标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类 根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。">编辑]Benchmarking的类型 标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型： 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。 内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。 外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。 除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。 功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。 功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。 Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 如何寻找学习的对象： 各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的网络 各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊 要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO 当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。 2、确定要进行benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； 6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子： 标杆分析的使用时机 制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。 标杆分析的执行步骤 确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。 标杆分析的关键所在 标杆的选择:以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。 标杆分析的指标值 标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析范围就相对适当。">编辑]标杆分析法在图书馆的应用 图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。标杆分析法在图书馆应用的可能性 图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：（1）评量图书馆的服务架构；（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（5）证明图书馆的价值；（6）建立图书馆相互间的专业关系。图书馆标杆分析的具体操作过程 步骤一：进行初步分析与需求评估。 此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。 步骤二：建立作业流程评量指标。 此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。 首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；（2）强调图书馆相关技能的作业流程；（3）面临外在竞争的作业流程；（4）非变动中的作业流程。 一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作 内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。 步骤三：选择标杆分析伙伴。 标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。 步骤四：资料的搜集与分析。 确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进行。 步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。 标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标杆分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆分析的目的。图书馆标杆分析成功运用的关键因素 图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括： （1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标杆分析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达成的预定目标。 （2）选择标杆分析执行团队。标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。 （3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。 （4）建立良好的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经成为图书馆普遍采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有助于将标杆分析活动化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。 （5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标杆分析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。 （6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。 （7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆分析的工作才算大功告成。进行标杆分析应注意的事项 根据国外图书馆进行标杆分析的经验，为使得标杆分析能顺利进行与完成，在执行时应注意： （1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆分析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。 （2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的主要作业流程，避免扩及范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。 （3）要选择适当的标杆分析对象。进行标杆分析时，避免设定太大的主题与范围，初次进行标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。 （4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。参考文献↑ 1.0 1.1 欧明臣 凌文辁.分析法在图书馆绩效评估上的应用.情报资料工作.2003年第6期
服务金三角的含义 “服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。他是在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成—个三角形。 “服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功——保证顾客的满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。 这一构图指出了服务企业成功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基石。通过服务金三角概念可知，除公司面对顾客所进行的营销策略外，由于员工在提供服务予其顾客时，无形中会流露出个人对公司与工作职务上的认同，表现为一种服务热诚，故员工其实也扮演着营销者的角色。 服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销互相整合。 服务金三角的内容关系 内部营销 内部营销指公司管理者透过主动提升员工的服务意识与能力来激励员工。其主要的目标在确保员工具有以客为尊的服务态度以及吸引并留住优秀员工。 互动营销 互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互动行为。服务人员与顾客产生良好、友善、高质量的互动才是真正优良的服务。 外部营销 外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。 服务金三角应用 “服务金三角”的观点认为，在全世界，无论任何服务企业，如果想获得成功——保证使顾客的满意，就必须具备三大要素：即一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务，具有良好素质的服务人员；一种即适合市场需要，又有严格管理的服务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。把这一思想用图形表现出来，就形“服务金三角”，用它简单清晰的构图体现了服务企业最本质的特点。同时，反映了服务管理最基本的内容。 “理念”，顾名思义就是企业经营管理的观念，我们也称之又指导思想，它是属于思想和意抄的范畴。作为服务企业就必须准确地树立自己的服务理念。在“服务金三角”中，把顾客作为“服务金三角”的核心，这就说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也才能获得最大的经济效益。 因此，充分满足顾客的需求，既是服务企业一切工作的出发点，也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到企业经营管理的各个环节及服务组织的各个方面，并使之成为每个人努力的方向和动力，才能最终达到目的。 服务金三角的关键要素 服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。 (一)服务策略 要使服务企业提供成功的服务，第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化，使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合，这样就可以为顾客提供满意的服务奠定一个良好的基础。 美国哈佛商学院教授海斯凯特指出：“一项服务不可能使所有人得到所有的满足。服务组织与制造厂商不同，无法在同一时间提供超过一种‘产品’——也就是超过一种型式或水准的服务。对于经营者，你必须选择或细分化出某一群顾客，再给于特定的服务，只有按照顾客们的需要，并制订出一套服务策略并提供服务者，才能在顾客们的心目中，拥有竞争上的优势。所谓细分化就是区分出具有相同特性消费群体的过程，通过细分化可以设计并提供每个消费群体所需要的产品和服务。”服务市场的细分化是企业实施各项营销策略的基本前提，它是根据服务市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体服务市场即全部顾客和潜在顾客，划分为若干具有某种特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。市场细分化是目标市场确立的客观基础。 服务市场需求的差异性和顾客购买动机的差异性取决于社会生产力发展水平，市场商品供应的丰富程度以及顾客的收入水平。当社会经济落后，商品缺乏的时候，这些差异表现并不明显。但是当社会经济发展到一定程度，市场供应比较充足，购买力提高的时候，需求的差异性便明鲜地呈现出来了。这一点，在顾客对服务的需求方面的变化尤其显得突出。例如，随着人们生活水平的提高，仅就提供纯劳务的新兴服务业就有：搬家服务、装修服务、心理咨询服务、法律咨询服务、电脑咨询服务等。但是，任何一个服务企业不可能同时满足，如众多顾客对服务的需求。因此，制定细分化的服务策略就显得更为重要了。 1．实施细分化服务策略的作用 (1)使企业提供恰如其分的服务 实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求，根根企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲，如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求，大大增加了服务成本，那么，即使服务的目标是正确的，也会因为成本太高而使企业破产。 (2)使企业服务能力与顾客需求保持相对平衡 服务这种“产品”是无形的，具有非贮存性。它不能像制造业那样可以用库存的手段来调节淡季和旺季的需求之差。对于服务业来讲，解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是把顾客的服务需求细分化，这样使许多顾客的服务需求可以变得比较容易预测，从而掌握其变化规律，减少因服务需求的大幅度起伏，造成服务供需之间的不平衡。 (3)使企业服务能力能充分满足顾客需求 实施细分化的服务策略，才能充分满足不同顾客的不同需求。任何一家企业都可以通过市场细分化，找到属于自己的目标市场——某顾客群体。然后对这一顾客群体再作某些程度的细分，划分出几个层次，研究每个层次的几个特征，并制定—‘套相应的服务策略，以满足不同顾客的不同需求。 2．制定细分化服务策略的难点 尽管对服务的细分化和对营销的细分化有许多共同之处。但是，营销的细分化往往集中在顾客的明确需求即利用眼前的生意：买，还是不买来判断某个目标市场是否存在；而服务的细分化则集中在顾客的期望，这是一种潜在的需求。 需求的确认要困难得多。例如，顾客对购买某种家电都有相同的需求。但对购买家电过程所期望提供的服务，就会因顾客的经济条件、生活习惯和文化程度的不同而有所差异；收入不高的顾客期望得到较完善的服务，期望能使用较长的时间；而收入高的顾客往往对售后服务不太关心，因为他们不久就想对家电更新换代。 此外，服务并作为一种非具体的产品，它具有无形性。不同的顾客群有不同的期望，而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离，就会对顾客的满意程度造成冲击。何况，由于服务没有具体的产品可供检验，顾客往往会把服务和提供服务的系统联系在一起，即不同的服务提供系统，就会使顾客觉得服务产品的差异。如顾客对提供理发的员工，不仅要看服务人员是否能理好头发，而且服务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对服务的感受。 解决这一问题的关键在于以下几点：要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门，但是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性。找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异，来确定顾客的真正期望。要按顾客的期望加以细分，尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务。企业还必须利用广告、承诺、价格等手段来约束顾客的期望。 (二)服务人员 要便服务企业能提供成功的服务，第二个关键要素是服务人员。因为对顾客来讲，与企业之间的接触是通过与企业第一线的服务人员来实现的，服务人员既是企业的代表，又是服务的化身，因此服务人员素质的高低对服务企业来讲极为重要。 首先，服务企业第一线职工是要直接接触顾客的。这一点和制造业职工是大不相同的。举例来讲，在生产流水线上的工人，由于其操作过程必须标准化和程序化，所以其中很少有不确定性的成分，甚至有时根本不需要判断力。一切只要按程序、按标准进行操作就可以了。但是作为服务业中的第一线职工，因为行业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触。尤其是在这种接触中充满了不确定性，因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务人员在提供服务过程中，在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客中的问题，有针对性地提供服务。因此要使企业能够提供顾客满意的服务，训练一支具有良好素质的服务员工队伍是必不可少的。 (三)服务组织 每一个服务企业都必须建立相应的服务组织，其目的是为了保证服务企业在确定细分化的服务策略以后，通过服务提供系统的建立和对提供服务过程的有效控制，使服务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求。 在服务企业内部建立相应的组织机构，除了可以起到把最高管理层所规定的目标能有效地贯彻到基层工作人员的作用以外，对于服务企业来讲，还有其独特的作用。 首先，服务企业职工本身的行为就构成了服务这一“产品”的组成部分，而制造业中工人的行为可以影响产品的质量，但不会构成产品本身的一部分。服务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用，而且越是提供无形服务比重高的服务，顾客的心理感受的份量就越重。 其次，由于服务产品具有无形性，不能贮存，所以很难依靠“库存’’来解决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法，只能靠有效的服务组织的管理者合理配置各种资源，以及时f肖除各种“瓶颈”现象，提高服务企业的工作效率。 再次，由于服务具有生产和消费同时进行的特征，因此就决穴7昭公公Jb纳仆散件。为下对分散性的服务企业都达到规定的 统一标准的要求，服务企业的管理者也有必要建立强有力的服务统一标准的要求，服务企业的管理者也有必要建立强月刀的服分组织和管理部门，以对高度分散性的服务企业进行有效的控制。 最后，由于服务质量难于进行事后把关，所以必须有赖于服务企业有效组织机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点，仅靠“事后把关”是无法做到提供顾客满意的服务。 服务金三角的分析 主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三要素中的地位和作用。 (1)服务策略 必须制定企业明确的目标，包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立的形象，以及企业应该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至上”的理念，以确保企业在市场竞争中获胜。 (2)服务人员 企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍，因此必须担负起对这些服务人员的培养、教育和沟通的责任。首先要善于调动职工的积极性和工作的主动性，这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次要加强培训，除了要向职工灌输顾客第—‘的思想，同时还要进行服务技能的培训，以提高服务人员的业务素质和服务水平。此外，还要提供必要的沟通手段，一方面是企业内部的沟通；另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动职工积极因素的有效手段。 (3)服务组织 如果要使服务企业能提供成功的服务，仅靠服务人员的微笑和良好的态度还是不够的。因此，还需服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就必然涉及到服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此，在整个服务组织中，十分重要的一环就是从服务设计过程的一开始，就应该考虑到顾客的需要，如果不是从这点出发，服务组织则无法向顾客提供满意的服务。 “服务金三角”与关键要素的联系 首先，分析服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的连线表达了这样两种观点：成功的服务策略必须要得到服务人员的理解，掌握和支持，这是保证服务策略能得以正确实施的基础。表达了位于第一线的服务人员，需要有一套让他们在工作得以遵循而明确的服务指导思想。也就是说，企业的服务人员必须从企业服务策略出发，来规范自己的行为，否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。 其次，分析服务策略和服务组织之间的关系。它们之间的连线说明这样一个观点：企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展开。否则必然会造成企业机构设置混乱，规章制度不合理，职工职责不清，工作效率低下。 最后，分析服务人员和服务组织之间的关系。设想如果一个服务组织得不到服务人员的支持，是难以正常运转的。而服务组织的机构设置，规章制度的建立以及岗位安排不妥当，也就不能充分调动每个职工的工作积极性，期望一个企业能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。 总之，以上三大关键因素，即服务策略，服务人员和服务组织三者之间只有互相协调，才能保证企业获得最大的成功。 三大关键要素与顾客之间的关系 首先，分析服务策略和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的管理者与顾客之间应保持一种沟通；即表示企业应从顾客的需要出发制定一套服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必须既要能推确地反映出顾客的需求，又要能充分满足顾客的需要。 其次，分析服务人员和顾客之间的关系。二者之间的连线代表着一种重要接触，这种接触反映了服务企业的本质特征，还反映了服务人员只有与顾客保持着良好的接触，才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此，服务人员既要树立牢固的顾客第一的思想，同时还要学会掌握与顾客进行接触的各种技巧，这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点，企业既有了经济效益，又有了社会效益。 最后，分析服务组织和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计，否则必将造成许多顾客不满意的事件发生。对大多数企业来讲，大部分服务事故的发生都是由于服务组织不健全、不完善造成的。如管理的程序混乱，服务标准不规范以及服务设施不完备等。 总之，“服务金三角”的作用在于它为服务企业的管理者提供了一种为顾客成功服务的基本模式。尽管各种服务企业提供的服务是多种多样的，但是管理的基本模式则是一致的。 由于服务金三角”以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心的最本质的特点，同时又指出了加强服务业管理中最关键的三大要素，因此为世界各国服务业管理界所承认，并把它誉为服务企业管理的“基石”。 服务金三角案例分析 ">编辑] 案例一：网络书店E化服务行销金三角务模式分析 Thomas对服务行销的概念提出一金三角形架构，此架构被Heskett称为服务金三角架构后，很多的学者对服务行销的相关论述，皆据此三构面分别是外部行销(Externalmarketing)、内部行销(Internalmarketing)及互动行销(Interactive marketing)。透过此三个构面能将公司、服务提供者及顾客联结在一起，成为一个密不可分的三角形。 （一）外部行销 外部行销的目的主要是创造消费者的满意，不仅将服务透过媒体推广传递给消费者，而是化被动为主动，提供消费者全方位的服务。这些行销工作是指企业针对公司外面顾客的作为。将无形服务有形化，给予消费大众一些期望与承诺。Thomas对服务行销所提出的三角形架构中，认为外部行销是指企业对服务加以准备、定价、配送及促销；即是McCarthy所提出的行销组合4P：1.产品管理(Product)：使网路书店的书本成为有效的可行销的产品，经由媒体引起市场注意，用来满足消费者的欲望和需求；2.价格管理(Price)：包括提供的服务与读者取得服务所花费的成本，如时间、人力、财力、及不方便性，订定适当的价格；3.通路规划(Place)：传递服务给消费者的管道，同时方便与商家、书商或出版社直接沟通，进行询价、订货、收货、付款等活动；4.推广策略(Promotion)：DM发放、广告、新闻、举办活动或人员销售。订立宣传管道建立自己商品的资料库，让消费者能够容易找寻商品相关讯息，或能定期发放电子报。传统的4P，产品、价格、推广、通路是不够的，所以Zeithaml、Binter及 Magrath认为更完善的服务应该是原有的 4P 另外加上人(People)、流程 (Process)及实体设施(Physical facilities)。所以外部行销即是透过以上所述的7Ps的内容运用，来达成对顾客承诺的设定。在网路商店中承诺的设定是极为重要的，因为虚拟的网路常会让顾客觉得缺乏安全感，若消费者能够相信承诺，这将会是网路商店与顾客间建立关系的一个关键。（二）内部行销 内部行销(internalmarketing) 是指公司管理者透过主动提昇员工的服务意识与关怀顾客之态度来激励员工。其主要目标在确保员工具有顾客至上的服务意识与吸引并留住优秀员工。而其观念是由Gronross首先提出「视员工为顾客]，强调将组织销售给员工的重要性，而内部行销的目的是为了激励士气，使员工有顾客意识。Berry提出内部行销是基于组织内部顾客的观点，採取「近似行销]手法对待员工，使员工能买到符合其心意之产品(即工作)。 施行内部行销有几个重点：重视员工；视员工为内部顾客；以行销观点管理组织人力资源；透过员工满意达成顾客满意；全体员工都须具有顾客至上的服务意识；全体员工都须有行销观念与行动；高阶主管主动参与，以身作则8.适当赋予员工权力。 而企业推行内部行销将会使企业获得几项利益，Berry等人提出实行内部行销的优点有：获得及留住优秀人才；提供共同的愿景，使得员工工作有其目的与意义；使员工具备将工作做好的能力与知识；使员工享受团队合作的成果；依据行销研究的结果从事工作设计。 所以藉由内部行销，企业希望能够凝聚内部共识，并透过员工满意，得到顾客满意，而其最终的目的则在于建立具有高度战斗力的工作团队，进而全面提升企业的整体绩效。 （三）互动行销 Molenaar定义互动行销为以一种与现有顾客或潜在顾客直接互动为基础之行销政策概念与执行。Gronroos提出互动行销即为服务业买卖双方互动的管理。买卖双方的互动状况，不仅会影响购买及再购决策，也同时提供组织另一行销的机会。 网路书店的互动行销有别于一般实体商店的互动，它比较属于技术性品质的功能，而非功能性品质。技术性品质强调的是「what]－得到什么，产生的结果包括有形及无形两部份，决定因素主要是由公司的硬体设备所构成，例如：机器设备、电脑化系统、技术解答等。功能性品质强调的是「how]－如何获得，即业者如何提供，决定因素主要由软体构成，例如：服务人员的态度、行为、服务意识、可接近性、与顾客的接触等。 企业在执行互动行销时有几个重要的要件：吸引使用者前来；提高使用者兴趣与参与；确保使用者的服务可以经由互动媒体获利；设法瞭解顾客偏好；提供顾客化互动的独特价值。 在实施上，这些要件则是一不断吸引、约定、维持、学习、与关系的循环。网路书店若有良好的互动行销，就能真正瞭解顾客，与顾客对话，增加行销生产力。 服务金三角和科技 由于科技对所有服务层面及服务传递的重要影响，有人认为服务三角形应再增加科技这一项，使此三角形变成一个金字塔，。这个金字塔显示互动行销是顾客、服务提供者、及科技(或这三者的子集合) 在服务之实际生产时刻彼此互动的结果。它也表示管理阶层不仅有责任透过人员，也有责任透过科技，来帮助服务的传递。就如同网路书店内公司、员工、和顾客之间是以网路为桥樑来完成交易，而网路是网路书店的科技工具。但最后这个金字塔也暗示某些时候顾客可能只和科技互动，因此顾客需要有以科技取得服务的技巧、能力和动机。它也隐含了运用科技传达服务时可能出现顾客满意度的问题。 （一）内部行销对顾客满意度及忠诚度无显着影响 首先针对内部行销，过去许多研究实体商店研究结果显示，内部行销与经营绩效呈正相关，且正向影响员工顾客导向之行为。但结果却显示，内部行销对顾客满意度及忠诚度皆无显着影响，与过去研究结果有明显的差异。推论其主要原因在于研究对象上的差异，先前研究多是实体商店的第一线服务人员为主，而属于电子商务类型，在虚拟的网路平台上，员工无法与顾客进行直接的接触，完全是透过网页来沟通，也因此员工的情绪、工作压力和对公司的不满等问题，不会直接影响到顾客对书店的满意度及忠诚度。 （二）外部行销对顾客满意度及忠诚度有显着影响 以往研究在实体商店的外部行销涵盖了价格管理、产品管理、推广策略及通路规划，四者当中以和对于满意度和忠诚度具有正面影响力；而中发现外部行销中以促销及超商服务对顾客满意度及忠诚度最具影响力，促销代表着多样优惠方桉与广告信件，显示现今消费者对于多样优惠方桉及广告信件显示高度兴趣，故此为相当有效的推广策略。另外超商服务代表着消费者对通路的选择，由统计数据推论，消费者可能使用过一种通路之后，若无排斥感将会习惯于使用此通路，而不去使用其他的通路方式。而商店取书及货到付款为消费者最喜爱的通路，此通路为付款过程简单及取货方便性高，所以顾客就会趋向于习惯使用于此通路。 （三）互动行销对顾客满意度有显着影响，但对忠诚度无显着影响 在互动行销中资讯完整性及书讯功能此两构面对顾客满意度有显着影响，以资讯完整性分为三个部份来探讨。一为交易资讯的安全，透过网路交易顾客会有资料安全的顾虑，若网路书店能纪录完整的交易资讯，更可让顾客安心；二为寄发电子报，能让顾客随时掌握最新书讯、促销活动，给予顾客受重视的感觉；三为与客服人员的接触，客服人员能直接替顾客解决资讯不足的问题，且与被动式的网页相比较。而书讯功能是取代于在实体店购书时的漫无目的寻找，不但减少了搜寻的时间且更多了推荐相关书籍的功能，另外为了补偿消费者无法直接翻阅书籍，转而提供书评，所以此书讯功能结合了实体与虚拟的优点使得顾客满意度因此受到影响。 台湾网路书店E化服务行销金三角模式对顾客满意度及忠诚度影响之研究 而结果显示互动行销于满意度达显着影响却于忠诚度无显着影响，由核心的网路服务品质中得知，网路服务品质定义为两大尺度，分别为核心尺度(core service scale) 与复原尺度(recovery scale)。核心的网路服务品质尺度表包含四个特点：效率、可靠、履行、隐私；复原尺度则包含应答、补偿、联系。网路书店的顾客对于核心尺度的网路服务有显着的感受，因核心尺度是顾客在网路书店交易的过程中必定经过的流程。而复原尺度因为大部份网路书店的顾客都没有经历，以致于对服务品质没有较强烈的感受，而少部份的顾客虽与网路书店有复原尺度的接触，但接触方式为遥距接触及电话接触，它不像面对面接触能给予顾客对服务人员强烈印象。所以虽然有显着的顾客满意度，却达不到顾客忠诚度。 （四）行销金三角与顾客满意度及顾客忠诚度之关系 实证顾客满意度与顾客忠诚度之间存在着正相关，意味着提高顾客满意度有助于提高顾客忠诚度，使得顾客再次购买及向人推荐，使企业获得利润。但由结构方程模式分析证实服务行销金三角透过顾客满意度来达到顾客忠诚度。结果显示外部行销不仅对顾客忠诚度有直接关系，整体的E化服务行销金三角亦透过顾客满意而达到顾客忠诚，亦即顾客满意度为外部行销及互动行销对顾客忠诚度之中介变数。由Oliver提出消费者的满意度与忠诚度的相关性有六种组合，得知顾客满意度及忠诚度的说法并无一定论，是依其产业特性不同，而造就顾客满意度与忠诚度关系的不同。而由回归证实满意度与忠诚度是有直接关系，透过满意度来达到顾客忠诚，证实了Oliver所提出消费者的满意度与忠诚的相关性的理论。 服务行销金三角是企业、员工与顾客间环环相扣，缺一不可。结果得知，内部行销在电子商务产业并不适合用来衡量顾客满意度及忠诚度，与过去研究有明显差异，而互动行销更因员工无法和顾客接触，所以无法造成顾客强烈印象，导致互动行销对顾客满意度有显着影响，但对顾客忠诚却没有影响。最后因为网路书店改变了通路，及提供更多的优惠，使得外部行销为影响满意度及忠诚度最大的因素，且由重要性因素分析结果得知消费者心中最显重要的购买决定因素为：多样化的优惠方桉、取货方式的多元性、取货的速度及交易流程的简单化。由此可证，外部行销不但是能够影响顾客满意与忠诚，也同时是顾客选择网路书店的主要原因。 参考文献 ↑ 锺燕宜，陈景元.网络书店E化服务行销金三角务模式对顾客满意度及忠诚度影响之研究.文化事业与管理研究.2008，6.(1)↑ 萧富峰.内部行销.台北市:天下文化出版社.(民86).
横向价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。 横向价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。 横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及由于为获得竞争优势而进行的投资决策问题。其目的在于通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，或使总成本最低，获得竞争优势。 什么是横向价值链 横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。横向价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。 横向价值链将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。将企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。 横向价值链分析的内容 （1）产品的价格和数量 某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。 （2）技术开发的方向 进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向 ，以有利于竞争优势的取得和保持。 （3）采购和销售 采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。 （4）服务 是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。 ">编辑] 三类价值链分析的关系 三类价值链分析是指纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么， 横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在， 同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些， 从而确定企业进行生产的限制条件， 即确定企业应如何进行生产； 这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上， 没有企业内部各种成本的挖掘， 价值链的优化， 纵向价值链和横向价值链分析就失去了意义； 没有对企业内部价值链分析的总体的认识， 纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础， 就无法做到有的放矢地进行分析。总之， 这三类价值链分析相互依存、 相互联系构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。 横向价值链分析的应用 同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系首先表现为竞争关系。对企业而言，基础业务是存贷款，可替代性强，利率的可选择性较小，只有通过提供独特的、无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出。其次，企业之间的关系表现为合作关系。各企业的比较优势不同，强强联合或者取长补短，才能更有效的配置资源。横向价值链分析可以帮助企业明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。 现实中，三条价值链并不能被机械地划清界限，它们相互交叉，相辅相成，共同为提升企业核心竞争力服务。其中改善内部价值链是基础，作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善必须落实到价值链分析的基点中。而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链。对三条价值链的分别讨论，有助于理顺企业与关联者的关系，明确企业的市场定位。">编辑] 预算管理中的横向价值链分析 企业竞争力取决于企业相对于其目前和潜在的竞争对手的价值链的合理程度。因此，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，评估竞争对手价值链的合理程度性和科学性，对本企业的成本优势和劣势进行准确的定位，比较调整企业自身的优劣势价值活动的预算开支。对于自身价值链的优势环节，应在巩固其优势地位的前提下，尽量提高效率，减少资源占用与消耗，降低成本，创造成本优势，节约预算开支;而对于劣势价值链环节则应加大预算投人以改善其作业水平和效率，提升价值链整体竞争力。 横向价值链分析案例 ">编辑] 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究 一、火力发电企业运用价值链分析控制和降低企业成本的必要性 横向价值链分析简单的讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差距，从而确定能够为企业获得相对竞争优势的经营策略横向价值链分析的内容主要包括: (1)产品的价格和数量 产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的影响。通过横向价值链分析，企业可以对同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡数量。这是因为，某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部的平衡由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡。这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。 (2)技术开发的方向 企业在进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析，可以确定企业的竞争优势所在，为企业内部技术开发指明方向。企业在技术开发时要与企业的总体经营方向一致，以有利于竞争优势的取得和保持。 (3)采购和销售 采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿就可以决定的，它也需要企业进行横向价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。 (4)服务 服务是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。所以服务也是企业进行横向价值链分析时所要分析的一项内容。 只有保持竞争优势，企业才能有好的发展。企业竞争优势的来源主要有:(1)总成本领先战略。 该种战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的采用。企业采用该种战略能够获得成本优势。 (2)差别化战略 该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成一些独特的、其他企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。 (3)目标集中战略 该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上述两种策略中的某一种战略。由此可以看出企业竞争优势的取得主要有两个来源:成本领先和差异化。 通过对竞争对手价值链的分析，企业可以与本企业的价值链进行对比，发现企业价值链中有待提高和改进的各项作业。企业可以结合本企业的实际情况，消除不增值作业，选择成本最低的作业，尽量减少完成某项作业所需要的时间或耗费，通过作业优化和整合，重新配置企业有限的资源，从而达到持续降低成本的目的。对竞争对手价值链分析的基本步骤是:。 (1)了解竞争对手的成本情况。 (2)评估竞争对手价值链的合理性和科学性。 (3)发现本企业价值链中有待提高和改进的各项作业。 (4)进行企业的作业消除、优化与整合。 二、火力发电企业的横向价值链分析 依据横向价值链分析的理论，火力发电企业的竞争对手主要是坑口电厂和发电市场中的同类型先进火力发电企业。其横向价值链如下图所示: 火力发电横向价值链 依据电力行业的特点，横向价值链分析中的产品的价格和数量对于火力发电企业的意义不大:采购可以在火力发电企业的纵向价值链分析中考虑:技术开发的方向、服务和销售可以在火力发电企业的内部价值链分析中考虑。 相对于横向价值链中的竞争对手坑口电厂而言，火力发电企业最大的劣势是由于燃料长途运输所带来的运输成本和由于燃料不能及时运输，对企业的电力安全生产方面产生的负面影响。 相关条目 内部价值链分析纵向价值链分析 参考文献 ↑ 赵文力.战略成本管理下的价值链分析.北方经贸,2005,(1)↑ 陈湘州.构建以价值链分析为基础的预算管理系统.现代商业,2007,(21)↑ 于金刚.火力发电企业价值链分析与成本控制研究.2006.↑ 甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径.会计之友.2005，(2):13-14↑ 姜德发.从价值链分析看企业的成本控制.交通财会.2004,(3):32-33
一．Business Strategy 1．市场进入类How should an American satellite service provider enter the asian market?行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）Cost市场细分很重要,Niche Marketing（利基市场营销）2．行业分析类市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3．新产品引入类4C（Customer, Competition, Cost, Capabilities）市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）STP和4P（Product, Price, Place, Promotion） 二．Business Operation 1.市场容量扩张2.利润改善型1)我的公司在赔钱，怎么办？2）一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成如果销售额下降，看4P了（是价格过高？产品质量问题？分销渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）3. 推销任何一种产品/服务4P4. 定价 三．Market Sizing/Estimation 1) What’s the size of luxury car market in China?2) How many diapers are sold in China each year?3) 请估计一下2003年中国快递市场的市场规模？4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？5）请估计一下中国DLP投影仪市场有多大？6）上海有多少加油站？7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进8）上海一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年200亿条）市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等市场集中度市场驱动因素关键成功要素（KSF） 四．M&A类 1）How heavy is a Boeing 747?2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球5）延安中路口每年开过多少辆车6）中国一年要消耗多少张复印纸5C（Character, Capacity, Capital, Conditions,Competitive Advantage）NPV计算现金流投资回报率（Return On Investment，ROI）相关条目案例面试
核心竞争力识别工具概述 核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。 通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。 核心竞争力的构成要素 具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素： (1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。 (2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。 (3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。 (4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。 核心竞争力识别 企业核心竞争力识别工具，如图所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。 企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。 除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表：">编辑] 企业核心竞争力识别标准确定 企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。为此，必须对核心竞争力的性质作深人研究。综合各类文献，笔者认为企业核心竞争力必须同时具有以下六个方面的特征: 1.价值性。核心竞争力必须能给顾客带来了高的可感知的附加价值。顾客是决定某项能力是不是核心竞争力的最终裁判，符合顾客需求的程度越高，价值性越高，企业的竞争优势才会越显著 == 在目前的经济环境下，企业对其本身所具有的核心能力难以进行有效地识别，其原因归结起来有: 其一，企业的核心竞争力是在企业长期的发展过程积累学习的结果，与企业自身发展历史密切相关。在企业由小到大、由弱到强的发展过程中，一切工作往往以取得竞争优势为目的，没有主动意识到要培育、获得企业的核心竟争力，这也造成了核心竞争力的识别困难。 其二，核心竞争力的含义相对较为模糊，目前在学术理论界中存在着对核心竞争力的不同理解，还没有取得一致的看法，因此其竞争优势表现在商品或服务的质量或价格等显著特征上，所以确认企业哪一方面比对手做得更好是可能的，但是核心竞争力是隐藏在竞争优势背后的知识，通常是十分困难的。其三，核心竟争力存在形式的分散性和隐性知识特性也造成了识别和模仿的困难。核心竞争力往往以隐性知识形态分散存在于企业的管理者、技术人员和工人之中，在现实经济条件下就很难用具体的语言和文字进行总结和传播。 核心竞争力识别工具的应用 当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。 当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。">编辑] 企业核心竞争力识别方法 核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉管理者必须能够正确识别它以便就如何培养和开发它做出决策但由于企业核心能力深植于企业产品技术生产流程企业文化和制度之中并于它们整体互动这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量尤其要分析鉴别它的细节或要素则更困难如何拟定一种科学的评价方法一直是学术界关注的焦点目前有代表性的识别方法主要有以下几种: 1.文字描述法 文字描述法主要以PrahaladHamel和Barney等为代表他们主要做了以下几方面的工作: (1)提出了从何处去寻找企业核心能力他们认为企业核心能力在业务层次上来源于企业的特有资源和能力在公司层次上来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合 (2)说明了产生核心能力的这些资源是什么为了帮助人们理解资源的含义他们把资源定义为企业的资产知识信息能力特点和组织程序并可分成财务实物人事和组织资源等几大种类。 (3)阐述了什么样的资源能成为企业的核心能力他们认为企业的资源和能力如果具有价值性难模仿性稀缺性且组织得当那么对于企业取得持续竞争优势非常重要才算得上是核心能力。 2.技能树法 技能树法以Compell Goold等为代表使用核心技能关键业务技能等与核心能力含义相同的术语说明了诸如市场营销包装技术等广义的技能过于笼统要真正掌握和管理企业的核心技能必须分析它的细节为此他们把关键业务技能定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为进而拟定了一种能识别企业关键业务技能的有用工具技能树法他们认为关键业务技能与市场需求相联系为了满足市场需求一个企业可以拥有许多关键业务技能而这些关键业务技能可分解为各种部件部件进而可分为各种子部件部件是指高标准地完成某项业务技能所需要的元素子部件是辅助部件完成某项业务技能所需要的元素如果人们能够认识企业中各种子部件和部件便可识别企业拥有的关键业务技能即核心能力。 3.层次分析法 层次分析法以Gallon Klein等为代表该方法与上述的技能树法相似都强调能力的层次性所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同他们认为企业由各个层次的技能组成上下层之间有因果关系企业系统是一个由时变元技能公司元技能公司技能库产品市场组成的因果流大系统要识别企业的核心能力必须将其分为职能部门层次的基础能力事业部层次的关键能力企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。 4.过程分析法 过程分析法以Yves Doze等为代表该方法吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念并结合关于学习型组织已有研究成果提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力他们认为核心能力是通过干中学积累发展起来的核心能力的基石学习通常是暗默的要识别企业的核心能力必须抓住核心能力管理中的五个关键过程开发扩散集中发挥更新. 5.模糊综合评判法 模糊综合评判法就是模糊数学集合论与层次分析法的有机结合模糊综合评判法按因素集的划分层次可分为单级和多极模糊综合评判其主要思想是根据企业特点建立核心能力识别指标体系如体现市场价值性的指标体现技术创新性的指标体现不易模仿性的指标体现延展性的指标然后运用专家咨询法构造两两比较判断矩阵进而用方根法或和积法求矩阵的特征向量和特征根并进行一致性检验从而得出各指标体系分项的权重建立隶属矩阵最后进行模糊综合评价汇总处理专家意见后得出企业的核心竞争力。 6.价值分析法 价值分析又称价值工程产生于20世纪80年代的美国它是一种有效的现代化管理方法价值工程已经成为一门成熟而又行之有效的经营管理技术核心竞争力是通过核心产品向最终产品延企业核心竞争力识别方法的对比研究李轶敏湖南工程学院企业核心竞争力是现代企业管理的重要内容要培育企业的核心竞争力首先正确识别自身的核心竞争力目前关于企业核心竞争力的识别方法主要有七种这些方法各有特点企业应根据自身实际情况选择合适的识别方法核心竞争力识别方法比较经营管理伸的而要识别核心能力必须从对具体产品的分析中得出因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始从中找到贯穿于多个产品的核心能力核心能力的识别过程如图:。 7.基于企业资源论的识别方法 斯蒂芬利普曼StephenLippman和理查德罗迈尔特RichardRumelt)为代表的企业资源论从企业是以资源为基础的组合体出发分析企业竞争能力与企业差异性从而为企业发展战略制定与实施提供了有效的理论指导企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上因此识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力具体识别程序为:首先通过对企业拥有的关键资源进行识别初步得出企业拥有的能力再次对企业在行业中的有关统计数据进行分析进一步证实企业拥有的能力第三以调查表的形式对顾客调查根据顾客认可的企业价值进一步证实企业拥有的能力第四向企业专家发放调查表对企业的能力进行识别最后得出企业的核心竞争力其识别模型如图所示: 核心竞争力识别工具案例分析 ">编辑] 案例一:石横发电厂核心竞争力识别 石横发电厂是一家典型的发电企业，经过多年的发展在培育自己核心竞争力方面取得了一定的进展。目前，我国电力行业蓬勃发展，给电厂带来了前所未有的机遇，但同时，随着市场化的进程，也给各个发电企业带来了激烈的竞争。石横发电厂为了进一步提高自己在市场中的地位，提升自己的核心竞争力，在竞争中取胜，有必要对影响企业的核心竞争力的要素进行分析。 1.石横发电厂基本概况分析。 国电石横发电厂地处山东省泰安市境内，距省会济南90公里，距五岳独尊的泰山70公里。现运营机组装机容量1260MW，固定资产58亿元。 国电石横发电厂始建于1962年。原有四台老机组已于2000年政策性关停。目前运行的四台315MW机组，被誉为“中国电力改革开放的窗口机组”，一期工程是我国首次引进国外设备制造技术和电站设计技术的“双引进”机组，两台机组分别于1987年、198年投产发电。二期Zx30MW工程是国家“八五”期间山东省重点技改项目，两台机组分别于1997年5月、n月投产发电。2004年，对机组进行增容技术改造，总装机容量达到1260MW。 2.石横发电厂核心竞争力识别 根据前文所述核心竞争力识别的步骤，我们对石横发电厂进行核心竞争力识别。 (1)根据核心竞争力识别体系，我们确定核心竞争力指标集，可以看出一级指标有三个，分别为:内部资源优势，外部资源优势，资源组织能力。二级指标共有十五个。。 (2)确定指标权重，我们聘请了8位专家，利用德尔菲法，确定指标权重，结果见表 (3)确定评判集。根据前文所述方法，确定各个一级指标的评判集如下: (4)进行一级模糊综合评价 ；i=1,2,3；j=1,2,3,4；k=1,2,3,4,5； B= (5)根据以上计算结果，我们进一步计算石横发电厂各个能力的优良值。 3.石横发电厂核心竞争力识别结果分析 通过以上分析，根据经验，取优良值大于0.95的为企业的核心竞争力，所以，认为对石横发电厂来说，企业的资源组织能力对企业的贡献最大，为企业的核心竞争力。 企业的内部资源优势和外部资源优势优良值也都超过了0.8，对企业发展贡献也是非常重要的因素，但通过实际的调研结果，石横发电厂能在同行业中处于领先地位，资源组织能力是最重要的因素。 (1)资源组织能力为企业的核心竞争力。石横发电厂的资源组织能力的优良值为1，这就说明，石横发电厂目前良好的经营状况和市场地位，资源组织能力起了首要的作用，所以说，资源组织能力为石横发电厂的核心竞争力。 (2)内部资源优势和外部资源优势通过指标体系看出，内部资源优势主要体现在发电企业的机组规模，装备水平上等一些客观的条件上，决定企业外部资源优势的因素，例如区域经济发展水平，区域电源结构、电网特性更是发电企业自身左右不了的。所以，这两面虽然重要，但不是企业的核心竞争力。 在内部资源优势和外部资源优势条件相当的情况下，内部资源组织能力成为了企业的核心竞争力，石横发电厂以建设国际一流为载体，大力推进管理、科技等方面的创新，为全国电力行业提供了先进的管理模式和管理经验。相关条目核心竞争力分析模型 参考文献 ↑ 刘书庆,向淋勇.企业核心竞争力识别方案研究.商业研究,2005,(23)↑ 〕宋艳涛.企业核心竞争力的识别与培育机制研究.西北农林科技大学学报(社会科学版),2003(7):62一66.↑ 李轶敏.企业核心竞争力识别方法的对比研究.商场现代化,2007,(1)↑ 张胜利.发电企业的核心竞争力识别与培育研究.2007.
什么是核心竞争力分析模型？ 1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） 传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。 SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。 核心竞争力的识别标准 企业核心竞争力的识别标准有四个： 1. 价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2. 稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。识别核心竞争力的三个测试 1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。 2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。 3. 竞争者难以复制。构建核心竞争力 核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。 企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。核心僵化？ 必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。">编辑] 核心竞争力分析模型在企业中应用 测度企业集群的核心能力以及分析相应的竞争优势,是我们寻找企业集群竞争力影响要素的目的。为此,利用宏观经济增长的索罗模型,来构建区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。通过对企业集群的总资本、集群的规模、技术几个主要影响因素进行定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总资本为K,技术进步水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年增长率n,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下, 1.集群竞争优势函数及其假设。类似于生产函数的定义,我们将集群的竞争优势表示为: Y=Ka(NA)1 − a (0<a<1) 为了研究方便,我们假设 (1)企业集群竞争优势函数满足规模报酬不变原则； (2)技术因素是外生的(系统内无法改变),且以固定的比例增长,存在关系如下:A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间(t)求导,并将用A表示，即得技术平均年增长率为一常数, = g。 2.模型推导。(1)将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下的单位企业资本。 用表示,以表示，及=。 该式的含义为群内单位企业竞争优势对技术的比率=Bα（B是单位资本对技术的比例）。 由于=,对等式两边求对数，再对时间(t)求导，则 =× - × - × 简化为：= - - 其中：表示单位企业资本年增长率；表示集群资本总量年增长率；\A表示集群技术年增长率,即g；表示集群内企业个数年增长率,即n。 (3)代入= - - =-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。 (4)索罗模型在企业集群竞争优势方面的形式 若使集群竞争优势达到平衡状态,即,又因为为，则. 由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素密切有关。s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群的竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家的年增长率越低,集群的竞争优势越明显。 由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高的特色产业,重视技术改进和创新,稳定群内企业的状态,避免大幅波动。这里考虑到Y的难以预测性,应根据事实的集群状况,确定出一个行业内竞争优势的平均标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中的竞争地位。当时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。 可以预见,未来社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此体现出的显著优势,集群企业将会成为未来商业竞争的主要载体,评估影响企业集群竞争优势的因素也就体现出其更现实、更实用的价值。 核心竞争力分析模型案例分析 ">编辑]案例一:沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 一、天天平价——低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能 力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本： 1．控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利 于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必 要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 2．控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 3．降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽 力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们 认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削 减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它 同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断 培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。 二、顾客至上——优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。 沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到 他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览 和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。 三、高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的 存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。如下图所示。 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。 4．管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。 20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。 全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了 极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控 制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技 术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的 支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 5．独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才 能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套 详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放 并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。 由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15％ 的价格购买股票。这样80％以上的员工或借助利润分享计 划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O％的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮 大而不断努力。 四、小结 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 相关条目核心竞争力识别工具参考文献↑ 刘娟,谢守祥. 企业集群核心竞争力分析模型. 科技管理研究, 2004,(05) ↑ 张堃,史伟.沃尔玛核心竞争力探秘.2007,25C.K. Prahalad,Gary Hamel - The CC of the CorporationMichael Goold,Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy C.K. Prahalad,Gary Hamel -Competing for the Future,中译本《竞争大未来》,台湾智库股份有限公司，1995；北京昆仑出版社，1998]
波特钻石理论模型简介 “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件――主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。 关于生产要素 波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。 从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。 一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。 波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。 根据推测，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争力的。 国内需求市场 国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。 波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。 另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。 相关和支持产业 对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。 本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。 企业战略、结构和同业竞争 波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。 机会 机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。 政府 波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。 政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。 从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。 波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。">编辑] 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力 以海门叠石桥家纺产业集群为例 一、海门家纺产业集群的背景海门市家纺产业主要分布在三星、德胜、天补、三和、海门等乡镇，依托叠石桥国际家纺城形成。地处海门、通州两市交界处的叠石桥，当地群众素有从事家纺品生产的历史。改革开放以后，叠石桥家纺业发展驶人了快车道，家纺的品种款式由小到多，生产企业由弱到强，经营规模由小到大，生产设备由落后到先进，辐射面由狭到宽，形成了生产规模化、分工社会化、设备智能化、产品系列化和营销国际化的格局。海门市政府先后投人10亿多元，对市场经过六次扩建、改造，目前叠石桥已形成绣品城、家纺城、商贸城、名品广场等四大经营区域，拥有5000多个摊位和2000多个精品门店，营业面积达到30多万平方米，日人流量3万人次，并形成了与之相配套的物流中心、研发中心、信息中心和餐饮娱乐业等。在叠石桥市场的带动下，从事家纺产业的人员覆盖周边三个县市10多个乡镇，人数20多万，生产的产品包括被套、被罩、床单、窗帘、被子、凉席、帐子等，不但畅销全国，还远销30多个国家和地区。2005年，叠石桥家纺市场实现成交额巧0亿元，成为全国同类行业中规模最大、品种最全、交易额最高、市场前景最为看好的市场。 二、海门家纺产业集群竞争力分析 运用波特的“钻石”模型理论对海门家纺产业集群竞争力进行分析。 1.要素条件。波特认为，生产要素可以被归纳为人力资源、天然资源、知识资源、资本资源以及基础设施五类，这些生产要素一般是混合出现的，但每个产业对其依赖程度又随产业性质而定。海门家纺产业集群的生产要素表现在以下方面: (1)资本资源。叠石桥家纺市场强大的吸引力和产业的集聚效应吸引了全球家纺企业来到海门发展。在这片神奇的热土上，汇集了全国最优秀的企业群体和高素质的专业人才，成为中国最大、全球前三的家纺产品集散地。在叠石桥国际家纺城所在的三星镇，建起了2.8平方公里的工业园区。园区建成三年来，已有进区企业194家，总投人35亿元，其中产值超千万元企业有103家，超亿元企业有10家。浙江、上海、广东等地资金以及美、欧、非、亚等大洲20多个国家外资纷纷涌人，争抢发展先机。在该市海门、三和、天补、德胜等紧邻叠石桥家纺市场的乡镇，外资同样纷至沓来，推动海门2005年总体利用外资列苏中、苏北地区第一，超过了太仓、宜兴等苏南老牌吸引外资强市。 (2)基础设施。为打造一流市场，海门市大力实施叠石桥家纺市场基础设施建设，该市先后投人近亿元对市场的配套设施进行建设和完善，扩建停车场4000多平方米，不断优化市场配套功能，有效地提升了市场的配套服务功能。目前，餐饮、娱乐、休闲一条街基本形成;金融服务、产品研发、机械维修、纺配纺机贸易、彩印包装、中介服务、信息咨询、法律援助、商贸流通等各类配套服务业较为完善。大市场需要大物流。该市投资2亿元建起占地面积200亩的物流园区，有53条营运线路，覆盖全国300多个城市和地区，并经附近的机场、港口码头可远运至南非、罗马尼亚、阿根廷等几十个国家和地区。2005年，该物流中心货物运输量超200万件，总价值70亿元，同时实现出口供货额巧亿元。已搭建成的叠石桥国际家纺城信息中心，将人员、商品、资金等信息交流畅通到每一个细节，随时可以提供各类信息咨询，每间商铺均有闭路电视、宽带和电话等，代表了未来市场发展的最新理念。 2.需求状况。市场内为适应不同需要的消费者，绣品产品高、中、低档应有尽有，交易方式灵活，现金现货、订单皆可。精品城内，内地著名品牌云集，有“心愿”、“天发”、“银炯”、“凯帝”、“美罗”、“迪尼诗”、“巨丰”、“凯盛”等20多个内地著名品牌。该市场已在内地200多个城市建立了稳固的销售网站，每年至少有300多万条床罩、900多万条被套畅销内地各大、中城市;同时，产品还远销俄罗斯、澳大利亚、韩国、罗马尼亚、匈牙利、南非、智利、阿根廷等20多个国家和地区。该市场还与20多个国家和地区建立贸易关系，镇上有三百多人走出国门，注册和创办了二百多家境外公司和企业。现在绣品城日人流量已达到三万人次，全年营业额超过30亿元，是全国最大的绣品专业市场。一直稳坐全国绣品专业市场“老大”。 3.相关、支持性产业。经过几代人的努力，叠石桥家纺业进人了鼎盛发展时期。目前，叠石桥已成为全国家纺系列产品的生产基地、销售场所和物流中心，主要体现在以下几方面:生产规模化。仅叠石桥所在的三星镇就有家纺工业企业150家，个体加工户3078个，其中规模以上企业60家，亿元企业3家，加上周围的乡镇家纺工业企业，总量超千家。分工社会化。从原料采购、生产、加工到产品销售已形成专业分工，即使生产加工，一户也只做其中一道工序。设备智能化。枕套、床罩等家纺产品起初靠手绣，后来在缝纫机上绣。90年代起普遍用电动绣花机绣。目前已向电脑化、自动化方向发展。叠石桥家纺产业已拥有电脑绣花机8000多台、电脑多针绮缝机3000多台、工业缝纫机25000多台、喷胶棉生产线35条、其他相关设备2800多台，设备总价值20多亿元。产品系列化。起初，叠石桥的家纺业主要生产枕套和电视机套等家用电器套。后来又开发了床罩、窗帘、云丝被、沙发座垫、靠背等。现在其家纺产品，不仅品种多，而且质量高，有200多个品种，能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同消费层次消费者的需求。 随着海门家纺业的不断做大做强，商机不断扩大，家纺产业链也不断拉长，形成了一个以家纺主导产业为中心，集纺织、研发、加工、机械、包装和销售为一体的有特色的产业链。如今，小到一根针、一束线，大到几十万的家纺生产机械，叠石桥都有专门的生产厂家。家纺生产需求量最大的是布料及填充物，由此，天龙印染、金雪化工等企业应运而生。 4.企业战略、结构与同业竟争。海门市不断推进家纺生产设备更新和技术改进，从传统的缝纫机到今天高速绮绣一体机、智能化电脑绣花机、电脑多针绪缝机等现代化设备普及。设备的更新改造和科技进步，大大促进了海门家纺产业的快速发展和提档升级。海门还大力实施和推进品牌战略，不断增强企业的品牌意识，提高企业和产品的影响力。截至目前，累计注册商标200多件，60家企业通过了1以刃000质量体系认证和15014000环境体系认证，获各类商标名牌产品巧个。此外，海门家纺的蓬勃发展，吸引了“鳄鱼”、“金利来”、“老爷车”、“华伦天奴”、“红豆”、“恒源祥”、“波司登”等国内外驰名品牌加盟。激烈的产业竞争，促使海门家纺产品始终保持着与国际同步的设计品味。现在，海门每天都有100种新品完成设计，1000多个家纺品种能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同层次消费者的需求，已有200多个产品获国家专利。目前，市场绣品也由家庭生产的“无牌式”绣品逐步发展成有60多种品牌的系列产品。然而，绝大部分产品仍默默无闻。但是叠石桥绣品城经济增长点，还是要靠品牌带动的销售量来实现，以将原来隐蔽在叠石城绣品城内的那种分散的无形资产“有形化”，让它与现有的显性销售网络相结合，形成有形资源、无形资源最佳组合,最终形成“ 叠石桥”品牌,向品牌要效益。 5.机会。机会的重要性在于它可能打断事物的发展进程，使原来处于领先地位的企业竞争优势无效，而落后国家的企业如果能顺应局势变化，利用新机会获得新一轮竞争优势。随着中国加人W联)，海门家纺产业的前景更加广阔，同时跨人全球市场，如何把握市场先机获得竞争优势，已成为当地政府和企业必须首先面对的问题。 6.政府角色。产业集群是产业发展的内在规律，因而它不能靠政府的行政干预而形成，但政府可以通过有效的措施对产业集群加以正确引导。海门家纺产业的快速发展在一定程度上得益于政府自20世纪90年代初开始的产业政策的倾斜和支持。主要体现在以下方面:叠石桥绣品城每间面积一米二的摊位，一年租金为4000元人民币，精品房一间(面积20至30平方米)，一年租金为20万元人民币。当地对于海内外客户前往投资、经营无不欢迎，经营户可获所得税第一年免征、第二年减征;工商管理费第一年免交、第二年减半;房租半年免收以及无偿为经营户在市场有线广播、电子显示幕上进行广告宣传等优惠政策。此外，对海外投资者，实际投资额满一百万美元的企业，奖励投资者四百平方米土地用于别墅建设;实际投资额满二百万美元的企业，奖励投资者别墅一套;实际投资额满三百万美元的企业，奖励投资者叠石桥中心地带营业用房一间;实际投资额满四百万美元的企业，优先安排一块商业用地供投资者开发。 7.产业规划。三星镇党委和镇政府依托“绣品城”不断开拓进取，终于走出了一条集体工业和家庭工业“一业两化，比翼齐飞”的新路子。近年来，海门叠石桥绣品城在三星镇党委领导下，坚定不移地实施市场带动战略，按照“城”(绣品城)、“街”(农民街)、“区”(工贸区)、“带”(绣品经济带)为一体的总体规划，努力工作，以形成绣品城、商贸城、托运城三城鼎立，互为依托的大市场格局。投资900多万元，建造了6080平方米的绣品城、精品楼、名品广场;投资1050万元，建造了占地17亩的托运城，下设26个托运站，能快捷地把三星绣品托运到全国各大中城市。 三、美好前景 随着中国家纺产品与W丁工)成员自由贸易的发展，叠石桥家纺业抓住机遇，乘势而上，预计将在2010年前把叠石桥建设成为中国家纺产业的研究发展中心。数量实现大规模扩张。计划到2010年，叠石桥市场交易量达到500亿元，叠石桥区域交易量达到800亿元，家纺生产企业数量达到3000家，从业人员数量达到50万人，国际贸易额达200亿元，形成国内、国际两个市场比翼齐飞的格局。质量实现大幅度提升。2010年，叠石桥家纺业要形成全国驰名商标3一5个，全国名品8一10个，创造出国际品牌。年销售额超亿元的企业达到100家，年销售额超10亿元的企业达到2一3家。配套实现全方位完善。外部条件日渐成熟。宁启高速通车、苏通大桥建成，沪崇苏通道、崇海大桥和沪通铁路以及宁启高速叠石桥互通陆续开工建设，叠石桥与全国各地的交通更加便捷。内部环境也更加优越，建设叠石桥国际家纺城三期工程和家纺国际物流中心，使叠石桥成为全世界规模最大、配套设施最好、服务质量最优的家纺产品集散地。 参考文献 ↑ 张剑, 阎岩.运用波特钻石模型分析产业集群竞争力——以海门叠石桥家纺产业集群为例.经济师.2007,(11). 相关条目 波特五力分析模型波特价值链分析模型波特三大一般性战略
什么是波特行业竞争结构分析模型？ 迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素， 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。">编辑] 波特行业竞争结构分析模型的应用方法 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的： （1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团； （2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型 每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的： 利害集团的得分=（X/n）×I 其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。 n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量； I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。">编辑] 波特之中国商业银行业竞争结构分析 要分析行业的竞争态势,首先涉及到的一个最基本。最核心的问题无疑就是这一行业所能提供的产品或服务。根据笔者的了解。目前由于政府的管制政策，中国商业银行所能提供的产品有两种：信用产品和服务产品，即包括货币的收付。各种形式的资金借贷和融通。以及种种与货币信用有关和与之相联系的金融服务等。具体而言可以大体分为：存款、借款、贷款、结算、信用担保、投资融资、代理、信托、租赁等及各种形式的表外业务等产品。业内的各种竞争就是围绕着这些产品或服务展开的。而这些产品本身不具有明显的差异化特征。另外纵观这些产品的产出过程无非是业内经营者把政策资源、人力资源。货币资源、信用信誉资源、技术资源以及银行机构的有形载体的整合过程。了解了这些以后。我们可以根据波特经典的五种竞争力量模型对此进行详细的分析。 1.行业内现有竞争者竞争的激烈程度 现有的竞争对手以人们熟悉的方式争夺着其产业中的地位。 发生这种争夺，或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者他们改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个企业是相互依存的。那么,对同一产业来说。影响其产业内部的竞争激烈程度一般有以下几个方面的因素：产业中是否有众多的或势均力敌的竞争对手；该产业的市场增长速度怎样；是否存在过高的固定成本或过高的存货成本；是否存在重大的战略意义；企业退出壁垒怎样等。就目前来讲； 业内主要的竞争力量主要有：国有商业银行，股份制商业银行，新进入的外资银行。国有商业银行主要为四大国有商业银行和交通银行，他们之间可以划为同一个战略群组。其规模、组织机构和各方面能力都有很大的相似之处。他们之间的竞争也很激烈。他们大都拥有强大的经营零售网点和地域文化优势，在客户群体的认可度及信用信誉系数都是不可怀疑的。其强大的规模经济效应和已有的固定资产投资是其他竞争对手所不能匹敌的：新兴的股份制商业银行拥有机制灵活。历史负担轻、能迅速适应市场变化，管理理念相对国有商业银行来说相对先进。而它又熟知中国国情。对国内的文化习俗有很好的把握。这相对外资银行来说又是一个相对优势：外资银行则拥有相对成熟和先进的经营管理经验。优厚的人才储备及国际融资和国际信用优势。但其因为进入的时间较短。中国国家政策因素以及其自身相对中国市场的很多不足之处。使其很难在国内银行业占据优势地位。可见任何一方要在本行业内占据绝对优势是不可能的。 再加上第二个因素国内银行业市场增长率低。另外中国商业银行市场对任何一方都有巨大的战略意义。对国内的重要意义自不必说。对国外而言。中国市场尚未得到充分开发。充斥着大量的商机。一旦获取这部分市场。就相当于搭上了中国经济高速增长的列车。对外国商业资本的登陆中国无疑会提供很大的便利。最后就是产品的差异化程度及技术贡献率对任何竞争对手而言都不能构成进入障碍。任何一位业内竞争者都面临着巨大的退出成本。所以现有竞争对手之间的竞争不可能缓和。 2.新进入者的威胁 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒和新进入者可能遭遇的现有守成者的反击。如果进入壁垒较高或者新进入者认为严阵以待的守成者会坚决的报复。则这种进入威胁就会较大。那么，国内银行业的进入壁垒怎样呢7现有竞争者是否会对新进入者进行全力反扑呢7首先看一看国内银行业的进入壁垒问题，除去其他行业不谈，商业银行业的进入壁垒因素主要集中在规模经济和政府政策这两个要素上。尤其是后者。商业银行作为市场的特殊主体，有其固有属性，比如高负债率和高风险性和强大的社会效应等。这些都要求商业银行要有一定量的资本并且在经营上要有一定的规模。由规模经济所引起的进入壁垒对国内将要注册的股份制商业银行《新进入者)可能有一定的影响。对实力雄厚的外资银行{新进入者)而言则不在话下。而政府政策这个因素则完全不同，它无时无刻不在影响着国内商业银行的进入壁垒。对于国内银行业来说。政策壁垒是主要壁垒。中国政府对外资银行的经营开设。设置了严格的业务和地理限制，中国商业银行业真正面临外资银行的强大竞争威胁要在三年以后。政府政策所引起的进入壁垒还表现在另外一些方面。比如国内对金融业实行严格的分业经营，分业管理。限制了国际通行的混业经营模式。而这是与时代潮流和金融业的发展趋势是不符的。解除混业经营的限制只是一个时间问题。到那时国内银行业因其单纯的经营方式将会受到更多新进入者的冲击。 3.购买者讨价还价的能力 买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目。并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润为代价的。 如果出现以下情况，则认为该产业的买方集团是强有力的：相对卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的；从产业中购买标准或非歧视性产品；买方转换成本低；产品对买方的产品质量及服务无重大影响；购买者掌握着充分的信息；购买者在必要的时候可以前向整合，替代卖方某些职能或产品。 下面我们分析一下商业银行的买方。它们分别是：工商企业，政府事业单位、普通消费者。那么它们的侃价能力怎样呢7下面分别来考察。商业银行的产品从量上可以分为两类。即批发业务和零售业务。批发业务的买方一般来说是工商企业和政府事业单位。其在购买商业银行产品的量上是较大和相对集中的。故其侃价能力相对而言也是较强的。其次再来看商业银行产品的买方转换成本。商业银行销售的大部分产品是标准的无差异的。对买主而言可以购买任何一家的产品。不存在很高的转换成费用；另外由于信息技术的日益成熟。买主们的信息不对称情况大大改善，无形中也提高了买主的侃价能力；而现在有些大型企业往往自己内部设立内部银行或资金结算中心。这在一定程度上表现了买方的前向整合能力。另外零售产品的买方尽管实力较弱。但可以根据银行产品的无差异性自主选择不同的银行来提高起侃价能力。总之可以说。商业银行业的买方侃价能力是分析现有行业状况的重要因素。同样占据举足轻重的地位。 4.供应商讨价还价的能力 与买方相反。供应商可以通过提高或降低所购产品或服务的质量的威胁向某个产业中的企业施加压力。商业银行主要”原料”不外乎三种：资金、人力资源、政府政策。其相应的提供者也是很显然的。主要就是买方集团的同质群体、现有人才储备。政府相关政策制定及监管部门。由于商业银行的高负债率而导致其资本金中借入资金和各类存款所占绝对的优势比重(甚至高达95％)。另外供方有很大的买方选择空间，仅这两个因素就注定了供方的优势地位和强大的表决权。再由于行业供方和行业买方的一体化特点在另一方面加强了他们的地位。随着改革开放的扩大，市场经济的进一步成熟和人们素质的提高。人力资源的供方也在无形中不断提高其侃价能力。政策供应者在博弈中的地位更不必说。这样商业银行业的供方地位也同样不可忽视。 5.替代产品和服务的威胁 广义的看，一个产业中的所有企业都与生产替代产品的产业竞争。替代产品设置了产业中企业可获取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。随着我国资本市场的发展，企业政府的直接融资正在迅速扩大。正在调整着原来以间接融资为主的资本结构。再有就是中国特殊的分业经营政策。把原本为互补产品的其他金融类产品推向某些商业银行产品的替代一方。比如保险业的一些保险产品就属于这种情况。另外国内正在兴起的融资租赁公司、财务公司、管理咨询公司所提供的产品也不断蚕食着商业银行业产品的既得市场。 由上面的分析。我们就不难理解目前中国商业银行业内的困境。也可以看到目前面临的机遇和威胁。同样也可以预测将来要面对的挑战和机会，从而从容应对纷繁变化的行业环境。做到胸有大局；随机应变。参考文献↑ 童臻衡.《企业战略管理》山大学出版社 ↑ 郭丕宽.波特之中国商业银行业竞争结构分析.商场现代化,2008,(35).
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