竞争对手分析论纲概要 Keywords 竞争情报 竞争对手分析方法 竞争对手分析论纲 竞争对手分析程序 竞争对手分析软件 The methodological compendium of competitor's analysis Bao Changhuo Xie Xinzhou Li Yan Abstract The paper aims to establish a methedological compendium of competitor's analysis based on the multiple competitor analytical techniques. Its focuse is the three-dimensional analytical technique, the process and software of competitor's analysis. It can provide a clue and a framework for the research and application of competitor analytical techniques. Keywords competitive intelligence competitor analytical technique methodological compendium of competitor's analysis process of competitor's analysis software of competitor's analysis 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析已经形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学说、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采用论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。 迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型 波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法。 《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方法进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方法论纲式的知识体系。见图3 图3 三角分析法 4、三维分析法 为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。 图4 三维分析法的构想 三维分析法 三维分析法的理论基础 三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，首先来认识这两种理论。 1、市场结构理论 迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。认为企业获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。故又称定位学派。如今他所倡导的产业分析方法，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。波特理论的实质是市场结构理论，即认为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是否盈利的主要因素是产业的吸引力。但是，后来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着很大的差异，即一些公司在没有吸引力的产业中也能获得很好的利润水平。这一矛盾导致了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。 2．资源理论 资源理论认为，一个公司的能力和资源决定了它在成本和用户认可价值上的优势，而这又影响了公司在利润和市场份额上的表现。因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力密切结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。 由此可见，市场结构理论侧重于首先识别市场需要，然后驱动公司想办法去满足这种需要。而资源理论侧重于在公司内部发展核心的能力和资源。这两种理论综合起来，为我们指出了企业战胜竞争对手、赢得竞争优势的两种途径：一种来自于市场，另一种则来自于企业内部的核心能力和资源。可采用这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，我们便可以得出竞争对手在某一时点的快照。但是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和未来包括进来。因此还需引入时间变量，这样就形成了图4所示的能力(Capability)、市场（Market）和时间（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。换言之，如果把企业所处的市场环境看作是空间因素，那么CMT三维分析就是分析某一特定竞争对手在一定时空条件下的状态。这正是竞争对手分析的真谛所在。 CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方法市场维的分析方法 竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。见图5。 图5 市场环境的三个层次 1、宏观市场环境的分析方法 在经济全球化的态势下，国家、地区和全球的社会、政治、经济形势对企业战略的影响至关重要。 (1) 政治及国家风险分析（Political and country risk analysis） 该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。 (2) PEST分析 该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术(Technological)环境。 2. 中观市场环境的分析方法 任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。 (1) 五种力量模型(Five forces model) 描述推动企业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。 (2) 产业细分化（Industry segmentation） 用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。 产业细分化是实施集聚战略的要求。对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触其强势之处。另外，也可以尽量把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。 (3) 产业情景分析（Industry scenarios） 该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。 一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。 (4) 战略组分析（Strategic group analysis） 识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。 (5) 技术评价（Technological assessment） 用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。 (6) 专利情报分析(Patent analysis) 是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。 3、微观市场环境的分析方法 当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。 (1) 利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。 (2) 客户满意度调查（Customer satisfaction） 用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。 (3) 战略联盟（Strategic alliance） 指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。 (4) 市场信号分析（Marketing signaling） 指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。 (5) 多点竞争分析（Multipoint competition） 用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定计划能力维的分析方法 企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。 分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：用于单一业务过程的分析方法，如定标比超、价值链分析；单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。用于单一业务过程的分析方法 1、用于单一业务过程的分析方法 （1）定标比超（Benchmarking） 将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。 （2）价值链分析和现场图（Value－chain analysis and field maps） 用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运作、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。 2、单一和多元业务过程都可用的分析方法 （1）核心竞争力分析（Core competence analysis） 目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。 核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。 （2）关键成功因素分析（Critical/Key success factors） 分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及质量。 （4）财务报表分析（Financial statement analysis） 对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。 （5）SWOT分析 用于识别企业和竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争环境的综合和概括。 3、用于多元业务过程的分析方法 （1）投资组合分析(Portfolio analysis) 将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。 （2）BCG产业矩阵（BCG industry matrix） 基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。 （3）协同利益分析（Synergy analysis） 用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（管理诀窍、口碑）的收益。 有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个业务单元之间相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术实现的时间维的分析方法 了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人员的性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。 （1）竞争对手文档(Competitor profile) 是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。 （2）管理人员文档（Management profile） 用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。 管理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键，比如他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规则和战略方法、他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响从而影响其看法和战略选择。 （3）产品生命周期(Product life cycle) 用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段的变化过程。 （4）经验曲线（Experience curve） 可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿于整个产品生命周期。 （5）以价值为基础的规划（Value－based planning） 根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们常说的管理价值）。 至此，本文从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行了类分和归纳。其结果可图示如下。在实际运用时，这些方法可分别用于企业不同层次的分析过程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。 图6 CMT三维分析分类图竞争对手分析的流程 坚持竞争对手分析方法与过程相结合是建立竞争对手论纲的重要原则。因为研究方法通常是指获取有关知识应遵循的程序，研究问题、解决问题的方法和手段的总和。因此，应当将方法和程序有机地结合起来。 我国近半个世纪的情报研究的理论和实践，日本、欧美等国长期的竞争情报活动和探索都为竞争对手分析积累了丰富的实践经验和理论知识。为此，国内外都作过经典的总结。 1、情报研究程序 1990年9月，由包昌火研究员主编、科技文献出版社出版的《情报研究方法论》一书对我国应用多年的情报研究程序进行了科学的总结，包昌火研究员提出它由课题选择、情报搜集、信息整序、科学抽象、成果表达和成果评价六大步骤构成，并进行了详尽的论述。如图7所示。 图7 情报研究程序 2、竞争情报循环 竞争情报循环是由美国竞争情报学家在美国中央情报局工作经验的基础上开发而成的，系美国中央情报局（CIA）和美国竞争情报从业者协会（SCIP）的专家们从事竞争情报研究的基本程序。 竞争情报循环最早由美国竞争情报专家Meyer于1988年提出，而后，拉瑞·卡哈纳(L. Kahaner)在其专著《竞争情报：怎样搜集、分析和运用情报使你的事业达到顶峰》(1991)一书中，对竞争情报循环作了如下的描述：从计划开始，进行定位，确定主要竞争对手；进行竞争情报搜集工作；进行竞争对手分析；将分析结果加以推广应用。然后再开始新的一轮竞争情报工作，周而复始，循环不已。 1996年，Ben Gilad和Jan Herring在其主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，作了完善，从而形成了著名的竞争情报循环。现在通常的表达见图8。 图8 竞争情报循环 3、科特勒的竞争对手分析链 世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒(Philip Kotler)博士等1996年提出竞争对手分析的主要步骤：识别公司的主要竞争对手；了解和确定竞争对手的目标；识别竞争对手的战略；评估竞争对手的强弱；估计竞争对手所作出的反应；选择对竞争对手采取攻击或规避的策略。为此，形成竞争对手分析链。见图9。 图9 竞争对手分析的程序和主要内容 4、竞争情报价值链 情报研究程序或竞争情报循环是国内外关于情报工作基本环节的经典总结，是企业竞争对手分析活动的基本流程。价值链的研究表明，企业的竞争优势主要源自竞争者价值链之间的差异。我们认为，竞争对手分析是一项能够为企业创造巨大经济效益的情报活动，它的价值主要来源于对研究程序各个环节的把握和深入程度。因此，可以把情报研究流程或竞争情报循环看作是竞争情报价值链，或竞争对手分析价值链。抓住了这个流程，也就抓住了竞争情报工作的基本方面、主要环节和价值来源。 1996年，美国Timothy W. Powell先生在 Ben Gilad和Jan Herring主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002年5月，陈峰博士在《面向企业战略管理的竞争情报研究》博士论文中也论述了这一概念。包昌火研究员和王曰芬副教授于2002年7月在北京世纪经济研究信息中心举办的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做了"竞争情报的获取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达： 图10 竞争情报价值链竞争对手分析的智能化 随着信息处理和分析技术的飞速发展，以自动化和智能化为目标的竞争分析软件大量涌现，出现了竞争对手分析技术智能化的势头。这些分析软件，通常按照竞争情报循环的五大程序展开，成为竞争对手分析论纲的重要构成，形成了一道分析技术现代化的绚丽的风景线。竞争对手分析软件现状 2000年美国Fuld公司的竞争情报软件分析报告中列出了可能应用于竞争对手分析的170种软件包，并对40种软件包，尤其是对12种软件包进行了深度评价，见表1。 注：情报软件在各个竞争情报步骤中的权重的确定是基于以下的考虑： ① 规划与定向：没有软件包可以动态的识别一个特定的公司的竞争情报需求，而这些需求的确定主要依靠的是企业专业情报人员与企业的决策者的紧密合作。因而该步骤中情报软件的权重（5）仅占总权重（50）的十分之一。 ② 信息收集、信息加工、产品传播三个步骤中，情报软件的权重均较规划与定向阶段高，分别为10。 ③ 情报分析步骤相对于②中的各个步骤更为重要，因而情报软件在这个阶段的权重取为15，是所有五个步骤中最高的。 ④ 12种情报软件针对各个阶段的评分是依据其自动控制的质量与程度给出的。越通用的软件包由于涉及的步骤较少而总分较低，但这并不损害到软件本身的价值。） 2002年Fuld公司在竞争情报软件分析报告中，从功能角度，对认为较好的13种竞争情报软件进行了评价，如果把情报分析这个环节赋予权重15，这13种软件的平均得分为8.9，而得分超过平均分的软件有5种，见下表 表2 竞争情报软件的分析功能 这五种软件分析功能的实现方法基本可以划分为两种类型：第一类是试图从文本中抽取出人物、地点、组织和事件之间的关键联系，即关联分析；第二类致力于比较不同的产品和类别，再运用定标比超以及SWOT分析等方法，形成一些分析结果，即比较分析。其中，ClearResearch Suite和WisdomBuilder采用的是第一类方法，Strategy!和Wincite采用的是第二类方法，而Intelligence则同时采用了这两类方法竞争对手分析软件的发展 上述两类实现竞争对手分析功能方法的深化将促进竞争情报软件的开发。 1、采用非结构化数据，深化关联分析方法 相关关系是一种广泛存在、并且有着很大利用价值的关系。从非结构化的文本信息中抽取出人物、地点、日期、事件和其他潜在的相关关系之间的联系，是计算机的独特信息处理能力。在这一点上，人类的处理能力望尘莫及。因此，应充分发挥计算机的这一优势，为情报分析服务。 （1）采用数据挖掘技术 数据挖掘技术是数据库研究中的一个很有应用价值的新领域，能够从大型数据库或数据仓库中提取隐含的、未知的、非平凡的及有潜在应用价值的信息或模式。在ClearResearch和WisdomBuilder的实现过程中都采用了数据挖掘技术：其一，采用规则归纳方法，利用预定义了要抽取的概念和关系的规则字典，识别出关联关系；其二，以可视化技术将关联关系表示出来。 (2)采用网络可视化分析方法 以可视化的网络图形描绘人物、公司和事件之间的联系，是一种直观表现事物之间复杂联系的有效方法，同时也是网络分析的基础。根据网络分析理论，公司现有的关系网络束缚着、或者说塑造着公司的行为，同时公司行为也在塑造着公司的关系网络。因此，通过网络分析，能够解读出公司的大量信息，比如公司间的战略同盟、互兼董事会以及专利的相互引用等。 ClearResearch和WisdomBuilder所实现的功能为关联分析这类方法的进一步应用奠定了很好的基础。在此基础上，可以进行战略联盟分析、兼并收购分析、管理人员跟踪和专利情报分析，这些都是非常有效的竞争对手分析方法。 (3)采用神经网络技术 随着数据挖掘技术逐步走向成熟，人工神经网络技术将成为未来竞争情报分析的有力工具。ClearResearch和WisdomBuilder都采用了由人预先定义的规则字典，受人的主观影响很大。而采用神经网络技术，可以由计算机在学习和修正的基础上，找到相应的规则，从而避免主观性。此外，分类分析和聚类分析也可以用于预测未来的一些发展趋势。而这些是现有的软件还没有实现的功能。 2．采用结构化数据，强化模型分析方法 对于那些已经显性化的数值和事实型数据，则需要采用一定的分析模型将其组织在一起，用于辅助决策过程。而这类模型，早在20世纪80年代就已经由国外的竞争情报专家提出了三十多种，基本上都形成了比较固定的分析程序。可以预计，这些分析过程的计算机化将是竞争情报对手分析智能化的重大发展。 这种模型化方法的实用之处在于直观地展示数据，便于得出明确的结论。而且应用数据挖掘技术得出的定性结论可以作为事实型数据输入到模型分析过程，从而实现两种方法之间的数据共享。 3．情报分析功能与其他功能的联结 根据竞争情报循环模型，情报分析是其中的第四个环节，因此在设计分析软件的时候还要考虑与其他几个环节的衔接。下图勾划出了分析功能和其他功能的衔接。 图11 竞争情报项目或系统结构示意图 总之，在可以预见的未来，竞争对手分析软件的发展趋势就是应用文本挖掘、数据挖掘和人工神经网络、智能代理等人工智能技术，实现真正的分析智能化。">编辑] 如何做好企业竞争对手分析 一、做好竞争对手分析的主要步骤 1.确认本企业的竞争对手。 广义而言,企业可将制造相同产品的公司视为竟争对手。 2.确认竞争对手的目标。 竞争对手的市场定位是什么竞争对手的利润目标是什么并注意竟争对手用于攻击不同产品市场细分区域的目标。 3.确定竟争对手的战略。 4.确认竞争对手的优势和弱势。 5.确定竞争对手的反应模式。 6.最后确定公司的竞争战略。 二、企业竞争对手分析的主要内容1.竟争对手的市场占有率分析。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在市场中所处的位置是什么是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2.竞争对手的财务状况分析。 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。 3.竞争对手盈利能力分析。 盈利能力通常采用的指标是利润率。 比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。 同时要对利润率的构成进行分析。 4.竞争对手的成长性分析。 主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。 同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。 是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。 一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。 5.竟争对手的产能利用率分析。 产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。 所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 6.竟争对手的创新能力分析。 对竟争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行(1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 (2)科研经费占销售收人的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。 (3)销售渠道的创新。 主要看竟争对手对销售渠道的整合程度。 (4)管理创新。 三、建立竞争对手信息采集分析系统市场逐鹿,强手如林,要想在这激烈的竞争中立于不败之地,就必须充分运用竞争对手分析。 除了具备有强烈的竞争意识外,还必须掌握现代化的信息手段,善于利用并建立高效健全、反应灵敏的竞争对手信息采集分析系统—竞争决策支持系统,以便全面了解竞争态势,准确地预测市场变化,巩固国内市场阵地,抢占国际市场份额。 1.竞争对手分析的主要信息来源。 竞争对手分析的主要信息来源包括竟争情报咨询研究机构,各种信息调查报告,行业研究报告,报刊和专业杂志,行业协会出版物,文件互联网及数据库,工商企业名录,企业自身内部员工、价值链上的企业、业内资深人士等,各项展会等。 2.做好基础数据的收集工作,建立竞争对手信息采集分析系统。 竞争对手信息采集分析系统包括竞争信息工作的组织保障、人员配备以及相应的系统软件支持、竞争情报各方面的内容。 只有建立了竞争对手信息采集分析系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时的信息。 3.建立符合行业特点的竞争对手分析模型。 分析竞争对手的目的是获得竞争优势,了解每个竞争对手所可能采取的战略战术行动及其成功的可能,各竟争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应,以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的变化作出的反应等。 4.对竞争对手信息采集分析系统的科学应用。 竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。 首先,该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息,并且保持不断更新状态。 为了很好地利用该系统,企业须有一个专门的小组,定期对系统中的信息进行分析。 参考文献 ↑ 王莉莉.如何做好企业竞争对手分析.河北企业,2006,(04) 1．包昌火、谢新洲等. 竞争对手分析. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年10月 2．包昌火、谢新洲、张燕等. 企业竞争情报系统. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年1月 3．胡鹏山. 竞争战略与竞争优势. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年1月 4．John E.Prescott, John H.Grant A Manager's Guide for evaluating Competitive Analysis Techniques, Interfaces 18:3 May-June 1988(pp.10-22) 5．Sharon M. Oster. Modern Competitive Analysis (3rd Edition). Oxford University Press,1999 6. Ben Gilad, Jan Herring. The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, 1996 7．Leonard M. Fuld. Intelligence Software Report? 2000-A Review of Twelve Software Offerings in the Competitive Intelligence Arena. Fuld & Company, Inc.2000 8．Leonard M. Fuld. Intelligence software report 2002: the global evolution. Fuld & Company. http://www.fuld.com （本文发表在《情报学报》，2003.1）
竞争对手分析简介 竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。竞争对手分析详解 在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。现有直接竞争对手 客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。新的和潜在的进入者 现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进人壁垒低的企业有明显经验效应或协同性收益的企业前向一体化或后向一体化企业非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应具有潜在技术竞争优势的企业竞争对手情报来源 对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。竞争对手分析数据库 对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：竞争对手或潜在竞争对手的名字；作业场所的数量和位置；每个单位的人员数量和特征；竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；按顾客和地区细分的市场详情；沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；顾客忠诚度的估计和相对市场形象有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；重要顾客和供应商的详情；职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；在竞争对手组织内部关键人员的详情；控制、信息和计划系统的详情。 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。分析竞争对手战略 要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价： （1）职能战略分析。竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。 营销战略相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?每个竞争对手对新型服务采取什么；每个竞争对手的相对服务产品质量；怎样的?每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?每个竞争对手的明显营销目标是什么？竞争对手对市场变化的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源? 生产作业战略每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?采用了什么样的激励制度／报酬制度?什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快? 研究和开发战略新的服务在何处开发?预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?研究部门有多少人，开发部门有多少人?每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?现金和营运资本的管理如何? （2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。 每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。 竞争对手分析工具案例分析 ">编辑] 案例一:电力企业竞争对手分析 一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化(如下图)。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。 二、电力企业竞争对手分析的目的 1.电力企业进行竞争对手分析要达到： (1)确认竞争对手未来的战略和计划； (2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度； (3)理解竞争对手的弱点； (4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。 2.电力行业的特征 电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有： (1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。 (2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。 (3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。 (4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。 (三)电力企业竞争对手分析的流程 根据图，电力企业竞争对手分析模型的具体分析流程如下： 确定竞争者和潜在竞争者。 确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有： 1.战略群体法战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。 (1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手； (2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围； (3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手； (4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手，如下图: 2.价值网图法价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图(如下图)来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手。 2.确定竞争对手的信息根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。 电力企业分析竞争对手所需信息 3.建立获取信息的能力。 电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方顽的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。 (四)分析竞争对手 该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的行战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。 1.竞争对手现行战略分析 电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么”。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。 2.竞争对手能力分析 电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。如下图和下表所示: 3.识别竞争对手未来的目标 电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。 4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。 (1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。 (2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。 (3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。 (4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。．以上问题的分析结果可填在表3中，进而总结出竞争对手的行为和反应模式。 至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。 5.确保决策者及时得到正确的信息 由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。 竞争对手行为和反应预测表 6.制定战略 电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。 7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手 在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。 电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。">编辑] 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用 随着世界经济一体化的发展，我国对外开放程度进一步提高，加人WTO科技进步不断增速。企业所面临的生存环境的不确定性和复杂性大大增加了。在这日益激烈的竞争环境下，企业生存和发展面临严峻的考验，对企业管理提出了更高的要求。从战略的高度围绕本企业、顾客、竞争对手组成“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，据以进行竞争战略的制定和实施，促进本企业的价值链的改进与完善，保持并不断创新以保证长期竞争优势。 在现代市场经济体系中，企业之间的相互竞争，生产经营的条件不同，有的处于强势的地位，有的企业处于相对弱势的地位。企业所占有的市场份额的消长变化是其竞争地位消长变化的具体反映，并由此影响它们各自的盈利性和相应的投资报酬率。以下利用经验效用论，将价值链通过战略管理会计的模式应用到企业竞争对手分析中，确立企业的竞争地位。 1.市场容量已经趋于稳定下的竞争对手分析。 〔案例1〕设企业X正在制定一个投资方案，拟投资10000元用于产品品质的提高，以期超过主要竞争对手企业Y的水平，并将市场份额从25%提高到35%。竞争对手企业Y的市场份额是20%，企业X如不采取任何行动，企业Y打算还要从企业X每年再夺取1%的市场份额。企业X预计通过产品品质的提高，可从企业Y夺取4%的市场份额，并从其他较小的竞争对手中夺取6%的市场份额，使其市场份额从现在的25%上升到35%,目前的情况是:产品单位售价为10元，企业X销售利润率为5%，企业Y销售利润率为3%，已累计达到的销售量分别为:企业X200000单位，企业Y150000单位。年折现率15%，预计产品的单位售价今后将每年下降3%o今后6年每年的市场容量和经验效应而导致的成本降低数已直接提供。 据此，企业X,Y今后6年内各有关因素数值的消长变化如下表所示：表的数据表明，企业X如对产品的改进追加投资10000元，今后6年内市场份额将稳定地达到35，并使产品的单位成本比不追加投资逐年有所降低，单位利润和年总利润逐年有所增加，并可使6年的现值总数由73000元增加到202700元。说明企业对改进产品追加投资，经济上是有利的。从企业Y看，在企业X追加投资增强竞争力后，其市场份额降低了，其产品的单位成本有所提高，利润有所降低，其竟争地位相对恶化了。它应积极采取有效措施，以改善其竞争地位。 2.市场容量处于持续增长下的竞争对手分析。 通过以下一个例子，作较具体的说明。 设A公司是一个多种经营的大企业，现要开发一种新产品，形成年产50000单位的生产能力:为此需追加厂房设备投资500000元，厂房设备可用10年，无残值，直线法提折旧。新产品投产后，预期的成本利润资料如下: 注:单位:元 计算固定资产的会计收益率=150000/500000=30%，投资回收期=500000/200000二2.5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值=200000(P/A,20%,10)-500000=338400元，说明该方案可行。 公司A现金流量表 鉴于这一新产品有较高的盈利性，而市场容量又有增长的趋势，其它企业就会设法加人这一领域。设新设立的公司B也投人50000元资金用于构建相关的固定资产，形成年产这种产品5000单位的生产能力，并在第二年正式投产。 B公司的投产后的数据如下表 B公司的投产后的数据如下表 计算固定资产的会计收益率二100000/500000=20%，投资回收期二500000/100000二5年，折现率按20%计算的该投资方案的净现值二150000(P/A,20%,10)-500000二128800元。公司B的加入，使该产品在市场上的销售量增加一倍，市场销售单价降低到9元，但B公司还能取得较高的盈利率。 公司A的相关数据要作相应的修正。如下表所示 公司A现金流盆表 可见，A公司的盈利水平下降了。但这一过程并没有停止。设第三年，有一新竞争者公司C进人这一领域。公司C以其雄厚的资金优势用1000000元用于构建相关的固定资产，形成20000()单位的生产能力。此时，由于产品销售扩大，使该产品单位售价降低至7元。公司C的“价值链”比原有公司A,B的价值链的图解有大改善，具体表现为产品投产后的汇总数据如下表： 公司A的相关数据要作相应的修正如下表 可见，公司C进人后，公司A的盈利大大减低了。这是公司A在制定这一方案时没有预见的。公司A面临这一竞争新形势，被迫考虑是否停止这一产品的生产。若继续生产，如按目前情况顺利实现。 公司A的现金流量表 可是，公司A如果照此下去，无所作为，它的继续经营仍然会受到严重威胁。 以上例了解公司A的经营过程，从中反映了战略决策问题，要求企业必须发展长期竞争优势，并且采取有效的防御战略，不断改进本企业的价值链和竞争地位。 迈克尔。波特的价值链理论其核心是:在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这就是真正创造价值的战略活动，企业价值链的“战略环节”。笔者认为，价值链在竞争对手分析中的应用核心是使企业形成竟争优势，即企业内部各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。">编辑] 案例三:基于金融网站的竞争对手分析 一、公司治理结构分析 (一)管理层与股东 通过董事会的分析我们可以获得如下信息：通过分析管理层人员在董事会中的任职情况，可以判断董事会对于管理层的独立性和对管理层的控制力；通过分析董事会成员的背景信息可以了解该董事会是否熟悉该公司经营的业务，从而判断董事会决策的有效性；通过分析董事会成员对公司的持股情况可以了解公司和董事会成员的利益相关性；通过分析董事会中独立董事所占的比例，独立董事在相关公司的任职情况，以及董事会成员和管理层人员之间的私人关系，可以了解该董事会的独立性。 通过对股东结构的分析，可以了解该公司的主要持股人，从而分析出公司的典型股东以及边际投资者。 (二)公司与社会 在有关公司的报道中，能够获取有关该公司的社会责任方面的正面或负面信息，比如公司向社会捐款的信息、公司获得的社会荣誉信息、以及公司被社会抨击或惩罚的相关信息。通过这些信息的分析，可以判断公司在公众和顾客心中的地位，判断公司的社会影响力，从而判断竞争对手的目标客户群、客户的忠诚度等情况。 (三)公司运营战略分析 在公司的年报中包含了公司战略和经营的较多相关信息，通过这些信息，我们可以了解公司的核心产品、主要客户群、主要市场分布和市场的地域分布、公司目标客户和市场的调整情况、公司的战略重点和即将作出的战略调整情况等。 (四)公司经营业绩及其走向分析 理想状况下，我们能获取上市公司历年的财务报表，通过这些报表我们能对公司历年的经营状况及其变化趋势进行分析，从而预测公司未来的业绩走向。需要进行分析的主要指标及部分指标的经济意义如下。 1.股价相关指标 股票收益率的方差：判断该公司近年股票收益率的稳定性及变动情况。 Beta：由公司历年的股票收益率与该公司所在的市场收益率之间的回归得出，衡量投资于该公司的风险。Beta越大，投资于该公司面临的风险越大。 R2：衡量投资于该公司面临的风险中，市场风险所占的比例。通过R2可以判断该公司对于市场的依赖性。R2越大，说明投资于该公司的风险中市场风险占的比例越大，该公司本身占的比例越小，从而在相同市场中，该公司会成为投资者优先选择的投资对象。由此可以判断该公司在股票市场的融资能力。 2.运营成本相关指标 股权成本：股权成本=无风险利率+Beta风险溢价，衡量该公司进行投资将会要求的最低股权回报率。 债务成本：债务成本=税前债务成本*(1一公司所得税率)，衡量该公司进行投资将会要求的最低债权回报率。 资本成本：资本成本=股权成本*股权权重+税后债权成本*债权权重，衡量公司整体投资将会要求的最低回报率。 通过计算竞争对手公司的资本成本，有利于掌握其投资方向和投资项目的选择，也有利于在某一项目中与竞争对手竞标时掌握其可能给出的竞标方案和竞标价格。 3.运营状况相关指标。 主营业务收入增长率：衡量竞争对手主营业务对公司业绩的贡献情况以及变化情况。 主营业务毛利率：可以从历年的变化中分析该公司主营业务盈利能力的变化，从而预测竞争对手可能的主营业务方向的改变。 资本回报率：衡量竞争对手总体的盈利能力及其变化情况。 股权回报率：衡量竞争对手股权投资的盈利能力及其变化情况，有利于判断该公司为股东创造价值的能力及其变化情况。 债务比率：债务比率=债权／(债权+股权)，可以判断竞争对手资本构成情况及其变化趋势。通过对竞争对手债务比率和最优债务比率的分析可以为收购竞争对手提供决策依据。也可以判断竞争对手可能会对资产和负债作出的种种处理，比如出售资产以增加债务比率，在新的投资项目中以债务或股权为主要融资方式以改变现有资本结构等。 4.运营结果相关指标、股息支付比率：股息支付比率=总股息／净收人。可以判断竞争对手对现金流的分配情况，进而推断竞争对手对目前投资情况的判断以及将会作出的投资举动，比如当竞争对手增大股息支付比率是可以推测竞争对手对于目前的投资项目并不看好，因而会将现金返还给股东。 股息收益率：股息收益率=每股股息／每股股价。可以判断竞争对手股东的股息收益情况，结合其股东的特点，可以判断竞争对手的股东对于目前股息政策的满意度，从而判断其股东结构的稳定性。 股权超额回报率：股权超额回报率=股权回报率一股权成本。可以由此判断竞争对手近年来的股权投资盈亏情况，从而预测其股东可能的投资方向的调整。 资本超额回报率：资本超额回报率=资本回报率一资本成本。可以由此判断竞争对手近年来的整体投资盈亏情况，从而预测其可能的战略调整和投资方向的调整。 二、基于金融网站的竞争对手实证分析本文选取了目前高科技行业的代表——手机行业作为分析对象，并且选择了摩托罗拉公司的相关情况加以分析，以期能从竞争对手分析这个角度人手，进行基于金融网站的竞争对手实证分析。以下是笔者从雅虎中国财经栏目获取的有关摩托罗拉的信息(一)董事会构成EdwardJ．Zander：董事会主席兼首席执行官。 H．LauranceFuller：退休；原共同主席。 JudvC．Lewent：HumanHealthAsia，Merck&Co．，Inc执行副总裁兼财务总监。 Dr．WalterE．Massey：Morehouse学院总裁oThomasJ．Meredith：戴尔前首席财务主管。 NicholasNegroponte：MassachusettsInstituteofTechnologyMediaLaboratory首任董事长oIndraK．Nooyi：PepsiCo，Inc．总裁兼财务总监。 SamuelC．Scott，11I：COmProductsInternationalCEO，董事长，总裁。 RonSommer?：DeutscheTelekom前CEOoJamesR．Stengel：Proctor&Gamble全球营销总监。 DouglasA．Warner，m：J．P．MorganChase&Co．前董事长。 Dr．JohnA．White：UniversityofArkansas校长。 由以上信息可以看出，摩托罗拉的董事会成员主要由外部董事构成，具有较好的独立性，对管理层有较强的约束力。同时，董事会成员中不乏精通财务和营销专业知识的企业领导，具备准确判断公司经营状况、主导企业发展方向的能力。 (二)股票持有情况由上表可见，摩托罗拉的股份主要由机构投资者和共同基金持有，这些股东对企业管理层具有较强的约束，从而会使管理层的决策更加有效。 (三)企业与社会2003年用户满意度奖、服务创新奖和维修质量奖；2003年度大众喜爱的服务企业；2004年，荣获“光明公益奖(跨国公司)十佳奖”2004年，被21世纪报业集团评为首届“最佳企业公民”称号。 2005年1月，被第一财经媒体集团＼中国经营报、中智公司、零点公司评为“中国最具影响力跨国企业”称号。 以上荣誉是多年来摩托罗拉在中国广泛参与和支持公益活动的一个肯定，反映出摩托罗拉良好的社会声誉。 (四)财务分析 1.财务数据 从摩托罗拉近五年来的年报中的资产负债表、利润分配表和现金流量表中选取出了对本次分析有用的数据(见表)，并将依据这些数据作进一步分析。 2.财务分析 根据对以上数据的计算，得出以下的一些财务统计结果(见表)。 同时，根据摩托罗拉历年的股价数据，和历年的道琼斯指数(摩托罗拉上市地点纽约证券交易所的指数)，得出历年股价收益率和市场收益率的回归如图所示。 历年股价收益率和市场收益率的回归图 由回归得出的其它相关数据如表4。 3.竞争性分析 (1)股价及运营成本分析。对于公司的Beta值、股权成本、债券成本、资本成本和R2的使用和分析，首先需要找到可比较的对象，通常可与本公司的相应数据进行比较。在此，为了比较的方便，笔者选取了诺基亚作为其比较对象，借此说明这些指标的经济含义。其中，诺基亚的相关数据计算过程已省略。 对比数据表 从上表可以看出，摩托罗拉的股权成本和资本成本均低于诺基亚，这使得摩托罗拉在投资项目的选择上，比诺基亚有更大的自由度。同时摩托罗拉的Beta值和R2低于诺基亚，说明投资于摩托罗拉会面临更小的风险，并且，在投资于摩托罗拉所面临的风险中，来自于该企业自身的风险低于诺基亚，因此，摩托罗拉会成为投资者优先选择的投资对象。 (2)运营状况分析。摩托罗拉的主营业务收入在近两年取得了正增长，但是2005年比2004年有所下滑，主营业务毛利率在近几年维持在一个较高的水平，稍有波动。资本回报率和股权回报率都有不断上升的趋势。 (3)运营结果分析。摩托罗拉的股权超额回报率和资本超额回报率均为负但是有不断上升的趋势，说明摩托罗拉近几年在投资项目的选取上不如人意，但是有不断的改观。股息支付比率由负到正，并且在近几年不断减少，说明公司在2003年前后相比，投资项目的选择上比以前更加谨慎，再投资比率(再投资比率=1一股息支付比率)降低。 但是2003年以后获得了较为满意的投资项目，因而导致再投资比率逐年增加。对于股东来说，股息收益率有不断减少的趋势。 财经网站的信息来自于上市公司所在的股市，相比其它互联网信息更加具有权威性。通过利用上市公司通过他们在金融网站上公开的信息，对他们的治理结构和财务状况进行分析，有利于对他们的经营状况有一个更加全面和深刻的把握，从竞争情报的角度来说，这也是进行竞争对手分析的一个重要的信息源和分析方法。相关条目竞争对手分析论纲波特竞争对手分析模型竞争对手的成本分析 参考文献 ↑ 黄松才,刘定平,丁剑鹰.电力企业竞争对手分析.2005年全国电力营销技术与管理研讨会论文集.2005.↑ 王明霞.战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用.辽宁大学学报(哲学社会科学版),2004,32(3)↑ 柯贤能.基于金融网站的竞争对手分析.情报科学,2007,25(4)↑ MOT：MotorohIne．2OO6,7—31.
什么是系统分析方法 系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。 系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。 系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。 系统分析方法的分类 1）系统特征分析方法； 2）系统逻辑分析方法； 3）系统工程技术。 系统分析方法的步骤 系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。 1、 限定问题 所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。 2、确定目标 系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。 3、调查研究，收集数据 调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。 调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。 收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。 4、提出备选方案和评价标准 通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。 5、备选方案评估 根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。 6、提交最可行方案 最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。 系统分析方法的案例分析 案例一:某锻造厂系统分析方法分析 某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？ 在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。 围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。 咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。
什么是管理要素分析模型？ 管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图所示： 管理要素分析模型内容分析 在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。
策略信息系统的定义 能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面着手。对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内部作业流程，如ERP等作法。 Nancy Wendt 认为策略信息系统有三个特性： (1) 策略信息系统能显著改变企业绩效 ( performance ) (2) 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。 (3) 策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。 策略信息系统的类型 一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性： 1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。 2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。 二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。 合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统 (inter - organizational information system;IOS) 。 合作系统的特性 1、有合伙人 (partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。 3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。 4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务： A、教育训练。 B、发展与维护资料与数据传输的标准。 C、提供 IOS 成员联系工作。 5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。 6、常需重新评估现存作业步骤 ：IOS 会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。 7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系 (building the new electronic relationships) ，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。 8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。 三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法： 1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业 作法采用信息系统以减低人工成本有效的使用工厂设备降低存货水准 2、处于产品分化为主的企业 作法 缩短开发新产品的前置时间 改良产品特性向客户提供便利的订货方式 寻找策略信息系统机会的途径 一、波特的五种竞争力分析 Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。 《一》购买者 当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。 购买者力量的决定因素有：购买者集中或产商集中价格/总购买金额购买量产品差异化移转成本品牌 购买者信息品质/绩效向后整合之能力购买者利润替代性产品决策者报酬拉力价格敏感度 企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量： 1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。 2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使 利润最大化。 《二》供货商 当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本， 则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。 供货商力量的决定因素：输入的差异化 移转成本输入对成本和差异化的影响程度代替品出现向前整合和向后整合 供货商集中程度 供货商要求交货量总采购额 企业同样能利用 IT 来减低供货商力量。 《三》替代品产业 替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：与替代品在价格上的竞争增加广告成本以对抗替代品为对付替代品而进行产品创新 《四》潜在进入者 一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透 策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。 进入障碍规模经济绝对的成本优势专属的特殊产品专属学习曲线品牌掌握必要资源移转成本政府政策资金需求 关税通路 进入障碍 ( entry barriers ) 与进入延迟 ( entry deterrents ) 是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素 ( critical success factor ；CSF ) 上会更加有效。 《五》同业竞争者 产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式 ( guerilla warfare ) 到非常惬意的乡村俱乐部( country club )；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。 竞争者的决定因素产业成长集中和平衡固定成本/附加价值信息复杂度间歇性的产能过剩竞争者变化度产品差异化公司权益品牌出离障碍移转成本 企业可运用信息科技支持的资料( IT supported data)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。 二、Porter的竞争策略模式 这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。 《一》全面成本领导 要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成 本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。 《二》差异化 作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的 ( unique )。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略并非要公司忽略成本。 《三》集中 集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographic markets）。 由上述三点，可看出 IT 的确可支持、强化 ( reinforce ) 、甚至扩大一企业的竞争策略。 Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示： 三、波特的价值链模型 Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势可有下列二种型式： 1、成本优势 提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。 2、差异化优势 提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格 ( premium price)之余，仍觉得很划算。 Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。 价值链 = 价值活动 ( value activities ) + 利润 ( margin ) 利 润 = 公司总价值 - 执行价值活动之成本 基本活动 1、内运（inbound logistics）：与原物料等输入物 ( Input ) 相关之接收、储存及分配的活动。 2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。 3、外运（outbound logistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。 4、行销与销售（marketing and sales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。 5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。 支持活动 1、采购 (procurement)：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。 2、科技发展 (technology development)：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。 3、人力资源管理 (human resource management)：泛指各种人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。 4、公司基础功能 (firm infrastructure) ：泛指支持整个价值链而非个别功能的活动，包括一般管理、规划、财务、会计等。 信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变 价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。 四、McLaughlin的附加价值矩阵 McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能改变市场的结构。 1、注意(beware) 当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 2、出击(attack) 当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。 3、探索(explore) 当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机会。 4、安全(safe) 当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。 五、竞争优势因果关系模式 Bakos及Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列四点可以运用信息科技的机会： 1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness ) 2、开发组织间的综效(synergies) 3、以信息科技促使产品创新 4、对顾客及供货商取得议价优势 决定议价力量的主因为： 1、相关的搜寻成本(search - related costs) 在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。 2、独特的产品特性(unique product feature) 包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。 3、转置成本(switching costs) 提高顾客(或供货商)想要更换供货商(或顾客)时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。 决定比较效率的主因为： 1、内部效率(internal efficiency) 2、组织间的效率 (inter-organization efficiency) 即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。 策略资讯系统案例分析 ">编辑] 案例一:金融机构运用资讯系统的策略考量 近年来，台湾地区金融环境产生极大的变化，主要的触媒来自市场的逐步开放，激化了竞争的态势，加上资讯科技的日新月异，促成金融资讯的充份流通，催化了金融服务的日益创新。值此环境变迁之际，金融机构的经营决策管理当局莫不兢兢业业，诚惶诚恐，图求跨世纪的应变之道。 金融环境的变迁 金融环境竞争态势的形成主要来自多年来金融自由化与国际化政策的推行，自民国八十年代初期开始，一连串的开放市场措施纷纷出笼，如开放新设商业银行及保险公司，核准信託公司改制成商业银行，提高金融机构每年可增设分支机构家数，大幅开放信用卡市场，允许外商银行在台北以外地区增设分行，放宽外商保险公司在台设立分公司，开放区域性银行及信用合作社跨区经营，核准新证券公司及票券金融公司设立等。整体而言，从民国八十年至今，台湾地区金融机构的成长约每年200家，相当于从民国七十年到八十年间金融机构成长的总数。电子支付工具也五花八门，除了提款卡与信用卡外，还有签帐卡、转帐卡、储值卡、电子钱、IC金融卡等。在电子支付通路方面，除了连接各分行的自行联行网路、连接他行的跨行金资网路之外，还有与处理中心连线的信用卡网路、国际连线的SWIFT网路、客户连线的企业/家庭银行网路、完成EDI付帐作业的FEDI网路、以及衔接网际网路与金资网路的金融资讯网路闸门 (Payment Gateway)等。 至于以直接金融业务为主的证券商，其网路价架构包括委託申报及回报的交易所网路、提供加值交易资讯的资讯厂商网路、提供证券送存提领及划拨服务的集保网路、提供款项汇拨服务的金资网路等。随着网际网路的普及，各个参与单位皆可循此管道直接沟通，提供另类或取代原有的资讯服务。由此看来，当前的技术发展已使得金融机构与客户或其他机构的资讯及资金流通障碍大幅降低，作业性资讯系统的金融服务因资讯科技的成熟与标准化造成进入障碍的降低，已经慢慢成为必需具备的基本功能，其扮演足以造成竞争优势之策略功能的角色正逐渐消失。金融机构在资讯系统应用的策略考量除了加速改善以降低作业成本、加速作业效率(efficiency)为目标的交易性及流通性作业性资讯系统外，也需逐渐延伸到以提昇作业效能(effectiveness)为目标的管理控制及决策支援系统，各型资料挖掘(data mining)技术的引用也因此扮演重要的角色。同时，由于网际网路使得企业客户及相关机构直接与其资讯系统连线，资讯内容技术(content technology)的良窳也直接影响客户的满意度，与企业营运成果息息相关。 策略资讯系统 策略大师波特指出三种企业赢得竞争优势的策略为差异化、成本领导力及集中策略。在金融机构的营运中，价格竞争力的掌握，如利率及汇率的优惠、手续费的减免等；非价格竞争力的掌握，如在硬体上提供充份的无人化自动服务机器、在软体上提供便捷的金融商品服务等；皆可提昇企业本身的成本领导力及差异化特色。而在金融资源的凝聚，如在中高级干部的职缺上吸引学有专精的国际金融、资金调度、投资分析等专业人员，在资讯系统规划上掌握最适用的资讯科技及同时了解业务与技术的跨领域人才等，则属于集中策略的运用，即选择业界内之空隙部份，以差异化及成本优势观念应用最适策略。策略资讯系统有时可成为产品机能，如美国航空公司的航空定位系统，为市场先驱，提供较佳的服务，因差异化而产生竞争优势；其他资讯系统，如生产部门的 CAD/CAM系统、垂直整合的EDI系统，可提高工作人员生产力，减少作业成本，因成本领导力产生竞争优势；两者皆可视为策略资讯系统。然而策略资讯系统不是一蹴可即或一成不变，也不是永远佔有优势，必需不断针对相关经营及人才资源进行投资，以产生及维持优势。 就金融机构而言，金融商品的率先提出，如新型网路理财服务、新型电子付帐服务等，因以较低的成本提供客户较佳的金融服务，属成本领导力及差异化策略的运用。但因网路商品型态容易複製，差异化策略的时效有限，而人力成本低廉的电子金融服务收益来自薄利多销的微付款(micropayment)累积，是否可以抵消资讯科技基本架构(IT infrastructure)的投资，也考验着成本领导力策略的凑效与否。解决之道可在于结合集中策略一併运用，将资讯科技的应用与企业流程结合。例如将资讯系统需求分析与企业流程再造或合理化分析配合进行；并对新的作业流程进行作业成本效益的监控，作为参与单位绩效评估的考核根据；同时，针对整体营运成果的财务报表作进一步分析，用以检测企业营运体质，并结合外部经营环境资讯，分析利率或汇率等环境变化时的营运冲击，作为决策制定之参考；另外，针对既有客户及潜在客户进行分析，以](relationship marketing)方式锁定高贡献度的优值客户等等。这些都是结合集中策略的资讯系统应用，以期造就整体营运型态的差异化及成本领导力，确保长期的竞争优势。 经过多年的金融作业自动化历程，银行业者累积了许多没有充份运用的客户资料，证券业者自从与交易所的连线由终端输入转换成主机传输后也得以有效保留客户交易明细资料，加上长年累积的内部营运资料以及外部沟通管道日益畅通的资讯服务，资料的来源不鬱匮乏。同时，运用资料仓储及资料挖掘技术提昇管理控制及决策支援效能的技术也早已存在且日益丰富，用以作为新的策略资讯系统的时机已逐渐成熟。如何善用策略性资讯系统以改善企业本身在市场上的竞争地位，并在市场重组的策略联盟与併购潮流中扮演成功者或避免成为失败者，值得金融机构的经营决策管理当局深思。 参考文献 ↑ 曾淑峰.金融机构运用资讯系统的策略考量.2002,(14)↑ 2.0 2.1 2.2 蔡友才.当前银行经营环境与策略选择.87-3-25.↑ 许远东.如何改进金融机构的经营管理.金融研训报导，1984-12-15,(78).↑ 4.0 4.1 齐藤,环着，褚先忠译.策略资讯系统.建宏出版社.1982-7.
什么是策略方格模型 若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。 策略方格理论的具体内容 一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。 二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。 三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。 四、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。 总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型重点在效率速度与稳定性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大">编辑] 企业竞争力方格模型与评价指标体系 企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。 1．企业竞争力的计算在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，由于企业质量和竞争速度指标由多项分指标组成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来解决这一问题。其具体做法是：第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。即企业规模对企业质量的权重M1市场控制力对企业规模的权重m11等等。具体做法是：先让专家对各个层次指标进行比较，构造出反映其重要程度的判断矩阵；然后根据模糊数学知识，把最大特征根所对应的特征向量的各分量作为系统内各指标的权数。 第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。例如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业规模的权重企业规模对企业质量的权重M1。 第三步，对行业中企业的各个分指标进行打分。对那些能够量化的指标，我们根据各企业的指标绝对值经过标准化处理得到指标相对值U,U = (X − Xmin)(Xmax − Xmin)；化的指标，我们可以采用专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业的指标相对值。 第四步，计算企业竞争力。 企业竞争力： 因为企业质量和竞争速度都是的数值，所有企业竞争力C也就落在内。值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时必须由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。 2.企业竞争力方格模型描述 根据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域组成。三个点是：点M * ——行业平均企业质量水平；点V * ——行业平均竞争速度水平；点C * =——行业平均企业竞争力水平。三条线是：线L1——行业平均企业质量线；线L2——行业平均竞争速度线；线L0——行业平均企业竞争力线。六个区域是：区域A——绝对竞争劣势区(MA < M * ；VA < V * ；CA < C * )；区域B——速度劣势区(MB > M * ；VB < V * ；CB < C * )；区域C——质量劣势区(MC < M * ；VC > V * ；CC < C * )；区域D——质量优势区(MD>M+；V。<V’；CD>C‘)；区域E——速度优势区(ME < M * ；VE > V * ；CE > C * )；区域F——绝对竞争优势区(MP > M * ；VF > V * ；CF > C * )。 有两点需要注意：①因为C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将会有比较多的企业处于C * 附近的六个区域内；②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常接近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。 企业竞争办方格模型图 3.企业竞争力方格模型的应用 企业竞争力方格模型的应用之处主要有：①明确企业在整个行业中所处的竞争位置。这样就能够分析出企业自身的竞争力弱点以及与其他企业间的差距所在，然后有针对性地制定企业竞争力的发展方向。例如：A—C—E—F；B—D—F；A—F等。②在全面了解全行业所有企业竞争力状况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业进行联盟、合并等。例如：D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争；D区的企业可以与E区的企业进行联盟，从而使企业质量和竞争速度都提高；E区的企业可以和B区的企业进行合并成为F区的企业等等。③在以上分析的基础上可以制定出企业下一步的总体竞争战略并建立起企业战略体系。④还可以长时期动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的变化态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作力度等等。 建立企业竞争力方格模型是一个新的尝试，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理提供一定的指导。 参考文献 ↑ 赵景阳.企业竞争力方格模型与评价指标体系.河南商业高等专科学校学报,2008,21(4)
竞争资源四层次模型 在形成竞争优势的多项因素中，资源是最基本也是最重要的，它是物质基础，如果这一基础丧失，其他因素的作用都将不存在。 资源能否形成优势，除了资源本身的独特性之外，还依赖于每个公司独特的资源结构。在这个结构中，核心资源最重要，它是竞争者不具备的，或者将来也很难拥有的，这种资源可能是技术、人才、管理等。 核心资源有一个特殊的方面尤其值得认真研究，即革新能力。通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。革新能力可以视为企业的突破性资源。除了已经识别到的能够产生持续竞争优势的特定资源之外，多数企业都拥有其他的更加廉价、更加便利的资源，它们都是由企业内部创造而不是从外部购买的，比如信息技术等。它们可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要。应当注意的是，即使这类技术、知识以及资源也可能为公司创造一些竞争优势，它们也可以被看作是公司的基础资源。 此外，由于便利和历史的原因，许多企业还会拥有或购买一些必需的其他种类的资源。这些资源可能包括广告、运输、法律服务等等。它们也是非常重要的，并且也可以产生竞争优势，这些资源可以被看作是企业的外围资源。 突破性资源、核心资源、基础资源和外围资源，形成企业资源的四个层次，如下图所示。 适用范围 竞争资源四层次模型主要应用于下列情况： (1)竞争资源培育或购置。 (2)制定战略时，准确把握战略实施的资源基础。 (3)分析竞争对手的竞争优势。 竞争资源四层次模型案例分析 案例一:房利美(Fannie Mae) 在2004年公布的世界500强企业排名中，房利美位于第57位。占据资源优势是企业制胜的法宝，但占有优势资源，却不会经营资源，是无法制胜的。房利美的经理们在资源管理方面无疑都是顶级高手，竞争资源四层次是他们最常用的管理工具之一。">编辑] 案例二:河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析 用“竞争资源四层次模型”分析河北太行山区旅游资源整合与开发核心旅游产业在形成竞争优势的多项因素中，资源是最基本也是最重要的，它是物质基础，如果这一基础丧失，其他阗素的作用都将不存在。外围资源、基础资源、核心资源和突破性资源形成竞争资源的四个层次。 外围资源——明硅的区位优势和便利的交通。河北内环北京和天津两大都市，京津及周边地区是我省主要客源市场，占我省国内客源的六成以上。而长三角、珠三角市场是我省旅游的潜力市场和品质市场。此外河北省是交通枢纽地带。境内有京广、京九、京沪、京沈、京包、大秦等15条主要干线铁路和京珠、京沪、京沈等17条国家干线公路通过。石家庄机场是国家批准的国际口岸机场，已开通40多条国内航线，北京首都机场、天津国际机场也可为河北利用。得天独厚的交通运输为我省旅游资源的开发奠定了。良好的基础。 基础资源——河北省是全国旅游资源大省，既有尽显皇家气势的世界文化遗产，又有震撼海内外的文物宝藏和宗教圣地；既有娱乐健身的塞外滑雪，也有怡情养性的大众文化与民间工艺；既有充满神秘与历史厚重感的名城古迹，又有风光无限、美丽宜人的坝卜草原。 核心资源——独特的自然景观和人文景观是太行山旅游资源的核心资源。太行llJ自然旅游资源丰富，板崖、名泉、瀑布、岩洞等多种独特的地形地貌和郁郁葱葱的植被，形成了八百里太行独特秀美的自然风光。太行山还是一座历史名山，从远古时期神农氏教民稼穑开始，便留下了无数的文明足迹，区内国家级文保单位多处，墓葬、古建、碑刎、遗迹无数。而且，太行山也是新中国的摇篮之一，革命遗存众多，红色旅游资源极其丰富。 突破性资源——丰富的资源和绚丽的民俗文化构成了太行旅游的突破性资源。太行山区是干鲜果品、杂粮和中草药的主产区；保定的马家老鸡，藁城的宫面以及白洋淀的全鱼席以其独特的风味令中外游客赞不绝口。此外绚丽多彩的民俗文化和民间艺术是河北省旅游资源中不可或缺的重要部分。 参考文献 ↑ 祁凤华.河北太行山区旅游资源整合与开发的全景分析.中国市场,2008,(48)
简介 Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。 用户一体化类型 用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。 系统一体化类型 系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一类型是通过建立并拥有产业标准来实现的。系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。相关条目公司层战略框架基本竞争战略战略实施模型战略钟模型
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