什么是竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析是指在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链的调查、分析和模拟，可以测算竞争对手的成本，客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因，有的放矢地制定扬长避短的策略来战胜对手，取得成本领先优势。">编辑] 竞争对手价值链分析的特点 1.信息搜取的间接性 企业进行内部产品价值链分析时，可以直接获得产品研发、设计、生产制造、营销、顾客服务等各作业链相关作业的费用数据，各作业所耗费的作业动因数据，并以此为基础计算各作业的成本，进行产品价值链的分析。在进行行业价值链分析时同样可以从供应商、销售商等直接获得一些相关信息。 竞争对手价值链分析所需要的相关数据就必须从行业相关的报纸、杂志、学者研究结论、竞争对手公布的资料、以及对竞争对手价值链的模拟中得到，这些信息都是间接的。 2.分析对象的群体性 在经济全球化的趋势下，各企业都面临着来自于全球竞争对手的激烈竞争。除了少数垄断行业（像中国电信行业只有中国移动和中国联通等几家公司）只有少数的几家大企业以外，大多数企业处于完全竞争市场地位，他们面临的竞争对手数目众多。因此，进行竞争对手价值链分析的时，价值链分析的对象不仅从传统的企业内部转向整个价值链，而且要分析数目众多的竞争对手的价值链。 3.分析目的的竞争性 企业内部价值链和行业价值链分析，目的在于识别企业作业链、价值链以确定企业整个价值链条上的增值链、非增值链，从而对企业的价值链进行优化；竞争对手价值链分析的主要目的在于识别企业竞争对手整个价值链上的优势及其来源，引导企业制定有针对性的竞争策略。">编辑] 竞争对手价值链信息的搜集 1.竞争对手价值链信息搜集程序 在激烈的市场竞争环境中：一方面，企业迫于竞争压力，必须对竞争对手进行价值链分析；另一方面，竞争对手出于商业秘密考虑，与自己企业价值链有关的供应商信息、生产作业信息、成本信息等有关的资料一般都是严格保密的。这就产生了竞争情报如何搜集的问题。 1990年包昌火研究员主编的《情报研究方法论》一书中提到对竞争对手的情报分析程序包括课题选择、情报分析、信息整序、科学抽象、成果表达、成果评价六个部分。结合价值链分析的需要，竞争对手情报收集可分以下6个步骤。确定竞争对手。要对竞争对手价值链进行分析，首先要确定竞争对手。广义而言，公司可将制造相同或相似产品的公司都视为竞争对手。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争者作为分析对象。情报搜集。主要搜集竞争对手的相关内部后勤、产品设计+制造、市场营销+销售、外部后勤、销售服务等价值链主要环节的相关信息，尽量全面搜集与竞争对手价值链相关的所有信息。这些信息是进行企业价值链分析的基础，也直接关系到竞争对手价值链分析的成败。基本信息来源就是行业报纸、通讯，竞争对手公布的资料，企业模拟结果等。信息整序。搜集到的大量与竞争对手价值链相关的信息要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理，从而形成一种有序的状态。具体就是把这些价值链相关的信息依据一定的特征（例如竞争对手在战略群组图中的位置或者竞争对手的价值链环节）记述表达成为需要整序的信息单元，然后将信息以一定结构方式（即排序法）整理成序列，为以后的信息加工、信息查找使用提供方便。科学抽象。“科学抽象”是自然辩证法方法论中的一个重要概念，指的是抽象的理性认识，侧重于对客观事物作分析的研究。利用有序的竞争对手价值链信息对竞争对手外部价值链、内部作业链进行成本模拟、预测中常常自觉或非自觉地运用各种数学模型，既对竞争对手价值链信息的科学抽象。对竞争对手价值链信息的分析中运用科学抽象要注意科学性原则。进行竞争对手价值链分析。在对基础信息进行搜集、整理后，即可利用这些资料对竞争对手价值链进行具体分析。分析中可以采取定性分析和定量分析相结合的方法，对于竞争对手在价值链的经营战略采取定性分析的方法，对其价值链各阶段的成本采取定量分析的方法。分析目标也要层次清晰，对主要竞争对手重点分析，对次要竞争对手可以采取综合分析、先分类再分析的基本思路。分析结果的评价与运用。分析不是目的，了解竞争对手的价值链优势所在，将分析成果用于指导企业进行战略选择，才是进行竞争对手价值链分析的主要目的。 2.竞争对手价值链信息跟踪分析 激烈竞争条件下，竞争对手价值链并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。企业要想及时掌握竞争对手价值链相关信息并随时关注其变化，就必须对竞争对手价值链的信息进行跟踪分析。 美国匹兹堡大学Joseph M.Katz 商学院的John E Prescott教授提出金字塔模型来跟踪分析竞争对手。 模型的底层是与竞争对手价值链相关的基础数据库，例如竞争对手上游供应商和下游销售商的数目、名称、联系方式、合作方式，其产品基本工序、特征等关键性的历史数据。此外还要存储企业在过去形成的关于该竞争对手价值链各个环节上的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。这些基础数据是掌握竞争对手价值链的基础。 中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手与价值链相关的每一个新动作，定期取得的对手外部价值链和内部产品作业链的最新变化，进行初步判断，形成关于竞争对手价值链变化的动态信息。 上层的分析和预测，是在综合基础信息和最新动态信息的基础上，对竞争对手价值链进行评估和分析，以发现其最新的竞争优势来源，作为企业决策的基础。图中分散在金字塔外部的“点”，代表企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。在对之进行去伪存真，由表及里的深入分析、处理后，与上层的分析与预测联系起来，形成关于竞争对手价值链的最新判断。">编辑] 竞争对手价值链分析的步骤 进行竞争对手价值链分析时，采取以下几个步骤：识别竞争对手价值活动。识别竞争对手价值活动主要包括两个方面：一是识别竞争对手经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成竞争对手最基本的作业链，这也是我们分析竞争对手价值链最基本的单元；二是将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。确定竞争对手价值链。价值链的确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总而形成的。具体讲，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。对外有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等等。每项价值链环节，都表示竞争对手在某个生产或经营环节为创造价值所进行的各种活动的集合。把握重点价值链，进行重点分析。由于企业所处的行业环境不同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。汇总各环节情况，整体把握价值链条。在识别价值活动、确定价值链、重点分析重点把握以后，企业应该将竞争对手价值链上各个部分分析结果串联起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图6就是制造企业整体分析图，也就是制造企业竞争对手商业活动的整体链条。确定竞争对手优势所在。竞争对手价值链分析的最终目的就是确定竞争对手“现在在干什么”，“怎么干的”，以及他的竞争优势到底在价值链的那一个部分，成本优势在哪里，从而为企业制定相关的竞争策略提供依据和促使企业学习竞争对手、改善自己的价值链。 相关条目 客户价值链分析供应商价值链分析行业价值链分析 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 王福胜,程晋忠,王季冬.竞争对手价值链分析.特区经济,2006,(4)
顾客价值矩阵简介 公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。 强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price,简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve,简称PUV）两组变量构成的两维坐标。在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提的需求。”一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为依据。">编辑] 顾客矩阵的构成 顾客矩阵的构成如图1所示: 图1中纵轴PUV (Perceived Use Valve)表示可觉察的使用价值，这是对顾客在购买和使用产品或接受的服务中得到的满意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作PUV组成的功能、性能等是顾客决定购买该产品或服务的重要因隶。PUV组成可以因具体商品而异，例如顾客在购买老山蜂王浆冻干糟时，除了看重它的功能外．还关心它的纯天然性、知名度等因素，那么后者也就构成了冻干粉产品的PUV组成内容之一。另外需要强调的是，这里的PUV组成是顾客认可的并与购买直接有关的因素，而不是企业自认为本产品有特色的要素。比如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，可是顾客购买产品时却并不看重颜色，这样，颜色就不被包括在PUV组成中。 横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值，例如同类电视机，1—2千元是低价位，2～5千元是高价位；而一件衣服，1—2千元是高价位，而1～2百元则是低价位。 顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占据地位。图1表示的是本公司的产品A与竞争对手处于同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所提供的产品满意程度都是相同的，价格也是相近的。">编辑] 顾客矩阵的转移战略 可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战略制定，由此来改善本公司在市场竞争中的地位。 公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图2。产品A可以沿着箭头所指的各种方向移动。其中值得一提的有两种典型的转移战略，即削减价格战略和提高PUV战略。 削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的PUV，在顾客矩阵中表现为向左方移动，这样会使公司获得更大的市场份额。但如果顾客将价格作为衡量产品使用价值的间接标准，那么会使他们认为“便宜没好货”、从而导致公司地位向矩阵的左下方移动，所以使用本战略要特别谨慎：此外，在实施本战略时还要充分了解本公司的产品成本是否在本行业中是最低的，或者有无可能在一定时期内用公司其他收人或政府补贴去弥补因削价造成的损失，否则是无法与跟随降价的竞争者抗衡到底的。 提高PUV战略，即公司按与竞争者相同的价格向顾客提供更高的PUV。这个战略实施须分3步走： 第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。比如对摩托车产品，首先要了解购买摩托车的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要求，在他们心目中什么样的摩托车是属于满意产品(除价格外)，比如摩托车的排量(最重要)、质量(第二位重要)、式样(第三位重要)、维修服务(第四位重要)。 第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的PUV值进行比较，并做出分析(见图3)。第三步是选择顾客认为重要的因素且在同行中本公司产品的PUV值较低的PUV构成内容，作为本公司产品PUV改善的突破口，如图3中的A公司首先应该考虑改善摩托车的排量品种，其次是服务。 一般我们可以采取综合的转移战略：先实现向矩阵上方的转移，以提高PUV；当竞争者跟随仿效，提高PUV后，我们可以再沿矩阵左方转移，即降价战略；最后实现公司向矩阵的左下方的转移，这是一个唯一能保证增加市场份额的行动战略。">编辑] 顾客矩阵的构造步骤 1） 确定PUV组成并进行评价。 2)确定PUV组成的权重。 3)根据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价，得出PUV分值。 4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。 5)最后利用以上数据做出顾客矩阵。 1、确定PUV组成井进行评价 PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象，然后设计调查表，通过各种询同的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。 比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品进行过诃查(以下的数据均源于此次调查)：首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象，确定PUV的组成，设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价，设计的调查内容如表1所示，可通过电话方式进行询问。 可将表1中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理，再将得到的数据算出平均值．如表2所示： 2、确定PUV组成的权重 可以通过以下方法来确定：首先让调查对象先对PUV组成的重要程度进行排序，认为最重要的排“l”，次重要排“2”，依次类推。若调查对象^数为n，则得到PUV 组成重要程度排序的n个评价值，具体如表3所示： 然后，对表中调查数据进行处理(见表3)。计算每个组成排序号的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每个PUV组成权值。 3、确定PUV分值 根据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价，得出PUV分值。可利用表4来确定PUV分值。 注：其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况，例如根据表2．A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9.83／6.6+6.2 4、构造顾客矩阵 利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵(见图6) ">编辑] 顾客矩阵与生产者矩阵的关系 顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。 1．组合A 组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是： （1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础； （2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。 2．组合B 组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是： （1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 （2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。 （3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。 3．组合C 处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高 价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间 内优先考虑以下选择： （1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。 （2）降低成本，将横轴的位置向左移动。 （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 4．组合D 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 5．组合E 组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 6．组合F 组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 （2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 （3）被竞争者兼并或收购。">编辑] 企业竞争与顾客矩阵 （一）顾客矩阵是一种分析企业竞争优势的工具。 无论在何种市场条件下,企业都是为赢得顾客而参与竞争的。因此,企业竞争的主要目标就是为了能比其他竞争对手更加有效地满足顾客的需要,从而赢得顾客,赢得市场。顾客矩阵就是用来分析企业竞争优势的一种简单工具。 图是一个简单的顾客矩阵。其纵轴为可察觉使用价值(PUV),表示顾客在购买和使用某种商品或从某项服务中得到的满意程度,即顾客在购买和使用某种商品或从某项服务中获取的全部利益。其横轴为可察觉价格,表示顾客所关心的要素价格。例如:在购买燃气热水器时,顾客不仅关心初装费用(热水器、水管、水阀、气阀等材料的价格),还会关心以后热水器的运行费用(燃气费、维护费等)及其花费的时间和精力等。 假如,一个企业的产品位于图1中的A点,而被顾客认为可替代该产品的其他企业的产品位于A点的周围(图中的×),这表明在顾客看来所有企业提供的产品都是同质的,无差别的,而且价格也是相近的。 简单的顾客矩阵 如果一个企业如图中的A面临着以上的情况,那么企业应该如何改善竞争地位争取顾客呢?当所有企业都可能占有相同的市场份额时,A企业要想提高自己的市场占有率,可以选择降低产品或服务价格,或者沿顾客矩阵的纵轴向上提高其产品或服务的可察觉使用价值(PUV)。 1.削减价格 如图,企业A向顾客矩阵的左方移动,即以更低的价格向顾客提供与竞争对手相同的可察觉使用价值PUV,于是企业A可望提高其市场份额。但是,要取得这个结果,还必须取决于企业所提供产品或服务的类型。人们通常有一种观念,认为“便宜无好货”,此时的顾客是以价格作为衡量使用价值的标准,比如人们在购买高级音响设备时通常就是以价格作为价值标准来减少其购买风险的。此时A企业削价,将使其向左下方移动到以低价格提供低的可察觉使用价值PUV的位置(图中的B点)。显然,降价对企业极为不利。 顾客矩阵中竞争的基本运行情况 如果顾客不是以价格来衡量其所购买的商品或服务的可察觉使用价值PUV,那么削价的结果可能增加A企业的销售量。然而,在实际的市场竞争中,A企业的削价会使其他企业也跟着削价。价格竞争的最后结果是整个行业的市场价格和利润水平下降。此时,A企业要想通过削价来实现可持续竞争优势,就必须持续地降低价格,并且能在较长时期内保持比竞争对手更低的价格。显然,A企业要达到这一目的,要么在行业中拥有最低的成本,要么在一定时期内利用企业其他收入或政府补贴去弥补因削价造成的损失。因此,当一个企业在决定进行价格竞争时,它必须具有比竞争对手更低的成本,这就要求企业努力地发现所有与降低成本有关的,但又不改变其产品或服务的可察觉使用价值PUV的因素。企业只有在完全掌握了自己的和竞争者的成本状况,确信自己已达到了最低的成本水平时,才能通过维持低价格将竞争对手逐出市场,否则,企业将陷入削价的恶性循环之中。 可察觉使用价值的组成 2.增加可察觉使用价值PUV 除了通过削价争取竞争优势外,企业A还可以向上移动,即按与竞争对手相同的价格向顾客提供更高的可察觉使用价值PUV。实施这一策略,企业必须非常清楚自己的目标顾客群体及其需要,必须通过详细的市场调查与研究,不断地听取顾客的意见,系统了解他们的需要和建议,进而确认自己的产品或服务价值之所在,以及如何改善顾客所重视的可察觉使用价值PUV。如果把众多顾客的共同需要作为细分市场的标准,就可以借助图来分析目标市场顾客所重视的可察觉使用价值PUV的组成。 图中横轴的可察觉使用价值PUV的重要组成要素是某种产品的式样、性能等,是根据顾客的评价,将A企业的产品与竞争对手B企业和C企业的产品按可察觉使用价值PUV对顾客的重要性排列的。很显然,A企业的产品在PUV的重要组成要素上远不及竞争对手的产品,而在顾客所忽视的PUV的其他方面却表现甚佳。此时,如果A企业希望向顾客矩阵上方移动,必须通过有效的促销手段改变顾客对其产品的看法,使其产品在PUV组成要素上比竞争对手有更大的改善。否则,它将落后于竞争对手,处于顾客矩阵中的平均水平之下。 企业增加PUV的关键是竞争对手增加PUV的难易程度。如果企业先于竞争对手增加其产品的PUV,自然会使其市场份额提高;如果增加了的PUV很容易被模仿,那么行业竞争将更加激烈。因此,在市场竞争中,企业必须在PUV不断提高的基础上,维持竞争优势的持久性,一方面,在保证较高PUV的基础上继续创新,改良产品,永远领先于竞争对手一步;另一方面,降低价格,或者最终同时选择两种方案,实施超越战略。 (二)中国企业迫切需要构造顾客矩阵 企业参与市场竞争的战略选择似乎很简单,但要实现竞争优势却是非常困难的。对于中国企业来说,竞争战略的选择和竞争优势的维持更加复杂。因此,选用一种结构化的方法来评价企业在竞争中的地位,并以此方法分析企业单一的需求细分,之后将其应用到其他的目标细分市场,构造自己的顾客矩阵,这对现实中的中国企业显得尤为迫切。那么如何构造自己的顾客矩阵呢?顾客矩阵的建立可以从如下几个方面加以考虑: 1.根据顾客需要确定细分市场 首先需要确定一个有代表性的顾客,然后将与之具有相同需要的其他潜在顾客集中在一起,就可以划分出一个具有相同需求的细分市场。重复这一过程,可以确定其他需求的细分市场。而对于不属于任何细分市场的顾客来说,则需做大量的判断,以确定其更接近哪个细分市场。 2.根据细分市场确定产品的PUV组成 确定产品PUV的组成,必须了解顾客对产品特性的看法。这只有通过市场调查来完成。做这一工作时必须注意,一定不要向顾客提供有关产品特性的清单,让顾客毫无顾忌地表示他们对产品的各种需要。这样,企业才能确定顾客所重视的,满足其需要的价值组成。如果没有向顾客直接了解其需要,而用一贯的经验或采用头脑风暴法(Brains torming)去判断顾客的需要和使用价值往往很难发现新的问题。 3.对产品的PUV组成进行排序 在第二步的基础上,企业如果认为PUV由五个部分组成,则可以将100分分配于这五个最主要的组成,每个组成所得分数表示其重要程度这必须对顾客需要进行认真分析、归纳,方能作出判断。 4.在顾客矩阵中定位 根据上述分析得到的PUV组成与相关的价格结合起来,企业可以在顾客矩阵上绘出主要竞争对手的位置,从而为本企业产品定位,如图4所示。通常为了检查产品PUV排序是否可靠,需要将排序结果与竞争者近期市场份额的相对变化情况进行比较。如果一个竞争者产品的PUV全部组成的排序都很高,而且相对于其他竞争者的产品价格,其产品价格又没有提高,那么这个竞争者的市场份额就可能增加;如果排序结果与实际调查得出的市场份额不一致,说明本企业在矩阵中的定位可能出现了错误,比如,在第二步中所选择的产品PUV组成不符合实际,或者是第三步对产品PUV组成的权重及排序发生错误,也可能是第四步对竞争者绩效判断不准确,或者是市场份额指标存在滞后问题等。图4中显示的情况清楚地表明本企业的产品A在市场占有率方面不如竞争对手,虽然在价格上具有一定的优势,但要在竞争中取得优势,还必须对产品的PUV组成加以改善,以适应顾客的需要。 在顾客矩阵中测定竞争对手的产品位置 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略 一、产品竞争力的分析工具-顾客矩阵 顾客矩阵作为一种分析工具，是以纵轴代表TCY(横轴代表TCC通过对某类产品在特定细分市场上的市场调查获得顾客所重视的产品TCY(与TCC的组合关键要素并依据顾客的重视程度对这些要素进行加权分析,进而确定企业产品市场竞争地位的一种结构化评价方法其操作步骤为:选定企业产品的细分市场；搜集该细分市场上产品TCY与TCC的要素组成资料；确定该细分市场上产品TCY与TCC的关键要素组合；对企业与主要竞争对手的产品按关键要素组合进行分析、排序；构造顾客矩阵；确定跨细分市场共有的TCY与TCC的关键要素组合；制订企业适宜的产品市场战略； 基于企业产品在顾客矩阵中的定位，有3种基本战略可供选择，见图： 图：顾客矩阵 基本战略1：保持TCC不变，增加TCV，适用条件：企业非常了解谁是其目标顾客、顾客所关心的让渡价值要素、顾客对相关产品的评价。 基本战略1：增加TCV，提高TCC。适用前提：有一批顾客愿为增加的TCV，支付更高的TCC。 基本战略2：保持TCV不变，提高TCC。使用前提：市场需求特别旺盛且顾客以TCC作为衡量产品价值的标准。 基本战略3：提高TCC，减少TCV，仅在供应受限制的卖方市场的特定时期可行。 基本战略4：维持TCC不变，降低TCV，企业成本的降低或竞争对手TCV，的提高会导致该种状况的产生，最终结果是顾客认定产品价值的下降而不再购买。 基本战略5：减少TCV的同时降低TCC。只有当企业具备低成本竞争能力时才可能成功。 基本战略6：保持TCV不变，降低TCC。在企业有能力保持行业的低成本地位且顾客并不以TCC作为衡量产品价值的标准的状况下，该战略非常有效。 基本战略7：提高TCV，降低TCC。企业能及时采用新技术、新管理来维持行业的最低成本地位，且能传达信息给顾客：企业产品的让渡价值最高，在此条件下该战略是一个长期有效的制胜战略。 在现代市场条件下，上述战略中惟有1、2、6、7、8在特定经营环境中可以采用。 三、基于顾客矩阵战略选择的实证分析 某电子产品的主要生产者有X、Y、Z三家企业其对应产品为A、B、C，根据市场调查，获得该类产品的TCV(与TCC的要素构成及其权重资料如表根据市场调查资料，将A、B、C三产品的市场竞争力按TCV(和TCC得分绘入顾客矩阵，见下图: 基于顾客矩阵定位的战略选择：对X企业的A产品而言，其TCV(与TCC的要素构成均处于相对劣势，故X企业可考虑采用如下战略： （1）退出市场战略。当企业管理层确认该产品已进入衰退期，且企业经营管理能力较弱时，采用该战略可使企业保存实力，进而更加有效地组合配置资源，并最终在提高企业经营素质的前提下去寻求适合企业的新产品、新市场。 （2）单方位目标市场战略。当企业竞争实力较弱且该产品又处于成长、成熟期时，若企业经市场调查确定有相当部分顾客需求低档的该类产品，则采用该战略可使企业维持部分市场份额并为企业的未来发展积聚实力。 （3）产品改进战略。当企业具备相当的成本管理与技术创新能力，且该产品又处于成长、成熟期时，则可通过完善产品的TCV，维持或微增TCC，巩固、扩大目前的市场占有率，为企业的全方位发展打好基础。A、B、C三类产品TCY与TCC的要素构成及权重 注:表中等级表示顾客认定的特定产品的TCV与TCC的构成要素的市场表现，最好为5级最差为1级 对Y企业的-产品而言，其竞争实力处于中游，可采取的战略有:(1)维持战略<当企业的经营管理实力一般且产品已进入成熟期，市场需求接近饱和时，采用该战略可维持现有的市场份额，巩固市场占有率，尽可能多的获取利润。 (4)改革产品战略。当企业具备较强的技术创新和成本管理能力,且可通过纵向一体化保持成本优势时，企业通过改善产品的TCV,降低或维持TCC,以优质低价来巩固、扩大产品的市场份额，并为企业进入新的细分市场打下良好的基础。 对Z企业的C产品而言,因其处于竞争的上游位置，故可采取如下战略: （1）市场成长战略<当企业具有较强的经营管理实力，且产品处于投入或成长期，产品市场需求旺盛，未来市场容量很大时，可采用市场成长型战略<依据实际状况可有三种选择:若市场引力大，企业实力强，则可采用保持首位的市场成长战略A若市场引力中等，企业实力强，则可采用保持优势的市场成长。 （2）市场渗透战略Z企业可利用其管理实力和C产品的竞争优势，在满足老顾客的同时，通过细致的市场分析发掘C产品的新用途，以达到争取新用户、提高市场占有率的目的。 （3）市场开发型战略。企业可利用其技术创新和管理能力的优势，保持或微降C产品的TCV,降低C产品的TCC，以优质中价、优质低价进入新的细分市场，并通过赋予C产品新的功能去满足新老客户的不同需求。 在利用顾客矩阵进行分析时，标志产品竞争力的产品顾客矩阵定位是否与实际相符，将直接影响由此制定的企业产品C市场战略的可行性与执行效果。企业管理者可用如下方法进行检测:将近期企业特定产品的市场份额与其顾客矩阵中的定位相对照，若不一致，则说明定位有误，定位错误的原因可能出自:顾客总价值的组合要素不合实际；顾客总价值构成要素的权重分布不合理；对竞争者的TCY与TCC判断不准确；市场份额的警示作用存在滞后<为保证产品市场竞争力的定位基本准确；企业管理者应注重分析所选择市场细分与市场调查方法的科学性、可行性。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997↑ 阳林.企业竞争与顾客矩阵.武汉科技大学学报(社会科学版), 1999,(03).↑ 李占雷.基于顾客矩阵分析的产品-市场战略.
什么是生产者矩阵？ 顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。 顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。 生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的PUV才能够实现真正的可持续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。">编辑] 生产者矩阵的构成 生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系；横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。 ">编辑] 生产者矩阵的构造过程 生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下： 首先通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。 然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重。 再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3相似，由此得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。 表：公司有效能力评价表 本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。 最后根据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。 ">编辑] 生产者矩阵与顾客矩阵的关系 顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。 1．组合A 组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是： （1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础； （2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。 2．组合B 组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是： （1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 （2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。 （3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。 3．组合C 处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择： （1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。 （2）降低成本，将横轴的位置向左移动。 （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 4．组合D 在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。 公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 5．组合E 组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。 6．组合F 组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。 （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。 （2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 （3）被竞争者兼并或收购。 福克纳和鲍曼的生产者矩阵案例分析 ">编辑] 生产者矩阵法在竞争情报中的应用 生产者矩阵的分析方法 1.生产者矩阵构成 生产者矩阵如图4所示,其中纵轴表示公司的有效能力,即公司要保持竞争优势应具备的能力,如产品质量保障能力,产品、服务的改进能力,产品创新能力,市场的运作能力等。它们与产品的价值提升有着密切的关系;横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。 2.生产者矩阵与顾客矩阵的关系 生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解,公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上,只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善,才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高,只有当公司的效率改善,成本降低,才能实现产品价格的灵活控制。 另一方面,我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的,只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动,即公司的任何努力只有被顾客认可、接受,产品的价值才能实现,否则,有可能出现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此,竞争优势最终是由顾客决定的,也正因为如此,应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划,并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 生产矩阵组合方案 组合D:该公司按较低的价格提供较低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通过战略联盟的方式得到当前缺少但又需要的运行和制度能力。 组合E:这种组合是我们应追求的目标,它意味着高水平的PUV以及当前无与伦比的竞争定价,它在生产者矩阵上具有很强的定位,且预示着能将顾客矩阵上的优势保持到未来。在这种情况下,公司还可以开发其他产品市场,在新的市场上,公司不需要进行重大变化,公司的有效能力就可以具有相似的优势。 组合F:反映出公司具有高价格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司必须为生存而奋斗,可以制定一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术去缩小与竞争者的差距。 3.“生产者矩阵”构造步骤及其应用实践。 设本公司为A,竞争对手为B,C。 生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得到。具体构造过程如下:。 首先通过对内部有关管理人员的调查,来确定本公司有效能力的组成部分,比如在上述厨具产品调研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。 注:其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况,例如根据表2,A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9183/616+612。 4.生产者矩阵的构造步骤确定PUV组成并进行评价。确定PUV组成的权重。根据生产者对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价,得出PUV分值。通过市场调查确定产品价格,这是一个相对指标,只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。最后利用以上数据做出生产者矩阵。 5.确定PUV组成并进行评价 PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象,然后设计调查表,通过各种询问的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据的是哪些因素。 比如我们曾经对宜兴一家厨具公司的组合家用厨具及其对手产品进行过调查(以下的数据均源于此次调查)。 首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象,确定PUV的组成,设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价,设计的调查内容如表所示,可通过电话方式进行询问。 可将上表中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)进行量化处理,再将得到的数据算出平均值,如表所示: 然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重，再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，厨具一例中的公司有效能力评价见表。 注:等级率的含义及计算方法与顾客矩阵的相似 根据组合厨具A、B、C产品3家生产厂家在生产者矩阵中的地位(如图所示),可以看出就目前的市场而言A公司的产品较受顾客的欢迎,B公司在价格上占据优势。但A公司的有效性低且生产成本高,不利于公司的长远发展。通过对表的分析,A公司应在创新和营销上有所改进,才能最终在市场上占据优势。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997↑ 马红梅,甘利人.顾客矩阵和生产者矩阵法在竞争情报中的应用.情报理论与实践,2001,(02).
什么是知识供应链 知识供应链(Knowledge Supply Chain，KSC)是由美国的“下一代制造项目”(Next GenerationManufacturing Project，NGMP)提出的。知识供应链是指通过需求与供应关系将知识的供应、创新、传播、使用等过程的相邻知识结点联系起来的，把概念转换为知识化产品，再到最终用户的一个功能网链J.Rechard Hall＆ PierpaoloAndfiam从供应链的角度提出知识链的概念，认为知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。知识链的管理过程其实就是核心能力的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者C·W ·Holsapple和M．Singh提出了一个系统的知识链模型(Knowledge Chain Mode1)，该知识链是从组织内的知识和组织的核心竞争能力的关系出发构建的，包括了知识链的主体部分和知识链的产出，知识链的主体部分包括了五种初级活动和四种高级活动。五种初级的知识活动：知识获取、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化。四种高级的知识活动：领导、合作、控制和测量。知识链的产出就是知识。在两者的基础上通过提高竞争能力，组织敏捷性，商业名誉和创新来构建企业的竞争优势¨ 。 知识供应链是指以满足顾客需求为导向，通过知识创新，将知识的供应者、知识的创新者、知识的使用者连接起来，以实现知识的经济化、整体最优化以及利润最大化目标的网络结构模式。这一概念强调以下几点： 1．知识供应链的驱动力主要源自市场，以顾客需求为导向，是需求拉动式供应链模式。 2．企业的经营活动，特别是知识型企业的经营活动不再是以物流为中心，而是以知识流的活动为中心，围绕知识创新活动而展开，所以，在这个意义上讲，知识供应链是对传统的实物供应链即物流管理的扩展与深化。 3．在知识供应链上必存在一个核心主体来管理链上的创新活动，核心主体的创新能力对整个知识供应链起着决定性的作用。 4．知识供应链的实质是知识创新，其管理目标是追求知识的经济化与实现整体最优化和利润最大化。 5．对不同企业而言，输人的新知识在组织内部或直接被应用于生产经营中，提高生产能力、产品质量和组织管理水平；或经消化、吸收与组织储备的知识存量高度集成和有机整合，又产生新的知识。创新能力越强的企业整合知识的能力越强。对知识链中的知识价值的贡献度越大；反之，则越小。 6．知识供应链呈网链结构模式。孤立的知识链是不存在的，任何一个组织均呈辐射状与外部众多组织发生基于知识流的密切联系，联系越广，知识流动的水平越高，越有效。 知识供应链模型 基于以上对知识供应链的理解，建立知识供应链概念模型如图1所示。 从图1中可以看出，知识在知识供应链模型上的流动主要包括知识积累、知识创新、知识转移和经济化三个阶段。在知识的积累阶段，知识供应链管理工作主要是建立好企业知识库这个创新平台。知识的来源有企业内部已有的知识与外部知识两个方面。在知识的创新阶段，主要完成知识形态的转化，最终形成新的生产技术，这是知识供应链上最关键的环节，它直接决定着产品的价值结构即物化劳动的比例与知识成分的大小。在知识的转移经济化阶段，生产制造出知识的载体——产品，经过分销，最终流向用户手中，在顾客需求得到满足的同时，企业的知识创新得到了回报。 知识供应链与物料供应链 知识供应链与物料供应链不同，它是抽象的、动态的和复杂的。但是，知识的价值与物质资源一样，在实现生产对时间、质量和成本效益的过程中是不断增值的。因此，我们可以利用物料供应链的管理原则来管理知识供应链，促进技术创新的过程，使科学技术成果转化为生产力。知识供应链的管理原则如下： 1．技术创新过程是一个集成化的系统，只有将所有涉及这一过程的伙伴捆绑在一起，有效地发挥团队的协作精神，才能发挥它的最大作用； 2．所有伙伴都应明确什么知识内容才能满足最终用户需求，知识转移的特征和形式，最终用户是谁，他们何时需要使用这一知识； 3．信息流和通信流对所有伙伴是开放的，每一个伙伴都能够了解使知识供应链实现最大增值的信息及其特征； 4．在每一个知识供应者和使用者之间建立信息反馈，使信息交换更为有效； 5．知识供应链中的每一个伙伴能够感受到整个系统和他们自己都从中获得巨大利益，认识到自己是链中不可缺少的重要环节。 知识管理与知识供应链 1.知识管理与知识供应链的契合 知识供应链的管理过程其实质就是组织核心能力的识别、培育和转换的过程，知识管理应用到知识供应链中就是对知识供应链中的各个环节进行管理，使组织的知识在运动中不断增值，进而为组织带来持续不断的竞争优势，提高核心竞争力。知识管理与知识供应链的契合之处就在于二者的融合及它们所形成的共同之处：注重知识的共享与创新；目标都在于提高组织的竞争优势；知识链是核心要素；从整体出发系统性地考虑问题，实现组织效益最大化。知识管理与知识供应链的契合模型如下图： 知识获取、知识存储、知识传递与知识应用是知识管理在微观层面的四个组织部分，在图1中，知识供应链上的组织可以通过互动获得链上其他成员拥有的知识，同时传递自己的知识，知识传播就是组织在知识供应链中转移和扩散自己的显性和隐性知识的过程，这种传播在知识供应链企业中无处不在，无时不在。最后，通过知识的应用达到知识创新的目的，并取得螺旋式上升的效果。知识维护和合理化贯穿于知识管理整个管理过程，它不仅是更新知识的过程，更重要的，它是知识供应链成员问知识水平的协调过程。包括成员间的知识存量、知识的吸收能力、知识的利用能力的协调。其目标是保证最终产品在各个环节上能在知识上得到保证，实现其功能的协调和优化。知识管理的实施与知识供应链的有效运转离不开信息技术的支持，因此技术基础也贯穿于这一过程的始终。 2.知识管理在知识供应链中的应用 从知识的层次面来讲，知识供应链中的知识可以划分为个体知识、团队知识、企业知识、供应链知识四个层次 (如下图)。其中，下层的知识在适当的条件下通过合适的方式可以转变为上层的知识。供应链企业之间不能只停留在一般信息的共享，而是要实现最高层面，即供应链层面知识的共享。 从知识的转化层面来讲，知识供应链中的知识可以划分为显性知识和隐性知识(如下图)。显性知识为客观的理性知识、顺序性知识与数字知识，是经过编码化的、可以清楚辨认，保存于产品、程序、手册等具体形态中，且可以透过正式形式及系统性语言传递的知识。显性知识是不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括组织结构、规章制度、企业文化、营销流程、商誉和发展战略等知识资产。隐性知识通常无法直接辨认，难以透过文字、程序或图形等形式向外传递，此类知识传递较为费时。 最早提出隐性知识这一概念是哈耶克(Hoyek．RA)，他认为隐性知识是“特定时间、地点和环境下的知识”；日本学者野中和根野认为隐性知识是“一套很重要、但没有组织起来的知识”,“是高度个性化、难以形式化或沟通、难以与他人共享的知识”。隐性知识既包括个人主观的经验、技能及个别情境特殊性知识，也包括隐含在机械设备、精密仪器内的核心技术知识。企业通过对其内部及知识供应链上隐性知识与显性知识的相互转换促进知识的创新，并实现知识创新的螺旋式上升。在知识供应链中，显性知识与隐性知识都不是孤立存在的，它们是存在于同一共同体中，互为补充的不同知识，并通过相互转化达到在供应链中共享知识的目的。 知识供应链模型的特征 1.不确定性 供应链最大的一个特点就是不确定性,牛鞭效应就是这种不确定性的表现，企业一般通过设立仓库，以库存对抗不确定性。但是，与传统的供应链相比，知识供应链的不确定性不只是来自市场竞争，而是与知识供应链有关的知识风险。当掌握企业核心技术知识的人离开企业时，尽管企业用法律手段来保护知识产权，但是仍无法弥补或很难弥补,由此带来整条知识供应链中断的损失。组织的学习应具有连续性，重建知识供应链的核心环节比资本的扩张更困难。 2.动态复杂性 节点组织因适应内外部环境的变化而在不同时期调整发展战略，从而其知识管理战略也会发生相应改变，组织输人与输出的知识也随之动态变化。另一方面。知识链中的知识的层次、水平本身是不断发展变化的。同时知识链往往由多个不同类型的组织构成，组织在作为知识的消费主体的同时又可能成为另一主体的知识供给者。而且，节点组织可以是这条知识链中的成员，同时又是另一条知识链中的成员，众多的知识链形成网络交叉结构。随着信息网络技术的不断发展，节点企业间的空间跨度不断增大，故知识链的结构模式较为复杂。 3.价值增值性 传统供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业进人市场的成本，通过成本的最小化来获取利润最大化；而知识供应链管理不仅仅强调成本的最小化，同时更重要的是创造新的价值，来降低产品中物化劳动比例，提高新增价值的份量，为顾客创造价值，真正做到物美价廉、物有所值，更好地满足顾客的需求。节点组织中，输人的新知识与原有知识的有机整合而产生出新的知识，应用于企业的生产经营，获得巨大收益，既实现资产的价值增值，又促进了知识的发展。因而，组织的成功不仅依棘于它从外部知识中获取价值的能力，还依赖于它将新增知识与现有知识相整合进行知识创造的能力。并且随着知识供应链的良性互动，这种基于知识的收益具有递增性。 4.顾客是知识供应链的一部分 与传统供应链即实物供应链并行的知识供应链将顾客纳人其中，作为一个极其重要的组成部分，企业知识创新的界面后移，企业的创新活动以满足顾客需求为中心，为顾客创造更多更好的价值，快速地响应市场需求，而不是以企业为中心去考虑如何最大限度地降低成本来击败竞争对手抢占市场。最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过Internet等途径对产品提出具体要求，参与企业的知识创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”。 5.共事、学习性 知识链的形成是基于节点组织的知识需求而发生、发展的。企业的知识需求或是为了弥补知识差距，或是为了获取互补性知识资源。总之，节点组织的知识需求是知识流扩散和转移的动力源。知识链可以延展到企业各个部门和产品,使得企业内部和与合作伙伴之间能够实现知识共享。知识链的共享可以使知识链的价值得到提升。同时,基于知识供应链的知识管理能使企业成为学习型组织，使企业每一个成员不是从个体利益出发，而是从整个知识供应链的角度去理解和企业相关的知识，拓展知识空同，加强知识的交流与共享。促进知识的学习、积累、再生与共享，提高企业的知识创新能力。 对知识供应链模型的评价 知识供应链的提出丰富了供应链理论的内涵，开拓了供应链理论研究的视角。成本管理是传统供应链管理的关键环节，知识供应链理论在承认降低成本的重要作用的同时，强调知识的增值，使人们开始关注无形的知识与信息在企业经营管理与创新活动中的重要作用。知识创新能够提高企业的核心竞争力。 目前，我国国有企业改革已进人关键性阶段，知识供应链研究将有助于改变一部分“大而全”、“小而全”的国有企业构造模式，要求企业扬长避短，充分利用外部科技资源，合作创新，生产那些附加值高、技术含量高、有技术优势与市场的产品，而不是一味追求完全生产，拥有整条知识供应链。当前，随着科技体制改革的深人。大多数科研机构分漉与企业化，将有助于实现R&D能力企业内化。大大提高国有企业的知识创新能力与核心竞争力。">编辑]知识供应链模型案例分析">编辑]知识供应链模型案例一 案例：高校知识供应链模型 (1)高校知识供应链特征。高校的学科优势、人才优势、信息优势和学术环境等优势决定了它是生产新知识新理论的沃土和温床。据国家统计局的科技年度数据表明,2004年高校基础研究经费占全国基础研究经费的比重为40.9%,基础理论成果占43%。高等学校专利数的增长,主要是由于发明专利数的增长。2004年高等学校专利申请数中发明专利占74.5%,与上年基本持平;专利授权数中发明专利占63.3%,比上年提高12.7个百分点。中文科技期刊刊登的科技论文篇数,其中在总的论文数量中,高等院校占69%,最反映知识创新的基础学科领域,高等院校发表论文数占76.5%。这无疑说明,高校是知识创新的核心地带,也是国家知识资源重要的基地。高校在国家知识创新工程中的地位不言而喻,同时由于高等院校自身的特点,其内部知识供应链体系又有着自身的诸多特点。 高校知识供应链是指围绕高校教学、科研等知识创新活动而产生的知识获取、选择、加工、共享以及输出的链式结构,是高校知识创新的基础活动。高校知识供应链不仅具有“不确定性、复杂性、动态性、价值增值性等一般知识供应链链特征”,还有其独特的特征: ①学科交叉性。高校是集自然科学与社会科学、基础理论与实践研究于一体的组织,这种多学科、综合性使其知识供应链形成交叉频繁的特点。 ②较好的延续性。教学和科研要求教师和科研人员有着深厚的知识背景和开拓精神,因此知识供应链必须保持较好的延续性和拓展性。 ③结果的不对称性。在基础科学领域,知识供应链产生的成果更多是向科研和教学的再循环,间接产生社会效益和经济效益。在应用科学领域,知识创新成果更多是向社会直接产生经济效益和社会效益。 ④扩散性。由于高校人才教育的特性,知识供应链的成果以及其运行体制会随着人才走向社会而形成“知识基因”的携带和扩散。 (2)高校知识供应链一般模型。我们根据高校知识供应链的特征以及相关知识服务的理念构建了如下图所示的高校知识供应链,其中虚线框架标志着图书馆知识服务的重点领域。可以说这一模型内嵌了知识服务的涵义,也进一步说明知识服务与知识供应链是不可分割的关系。 高校知识供应链模型 首先,该模型是一个开放的螺旋上升的循环体系。在知识环境中,它从既成的知识产品出发,经过智力活动进而产生知识资源,再从知识资源到知识创新,形成更高水平的知识产品,如此循环构筑了知识的无穷进化。 其次,知识资源池是知识创新形成的知识汇总,它既包括抽象的科学理论,也包括形象的实物产品;既包括个人的隐性知识,也包括形成于文字的显性知识。总之,它是一切知识创新的成果。 第三,区分外部知识资源与内部知识资源的标准是知识创造的成果所有人。外部知识资源是非高校内部科研人员智力活动的一切知识资源总和,其获得主要以显性知识为主。自主知识资源主要是指高校内部相关人员从事科研、教学等知识创造活动中的成果和产物,主要以隐性知识为主。最后,在特定技术条件和特定目标作用下,自主知识资源与外部知识资源可以相互转化。 (3)高校知识供应链与图书馆。知识链管理强调各成员都专注于自身独特的知识资源,通过成员之间的知识流动获取或创造新知识,巩固和发展其核心能力,实现“共赢(win-win)”。图书馆的知识服务是保证高校知识供应链有效运行的制度基础和设备基础。由传统的信息服务正向知识服务过渡,它更加关注知识供应链运转过程中的知识资源建设和知识组织、转化等功能。图书馆是高校知识供应链管理中的核心环节,通过自身所具有的不可比拟的资源优势、学科优势、人才优势成为知识供应链体系中的协调者和领导者角色。知识供应链理论为图书馆构建知识服务提供了理论依据和现实基础,知识服务不再仅仅是信息服务的延伸,而是知识经济下高校图书馆服务理念和水平的蜕变。">编辑]知识供应链模型案例二 案例：基于“分布式异地知识协调中心”的知识供应链模型 建立知识供应链的步骤是 (1)企业进行市场调研并分析现有产品的生命周期后,认为有必要开发新的产品; (2)企业向代理机构递交项目申请,由政府与各科研机构组成的评定小组进行初步评审,如不符合要求(如产品的可设计性、科研机构的研发能力等)则拒绝;。 (3)代理机构向大学和科研机构发布消息,公开招标; (4)如有单位投标,则根据一定的规则进行选择,以组成动态异地设计联盟,并在代理机构立项;否则拒绝项目申请; (5)由制造企业担任盟主,协调知识供应链与制造网络、销售网络、供应网络的通讯;由协调机构监控企业资金的注入与科研机构设计任务的完成进度;。 (6)设计完成,由企业验收,合格则项目结束,动态联盟解散,并把完成情况记入协调机构的数据库;否则重新设计。 每次知识供应链的形成及运行都是并行、动态和复杂的过程,若直接由企业与科研机构通过Internet操作,势必造成企业与科研机构之间的低信任度、低敏捷性、冲突协调困难等。我们参考传统供应链中销售商的地位和作用,构造了“基于分布式异地知识协调中心的知识供应链”模型,如下图所示。 其中“,分布式异地知识协调中心”起到了“翻译”与“经济法庭”的作用,保证了企业与科研机构间信息的流畅,同时对各方面冲突起协调、管理的作用,确保知识供应链能良好、持续地运转。“基于分布式异地知识协调中心的知识供应链”的成功运作,要解决观念上、技术上及管理上的三个问题,三者之间既有联系又有区别,如下图所示。 这种金字塔模型准确地反映了三者的关系:下一层是上一层建设的基础,而上一层是下一层建设的目的。但观念的转变是一个长期的过程,包括了诸多社会和人为因素,而技术的提高更多地靠利益驱动,所以在“知识供应链”建立初期,必须依靠政府的参与和支持,解决好管理上的问题,促进“知识供应链”的正常运转,而市场的驱动也必然引起技术的进步,整个“知识供应链”会形成一种正反馈机制,使其进入良性循环。“知识供应链”处于建设初期,管理上的问题显得更加紧迫和突出:这主要包括知识产权问题;法规、责任问题;一个企业对多个研究机构和一个研究机构对多个企业问题;而企业间又存在竞争等实际问题。如何解决好这些问题已成为知识供应链实现的关键。 用“分布式异地知识协调中心”来解决现存的问题,此协调中心由国家和市场双重机制来操纵,应属于当前正在重建的国家创新系统的主要部分。其主要工作包括以下五个方面: (1)转变政府职能。政府对知识创新的干预方式将从直接组织知识创新活动为主,转向以宏观调控、创造条件和环境、提供服务为主。政府的参与是必须的,只有政府才能在整个系统中起裁判员的作用,公正地解决企业间的竞争冲突;但政府又应最大限度地调动市场自发调节的作用,给各企业以最大的灵活性,创造更多的经济效益。 (2)重塑创新主体。企业是知识创新、技术开发和科研投入的主体,政府应大力推进企业的改革,推进技术创新工程的实施,建设企业创新系统,使企业成为知识供应链中研究开发、技术创新、科技投入和科技成果转化的主体。 (3)改革科技体制。改革当前国家科研院所的现行体制,不但要有基础科研意识,同时也要有市场意识。主动转型为事业型实体,不再以国家财政为主要资金来源,发挥自己的科研优势,积极参与知识创新活动,成为知识创新的源泉。 (4)创造良好环境。创造良好环境是知识供应链正常运转的基础,包括完善法律体系,制定国家产业政策,加强技术类基础设施的建设等,尤其是对知识产权方面法律的制定可参考国外的成功经验,所谓兵马未动,粮草先行,相关法律的制定应快速出台,在实践中不断修订。同时政府应加强知识供应链网络运行所需Internet信息高速公路的建设,为不同企业、不同科研院所组建虚拟创新组织,合作开发新产品,快速占领市场提供硬件上的保障。 (5)加强横向联系。知识供应链的一个基本思想,就是促进与知识创新活动相关的各个行为主体之间的联系与合作。当前我国在不同行为主体的横向联系中,首先应重视强化中央政府与创新活动直接相关的各主管部门之间的分工与协调;其次,建立政府与企业的新型关系;最后,重视加强产学研之间的合作,促进各种要素的有机集成和有效组合。参考文献↑ 李作化.知识供应链视角下的高校图书馆知识服务研究.高校图书馆工作.2009年02期↑ 李作化.知识供应链视角下的高校图书馆知识服务研究.高校图书馆工作.2009年02期↑ 王春喜 查建中 李建勇 鄂明成.面向网络制造的知识供应链建模.计算机集成制造系统.2000年06期
知识价值链模型概述 知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。知识价值链模型主要包含三部分：知识输入端(Input knowledge)、知识活动端(Knowledge activities)与价值输出端(Output values) (图1)。在知识输入端的设计，是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础；知识活动端主要是根据Porter的价值链与Nonaka的知识螺旋推演而得；价值(目标)输出端，则整合了罗伯特·卡普兰及戴维·诺顿的平衡计分卡与迦德纳的多元智慧理论。以下将分别以知识输入端、知识活动面与知识输出端三个角度来说明知识价值链模型观念的推演过程。 知识价值链模型的构成要素 1.知识输入端(Input knowledge) 根据彼得·杜拉克(2002)在《下一个社会》指出，知识工作者将支配未来公司的竞争力。未来社会的信息与知识将很轻易可以透过信息基础建设 (Information Infrastructure)的三个重要管道获得，即企业内部的局域网络(Intranet)、企业与企业间的合作网络(Extranet)和因特网所形成的企业对外网络 (Internet)。由这些管道获得的知识将汇集至企业信息入口(Enterprise information portal, EIP)网站。若再整合其它并非直接来自EIP管道的各种内隐知识(Tacit knowledge)与外显知识(Explicit knowledge)后，企业的知识将以广泛而多元的方式进入企业，并收敛至单一窗口而输入至企业组织的各式知识活动中(图2)。 2.知识活动面 迈克尔·波特认为企业的价值链是由一连串价值活动所组成，这些价值活动包括主要活动与支持活动。财务上的毛利与企业的价值可透过各种加值活动来达成。延伸此观念应用至企业的知识活动，认为企业的知识价值链，也是由许多可让知识加值的知识活动所组成。 藉由野中郁次郎教授于1991年提出的知识螺旋(Spiral of knowledge)理论得知，企业组织的知识活动可透过社会化(Socialization)、外部化(Externalization)、结合化 (Combination)以及内部化(Internalization)等四种循环不已的模式，进行知识转换与加值。因此将价值链的活动加值过程与知识螺旋理论的结合应用，是建立知识价值链模型时，知识经由活动得以加值的重要核心与依据(图3)。 3.价值(目标)输出端 罗伯特·卡普兰及戴维·诺顿提出的平衡计分卡(Balanced scorecard)，建议以财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal business process)、学习与成长(Learning and growth)四个构面来考核一个企业组织的绩效，而不是仅以单一的财务指标来衡量；Gardner教授也强调，智力测验(IQ test)不应作为衡量一个人智慧与能力的单一指标，因此他提出多元智慧(Multiple intelligences)的理论，强调每一个人都具备八项多元智慧的观念。 结合平衡计分卡与多元智能理论，将企业组织知识活动的价值输出，以多元价值的角度呈现。因此，建立的知识价值链模型将形成发散式的多元价值输出(图4右侧的V1-Vn)。 知识价值链模型(KVC)是一个包含知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合式模型(图5)，其核心精神是指知识以多元管道汇集，并收敛至单一窗口进入企业组织的知识库中，透过以知识螺旋为核心的四种知识加值活动运作后，再以发散式的多元价值(目标)贡献度输出。 由知识输入、知识活动到价值输出过程中，每一阶段的加值都可以是双向的加值演进。亦即知识加值不仅是前向(Forward)贡献给下阶段的知识输出，亦可反馈(Backflow)加值到前阶段的知识来源。例如知识活动的价值贡献，一则可为未来的价值输出加值，亦可以反馈更新知识输入端。同样地，价值输出的结果，可以反馈加值到前一阶段的知识活动，甚至可以反馈加值到更前面的知识输入阶段。 经过整合后的多元价值输出，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业组织以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业组织间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。 ">编辑]知识价值链模型案例分析 案例：裕隆日产 裕隆日产的知识价值链布局中，以知识盘点(KnowledgeAudit)的结果决定知识来源(知识输入端)的架构。(如下图所示) 透过知识入口网站(KM-EIP)的整合，将逐步展开以知识文件储存与应用、知识社群互动与创新以及专家经验学习与扩散为主轴的知识加值活动，经由知识螺旋之互动加值，形成裕隆日产的知识地图。 知识活动后的价值输出应设定为多价值(目标)输出。裕隆日产所设定的多目标，系以平衡计分卡的四个构面为基础，包括：财务获利、顾客满意、流程改善和员工成长，另外加上第五个构面─全面创新，开始展开知识价值链接活动。知识价值链除了可以找出知识工作者与各事业单位在上述五个目标表现的强弱外，也可以找出各目标的关键价值贡献群，作为未来与外部顾客、合作伙伴、供货商或共同投资者进行知识分享与学习交流的优先对象。参考文献↑ 陈永隆 赖芳忠.由移动价值链到知识价值链─裕隆日产汽车案例.2005-06-19
盖洛普路径简介盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。敬业的员工驱动顾客忠实度通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。">编辑]用“盖洛普路径” 诠释企业文化 从盖洛普公司创造的“ 盖洛普路径”看，他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。 盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查／咨询公司。在长达 60 多年的时间里，该公司用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，经过对 200 万以上人次的个别访谈及对 400 多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势心理学理论，并基于这—理论基础，从咨询实践出发，研究了全球大量的组织、个人案例，对人本管理理念作了全新的诠释。盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具，就是“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为，而“数据”是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业增长利润和股票增值。 随着人们生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化，感性、人性越来越成为这个时代的主旋律，情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。并指出：“情感经济”的到来，引发一场管理的革命。注重人本管理成为核心理念。该书作者 柯特 ．科夫曼指出：“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点，”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明，”盖洛普应用成功心理学理论，对各行业成功人士的大量案例进行深入研究，分析个人优势与优秀业绩之间的关系。他创立的优势理论指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力，继而增强组织的整体竞争力。”这一充满革命性的人本管理新论断，以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。 盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。在大量案例研究的基础上，盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的识别工具 ——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。创立了留住优秀员工的12个必要条件，即“Q12”。从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化和员工敬业度。创立了牢固顾客关系的11个情感指标，即“CE11”。 C (customer)指的是顾客， E(engagement)指的是忠实，11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。盖洛普的管理实践不是空谈理论，而是强调管理和测量的结合，其体系既有前瞻性指导思想，又有科学的测量／研究模型。 乔治·盖洛普博士这位 100年来对美国影响最大的人物之一，向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客”，换句话说，你必须释放人性的威力，否则，你就会沿着刀锋滑下去，陷入利润递减的怪圈。 “盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念， 建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？ 一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。相关条目盖洛普CE11测评工具盖洛普Q12测评法盖洛普人力西格玛参考文献↑ 邓正红的博客--用“盖洛普路径” 诠释企业文化
盖洛普CE11测评工具介绍 Customer Engagement Pyramid CE11是盖洛普发明的一个客户忠诚度测量工具。“C”指的是顾客（Customer）。“E”指的是忠实（Engagement）。“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。而“A8”又分为“信心”（confidence）、“诚信”（integrity）、“自豪 ”（pride）和“激情”（passion）4个层次及其所属的8个侧面。其最高境界是“激情”。一如上述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量—“无法想象世界上没有你”。 CE11模型作为一种高级工具，还可用于开发品牌战略和方案，吸引那些能带来丰厚利润的客户。作为品牌管理、细分和定位的基础，CE11可以帮助品牌经理开发有效的策略，从而吸引那些能带来丰厚利润的客户群体。相关条目盖洛普Q12测评法盖洛普路径盖洛普人力西格玛盖洛普CE11测评工具是一个小作品。你可以通过编辑或修订扩充其内容。
竞争对手的成本分析概况 竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。 竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）： 图：竞争对手成本分析步骤 1) 分析推动成本的战略性要素； (2) 非平均化成本； (3) 模拟竞争对手的成本模式。 竞争对手成本分析具体步骤 一、分析推动成本的战略性要素 企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。 1. 产品设计 (1)产品设计对产品成本有什么影响？ (2)设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？ 2. 要素成本 (1)基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？ (2)将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？ 3. 劳动生产率 (1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？ (2)造成不同的生产率原因何在？ (3)在劳动力成本低的国家生产有何益处？ 4. 销量 (1)总销量对成本有什么影响？ (2)有什么成本可在业务或职能上摊销？ (3)大型生产设施对成本有什么影响？ 5. 生产能力 (1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？ (2)有无因为没有充分利用生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？ 6. 重点 (1)如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？ (2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？ (3)是否应集中火力向某一顾客群体推销？ 这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 二、非平均化成本 企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 这个过程涉及三个主要部分： 1.按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。 3.按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本； 三、模拟竞争对手的成本 模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟： 1.模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。 2.模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。 3.模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。 4.模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。 ">编辑] 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计 一、会计信息包括财务会计信息和管理会计信息。管理会计信息与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定模式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的特定要求。20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的发展大大改善了管理会计信息决策支持作用。战略管理会计强调内部信息的同时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理会计信息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息。 收集竞争对手成本信息是为保持企业相对竞争优势而产生，是管理会计的延伸，是新时期管理会计与实践结合的新的发展方向之一。竞争对手成本分析需要为企业提供竞争中所需的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬。概括起来，竞争对手成本分析要收集的信息内容如下表所示: 竞争对手成本信息的主要内容 二、竞争对手成本信息的来源。 竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息来取得。竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。 公开信息源主要包括:报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务报告、专利等)、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。非公开信息源有:本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进行检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集的信息等。 三、竞争对手成本信息的获取。 企业所需要的会计信息大部分是可以从公开信息源取得，然而，公开信息源常有以下不足:首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，准确度不高，现代企业间的竞争日趋激烈，竞争对手有时会散布虚假信息;再次，时效性不强，企业财务报告等只有在每个会计期末才进行编制，到对外公布还要一段时间。 因此，非公开发表的信息有时是必要的，大部分的非公开信息是可以从企业内部获得: (l)营销部门。可以从他们那里收集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、产品差异、价格、促销等等;(2)生产部门。生产部门员工对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等;(3)人事部门。他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了除了通过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手成本信息: (l)信息资源的搜集。订购、采购、委托代购、网上查询等都是搜常用方法。信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利说明书、年介绍、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。 (2)实地搜集企业情报。搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竞直接获取信息的方法，这些途径包括:通过现场考察，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过购买实物，再对实物进行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。 (3)发放调查表向用户征询意见。对产品用户或经营本企业产品的销点发放有关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。掌握用户的构好、对产品性能满意程度等有关信息，通过用户反馈意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。 四、设立竞争对手成本分析情报部门 支持竞争对手成本分析所需的资料不会仅通过一次集中努力便能编往往要靠点滴汇集，并且还必须经过一段时间的归纳才能完成。对深入对手成本所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作，为了切实有效，种组织机制一竞争对手成本分析情报部门，以保证工作进程的效率。 竞争对手成本分析情报部门的基本组成需根据公司的特殊需要、基产业、员工能力、以及管理者们的兴趣和才干不同而定。在某些公司中，些工作可由一个人有效地完成，但实际中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力际中，各个公司采用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞析小组完成这些工作，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归类、和通报工作，还有的公司是由战略制定者非成这一工作。无论分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员，用到战略的制定中去。 深入分析竞争对手成本所要做的前期工作相当重要，具体包括如下图主要内容 五、竞争对手成本信息在企业内的共享 价值链上的采购部门、生产部门、销售部门、服务部门既是信息共享主体，又为信息发布主体。作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息发布主体所发布的所有信息;作为信息发布主体，它所发布的所有信息也未必允许所有信息共享主体完全共享。为实现竞争对手的成本信息在企业内部有效地传递，保证信息充分地发挥作用，同时又不损害竞争对手有关信息的保密性，就需要对竞争对手成本信息共享的范围进行明确。 企业人员根据职责的不同可以分为执行层、管理层、战略层三个层次，由于不同级别的人员职责不同，所共享的信息内容不同。价值链的信息按共享级别分为如下三级:0级共享信息:无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息;1级共享信息:经授权，只允许管理层共享的信息;2级共享信息:经授权，只允许战略层共享的信息。 成本分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体根据情报部门授予的权限，分别访问各自应该共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问，如图所示: 现代企业价值链管理要求企业一方面要整合各个业务环节的信息连接，实现各种业务的信息集成和共享，通过对比发现自己和竞争对手之间的差异，对自不合理的地方进行整改。另一方面研究竞争对手外部价值链的情况，更有利于企业改善与外部企业之间的相互交流与沟通，保持战略伙伴关系，更准确地把握户的真实需求，降低供应链上的库存水平，从而降低整个价值链的总成本。而且要建立企业之间战略伙伴关系、重构业务流程能起到更加明显的成本降低作用。 六、竞争对手成本分析系统的设计原则 1.为了保证竞争对手成本分析的顺利进行，以较低的成本取得良好的收益，竞争对手成本分析系统设计应当遵循以下原则: (l)成本效益原则。成本效益原则是指当企业采用一项制度时，必须保证实施此制度所引起的成本增加必须小于其所带来的效益的增加。在竞争对手成本分析方面花费的成本越高，取得的效果就越明显，但是如果不切实际的花过多的成本用在竞争对手分析上就会得不偿失。这就要求我们在实际操作中权衡需要付出的代价和可能取得的收益，只有取得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。 (2)重要性原则。在进行竞争对手成本分析时，关于企业的信息很多，只有对我们决策有用的相关信息才是重要的。我们不可能也不必要收集关于竞争对手成本的所有信息，这就要求遵守重要性原则，收集对我们决策有用的相关信息。 (3)程序性原则。程序性原则要求我们在对竞争对手进行分析时要有一定的层次性。竞争对手成本分析包括竞争对手的确定、信息的收集、信息的识别、信息的利用，程序性原则要求我们按照合理的步骤逐步地进行，缺少某一个步骤而直接进行下一个步骤都是不合理的。 2.竞争对手成本分析系统及主要模块介绍目前的新商业环境竞争激烈，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一，也是本文中我们所采用的分析工具。 波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。行业外部力量通常影响着行业内部的所有企业，因此，关键在于这些公司的应变能力。 一个行业内部竞争的激烈，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，行业内部的竞争根植于基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为规范，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。 从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是一种力量或两种力量起支配作用，其他竞争力量处于较次要的地位。例如，对于远洋游轮关键压力也许来自买主(如石油企业)的讨价还价;对我国的核电站来说，降费用的关键是降低外国供应商的侃价能力;对我国的医药行业，主要的竞争压来源于替代品或潜在的竞争者。但是，相对于大多数的行业，如钢铁行业、家行业、食品行业来说，主要压力来自现有行业竞争对手之间的竞争。 对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，波特提出的竞争对手分析框架要对竞争对手从四个方面诊断，即:未来目标、现行战略、假设和能力。如下图所示: 竞争对手分析框架为我们如何进行竞争对手分析、谋取竞争优势提供了指导，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。通过各种途径获得关于竞争对手的情报并不是件非常困难的事情，但如何按照根据情报从四个方面全面分析竞争对手?怎样使这些情报真正对企业经营决策服务呢?如何对支离破碎和真伪难辩情报进行整理以了解竞争对手的实际情况?如何准确把握竞争对手的下一步竞争行为和意图呢?而对一些我们无从得到的情报，又该如何对它们进行合理的猜测与评估呢?更何况竞争情报又具有复杂性和多变性的特点。 因此，恰当地选择竞争情报的分析和评估方法十分必要。目前，国外颇具特色和有效的方法有定标比超和SWOT分析等。但这两种方法有一定的局限性，它们偏重于横向对比，而对数据与数据之间、信息与信息之间存在着纵向的联系和因果关系没有足够的利用，因而不能很好把握企业实际情况，不利于系统地搜集竞争对手的情报，也不能很好地对所获得的信息进行真伪判断，以及做出由此及彼的推断。企业价值链分析法来源于企业具体的生产实践活动，将其运用于竞争情报的搜集和分析，为企业的管理与决策服务，我们认为有其显著的优越性，可应用于竞争情报工作的研究与实践。 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力信息尤其是成本信息。企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较，可以企业的优势与劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现，从而优化增值的价值活动，避免不增值的价值活动，看清相关企业实体的本质，谋求成本领先或者差异化的竞争优势。由此可以看出，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 竞争对手成本分析系统包括五个关键步骤，其中竞争对手的确认和明确要收集的信息是该系统的前提，实现成本领先、创造竞争优势是该系统的最终目标，收集并整理竞争对手成本信息和竞争对手成本分析方法两个部分是该系统的核心。收集并整理竞争对手成本信息的步骤如图所示: 参考文献 ↑ 王辉.基于价值链的竞争对手成本分析研究.中国优秀硕士学位论文全文数据库,2007,(06)↑ 苏婷婷.竞争对手会计研究:同济大学硕士学位论文.上海:同济大学，2005,31-32↑ 路永和,常会友,肖志娇,衣杨.供应链上共享信息的分析与设计.情报杂志，2004,(3):33一34↑ 王知津.企业竞争情报研究的有力工具-价值链分析法.情报理论与实践.2005,(4):439
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