监督者。各类企业、社会组织是行动者，通过政府的引导和对市场的培育，积极参与城市经营实践项目，逐渐成为城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者，所有的城市经营活动的最终结果都表现在城市的空间形态和精神面貌上，而公众对城市的发展与变化有最直接的感受，他们最有资格对城市经营活动的结果进行检验。 这五个层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系(如下图)。该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立起来的：在各个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间，环环相扣，具有共生互动性。 绩效棱柱模型的引入对于提高城市经营绩效管理水平有重大意义，改变了以往侧重于对城市经营某个局部或层面绩效的管理，或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题，但其引入是个复杂的过程。首先，需要明确绩效目标并将其转化成具体、可报告的因素，在此基础上，还需要与各相关部门沟通与联系，并做好信息技术的应用和开发，以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程，既需要管理研究者的不懈努力，也需要城市经营管理者与所有相关人员对绩效管理深入认识与重视，核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 全笑蕾,盛靖芝.超越平衡计分卡的绩效管理新框架——绩效棱柱.科技创业月刊,2006,(03)↑ 俞军.企业战略绩效测量之我见.财会月刊,2007,3↑ 常伟,张道宏,李建.利益相关主体分析：绩效棱柱模型在城市经营绩效管理中的应用.城市发展研究.2008,1
组织结构模型 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。">编辑]组织结构模型的研究现状 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。 功能型组织结构 功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。 多层功能型组织结构 多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。 产品团队型组织结构 近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。 区域型组织结构 区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。 组织结构模型案例分析">编辑]组织结构模型案例一：双信息中心式企业 信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。 ">编辑]组织结构模型案例二：整车物流联盟 整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：。 OM=（G，C，T，R，OP）①。 其中，G表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。C表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。 T表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。R表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。OP表示整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。 重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。 一、组织结构的设计原则 整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则： （一）为目标而集成原则 整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。 （二）创造性及协调性原则 整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。 （三）共享理念原则 对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。 （四）供需约束原则 物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。 （五）信誉原则 在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。 （六）保密性原则 整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。 二、层次结构的设计 根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。 整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。 战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。 三、组织结构的设计 （一）总体架构 物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成（如下图所示）。实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。 （二）基于联邦模式的组织结构 基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层构成，即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上按照工作任务分解（WBS，Work Breakdown Structure），建立面向横向流程的集成工作团队IPT（Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的相关人员组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。如下图所示： 联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，比较适用于母子公司和集团企业，也适用于某种产品的快速联合开发。参考文献↑ 1.0 1.1 李燕.企业业务过程及组织结构模型的挖掘方法与分析技术研究.哈尔滨工业大学.2007年6月↑ 周桂林.双信息中心式企业组织结构模型及其社会问题研究.学术交流.2003年10期↑ 罗涛.基于联邦模式的整车物流联盟的组织结构模型.中国集体经济.2009年10期
组织成长阶段模型说明 在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的，一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。 可口可乐作为一家有一百多年历史的饮料企业，其生命力的旺盛，得力于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成功。组织成长阶段模型自诞生以来，便在可口可乐被成功地应用。 企业组织如同人体一样，有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征。从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段，这就是组织发展阶段模型。如图所示，这个模型的纵坐标表示规模，横坐标表示年龄。 组织发展阶段模型的五个阶段 (1)创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。 (2)引导阶段。这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。 (3)授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。 (4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了如强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。 (5)合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。 上述五个阶段的特征，可以用下表来表示。 组织发展阶段模型的应用 (1)分析组织生命力以及改善整体管理机制时，必须把握组织成长阶段，这时，需要使用这一工具。 (2)强化管理，制订管理方案时，使用该工具很有帮助。 (3)组织革新、战略制定、文化建设及其他一些涉及组织变化的工作，都可能用到这一工具。
行业内战略集团分析 行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： 1， 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 2， 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。 3， 研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 4， 营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。 什么是行业战略集团（战略群） 在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。 行业战略集团在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略集团间的竞争激烈程度。 企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位 行业内战略群分布图 在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。 A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。 B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。 C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。 D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。 战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。 在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。">编辑] 战略集团的存在问题 在产业组织理论中，行业结构的主要特征包含于移动障碍的思想中，市场力量被认为是由于进入了新的竞争环境导致结构或行为障碍的出现而产生的。此观点对于战略集团同样适用。McGee写到:“集团内部企业所采取的战略是很难被集团外企业所效仿的，因此对于集团外企业来说，将不得不面对由这种战略效仿带来的高成本、长期性及收益的不确定性。”因此当意识到这些障碍（或特定于集团的进入障碍）提供的对集团成员的保护的情况下，很自然地可以想象到在那些能够影响移动障碍的因素中，包含了某些关键特点及程度，企业所有权的特点及其与其他有影响的集团之间的关系等。 可以认为移动障碍是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间移动或者说是企业从一个集团移向另一个集团的重要的因素。因此移动障碍本质是对复制成本模仿的限制。它象进入障碍那样发挥作用，但它的对象是行业内的集团而不是整个行业整体。 行业内战略集团分析案例分析 ">编辑] 华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究 华纳一兰伯特〔苏州)公司(Warner-LambertSuzhouCapsugelLtd.,以下简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在2003年度内，销售量达到176亿粒，销售额达到人民币4.48亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过15%。 按照PORTER的定义，所谓行业战略集团就是某一行业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各个企业组成的集团。 客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是:空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所示： 图：中国空心胶囊行业生产厂家概况 5大战略集团在产品质量、服务水准、价格水平等方面，面对的客户群各有不同特定。在过去的几年里，各战略集团之间市场份额的分配，基本与集团所处的地位相符。只是近来由于竞争的加剧，使各个集团之间出现相互演变的趋势。在演绎战略集团的变化之前，我们先来熟悉一下它们的简要情况。 1.战略集团A该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。98年的平均价格高达RMB25.5/千粒。目前该集团只有一个企业，即WI's。其年生产能力为100亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。 2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年的产品平均价格为RMB21.00/千粒。 3.战略集团C这一战略集团的出现时间与战略集团B基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。由于产品大的弹性。 均价格为该集团的年生产能力总计为使之在拓展市场的时候有较80亿粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。 4.战略集团D这一集团的出现时间与WLS基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为220亿粒.1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。 5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMP标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为120亿粒左右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。 事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占据的战略集团A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。 竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。下面，我们就来看一下WLS的两大竞争对手:上海广得利和浙江大之的现行战略以及各自的实力情况。 上海广得利胶囊有限公司 上海广得利从进入中国的空心胶囊市场起，就把自己定位在WLS中而追随者的地位。 在中国稳居第二由于他的各项PUV指标与WLS的接近，市场占有率自1994年正式营运以来，他就以较好的质量，上水平的价格政策在中高档空心胶囊的细分市场占有一席之地。 且得陇望蜀，以比WLS低近20%的价格开始向WLS的高档空心胶囊细分市场发动攻击，并且小有收获。 该竞争者的母公司为台湾宏龙集团，在台湾有30年生产空心胶囊的历史，掌握了一整套生产空心胶囊的技术及经验。广得利作为其子公司自然可以得到母公司全部的生产技术，并可以随时得到母公司的技术支持。另外由于台湾经济的发展水平较高，与国际商务活动已经接轨，因此他的经营管理也较为专业，这为广得利在中国市场的业务拓展提供了较好的管理基础。另外由于他的台资背景，融资能力较强。一旦需要扩大生产能力时，在资金上会有一定保障。 所以颇具市场扩张能力 作为一个台资企业，广得利十分注重竞争和效率;其弱点在于强调效率时，有时有失公平合理，因而企业缺乏凝聚力，这可能从人力资源上在今后制约其发展。 广得利的现行战略可概括为:稳住战略集团B中的龙头老大地位，伺机渗透夺取战略集团A的市场，并防止战略集团C内的竞争者的攻击。其战略可谓进退兼顾。 浙江大之胶囊有限公司。 这是一家典型的乡镇企业，于1995年投入正式营业。当初作为一个新进入者，由于缺乏经验，产品质量并不理想，尤其是上机率这一最重要的质量指标只有97%，对于高速胶囊充填机来说，这种产品质量无法接受。但近两年来由于学习效应的作用，大之公司在空心胶囊的质量方面有了长足的进步，空心胶囊上机率己达99%,这已是一种在医药行业内可以接受的质量水准。 尽管质量有了很大的改进，但其产品价格仍维持在当初的RMB19.00/千粒，这无疑增加了PUV/PP的比值。加之较为灵活多样的促销手段使其在战略集团C站稳脚跟，并初步具各了向战略集团A,战略集团B所占据的细分市场发动小规模进攻的能力。他不仅向广得利挑战，也向WLS挑战。 大之公司的优势在于廉价的劳动力和灵活的促销手段，分配手段也比较灵活，员工的积极性容易调动，好的人才能脱颖而出。然而其生产能力尚未达到空心胶囊生产的经济规模，技术也不够专业化。 再者，地理位置较为偏僻，难以吸引高级人才，企业发展缺乏后劲。 大之公司的现行战略可以描述为:利用可接受的质量水平，以较低的价格，挑战战略集团A和战略集团B，并争取打入战略集团B。 参考文献 ↑ 杨锡怀,周鹏.战略集团的存在问题.2000,21(2)↑ McGeeJ,ThomasH.Strategic groups:theory,reseach and taxonomy.Strategic Management Journal,1986,7(2):141-160↑ 潘浩若.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究.1999.
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