竞争战略轮盘模型概述 竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。 根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。 竞争战略轮盘内在关系 轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。 各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。 在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。 这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。 根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 运用竞争战略轮盘注意因素 竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。 第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？ 第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？ 第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？ 第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。 波特竞争战略轮盘模型案例分析 ">编辑] 案例一：竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用 迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。在本报告中，主要分析机顶盒生产企业的客户、产品状况、市场策略、市场营销、竞争策略和历史状况。 1、客户资源 衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从机顶盒市场上讨论，能够获得类似深圳这样的客户资源将远远胜于几个县级城市。 2、产品状况 可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。 在机顶盒市场上，拥有一套完整的产品线是十分重要的，现阶段有较强竞争力的企业大都拥有一个完整的产品线，包括卫星机顶盒、有线机顶盒、地面机顶盒以及IPTV机顶盒（虽然大多数企业都没有进行批量生产，但是仍在研发之中）。 产品的质量是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。现在的机顶盒大多是基础型产品，在产品质量上各家企业差距不大，但是在未来的发展中，谁能够率先研制出优质的高端产品，谁就抢占了市场。 现在的机顶盒生产企业大多都是从其他企业购买芯片和CA，那么在激烈的市场竞争中，是否与这些企业有良好的合作关系也就成为企业取得竞争优势的一大法宝。在深圳的整体转换过程中就是由于芯片的缺货使得整个平移速度下降，这是与芯片企业关系良好的企业能够率先获得芯片，也就在竞争中占尽了先机。 3、市场营销 现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。在产品方面，由于现在的整体转换市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。 营销渠道在机顶盒市场发展中短期内不会占有太大的地位，因为现在的机顶盒大多是由运营商招标采购后免费向用户发放，因此企业的渠道大都是在广电部门。但是在未来市场发展中，一些传统的家电企业下属的广电产品部门或分公司的营销渠道除了在广电系统内外，还可以利用其原有产品的销售渠道进行销售，这样相对于一些专门的机顶盒生产企业就有更宽的销售渠道。 4、市场竞争策略 所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。 在机顶盒市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。以创维公司为例，创维在早期就进入了机顶盒生产领域，在国内市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对同洲公司设定，但是随着整体平移的展开，创维最大的竞争对手已经从同洲变成了华为，那么这时它的竞争策略就要围绕华为公司展开。 5、历史状况 所谓企业的历史状况也就是企业在本行业的发展历程。在前面我们提到，目前机顶盒市场上的企业可以分为六类（见厂商的类别），在这六类企业中，发展最好的是前三类企业，即机顶盒的专门生产企业，如同洲、九州等，；传统的家电企业下属的子公司或事业部，如长虹、创维、海尔、康佳等，由IT、通信等高科技行业进入到机顶盒市场中来，如华为、永新同方、中视联等，这些企业大多在广电系统内部有较好的公关关系， 使得企业在现在整体平移的竞争中处于更有利的地位。 6、销售区域 产品的销售区域对于企业的竞争力也有很大的影响。中国国土面积很大，地区间的差异也十分的明显，同样的产品在不同的销售区域在竞争力上会有很大的差别。在机顶盒市场上，虽然现在的运营商大多采用了基础型的产品，但是每个地区的运营商还是在产品上有着不同的要求。例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。 此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。 7、技术实力 考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。 在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。">编辑] 案例二：XY建筑企业市场竞争分析 a战略轮盘分析机理 轮盘中心是公司的总目标,既关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的总体目标13刀.竞争战略轮盘分析见图所示。 辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，根据公司的活动简要说明该职能范围中的主要经营方针。 图：竞争战略轮盘分析 (1)企业的总目标 XY建筑企业的核心目标就是建筑合格的施工项目，有效的进行市场营销在施工的投标项目中如何中标，在当年施工建设当中怎样能尽量的减少内部损耗，提高资金的使用效率，更好的完成年施工项目总量，提高企业的赢利水平，扩大市场的占有率。 （2）市场目标 XY建筑企业原是建筑市场的龙头企业，由于市场竞争的加剧，经验管理不善，现在已经落后于先进企业，而建筑资质等级一直只是2级，在施工项目上与资金、技术的先进企业不可类比，因此如何加强企业内部的整顿，进行组织变革是摆在企业领导面前的大问题，企业的市场目标是如何重新坐稳B市建筑市场的龙头老大。 （3）市场份额 XY建筑企业的市场占有率排名在2000年后一直有所下降，施工项目总面积连年递减，后起之秀由于有当地县、区政府等部门的支持，经营方式的灵活，市场营销意思强烈，蚕吞了大量B市建筑蛋糕，B市主要的建筑单位一览表如表显示： B市主要的建筑单位一览表 2004年B建筑市场份额分布图 （4）销售 XY建筑企业作为建筑施工项目，由于只和营销中间商大交道而不是和最终消费者见面，因此企业所做的销售工作主要是如何争取到施工项目，在楼盘招标报价中取胜。 （5）分销 （6）制造 XY建筑企业的子公司内又建筑产品（如预制板 防盗门等）生产线，这样就可以在施工项目中内部采购从而减少了一些采购成本，在制造生产工艺过程中子公司也是非常重视产品质量，销路良好。 （7）劳动力 建筑部门外用劳动力会很多，一般情况，项目中标后项目经理就会根据施工需求征集市场劳务人员，基本以外来的农工为主，B市劳动力较充足，各建筑单位对劳动力需求差异不大，劳动力报酬情况大体相同（力工25-40元/日）。 （8）采购 施工项目采购是成本控制的重中之重，直接关系到竞标报价标的总额，原来XY建筑企业是各项目队单独采购所需物料，由于各施工单位报价不均，在施工成本难于控制，存在同一规格型号物品采购价格各队上下差异较大，而且采购数量大于实际使用量，导致库存费用增加。 （9）研究和开发 施工项目的科研队缩减工期，提高产品质量，减少不必要的损耗等是有很大好处的，XY建筑企业领导也意识到这一点，但由于队有功之臣奖励缺乏激励作用，大家的研发很淡薄。 （10）财务和控制 由于XY建筑企业管理人员官本位的意思，各施工单位内部又自己的财务人员，自主结算，按一定的预算比例上费用，各施工单位普遍都存在着私设小金库的现象，而且没有对追讨工程款设置专业管理人员，随意性较大，不利于企业内部财务控制，企业集团集中调配资金能力较差。 （11）产品系列 XY建筑企业的产品是以建筑楼群为主，桥梁路面施工工程为辅，几年来施工队并没有开拓新的施工项目。参考文献↑ 2005年度中国数字机顶盒产业链竞争现状分析及发展预测↑ 田春来.XY建筑企业组织变革方案设计研究.2006.
波特的行业组织模型概述 迈克尔·波特的行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行为决定性的影响，即一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。 行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业进人，只有当公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用公司拥有的战略资源实施具体战略时，公司才会获得竞争力。竞争的五种力量模型可以帮助公司理解行业的利润前景和行业结构特点，从而采取相应的战略，确定竞争地位。行业组织模型指出，公司超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独有的内部资源或能力。公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后，才能获得超额利润。行业组织模型如下图: 波特的行业组织模型的前提条件 波特的行业组织模型具有四个前提条件： 1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择； 2.大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久； 4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。 波特的行业组织模型的层次 迈克尔·波特的行业组织模型的层次为： (1)研究外部环境，尤其是行业环境； (2)选择超额利润潜力巨大的行业； (3)找出该行业赚取超额利润所需的战略； (4)培养或购买实施战略所需要的资产或技能； (5)利用公司的优势实施战略。">编辑] 行业组织模型与资源基础模型的比较分析 由迈克尔·波特竞争优势战略思想形成的行业组织模型和根据加里·哈默尔的核心竞争能力战略思想形成的资源基础模型是企业战略管理的工具。虽然两者都从战略的行为方面陈述公司的战略，但却有重大的区别。只有根据资源基础模型进行战略结构设计才能使企业围绕核心竞争能力组织起战略行为。 与行业组织模型相反，资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一模型同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。">编辑] 提升竞争力需要怎样的战略? 制定战略的方法分析——是“有了金刚钻去揽瓷器活”，还是“揽了瓷器活去找金刚钻” 随着中国加入WTO，企业战略管理成为企业管理的重要内容。战略一词来源于希腊词“Strate
波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。 ">编辑] 战略地图与价值链比较 自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战略地图 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。 二、战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 (一)战略地图与价值链的共同之处。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。 价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 (二)战略地图与价值链的不同之处。 虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面： 1、理论基础不一样。 理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。 产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。 而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。 2、原则不同。 战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。 3、战略执行过程中的目标明确。 战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。 生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。 增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。 4、关注的焦点不同。 价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。 5、财务目标的内容更加丰富。 价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。 战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。 6、价值创造活动也有很大的不同。 与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。 战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。 战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。 波特行业市场结构分析模型 尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。">编辑] 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究 随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。 目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。 二、企业价值链与核心能力企业核心竞争力 根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。价值链及其活动 价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。 价值系统 企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。价值链与竞争优势 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。培育核心竞争力，实现企业可持续发展 通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。加强战略管理，进行战略定位 莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。 二、加强战略成本控制，提高成本优势改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成本考核管理模式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后勤管理，降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状况，将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能降耗价值活动，提高能源利用效率。重构企业价值链系统 再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。 三、调整产品结构，实施CRM，提高差异化优势调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争优势和获取超额利润创造条件。加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前，莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。 四、实施科技创新，提升企业核心竞争力 从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势 未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。加大技术改造 加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用 重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实施科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞争力。 五、构建战略供应链，实施信息化工程 莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前，莱钢基本实现了生产自动化控制，应在此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入先进的企业经营理念和科学的管理模型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性，提高总体管理水平。 六、坚持科学发展观，实现可持续发展 首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。 莱钢面对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合，努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。 波特价值链分析模型案例分析 ">编辑] 案例一：快递企业价值链分析及其应用 中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困--《大经贸》2009年03期 一、快递企业价值链的内涵 迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。 快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。 二、快递企业价值链分析 一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。 （一）快递企业价值链基本活动 1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。 2.分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。 3.运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。 4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。 5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。 （二）快递企业价值链辅助活动 1.整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。 2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。 3.技术开发。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。 4.采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。 三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例 近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多。虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递企业形象，阻碍快递企业的发展。因此，快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。 如2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到12月15日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，调查结果如下：由于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。 利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提高从业人员素质，加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。 以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。">编辑] 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用 珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。 一、价值链理论 价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。 1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。 与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定义和发展历史,具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。 价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。 二、企业集成供应链管理 所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,可将集成化供应链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,增强整条的竞争力。 基于此,对集成化供应链管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一个无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。 集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是,为了在供应链的价值分配中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展着竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织7。在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的企业会产生较强的依赖。因而,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任。 三、基于价值链的集成供应链 价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。 总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其它其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现。 对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群,企业与竞争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡献的作业即不增值作业,并采取措施将其消除。例如,根据J IT安排生产和采购计划,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高增值作业的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速度等。③除改善各独立的作业外,协调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在同一部门发生,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得持续竞争优势提供思路。按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务进行外包。 价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共同实现一个市场机会,用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。">编辑] 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建 一般认为，核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征，而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称，企业的价值链系统包括：供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系，以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。 一、重构商业银行内部价值链，打造商业银行特色鲜明的金融品牌 对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的，是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧，商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链，从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势，最终实现价值增值和战略目标。首先，在经营作业和技术开发环节上，商业银行应不断进行金融创新，提供多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门，掌握客户状况及其需求，尽可能使之满足，全方位推销商业银行形象。第三，在人力资源管理环节上，商业银行应在相互尊重的条件下，与职工达成新的契约以明确权利和义务，并建立有效的激励机制。 随着市场经济的发展和竞争的不断深化，银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争，创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法，明确品牌管理流程，编制品牌管理手册，建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要不断推出新产品，用产品累积其价值，而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务，提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动，要让品牌深入员工心中，有效利用员工才智和忠诚度，才能使品牌持久成长。第二，大力推行识别系统战略。以理念识别为基础，以行为识别为内涵，以视觉识别为表现，全面实施“CIS”战略。第三，推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起，建立品牌工作平台，发挥各自专业功能，实施精致包装，整合营销传播。 二、重构商业银行的买方价值链，提升商业银行金融服务能力 现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上，实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。 （一）完善客户信息管理 通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型，利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术，对银行客户信息进行分析，构造客户信息管理平台，以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。 （二）提供规范化、人性化和差异化的金融服务 要找到客户在服务项目中索求的价值点，向客户提供核心利益服务，通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务，提高银行服务的价值，并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合，满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展，设计高附加值、个性化的银行产品，为客户提供完善的金融服务方案。 三、重构商业银行上下游价值链，培育商业银行重组扩张能力 对于商业银行来说，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链：合理设置商业银行的分支机构和营业网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一，大力拓展商业银行基层网点的业务范围，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推进个人金融业务的发展，拓展商业银行的分销渠道。第二，大力开拓金融创新业务，寻找更多的经纪人和代理商及信用卡的特约商，寻求更多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络。第三，积极开发新的商业银行营销渠道，借助电子设备和新技术，进一步加大对网络银行投入和开发的力度，提供网上金融服务等。 但是，综观国际上排名前几位的商业银行，其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点，而更多的是进行资本重组和实施并购战略，其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言，实施资本重组和并购战略的具体思路有：一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上，适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下，商业银行可以成立金融控股公司，把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市，让客户金融消费需求得到一揽子满足。 四、建立商业银行战略联盟 其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分，它们之间既存在竞争的事实，又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力；二是内部积累与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到，同样，完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上，应兼收并蓄，内外结合，走外部获取与内部积累相结合的途径，可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。 随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化，建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境，有效配置和利用现有银行资源，通过合作竞争提高我国银行业的整体竞争能力，建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟，更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作；建立商业银行与保险公司的战略联盟，通过交互营销，共享营销网络和客户资源，银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问，保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务，双方合作推出新的金融产品和服务；建立与其他服务机构间的战略联盟，拓展其银行卡和网上银行等业务；建立与客户的战略联盟，通过银行的服务增加客户的价值，密切银企间的合作关系；建立国际战略联盟，我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域进行合作，从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。 相关条目 波特五力分析模型波特钻石理论模型波特三大一般性战略参考文献↑ 郝项超.战略地图和价值链比较研究.《现代企业》,2005年第7期↑ 张从忠.波特行业市场结构分析模型.中国营销咨询网.↑ 戈文英,何宏金.基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究.山东冶金,2005,27(6)↑ 彭锐,吴金希.核心能力的构建：知识价值链模型.经济管理，2003,(18)：20～21.↑ 迈克尔·波特；陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，1997.↑ 马凌,唐静.快递企业价值链分析及其应用.《商业时代》.2010年24期↑ 凌芸.价值链理论在企业集成供应链管理中的应用.经营管理者,2009,(11)↑ 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波士顿经验曲线简介 波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。 简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。 此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。 波士顿经验曲线图例 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。 下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 学习曲线效应 学习曲线效应（The learning curve effect）指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。 学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。学习效果的影响因素 学习效果受许多因素的影响，主要有： 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素 管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 产品设计的改善 生产设备与工具的质量 各种材料的 连续供应和 质量 信息反馈的及时性 专业化分工程度 学习曲线的应用 学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面:工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制 应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素:产品创新 手工装配时间比重 产品重复性 各项生产组织工作 经验曲线效应 经验曲线效应（The experience curve effect）的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯?亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。 这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线” ，表示单位代价下降到最初水平的85%。 数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。 经验曲线 经验曲线（The experience curve）当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。 产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。 经验曲线定价法 以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的话，而且有相当多的消费者对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。 效应的根源 经验曲线与学习曲线适用于大多数的场合有很多原因。包括：劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理， 虽然这些人并不直接涉及制造。 标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。 当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。 技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。 资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。 重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。 一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。 价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。 共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。 经验曲线不连续性 经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。 这种情况发生在下列时候：竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应 技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程 经验曲线策略必须从新计算因为 它们导致了价格战 它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等） 经验曲线与成本领先战略 经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。经验曲线和成本的关系 经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。 随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因： 1) 学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 2) 专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 3) 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。 4) 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。 5) 专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式等。 以某种产品的整个生命周期为例，其经验曲线和成本是具有一定关系的。在产品引入期，企业的经验较少，成本相对较高。进入成长期后，随着经验的积累，员工熟练程度提高，工时开始下降；专业的设备和工装开始投入使用，某些合适的产品可以应用流水作业，效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加，开始吸引竞争者进入本行业参与竞争，导致价格下降。产品从成长期转入成熟期后，由于价格竞争激烈，产品差异化减少，同质化严重，降低成本成为企业的重点工作，经验曲线发挥着重要的作用，处于成本劣势的企业将逐步退出，剩余效率较高的少数企业在竞争中逐步进入衰退期，此时经验曲线的效用已经发挥到终点，产品要么被淘汰，要么出现新产品新技术，形成新的经验曲线重新发挥作用。 对于绝大多数企业来说，利用经验曲线进行量化分析是非常困难的，但是仍然可以通过经验曲线对成本、价格、市场份额等关系进行分析，作为经营战略和职能战略分析的辅助工具。而从战略角度出发，成本的意义不只在于它是生产和销售中各种费用的总和，而在于它标志着一个企业运用其内部资源在竞争中的盈利能力。一般来说，企业的长期盈利能力在很大程度上依赖于企业能否生产出比其他企业成本更低的产品来满足用户的需要，如果能够有效地应用经验曲线来提高效率，降低成本，则可以提高和巩固市场占有率，在行业的不同发展阶段做出相应的决策，使企业得到稳定的发展，避免因做出错误的决策而导致企业的发展受到影响。 经验曲线的基本结论 “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。 经验曲线相关战略的局限 除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见竞争优势(Competitive Advantage)和价值准则(Value Disciplines)）。竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。">编辑] 石化行业中的经验曲线效应 一、经验曲线概念简介及回顾 经验曲线的概念起源于“学习曲线”，二战期间，研究人员发现随着工人对所从事工作经验的增加，可以断定其生产率将提高，从而使生产成本降低。到20世纪50年代中期，飞机组装业之外的许多离散性制造商已经注意到学习曲线。他们将观察主要限制于生产中体力劳动力的“学习”行为，并将他们的发现用于内部分析，即学习曲线帮助他们回答“我们的工人将花费多少时间生产下2000个电视机?”在20世纪60年代，波士顿咨询集团的创始人BruceD.Henderson通过论证将此概念扩展。他提出不仅生产成本，而且所有成本随着产量的增加而有规律地下降。更确切地讲，经验曲线描述了实际单位成本和累积产量之间的关系。一个典型的经验曲线如下所示： 经验曲线是单位成本对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。 经验曲线效应与规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大，其单位产品成本不断下降，收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模，而不是累积产量的大小。 在众多行业中，对经验曲线理解最深的是制造业，众多制造企业都发现这样一个规律：累积产量每翻一番，以不变价格计算的成本通常就会下降20%－30%。也就是剔除通货膨胀因素之后，一个企业的成本应该是不断下降的。在众多的产品制造业和一些服务业都可以看到这种经验曲线效应。 经验曲线概念在20世纪60－70年代在企业管理咨询中风靡一时，大约70年代初经验曲线首次被用于飞机组装业，从此以后经验曲线在离散性制造行业内扩散开来。在70年代经验曲线处于全盛期，当时出现了所谓的“经验曲线战略”，波士顿咨询集团也因此提出了包括“经验曲线”和“增长和市场份额矩阵”等令诸多美国企业震撼的概念，从而位居全球众多咨询公司的榜首。它形容经验曲线为“制定战略规划强有力和通用的工具，也是预测和控制成本的手段之一”。 “经验曲线战略”是指:如果某一行业的特点是生产制造中的经验能够取得巨大的经济性，则当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场份额时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。 “经验曲线战略”的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大，就意味着一好百好。但企业也可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。生产厂商希望这样就能形成相应规模经济，获得高投资回报率。结果在20世纪70年代末，很多大公司的兴衰使人们认识到市场份额的本质。从好的方面来说，市场份额有时大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是可能误导企业走向衰落。对企业而言真正价值的因素是投资回报率，它不能和市场份额混淆起来。 因为一些企业的失败，“经验曲线战略”被大多数企业抛弃了，同时人们开始怀疑经验曲线概念。好在专家们并没有放弃积累数据与观察，很多年过去以后，研究经验曲线的专家再回过头来看，发现如果审慎地使用基本经验曲线概念，它仍旧是一种强有力的具启发性的预测和分析的方法。当然这种方法的本质是基于积累观察并分析制造业的成本数据，并用数学方法来描述观察到的经验现象。 为什么会产生经验曲线效应呢?波士顿咨询公司的专家们在1974年做了精辟的总结。BruceD.Henderson在文章中说到“经验曲线效应是学习、专业化分工、投资、规模四个方面综合作用的结果，由于这四个方面所起的作用是估算的，所以经验曲线效应本身也是一个近似值”。 二、国外对经验曲线在化工行业中的应用研究 *来自斯坦福咨询公司的专家们的一些观点 虽然“经验曲线战略”被一些企业在实践中证明是行不通的，但众多的飞机组装业、半导体组装、武器制造等企业在本行业中确实发现了并总结了经验曲线效应。那么在化工行业有没有观察到经验曲线在发生作用呢?如果经验曲线效应同样发生作用时，那么化学行业的经验曲线是怎样形状的呢?即当累积产量翻倍时，成本下降的百分比是多少呢?由于国内化工行业无人从事此类统计数据的收集及分析，特别是历年成本数据因计划经济带来的失真现象，而没有几十年的详细成本及产量数据是无法研究这个问题的，所以国内几乎没有人在研究化工行业的经验曲线效应。美国斯坦福咨询公司(简称SRI咨询公司)积累了几乎半个世纪的化工行业各类数据，其中一些专家帮助我们解答了这些问题。值得一提的是斯坦福咨询公司坦言自20世纪80年代中期，他们一直将经验曲线用于价格预测。而且认为这是一种预测成本，分析行业趋势的非常有用的工具。 他们通过分析30年来的一些大宗化工产品的产量与成本数据得出这样的结论，在化工行业中肯定存在经验曲线效应。同时可以将他们观点总结如下： (1)生产规模的增加一直是化学行业经验曲线的主要驱动力。实际上，从直觉观察可以知道大部分成本降低来自于因装置产能的持续扩大带来的规模经济，但是一部分是来自效率的提高，特别是装置的劳动力效率提高。 (2)化学行业经验曲线与其他行业经验曲线的主要区别却是在于它们应用的范围。在化学行业，经验曲线应用于宽广的生产装置范围，从单条生产线到工厂、到整个行业。也就是说经验曲线在整个产品领域发挥作用。在其他行业，经验曲线应用于单个生产操作范围，比如说，一条安装线或一个工厂。这种区别是因为行业性质的不同。 (3)化学行业中的经验主要来自行业中其他生产相同产品的装置，而不是来自于装置本身的操作。 (4)在经验曲线最通用的行业，比如电子装配业，制造方法是柔性的，装配技术较少扩散，降本增效实际来自于特定生产线上非常专门的知识。而在化学行业，经验的很重要的来源是行业中技术扩散。 (5)经验曲线由两个主要要素构成：成本和经验。通常它们分别表示为单位成本和累积产量。专家们特别指出的是在化学行业，经验曲线仅适用于固定成本，不适用于全部生产成本。这里的固定成本是指由操作人工、维修成本、装置间接管理费用，与资本相关的因素如税、保险、折旧和一般管理、销售及研究成本等组成的固定成本。 *化工行业中的两类经验曲线(固定成本的经验曲线及装置单位投资的经验曲线) 经验曲线经常被描述为一定的百分比(%)。百分比代表随着产量翻倍后成本降低的百分率，称之为“双倍斜率”。如果每次累积产量翻倍后，成本降低20%，我们则称这条经验曲线为20%的成本经验曲线，意味着产量每增加100%，成本则降低20%。有时为了直观和便于预测，将经验曲线y = ax − k以双对数轴作图，则生成一条直线图。 y——产品单位成本； a——第一件产品的成本， 即x =1时的成本； x——累积产量； 经验曲线是单位成木对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。 经验曲线效应与规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大,其单位产品成本不断下降，收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模,而不是累积产量的大小。 SRI咨询公司的专家们选择了乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯和甲醇这些产量大、具代表性的化学产品来观察研究化工行业固定成本的经验曲线效应。数据结果显示：被研究的五个大宗化学品的固定成本经验曲线的双倍斜率集中在22%-28%，平均24.3%。根据这五类化工产品的经验曲线，再加上专家们研究的其他化工产品的固定成本经验曲线,SRI咨询公司的研究者公布他们的一个结论：即作为一般规律，经验曲线分析显示石化产品产量每翻一倍，固定成本降低大约25%。即这是一条25%的成本经验曲线。从长期角度来看，如果石化产品产量以每年2%-4%的速度增加(即相当于美国国内生产总值增长率)，则固定成本应该每年降低0.7%-1.4%。以美国当前的增长率测算，固定成本每年降低的幅度约为1%。 除了固定成本的经验曲线外，在SRI咨询公司最新的Review报告中，专家们又公布了另一类经验曲线，即化工行业单位投资成本上的经验曲线，选出的依然是乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯和甲醇等大宗化学品。他们根据他们研发的经验曲线预测：在未来的一、二十年内，经验曲线效应将使单位固定资产投资每年降低1%-3%，他们指出，这种单位固定资本投资的降低的幅度要大大多于规模因子效应的影响，甚至会出现这种情况：在2020年某套装置的投资费用会比现在要少，但它的生产能力却是现在装置的翻倍。数据分析显示，这五种产品单位固定资产投资的经验曲线是相当陡峭的，双倍斜率数据是在25%-63%之间(见表)，如果以乙烯的单位投资成本经验曲线来预测，则未来10年中，当世界乙烯累积产量翻倍时，乙烯装置的单位投资成本将比现在降低41%。这类经验曲线的数据的相关性相当好，相关系数在0.76-0.98之间。曲线的横坐标仍旧是累积产量，而不是累积生产能力，这是因为政府权威部门经常公布的产量数据比产能数据更精确，并且与原始数据很接近，所以专家们乐意采用产量数据。 表：世界乙烯产量（1——年产绒曲线；2——累积产童曲线；3——双倍点） －在人们传统观念中，一般认为石化行业已经不会再有大的技术创新与工艺改进，这些双倍斜率为25%-63%的经验曲线的发现冲击了这个传统观念，人们发现，石化行业的创新与改进只不过是不太显而易见而已。事实上以乙烯装置为例：那些乙烯工艺设计者仍在不断挑战更大尺寸的裂解炉。这些技术经验的累积将会使装置投资在未来10年有较大幅度的下降。 三、经验曲线开发实例 为了更清楚地理解化工行业中的经验曲线效应，我们可用一个简单的案例来说明如何根据乙烯产量和累积产量数据及乙烯固定成本数据来开发一条经验曲线的。再看专家是如何利用经验曲线来推测未来10年乙烯固定成本变化。 这是SRI专家们在2000年所做的预测，当时他们预计在未来10年中乙烯的需求和产量以每年5%速率增长。在1985-2000年累积乙烯产量翻倍，预测到2014年将再次翻倍。因此到2014年全世界总的乙烯产量预计为162Mt/a。根据这个预测，至少需要新建42套世界级规模的装置(a75Mt/a)来满足2014年需求量。 (3)乙烯成本的经验曲线 当全球乙烯产量再次翻倍时，乙烯的固定成本将下降23%。也就是说根据这样一条曲线以及SRI咨询公司对乙烯产量的预测，乙烯生产的固定成本将从2000年的3.5美分/磅降低到2014年的2.7美分/磅，即美分/磅(59.5美元/t)，或者如果在此期间的通胀率为4%，则以现值美元计为4.5美分/磅(99.1美元/t)，显而易见这些固定操作成本的降低来自于装置规模进一步扩大以及先进控制技术的使用，通过使用经验曲线这个工具，专家们可以将未来固定成本降低的幅度进行预测并量化。 读者可能会从数理统计角度对SRI这个案例产生疑义，因为在数学概念里，就几个样本点来研究其相关性是不可靠的，因为很可能会是偶然现象。不过经验曲线本身是纯粹的基于经验的观察，这些数据及公式是源于经验数据，它们不能被当作数学定律(类似计算机领域里著名的摩尔定律：CPU芯片处理能力每18个月翻一倍)。也就是说这种公式通常是成立的，但也会有例外。要想去证明数据之间严密的因果关系是很困难的，换句话说，在这里只是借用一下数学工具描述这些经验现象。SRI咨询公司的专家们就用案例这种方法开发了近百条的化工行业的经验曲线，因为这里经验曲线所研究的问题与所采用的方法体系和数学家们本来就是不一样的。所以这里合理地回避了数理统计方面的疑义。 四、建议与讨论 (1)纵观经验曲线现象从20世纪60年代开始被人发现到大量应用，再从被吹捧到被怀疑、最后到“经验曲线战略”被人们抛弃，到现在经验曲线效应被重新审慎地使用，历经40余年，可以得出这样一个结论，即经验曲线理论虽然简单却是一个很实用的工具，在化学行业用来分析预测一些产品的远期固定成本与投资趋势有相当高的准确性。SRI咨询公司甚至坦言：“预测化工行业成本与投资，不使用经验曲线工具是十分不明智的”。经验曲线效应其实是国外经济问题数量化研究中一个公认的概念与常用的工具。但国内化工行业搞技术经济的同行对经验曲线效应似乎不太重视，今后也应该在此方面做些数据积累和分析研究工作。同时也应学习国外同行在分析经济现象时兼顾定性分析和定量研究的习惯。他们往往首先根据定性分析揭示行业系统经济的一些理论框架，然后逐渐将其数学化，使其具有可操作性。SRI公司从事了几十年的化工咨询行业，他们积累的一些相当实用的用于长期预测的经验公式、参数、数据修正方法以及定量分析方法等，值得我们学习并探讨。 (2)按化工项目经济效益的评价惯例，一般项目的评价周期都在15年左右，有时为20年，在这样长的期间内，行业的经验曲线效应肯定会很明显的凸现，而事实上，按目前的项目经济效益测算方法，在产品固定成本的测算上，是不考虑经验曲线效应的，这必然也是导致项目效益评价中净现金流的失真原因之一。从SRI公开的一些咨询报告可以了解到，国外同行在做项目的长期现金流分析时，已经开始考虑按经验曲线效应来修正固定成本数据。这是一个值得注意的趋势。 (3)从SRI公司公布的化工行业固定成本和单位投资成本这两类经验曲线的“双倍斜率”来看，在未来10年，乙烯等大宗化学品的规模竞争会愈演愈烈，在低成本竞争中，肯定会继续淘汰中小规模的乙烯装置。这种淘汰的趋势之快可能超过人们的估计。就中石化集团公司而言，新建大宗化学品的装置规模大小将会是未来10年里该装置是否具竞争力的关键因素。 (4)由于中西国情体制、市场环境不同，国内要考虑应用经验曲线这种在国外化工行业已经较为成熟的预测概念与方法时，必须要注意一个“市场经济成熟度”的问题：一个成熟的市场经济环境是指没有垄断、自由竞争的环境，不会存在一个暴利行业，因为投资资金是相对自由流动的，所以才存在着价格和成本随累积产量的增加而呈有规律的下降趋势，才可能使经验曲线成为一种有效的预测工具，而我们国内石化市场价格体系的形成是从20世纪90年代后期开始的，许多产品找不到更长的历史数据，而且不少价格成本数据是带有计划经济痕迹的，而且我们市场经济的成熟度和美国等发达国家还有一大段距离。所以我们确实不具备使用这项工具来进行价格成本预测的有利条件。就是说这是个很好的预测工具，但我们移植这个工具的条件并不成熟，但是我们可以利用经验曲线来预测行业的装置投资成本趋势。因为无论是单位投资成本上的经验曲线还是固定成本的经验曲线，都是和投资有关。因为这种测算方法中的固定成本很大一部分就是由和投资有关的折旧组成的，所以说，用经验曲线来估算未来10年的装置投资成本是可行的，而且全行业的累积产量和投资规模及资金数据很容易从公开出版物中得到。至于将经验曲线用在国内项目经济效益评价体系上还是有大的操作难度。我们可以继续观察国外同行的尝试。 (5)SRI咨询公司专家特别指出化学行业的经验曲线和其他行业的经验曲线的主要差别是它们的应用范围。在化学行业，经验曲线的功能应用于整个产品领域。在其他行业，经验曲线应用于一个特定的制造操作，比如一条装配线或一个工厂。而经验一个很重要的来源是行业中技术扩散，化工行业的经验曲线应用范围折射出一个很有趣的现象，就是在有着成熟的知识产权保护制度的美国，在整个化工行业，他们很坦然地面对“经验扩散”现象，也就是说有很多技术信息资源通过各种渠道是可以共享的。所以整个行业才可以共同进步。否则就无法出现全行业因“经验”共同进步的现象。 经验扩散－－有时又称为“经验溢出”，是能够通过许多方法和机构传播的。如行业协会、行业刊物、行业年会、咨询公司、竞争对手分析、逆向设计、行业内员工跳槽以及技术许可等等。由此，我们可以观察到美国的化工业界一方面能够有效地保护知识产权，一方面整个化工行业的“经验共享”的现象又很繁荣。可见他们很好地解决了知识产权和“经验共享”之间矛盾，这就给我们提供了一个很好的观察学习对象。也给我们提出了问题，即我们如何取其所长，改善我们的体制，使之既能有效地保护知识产权，又能积极鼓励技术人员之间的交流。 参考文献 ↑ 王缨,石化行业中的经验曲线效应(J)《石油化工技术经济》.2005年5期.↑ 雷田礼,杨全一.关于经验曲线数学模型的证明及经济意义.技术经济.2003,(1),59.↑ 田剑.经验曲线:低成本扩张的重要途径.商业研究.1999,(7),27.相关条目学习效应（Learning Effect）
环境不确定性的涵义 有许多环境因素会对企业产生影响，其影响可能并不明显。企业必须面对这一现实并处理好环境不确定性，方能保持其高效率。 不确定性意指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 环境不确定性增加了企业各种战略失败的风险，使企业很难计算与各种战略选择方案有关的成本和概率。 企业试图通过分析使某些不确定因素有一定的参考价值，力求将许多环境影响减少到使人们能够理解和可操作的程度。下面将介绍环境不确定性是如何进行分类的，并分析企业各种可能的对策以削减某些不确定因素的负作用。 显然，企业面临的环境不尽相同，不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分。这些不确定程度可以由下面两个特性来划分： 环境不确定程度两个特性 美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。 ① 环境简单或复杂的程度；复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中,有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少,环境复杂性越低,不确定性越小。 ② 事件的稳定或不稳（即动态）程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关。 环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。环境条件的多变性意指变化的速度和频率。 1. 简单与复杂程度 简单与复杂程度意指那些与企业经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情况下，许多种类不同的外部因素对企业产生牵制和影响。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性(例如在不同国家经营的跨国公司），也可能来自处理环境影响所需的知识多寡（例如对一家航天公司的要求）。 下面是我们选择的两家企业： (1) 简单环境——油漆商店 有一定实际重要性的外部环境因素不过是一些竞争对手、供应商和客户。政府监管是极少的，风俗上的变化对油漆商店的影响也是微乎其微的。 (2) 复杂环境——大学 大学往往横跨不少技术领域，是文化和价值交流的融汇点。大学与政府和赞助机构、专业和科研组织、校友会、家长基金会、公司等相互影响，形成了为数众多的外部因素和复杂的环境。 2. 稳定与不稳定程度 稳定与不稳程度是指外部环境变化的速度。某些外部环境因素变化速度明显超过其他因素。 一般来说，计算机公司处在极不稳定或称多变的环境中。而许多政府部门则处在比较稳定的环境中（见下图）。 评估环境不确定性框架图 上图中包括了以上两个程度，形成了一个评估环境不确定性的框架。我们分别探讨一下由两种程度组成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。 两种程度组成的四种环境状况 1. 简单与稳定状况 在简单与稳定状况下，不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解，变化不大。例如原材料供应商和大批量生产企业。在这类企业中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定，市场和竞争的数量可能有限。例如，软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂、以及律师事务所等。如果企业所处的环境简单且稳定，那么，对过去环境影响的分析就有一定的实际意义，因为历史上出现过的规律性事情有可能继续在未来出现。 2. 复杂与稳定状况 复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益，必须要对这些因素进行分析。然而，这种环境下的外部因素变化不大，且往往在意料之中。例如大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。尽管外部因素较多且在不断变化中，但是变化速度比较缓慢，而且可以预见。 3. 简单与不稳定状况 在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测，往往与企业初衷相违背。面对这种环境的企业包括时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业。这些企业面临的市场供求关系经常发生变动。 4. 复杂与不稳定状况 复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。电子公司和航空公司往往处在这种复杂与不稳定环境中。许多外部因素会同时发生变化。例如航空公司，在过去的几年中出现了不少地区性航空公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、海湾战争爆发、机场拥挤不堪，顾客需求变化等。除此之外，航天公司和电子通讯公司也属于这类处在复杂与不稳定状况下的企业。">编辑] 企业外部环境不确定性分析 企业外部环境是不断变化的动态环境，例如新法律的颁布、市场结构变化、新技术引起的生产过程变化、消费者品味的改变等，而不同企业面临的环境不尽相同，不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分，这些不确定程度可以从两个方面来描述： 1.环境简单或复杂程度 该特征指那些与企业经营有关的外部因素的数量和性质的不相同性。如：一个油漆商店所面临的就是一个简单的外部环境，一些重要因素不过是竞争对手、供应商和客户。而一所综合性大学面临的则是复杂的外部环境，综合性大学往往横跨不少技术领域，是文化和价值交流的融汇点，大学与政府、赞助机构、科研组织、校友会、公司、教育计划与政策等相互影响，形成复杂的外部因素。 1.环境稳定与不稳定程度 该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新、市场需求变化，其所处的环境变化速度快，极不稳定，而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。 2.环境稳定与不稳定程度 该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新、市场需求变化，其所处的环境变化速度快，极不稳定，而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。 我们可以通过一个图表来反映企业外部环境两个特征所形成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。 企业外部环境不确定性程度 环境的不确定性影响企业决策，增加了战略失败的风险，我们要认真分析研究环境不确定性，减少或消除其负面影响，保持企业的可持续发展。一般来讲，企业可采取两种一般性战略来减少环境不确定性影响，即：内部战略和外部战略。 3.内部战略 所谓内部战略是指企业通过调整或改变自己的行动以适应环境变化的策略。企业经营中常用的内部战略有：开拓新市场、经营多元化、选择性招聘、缓冲与调整、定量方法等。这些方法的运用一定要结合企业实际情况，不可生搬硬套。比如同样是经营多元化，有些企业能取得良好的收益，而有些企业则会导致资金短缺、流转不畅而濒临破产。在运用内部战略方面有许多优秀的案例：在山东青岛有一条海尔路，而在美国南卡州坎姆顿市也有一条海尔路，这是海尔品牌走向国际市场的见证。海尔集团从品牌人手，直接切人高端国际市场，目前已经在全球构建了一个包括56个贸易中心，15个设计中心，8个工业园，48个工厂，5300个营销网点的规模宏大的国际化企业框架。海尔集团还坚持走多文化道路，据国家统计局统计，2001年上半年海尔冰箱、冰柜、空调机、洗衣机4种主导产品市场占有率高居同类产品首位，海尔数字化彩电、小家电也快速发展，而且海尔集团正在涉足生物制药、食品饮料、餐饮服务等行业。 4.外部战略 外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战略模式。常用的外部战略有合同约束、广告宣传、联合等，同样这些战略的运用也必须从实际出发，不可千篇一律。譬如广告宣传，国家工商局自1989年至今共认定了如茅台酒、同仁堂、海尔冰箱、小天鹅洗衣机等87件驰名商标，这些驰名商标的广告投入相当大，而且呈上升趋势，拥有驰名商标的企业是我国广告业的广大告主。而山东秦池酒厂曾是风光一时的两届“标王”，其巨额的广告费未给企业带来滚滚财源。 总之，我们要结合企业的实际情况，调研、分析企业所面临的各种外部环境，并选择适合企业的战略模式，减少或消除外部环境不确定性所造成的负面影响，变不利为有利，从而保持企业的持续发展。 参考文献 ↑ 李定清.企业外部环境不确定性分析.内蒙古科技与经济,2002,(4)
什么是牛皮纸法? 牛皮纸法是用于过程分析的另一种方法。盖米尼咨询公司的管理咨询顾问奈尔·格拉斯在他撰写的《管理论丛》一书中，对这种方法进行了描述。 牛皮纸法是确定某一过程真实状况的有效工具。当管理者试图对企业内部的过程流作出解释时，由于他们没有实际从事这些工序或任务的经验，因此往往将分析的终点定位于“应当怎样做”，而不是“实际需要做些什么”。这使得他们常常忽视了问题的根本目标，或漏掉了过程中能够得到改进的关键环节。牛皮纸法能够确保管理者准确无误地绘制出过程流。 牛皮纸图的形成步骤 牛皮纸图的形成要经过以下步骤： 1、 与一些和你要用牛皮纸法研究的过程的主要部分有联系的人进行面谈，以便了解流程中的主要活动、信息流、关系网、数量和指标等。将由此获得的对过程的粗略认识画在一张纸上。 2、 在一面墙上贴一张大牛皮纸，通常约4-6米长，1-2米高。然后用“即时贴”自粘便条纸、纸和流程中的文件在牛皮纸上画出流程的草图。 3、 邀请开始时面谈过的人来评论牛皮纸上的业务流程，检查你是否正确的表示了他们的描述，从而开始对改进业务流程中的什么地方有了一点初步认识。你可以把这些主意写在一种不同颜色的自粘便条纸上，突出表示出来。 4、现在你已经准备好邀请在流程中工作或者受到流程影响的人沿着墙看一遍这张牛皮纸，一个人一个人的看可以，6-8人一组看也行，让他们提出自己想到的改进建议。再把这些意见用自粘便条纸添加上去。到此时为止，已经有几个人看过了这张牛皮纸，你通常也已经得到了至少50条意见。 5、 最后，当你收集到了所有改进意见时，你可以用这张牛皮纸作为建立新业务流程的依据。 运用牛皮纸法的好处 尽管看起来很简单，牛皮纸法却是让流程中各个层次上和各个群体中的人都参与分析和重新设计其工作方式的一种效率很高的方法。你通常可以把很复杂的过程变得很实在、很直观，使人能够用一种新角度看待这些流程，还能使他们必须改进什么才能改善这些流程。 牛皮纸法的好处是，在作出昂贵的最终决策前，管理者可以通过让员工“走过新过程”的方式，检验各种改进措施的合理与否。 牛皮纸使他们第一次直观地看到整个流程。由于职能部门或者地理因素形成的界限，他们以前只能了解流程中与他们直接相关的那一部分。因此，你把来自流程中各个环节上的人都聚集在牛皮纸前，就可以帮助他们对别人的运作问题多一点了解，让他们知道该怎样做才能使其他人的生活更简单一些。
什么是流程分析模型? 流程分析模型是进行业务流程重组项目时经常采用的一个模型。从企业的发展战略、组织结构和信息系统三个维度对企业的各个经营环节进行分析，并提出相应的改善方案。如图所示: 相关条目业务流程分析
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