战略攻击概述 所谓的“战略攻击”，就是： 针对一个或多个目标，企业所采取的主要的竞争性举措（防御或进攻）。 战略攻击理论（Theory of Strategic Thrusts）阐释的是一种战略运用IT系统，以取得竞争优势的方法， 由Wiseman、Rackoff和Ulrich三位学者在1985年提出。 战略攻击产生的背景 上个世纪八、九十年代，企业之间的竞争日益加剧，与此同时，计算机和应用软件的功能越来越强大，且价格能够为更多的消费者所接受。于是，企业开始运用计算机信息系统，作为新的竞争武器。 但是，每一个组织又面临着同样的难题：如何于战略信息系统（SIS）中发现机会？ Rackoff, Wisemanand Ulrich开发了一种六个步骤的规划程序，帮助企业实施和评估SIS，同时赢得高管对IT的支持。 战略攻击的领域 三位学者于1985年开发的这一模型，是以一种概念化的架构为基础的，这一架构以企业的供应商、顾客以及竞争者为组合，形成5种战略攻击领域。差异化（Differentiation）成本（Cost）创新（Innovation）成长（Growth）联盟（Alliance） 战略IT规划流程 他们进而提出了一套实施战略IT系统的规划流程，包括六个步骤。第1步： 制定竞争战略以及SIS的运作指南。第2步： 将SIS概念运用于实际业务架构。第3步： 考量公司的市场竞争地位。第4步： 组织头脑风暴团队，收集关于SIS的机会信息和主意。第5步： 讨论、阐释SIS机会。第6步： 对SIS机会进行评估（机会评级和提案排序）。
对战略联盟演化过程的研究 已有不少研究注意到联盟的发展阶段，即联盟从起动和协商到联盟演化和终止的过程。例如，Brouthers等(1997)提出了一个五阶段过程模型，包括运作模式的选择、伙伴的定位、协商、联盟管理和联盟绩效评估5个阶段。Ring和Van de Ven(1994)提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型，在这个关于组织之间关系的模型中，他们探讨了一个由诸如协商、承诺和执行3个步骤构成的反复过程，整个过程由联盟双方基于绩效和公正的连续评估来调控。Ring和 Van de Ven还指出了每一阶段的关键问题，即协商阶段的突出问题是在正式契约和非正式的感知之间的相互作用，承诺阶段的重要特征是伙伴之间的正式合约与心理上的约定，而执行阶段的问题主要是角色互动和人际互动。他们运用这一模型来解释组织间关系的产生、演化和终止。Das和Teng(1997)认为联盟过程可划分为7个阶段，即联盟战略的选定、伙伴的挑选、协商，联盟的建立、运作、评估与修改。后来，Das和Teng (2002)又把7阶段精练为形成、运作和结果3个阶段。在形成阶段中，伙伴企业互相接近和协商，并且通过签约和捉供资源而建立联盟。在运作阶段中，联盟可能迅速成长，也可能因为多种原因而重构或终止。在结果阶段，联盟也可能出现稳定发展、重构、衰退和终止四种情况中的任一种。 对联盟演化过程的研究表明，联盟是高度演化和不稳定的。这些研究虽然揭示了联盟的各个主要阶段及各个阶段的重要问题，但是对于那些影响联盟整个过程的根本因素却仍未考察，正如Koza和Lewin指出的，“对联盟共演化的研究……过程变量仍然是尚未开拓的研究领域”，即联盟演化的动力仍未清晰考察。因此，虽然研究者已经考察了联盟形成的动因，但对于联盟是否总是从一个阶段走向下一个阶段和哪些因素会破坏联盟的进程并不清楚，因为联盟演化的动力是理解联盟从某一阶段演化到另一阶段的关键。 在几个案例的基础上，Niederkofier(1991)提出了一个联盟的演化框架，此框架基于战略适当和运作适当这两个基本变量。战略适当指的是伙伴企业所拥有的资源禀赋于联盟要实现的目标是充足的，运作适当是指双方为联盟所提供的资源与联盟运作中问题的兼容，这两个基本变量的变化使联盟经受调整或重议的变化，战略或运作上的持久不当都会使联盟停顿或终止。Inkpen和 Beamish(1997)分析了学习是如何改变伙伴的谈判能力的，而谈判能力这一特殊条件的变化将影响联盟的后续发展过程。Doz(1996)认为存在几组联盟情景，如任务的定义、伙伴的惯例、交接的结构以及对绩效、行为和动机的期望，这些情景决定了学习过程在联盟中的开展，最初的学习行为会改变上述条件，从而导致学习行为上的一定变化。虽然对联盟情景在联盟发展中的中心角色已有认识，但关键的情景变量仍然没有提出，对联盟情景中如伙伴企业的特质这样的决定因素没有足够的重视。在总结多项研究的基础上，Das和Teng(2002)提出了联盟情景的3个变量：集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性，并分析了这些变量在联盟演化过程中的影响。 战略联盟演化动力模型 对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同，则演化动力不同，从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同，如此就可以识别不同联盟之间的差异。例如，某些联盟在形成之后迅速地被改变形式，而另一些联盟却可以稳定得多地维持下去，其中的原因正是因为联盟的每一阶段都有其必备的条件，故只有当特定的条件已经成熟时联盟才可发展到下一阶段。在联盟演化过程中，联盟与其情景既是独立的又是互动的，联盟环境影响着联盟情景，联盟情景规定了联盟的演化，而联盟的演化又会影响联盟环境，其间的复杂关系如图1所示。 战略联盟演化的动力模型分析 1．联盟环境 联盟是由企业组成的，支配联盟演化的动力应该由联盟环境来解释。联盟环境主要有3方面的内容，即联盟的组织环境、行业环境及社会技术环境。联盟的组织环境是指组成联盟的两个企业或多个潜在企业的特质，如企业的竞争地位、企业资源构面的多样性和企业声誉等企业特质。Das和Teng(2002)分析了市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉四个物质对联盟情景变量的影响。行业环境是联盟的战略目标所针对的行业的特质，如该行业的竞争特性、行业的生命周期等行业特性。行业环境对联盟的影响是很大的，至少在联盟形成阶段的作用已经被认识，在竞争程度不同的长周期市场、标准周期市场和短周期市场中，联盟形成的动因也会不同，从而影响联盟的后续发展。社会技术环境指联盟所处的宏观环境，经济全球化的趋势和互联网技术的发展对联盟的影响是很明显的。例如，企业全球化经营使得跨国联盟越来越多，且日益成为企业战略优势的一个重要来源。 2.联盟情景 联盟情景指在联盟生命期中任一时刻联盟所具有的特性，它描述了联盟的状态。研究者已经提出过联盟的“初始情景”与“修正情景”、“前情景”与 “构造情景”以及网络中的交换情景。“联盟情景”的概念概括了上述各种情形而不具体考虑联盟的各个特殊阶段，这一概念表明，存在一组共同的变量横跨联盟的不同阶段，并且能够刻画出联盟情景的本质，即联盟演化的动力的认识，正如Doz(1996)所指出的，如运用一组变量来测量联盟情景，则当初始情景被修正情景所取代时，联盟情景也会随时动态地演化。Arino与de 1a Torre (1998)也发现，联盟情景在本质上是动态的并贯穿联盟的整个生命期，因为联盟情景“支配着伙伴之间的互动……”。Kogut(1988)的研究也清楚地显示出这一组共同变量的存在，“激发合资之产生的竞争情景可能也对其终止背负责任”。 3．联盟情景变量：集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性 Das和Teng(2002)提出如下3个变量来系统地刻画联盟情景的关键层面 (critical aspects)；集体力量（collective strengths)、伙伴间冲突(interpartner conflicts)和相互依赖性(interdependencies)。这3个变量一起涵盖了联盟的3个重要的特点：集体力量是联盟的正面效应，伙伴间冲突是联盟的负面效应，而相互依赖性表明了对联盟的需求，这3个情景变量还涉及到伙伴企业之间的相互关系。比较而言，由Doz(1996)提出的联盟情景变量任务定义、伙伴惯例和交接结构，趋向于关注联盟运作的技术层面较多而关系层面则较少，从而对诸如信任、承诺和能力等关系方面的重要问题有所遗漏。而 Das和Teng提出的3个情景变量则直接或间接地涉及了上述遗漏，如信任和承诺可以结合于伙伴间冲突的构造中，而能力则可归结于集体力量。 联盟的集体力量是指伙伴企业针对双方合力追求的特定战略目标而集聚的资源禀赋。企业资源基础观认为联盟之形成是为了获得通向其他企业的关键资源的路径，其目的是拥有丰富资源以实现价值创造的战略。把富余资源加入到联盟被认为是联盟产生经济利润的关键要素，如通过结合双方的市场力量、技术及别的关键资源能够提高联盟的集体力量，从而增加各个伙伴企业成功的可能性。 伙伴间冲突意指伙伴之间在偏好、利益及联盟运作中等方面的分歧程度。伙伴间冲突是联盟的一个重要层面，因为有效的合作要求相对低水平的冲突。伙伴间冲突有多种原因，一般归结为3种类型。首先，伙伴企业各有其不同的组织惯例、技术、决策制定模式和偏好等难以适配的因素，当企业之间差异很大时，必然会花费更多的金钱、时间和精力去协同彼此的工作。冲突的第二个来源是各企业的自身利益及机会主义行为的处理，企业在联盟中可能有不一致的目标，从而刺激企业使自身利益最大化而不是提升联盟的共同利益，企业也可能机会主义地学习伙伴的隐含知识和核心知识却传递对方以不合格的知识。第三种类型的伙伴间冲突源于联盟的外部，伙伴企业可能是同一市场上激烈竞争的双方，因此会为了各自的利益而在联盟之外相互冲突，既竞争又合作。 相互依赖性指的是双方都从彼此的交往中受益的一种情形。Steensma和Corley(2000)发现，在为技术共享而形成的联盟中，相互依赖性对联盟的绩效具有很大的提升作用。根据资源依赖理论，在任一关系中，对另一企业资源的需要会产生一种依赖感，因此企业试图通过与多个企业建立关系来控制其对其他企业的依赖性。虽然对其他企业的依赖是企业考虑联盟的前提条件，但间接依赖或不对称依赖却不一定促进联盟之形成。例如不对称依赖的极端情形是， A企业依赖B企业而B企业却根本不依赖A企业，此时不会形成联盟。只有伙伴们彼此相互依赖时合作才会发生， Gulati(1995)的实证研究表明相互依赖性确实有利于联盟的形成。 组织环境对情景变量的影响 上文分析了联盟演化的动力模型，其中联盟情景位于模型的中心地位，它受联盟环境的影响又支配着联盟的演化发展。那么,联盟环境如何影响联盟情景?Das和Teng(2002)分析了联盟的组织环境，既从组成联盟的两个或多个潜在企业的特质出发，主要分析了伙伴企业的市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉4个特质对情景变量的影响。 1．市场共通性 市场共通性是指“竞争者与目标企业在市场上的表现所交迭的程度”。这一概念是基于行业组织(I/O)模型，即企业所在行业和在该行业的市场份额对企业具有相当的重要性，研究表明，20％的公司利润是由所在产业决定的。高市场共通性意味着伙伴企业双方在其全部运作中具有较高的交迭程度，而市场共通性很可能与集体力量具有正向的相关作用。与来自不同行业的伙伴比较，当伙伴企业在相同的市场或行业上竞争时，二者结合后的市场份额和市场力量很可能会提升。联盟后形成的高市场份额意味着在行业中有更强大的集体力量，这是许多联盟都是由其直接的竞争对手组成的原因。但企业之间的依赖程度并不一定随市场共通性加强，市场共通程度低的企业也很有可能如竞争对手般彼此需要。对于伙伴间冲突而言，由于直接的竞争者很可能有冲突的利益，市场共通性会趋向于增加伙伴间冲突，当伙伴企业在同一行业内高度竞争时，更会形成一方之所得为另一方之所失的“零和”局势。此时，即使伙伴企业能够在联盟中发现共同的利益，潜在的冲突还是很容易发生的，特别当双方之间还有地理上的交迭时。 2．竞争地位 Eisenhardt和Schoonhoven(1996)发现，在战略上处于易受攻击地位有助于联盟的形成。可以认为，当其他条件相同时，弱小的公司比强大的公司更需要伙伴。因此，竞争地位的提升会导致伙伴之间相互依赖程度的降低，而竞争地位的提升则会形成更强大的集体力量。 Das和Teng认为竞争地位对伙伴间冲突不会有直接的影响，其理由是无论强大企业还是弱小企业，伙伴之间都会有冲突的利益或不协同的资源与偏好。但是再深入分析，具有较强竞争地位的企业一般具有强势的公司文化和谈判能力，处于对等地位的企业会更需要自觉地互相尊重，则企业的竞争地位会对企业的认知和伙伴间的互动产生很大影响。因此，在强一强联盟和弱一弱联盟中，潜在冲突很可能更容易引发而需要更多的协调和互动，而强一弱联盟则容易导致弱方的妥协而趋于减少冲突和降低互动程度。 3．资源构面的多样性 伙伴企业的资源构面及其潜在的适应性得到了研究者的很大重视。一般而言，企业之间的资源构面相似或不相似，资源多样性这一维度决定了联盟中资源匹配的类型是多余的还是增补的。研究者大多认为多样化的资源构面比较有利，因为伙伴们可以为联盟提供不同的资源。因此异质的资源构面会提高企业之间的需要程度而增加伙伴间依赖性，同质的资源构面则趋向于造成不直接的依赖性。但是也有学者认为伙伴之间是否具有多样化的资源构面并不重要，关键的要点是资源的聚合。如此，在加强集体力量上增补型的资源联盟具有等价的作用，而通过把相似资源聚合到一个临界的竞争水平也可以创造规模价值，故在资源构面的类型与联盟的集体力量之间并无关系。前文已经指出，伙伴间冲突的缘由之一是由双方提供与联盟的不同资源不能够协调运作，如不兼容的技术和不同的组织惯例，故多样化的资源构面会对伙伴间冲突产生直接的影响，即多样化的资源构面会导致更多的伙伴间冲突。 4.声誉 企业具有的可信赖声誉被认为是一种战略资产，信用是有价值的、稀有的和无法替代的。Das和Teng指出，机会主义在联盟中是一个倍受关注的问题，因为再完备的合作协议也不可能穷尽联盟运作中的细节，故企业声誉有助于提供其伙伴企业在伙伴合作中的信心。在可信赖上的声誉既可能是联盟伙伴以往直接互动的结果，也可能是根据伙伴企业过去市场行为而得出的大概推测。声誉会加强集体力量，因为良好的声誉会使伙伴们更愿意贡献彼此拥有的敏感性资源。Zaheer等人(1998)发现企业之间的互信会降低协商成本和对联盟的监控成本，从而增加集体力量。同样地，提升企业声誉会增加伙伴间的了解而减少伙伴间冲突，对伙伴的信任更能够互信自制和诚心合作。Das和Teng认为，由于相互依赖是基于资源的需要，而且信任本身并不造成伙伴之间的需要，所以声誉和相互依赖性之间不会有关系。 联盟情景对联盟演化的影响 联盟情景主要由其情景变量来刻画，它对联盟演化的影响也可通过分析3个变量来获得。在联盟的形成阶段，联盟情景必须表现为较高的相互依赖性、较强的集体力量和较弱的伙伴间冲突。Oliver(1990)认为，较高的相互依赖性是联盟形成的一个必备的依据，互不需要的企业没有建立联盟的正当理由。又因为伙伴企业为保证联盟的绩效风险较低，则要求联盟的集体力量在市场上能够相对强大，以利于战略目标的实现。此时，如果当前的和潜在的冲突被联盟双方认为较低，则联盟会迅速形成。在此阶段，相互依赖性不会有很大的变化，集体力量则会因资源的增加而不断增强，伙伴间冲突则会随双方的差异对顺利合作的影响而增加。 联盟的整个过程都被联盟情景支配。从形成到运作的演化阶段被称为“十字路口”，因为在这一阶段中，联盟情景变量会迅速变化并对联盟产生直接的影响，使联盟走向成长、重构或终止。例如，对核心知识的机会主义性质的学习会使相互依赖性降低，也会增加伙伴间冲突。如果双方能够控制好冲突，在互信和共享前景的基础上运作，则联盟会进入到结果阶段。此时，联盟的绩效已经是切实的而能够加以评估，根据当时的情景，联盟有稳定、重构、衰退和终止4种可能。伙伴企业间依旧有较高的相互依赖性，则联盟可能因为实现了战略目标而继续稳定发展和成熟，也可能为实现未竟的目标而重构。如果相互依赖性降低很大而伙伴间冲突又很复杂，则联盟会走向衰退或终止。
沙布利克分析概述 一个完整的作业动作，往往由一连串细小的动作组成，从表面上看，好像并没有什么浪费存在。实际上，如果我们把作业动作进行细致的分解，一个一个记录下来，就可以发现其中有很多动作是多余的或者可以避免的。没有分析之前，你可能会觉得这样的浪费微不足道。可是，如果你发现八个动作里有三个是可以消除的，你就会明白效率的损失有多大。要了解动作的效率，就必须对动作组合进行分解。 生产现场的多数动作是靠手来完成的，IE（Industry Engineering）,IE汉译为工业工程的老前辈吉尔布雷斯（Gilbreth）在研究动作的初期阶段，就把以手部为中心的作业（包括眼睛的动作），细分为18个动作，并以不同的记号加以标示。他把这些动作称为“动作要素”，用他们对动作进行分解。这种分析方法科学有效，为后人广为引用。后人把吉尔布雷斯（Gilbreth）的名字倒过来成为Therblig来命名这种分析方法，称为沙布利克分析。沙布利克分析可以使动作分析变得简单明了，是动作分析的基本工具。 沙布利克分析的基本概念 1. 沙布利克分析的术语、记号沙布利克记号一览表（表3.1） 上表为沙布利克分析的动作要素及其记号。沙布利克动作要素可以分为三大类：第一类 进行作业时必要的动作第二类 能使第一类动作迟缓者第三类 不是在进行作业的动作 2.动作要素解释 ①第一类动作 所谓第一类动作指的是取出作业对象（如零部件、材料等），对其进行加工、装配、检验等作业，以及作业完成后必要的整理。 （1）空手（transport empty）…… 这个记号表示在没有东西的情况下活动手部的动作。 A.把手伸向某一目的物。 B.把目的物放到某一场所后，再把手放回原来的位置。 一般在A 的场合必定会跟随抓的动作，而B 的动作，多是作业完成后把手放回原位。比如开电视机时，先把手伸向遥控器，以及开完电视机，放下遥控器以后，把手收回来的动作，都属于这类动作要素。 （2）抓（Grasp）…… 这个记号表示手已经触及目的物，当伸手的动作已经完成后，就会产生这种动作。“抓”是用手捏或者握的动作，也包括为了使对象物移动用手碰的动作。如： A. 抓住螺丝刀。 B. 抓住杯子。 当搬运或其他作业动作开始时，抓的动作就告终了。 （3）运（Transport Loaded）…… 该动作表示用手把目的物从某场所搬运到另一场所。包括搬运压、推使之滑动拉、拖转送 这个动作自目的物开始移动始，到目的物停止移动才算完结。在这个动作之前，一般有抓的动作。喝水时，抓住杯子以后，把水端到嘴边，就是这类动作要素的一种表现。 （4）修正位置（Position）…… 为了使目的物适合于下一动作的需要，必须进行位置的修正或改变拿法的动作。比如，往一个倒扣着的杯子倒水时，要先将杯子翻转的动作。有时，修正位置的动作是和运搬同时进行的，可以以两个记号相加的方式表示。 （5）分解（Disassemble）……++ 这个动作是把一定关系的组合物破坏抻或分解开来。比如在写信前要把钢笔笔套拔出来的动作，或者倒水前要把热水的准备动作进行分析可以形成下表： （6）使用（Use）……U 这是把目的物用于某种目的的动作。比如用钢笔写字，用热水瓶倒水，用电烙铁焊接等。 （7）组合（Assemble）……# 这个记号表示把某一目的物与另一目的物组合在一起的动作。比如写完信把笔套套到钢笔上，又如把元件插到电路板上，把领子和衣服口放到一起以便缝制等。 （8）放开手里的东西（Release） 这个动作一般是在使用完手中的目的物后，把它放开的动作，从手离开对象物的瞬间开始到手的各部位离开为止。比如把热水瓶瓶盖放在桌面上，然后松开手。又如用完电视机遥控器后把它放在茶几上。使用遥控器的过程通过分析可以分解成下表: （9）检查（Inspect）…… 这是指把加工完成的制品的长度、数量、电流、颜色……等等方面的性质与标准的规格值进行比较的动作。很多时候，检查的动作会与其他动作一起进行。比如在倒水时要同时检查水的高度以免水漫出杯子，缝纫工人在缝制衣服时同时检查走线是否平直，焊接元件的工人一边焊接一边检查焊点质量等。 ②第二类动作 如果工作现场缺乏整理整顿，材料、工具摆放零乱，往往在工作时要花时间进行寻找，这一类动作会使第一类动作变得迟缓。 （10）寻找（Search）…… 这个记号用寻找东西的眼睛来代表寻找的动作，不过它所代表的寻找并不仅仅限于用眼睛寻找，还包括凭味道、声音乃至凭任何感觉寻找东西。从笔筒里寻找钢笔，从放着螺丝和垫片都属于此类动作。寻找并非作业的必要动作，所以应该尽量缩短乃至消除用于寻找的时间。如果目的物特定位摆放，并且在摆放的位置只有目的物一种物品，则寻找的时间必将大大缩短。反之，如果物品混杂摆放，而且不固定位置，寻找的动作就变为必要，而且可能耗费许多时间。 （11）找到了（Found）…… 这个动作通常是在寻找以后发生的，就是在寻找目的物而终于发现的动作，是寻找的终结，该动作几乎在瞬间完成。如某人在文件柜寻找一个文件夹而终于找到的动作。 (12)选择（Select）…… 这个记号表示有很多目的物被放在一起，动作者从中进行选择的动作。例如：很多螺丝杂乱地放在零件盒中，为了从中抓住一个而进行选择。一般表现为有障碍的物品用手甩开，抓住几个物品后把多余的放下。寻找和选择有时会同时发生。有时伸手的时间较长，这时空手的动作也同时进行，这时寻找和选择的分析可以省略。 （13）思考（Plan） 这个动作一般表面无法看出，有时与其他动作同时进行，有时在进行其他动作之前进行。比如在写信时一边思考一边写信。 （14）预定位（Pre-Position） 改变对象物放置的位置或方向以便其他动作进行。比如：改变热水瓶的方向方便倒水。改变握笔的方式，方便写字。 ③第三类动作 第三类动作指的是因为各种原因导致动作无法持续进行，处于等待的状态。 （15）保持（Hold）…… 这是指抓住对象物，保持不动的一种状态。比如：写信时用手压住信低。钻孔时用手固定物品使之不转动。 （16）不可避免的迟缓（Unavoidable Delay）…… 虽然作业中断，但其他身体部位或机械正进行某种动作或其他客观原因，不可避免的要进行等待。比如：等待超声波熔接。因流水线作业速度不均匀，某些位置要进行等待。“不可避免的迟缓”经过改善仍然可以避免。 （17）能够避免的迟缓…… 这是指因为作业者本身的意愿引起的延误，只须稍加改善即可避免。比如：一只手毫无意义地闲着。虽然有进行动作，却是没有意义的动作。此类动作应在调查原因后逐步减少。 （18）休息（Rest）…… 休息是为了恢复疲劳，一般在两个动作周期之间发生，在实际分析中几乎不出现。 沙布利克分析的基本步骤 仔细观察作业过程，大体把握作业重点，最好能在脑海中描绘出整个动作过程。把整个动作过程分解成几个较大阶段性动作（作业要素）。按左右手、眼睛对阶段性动作进行动作要素分解，把动作描述、相应的记号记入沙布利克分析表。将分析结果与实际动作进行对照，找出遗漏或错误的地方进行修改。应记得在表中填写单位名称、产品名、作业名称、分析人、分析时间等使分析表完整。
企业知识：基于竞争优势贡献的解析 不同种类的知识，为企业竞争优势的形成所做的贡献是不同的。从形态上看，知识可区分为显性知识和隐性知识。从所在层次来说，知识可以区分为个人知识、团队知识、部门知识、组织知识和组织间知识等类型。 1．显性知识和隐性知识 显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识，如企业文件、员工学历、调查报告、专利、价格、商标、产品性能、产品目录和企业具体设施等，它们一般可以确知和有物质载体。而隐性知识则是一种潜意识的知识，如个人专有技术、经验等，它不能用言语表达或者只能用言语进行部分表达。隐性知识的一个特点就是它深藏于人的大脑深处，有时可能连知识的拥有者都不能完全意识到它。形象地说，就是“我们知道的比我们能说出来的多得多”。瑞莱特和罗罕的研究表明，人们的知识绝大部分是以隐性知识存在的，人类90 的学习是通过潜意识吸收的。一般说来，显性知识可以容易地被编码、贮存，并通过文件、书藉等形式进行传播和共享 但无形知识的传递就困难得多，不容易被编码、贮存和共享。 2．员工知识和组织知识 员工知识是和知识员工相对应的。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们”,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来较高的附加价值。知识员工最大的特点是他们拥有丰富的、先进的知识,这些知识形成了员工的个体人力资本。组织知识，可以这样认为，员工对企业最有价值的知识(以显性知识为主)构成部门知识，部门知识构成组织知识。而决定企业竞争力的组织资本则主要由组织知识(组织显性知识和组织隐性知识)构成。 知识传导链5C模型 日本管理学家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)对知识转换提出了独到的见解，并将之归纳为四种不同的类型：知识的社会化(socialization)，即隐性知识到隐性知识的转换;知识的明晰化(articulation),即隐性知识到显性知识的转换；知识的联合化(combination),即显性知识到显性知识的转换；知识的内在化(interna1ization)，即显性知识到隐性知识的转换。并指出，隐性知识是新知识产生过程的核心，隐性知识向显性知识的转换是四种方式中产生新知识的最有效途径。这些归纳方法为我们实施知识传导的5C模型提供了理论途径。 在知识传导链5C模型中，知识传导过程被分为个人知识(Individual Conceptua1)、知识的阐明(Clarify)、知识的交流(Communication)、知识的理解(Comprehend)和组织知识创新(Organiza—tional Create)等五个环节(见图1) 知识传导链5C模型分析 1．个人知识：知识源 人的因素是知识传导中最为重要的因素，正是因为人的聪明才智，原始的信息才能转化为知识财富。因为知识只有通过人脑的加工和经验的处理以及集体的智慧，才具有生命力，才能不断地繁衍和发展。如果没有人的参与，公司仅借助现代化技术来创建知识库，也一样是不现实的。但个人最有价值的知识主要是以隐性知识存在于人头脑中的，如何将之转化为可以交流的显性知识，并进一步形成组织知识，它需要通过下述的环节来实现。 2．知识的阐明：明晰化和加速学习 个人的知识要想得到他人的理解，必须加以阐明。只有将蕴藏在头脑中的知识清楚地向组织体系中的其他人表达出来，使其被他人所了解和接受，个人知识才能直接为公司创造价值。瑞莱特和罗罕为此提出了加速学习的设想，认为应承认潜意识的力量．并利用这一点来加强有意识的思考。 3．知识的交流：知识高速公路、高层重视和非正式途径 交流环节在知识传导模型中相当重要，它加强了知识在组织内部的流动。对于个人而言，在把自己所拥有的知识与他人分享的同时，也期待能有所回报(期望他人也能与你分享)，所以，知识传导是双向互动的。信息技术尤其是Internet和Intranet网络技术，它们对于知识型组织来说，构成了其知识传导体系的技术支架——知识高速公路。不可否认的是，交流环节的绩效与高层管理的重视是正相关的。所以，为使知识传导更有效率，企业可以设置知识培训师和安装知识管理软件，充当员工交流知识的“优秀搜索引擎”。知识传导还可以通过非正式的交流来完成。 4．知识的理解：团队学习、知识冲突和容忍 在知识交流中，组织成员并不一定能完全达成共识，团队学习和讨论中可能会存在异议。有异议才能有突破，异议所带来的冲突，正是个人隐性知识转换为显性知识和组织知识的最优时机。正因为互相的质疑，个人知识和组织知识才能不断地成熟和完善，才更具备创新的条件。知识在经过理解这个环节后，个人知识才真正转变为组织知识。知识的理解更多的存在于团队学习当中。应该注意的是，这里理解的含义并不是纯粹的领会和接受(这是understand层次)，字面的背后有“能容忍不同意见”的意思。应该注意的是，该环节的实施是在组织层次上的，不再是个人行为。 5．组织知识创新：合作、共享和强化 在知识传导体系中，强调的是组织层次的知识创造，而不是单枪匹马的个人行为，它更强调合作精神。在知识的理解过程中，员工之间诚恳地交换各自的想法，相互合作，运用集体的智慧来进行知识创新，达到知识共享的目标。组织知识创新则体现了知识传导体系的终极目标。个人知识在经过上述四个环节后，将会进入组织知识，进而形成企业的核心知识资源，并构成组织的竞争优势。知识只有成为公司全体员工所共享的财富，才更具有竞争力。这是企业最有价值的知识资源。 知识传导链5C模型的绩效保障 勿庸置疑，在员工隐性知识明晰化和在企业内部社会化(知识共享)过程中是存在着不少障碍的，主要表现在：首先，个人知识是不会自动共享的。这是因为拥有知识的人会垄断其隐性知识，不会主动传播；其次，隐性知识在收集、表达和交流方面存在困难；最后，个人知识的收益不能确保。隐性知识能够改进个人工作效率，提高个人收人，与之俱来的的优越感也是无法精确衡量的，但知识共享后，这种优越感可能就不复存在了。所以，在建立了共享链模型后，我们还必须构建它的支撑系统。 (一)内部支持网络 内部支持网络其实就是支持组织真正需要的知识网络，是企业的知识共享空间。通过它，员工可以彼此沟通，相互展示知识。这个网络基本上构成了企业的知识培训体系，它可以是建立在信息技术基础上的企业“知识高速公路”(knowledge high—way)，员工们使用这个便捷的“交通工具”进行网上交流，也可以是企业传统的交流场所，如会议室、休息室等(见表1)。 (二)知识展示和知识测评系统 企业所有的知识共享结果都将通过知识库、知识网络展示出来，这不仅有助于显性知识的沟通和传播，也有助于隐性知识的沟通、传播和转化。企业则应在内部信息系统中专门设计一个测试网页，网页上应列出公司每个职位所需要的技能和评价方式。每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价。更为重要的是，系统应帮助员工找出自己和职位上的差距，并提供如何提高或改变的方法，这将有利于员工的职业培训和职业生涯发展。 (三)企业共享文化 仅有信息技术和网络体系，对知识共享而言是远远不够的，企业必须注重知识共享文化的建立，由文化来驱动知识培训，使知识共享成为员工日常工作的一部分。企业可以通过不定期召开小范围的员工交流会、鼓励不固定的员工协作关系、奖励承认错误的人、表彰主动将知识共享的员工、惩罚隐瞒知识者等具体方法，来培育一种“一起努力，共同分享”的企业文化。高度信任感也是这种文化中不可或缺的因素。正如杰克·韦尔奇(Jack Welch)所断言：“没有高度信任，你不可能发掘最大的头脑潜力。” (四)激励系统 知识共享也需要来自公司高级管理层的支持，它要求管理层把知识共享和创新视为赢得竞争优势的战略措施。如果对共享的行为不加以奖励，员工就不再会有类似的动机。所以，在知识共享体系中必须重视激励系统的建设，主要包括如下两方面的内容： 1．将员工的建议存人知识库。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。员工在工作中解决一个难题，或发现了某件事更好的处理方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，同时在建议中注明建议者的姓名。所有员工都可以从知识库中看到这个建议，并可与作者及时取得联系。这将促进员工提交建议的积极性，而建议的质量也会得到保证。 2．通过利益驱动。员工个人知识的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对其隐性知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益(物质上的和精神上的)进行比较，选择其中较高者。所以，企业应该制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如．可将员工为企业知识库提供的知识元素(比如建议)或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与工作绩效挂钩，对员工的知识共享给予各方面的补偿，充分调动员工将个人隐性知识共享的积极性。 (五)知识控制系统 知识控制系统是以知识员工为核心的知识体系的控制。我们可建立一个指标体系，来描述一个企业的知识控制系统。知识控制，首要是知识员工周转率应被控制在一定范围内，任何突然的变化都表明组织内部发生了变化。企业可将此指标作为管理基准，以维持活力与平衡。也可将周转率分为外部周转率、内部周转率、知识员工周转率、支持员工周转率等(见表2)。
什么是知识之轮 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。“知识之轮”符合事物发展的客观规律，隐藏于各种各样活动的背后。知识管理需要通过运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过 “技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转,如下图1。 知识之轮的核心内容 对于“知识之轮”，核心要把握如下三个层面： 1.知识管理是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，其核心的管理对象是知识； 2.让知识沉淀、知识共享、知识学习、知识应用、知识创新等运转环节（简称为“知识之轮”）循环运转，才能使知识指导行动，不断地产生价值； 3.如何驱动知识之轮？文化、管理、技术是企业驱动“知识之轮”的三个关键要素。 知识之轮各环节之间的关系 以知识扩散度为X轴，以知识编码度为Y轴，建立如下坐标系再进行深入分析。我们可以发现如下图2： 首先，知识编码度提高意味着知识显形化程度的提高，这其实就是知识在“沉淀”这一环节状况的改进； 其次，知识扩散度提高意味着知识得到了更大范围的传播，这其实是知识在“共享”这一环节状况的改进； 如果高扩散度的知识通过个体与组织的学习和应用，吸收内化成为隐形知识，则是知识在“学习和应用”这一环节状况的改进； 最后，通过不断地外部扫描及内部创新，组织掌握了更多独到知识，知识在“创新”这一环节状况得到改进，通过创新获取外部新知识或提升内部知识层次，从而改善知识掌握度，这正好就是垂直于XOY平面的Z轴。这样知识经过沉淀、共享、学习和应用、创新四个环节的循环之后，实现了螺旋式上升。 经过上面分析，我们发现任何知识都符合上面的运转规律。“沉淀”、“共享”、“学习和应用”、“创新”四个关键的知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。 企业的业务状况千差万别，业务运转形式不一。如果能够找到驱动知识之轮的法则，挖掘知识运转的规律，对企业各项业务及承担各项业务的个人都大有裨益。于个人是精于思考、善于学习，从而达到“格物致知”的理想境界；于组织是敏捷应变、积极创新，通过知识重用递减边际成本，攫取最大化利益，不断实现螺旋式提升和自我超越，终至基业常青！ 如何驱动知识之轮 许多企业都存在着一些有意识或者无意识的实践活动，例如企业里面定期的周例会（或月例会），会议上大家对过去工作的回顾总结、问题的分析、未来的计划其实是知识的“沉淀”；开会时大家的交流沟通是知识的“共享”；每个人听别人的思考、感悟、经验时，如果能够内化吸收进自己的大脑并应用于今后的工作，那么这其实是知识的“学习和应用”；如果大家在相互的思想碰撞中激发出新的灵感，形成更好的工作方法，这其实就是知识的“创新”！ 此外还有其它方面好的实践案例，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例，进行对比分析；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……这些分在各个企业不同部门的做法好像一颗颗的“珍珠”，每粒“珍珠”都有自己动人的光彩。可惜的是，这些“珍珠”是分散的，没有把它们收集起来并把它们串成一条完整的“项链”。另一方面我们还应该根据企业的现状和需求，为驱动“知识之轮”设计新的活动，为“项链”增添新的“珍珠”。 对驱动“知识之轮”的这些活动进行深入分析，我们发现这些活动无非是从三个角度影响知识各环节运转的状况，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。所谓知识管理，即通过管理与技术手段，使人与知识紧密结合，让知识的沉淀、共享、学习和应用、创新这个“知识之轮”循环转动，并通过知识共享的文化，提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。 1.企业在“文化”（Shared Values）要素上的表现主要指“知识之轮”各个环节上大家普遍的习惯、组织共有的价值观、高层的支持度等； 2.企业在“管理”要素上的表现，则主要体现在为了驱动“知识之轮”所涉及到的组织和制度上。例如知识管理的组织及其结构（包括一些虚拟的社区）、知识管理运行制度、知识管理考核制度、知识管理激励制度等； 3.企业在“技术”（Technology）要素上的表现，主要体现在“知识之轮”各个环节需要的IT应用系统及工具的具备及应用情况上。 借助文化、管理、技术三个轮片，给足动力，知识的涡轮才能高速运转，带动企业这艘航船乘风破浪、勇往直前。终有一天，企业航船的其它各种“助燃剂”都会因为单位成本过高、产生负效应等种种原因，对前进中的航船“提速”爱莫能助。而知识资源则因为可持续利用、天然无害、经济适用等特点，成为企业“新动力”的后起之秀，从而倍获青睐！
样板参照法的基本概念 “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。 因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。 样板参照法的作用 “样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法 在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。 团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。 毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。 样板参照的基本分类 按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型： （1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。 （2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。 （3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。 （4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。 项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。 样板参照法的步骤或流程 项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下： （1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。 （2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。 （3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。 （4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。 （5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。 （6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。 样板参照法实施的阻力 项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下： （1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。 （2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。 （3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。 （4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。 （5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。 样板参照法实施的成功要素分析 项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下： （1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。 （2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。 （3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。 （4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。 （5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。 （6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。 （7）坚持“样板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。
战略联盟伙伴动态管理模型的构建 战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，如图l所示。其中，联盟伙伴管理中心是中枢模块，包括伙伴监测机构、项目监测机构和联盟协调机构3个机构。伙伴监测机构主要负责管理联盟“伙伴集”，对联盟“伙伴集’ 行动态增减；项目监测机构主要负责管理联盟“子项目集”，对联盟“子项目集”实施动态管理并为相关项目调配合适的联盟伙伴；联盟协调机构则是一个支持中心，主要支持伙伴监测机构和项目监测机构的顺利运作，通过控制机制协调可能产生的冲突，通过信任机制建立彼此间的信赖，通过学习机制培育企业的创新能力。而联盟“伙伴集”则是与本企业建立联盟的伙伴企业的集合，每个联盟伙伴都与本企业有基于某项目、某业务、某职能的合作关系。因此，通过这两大模块的相互配合、协同优化以及有效运行，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。如下图1: ">编辑] 战略联盟伙伴的动态管理过程 1.联盟伙伴管理中心 (1)伙伴监测机构 当外部企业要求与本企业结成联盟时，伙伴监测机构必须根据自身的战略目标、资源特点和所处的竞争环境，利用所收集到的相关信息对合作伙伴在资源、能力及文化等方面的互补性和兼容性，以及潜在的风险和收益等进行评估，方可确定为联盟伙伴，并添加到“伙伴集”中进行追踪管理；当对方无法或不愿提供相应的资源及能力而提出终止联盟，或本企业认为合作难以达到预期目标时，则负责将该企业从“伙伴集”中删除，同时从外部企业中重新选择理想的合作伙伴。在与联盟伙伴合作顺利并达到预期目标后，则可以选择继续合作并投人更多时间、精力和资源强化彼此的联盟关系，如图2所示。 经过慎重选择后建立的联盟，并不意味着合作方就是一成不变的理想合作伙伴，随着环境发生相应的变化，也需要对联盟伙伴进行相应的调整。因此，需要实施对合作伙伴全过程、全方位的动态管理，包括伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴确定、伙伴跟踪管理、伙伴关系评价等阶段。 首先，企业应分析自身拥有哪些仇势资源及核心能力，需要合作伙伴提供什 么样的优势资源及核心能力，以实现伙伴间的资源互补、能力相长及优势匹配。 其次，在明确对合作伙伴的需求后，就要有效利用各种途径广泛收集候选企业的相关信息， 包括硬指标，如生产运作能力、产品开发能力、市场开拓能力、资本运营能力和财务状况等，以及软指标，如内部融洽性、信任度、承诺、组织管理水平、文化风格等，而后围绕互补性、相容性、双赢性、整合性、一致性、综合实力对等性等方面对其进行全面评估。评估通过后才考虑与对方建立联盟伙伴关系，同时还应对合作伙伴实施跟踪管理以及时发现问题并解决问题。 最后，需要通过财务与效率绩效考核指标和非财务指标对伙伴关系进行综合评价。当联盟后增加的收益大于联盟后增加的资源投入，则可选择和联盟伙伴继续合作，并把它保留在“伙伴集”中；反之，当联盟后增加的收益小于联盟后增加的资源投入，则应考虑把联盟伙伴从“伙伴集”中删除，再从外部企业中重新选择联盟对象。 (2)项目监测机构 项目监测机构包含项日筛选机构、项目进度监测机构和利益分配机构3个子机构。项目筛选机构主要负责项目的过滤筛选及其划分归类；项目进度监测机构主要负责监控项目的进展及其评价；利益分配机构主要负责依据已明确的联盟利益分配方案，在项目合作完成后进行利益分配。 A.项目筛选机构。按照企业问合作的目的和功能，战略联盟可以是市场与销售联盟(包括联合市场 议、增值再销售)、产品与制造联盟(包括采购一供应商联盟、联合加工)，也可以是工艺与技术诀窍联盟(包括技术开发、大学/企业联合研究)等等。当今许多大型公司为了谋取战略联盟的合作利益，在各个业务领域内和不同的伙伴分别组成不同类型的联盟，从而形成了纵横交错的联盟网络。 企业在对新项目进行选择时，项目筛选机构通常根据项目是否能够充分满足客户的需要?是否符合企业的战略发展需要?是否能够为企业带来合理的投资回报?是否能够建立企业持续的竞争优势等对项目进行过滤，以保证项目具有可行性和效益性。经过过滤后的项目方可采用。接着项目筛选机构就可以根据本企业的业务范围确定子项目类并归人“子项目集”中，得到“子项目集”(子项目类l，子项目类2，? ，子项目类M)，其中M为自然数，如图3所示。 B.项目进度监测机构。项目筛选机构将项闷划分为一些子项目，放人到“子项目集”后，子项目的具体合作过程则由项目进度监测机构负责。项目进度监测机构根据划分好的子项目选择联盟伙伴进行合作并监测子项目的完成。在项目完成后，对子项目进行评价以考虑是否进一步与合作方进行类似项目的合作。对项目带来的直接利益评价，可用利润、销售收益或生产的单位数量等标准的财务与效率绩效考核指标进行评价；而对项目带来的间接利益评价，则可用高风险的市场渗透、新市场研究，学习新技术、开发新技术，克服政治和贸易壁垒，扩大市场知名度或支持其它竞争策略等标准来进行评价。 通过项目进度监测机构保证了基于项目的合作顺利完成。然而，与联盟伙伴的合作并不是一成不变的，如果项目带来的利益未能达到预期目标，则可考虑不再与该联盟伙伴进行类似的项目合作，而选择“伙伴集”中其它联盟伙伴或者从外部企业中重新遴选合作对象。如果项目带来的利益达到了预期目标，则可考虑选择类似的项目继续合作。 C.利益分配机构。战略联盟往往因利益而形成，也常常因利益而解体。对联盟各方来说，结成战略联盟的根本目的是为了获取更大的经济利益，因而如何制定战略联盟各方的利益分配方案也就成为联盟成功的关键因素之一。为此，利益分配机构的责任重大，要考虑制定合理的利益分配方案，以及保证项目完成后利益分配的公平性，为进一步的合作建立良好的基础。在实行战略联盟的利益分配时，通常应遵循以下原则： 一是互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，以避免挫伤成员企业加入联盟合作的积极性； 二是利益分配合理化原则。应综合考虑各种因素，合理确定利益分配结构，使每个成员企业付出的努力得到合理的回报； 三是风险、利益均衡原则。联盟中承担较大风险的企业应相应分配到较多的利益； 四是绩效递增原则。应努力保障每个联盟成员企业获得的绩效不低于未参与战略联盟情况下的绩效并有较大幅度的递增。 (3)联盟协调机构 联盟协调机构主要通过控制机制、信任机制和学习机制支持伙伴监测机构和项目进度监测机构更好地运作。其中，控制机制旨在建立对合作过程的监测、纠偏；信任机制旨在建立彼此的承诺并防范联盟成员的机会主义行为；学习机制旨在建立合作伙伴隐性知识的共享并用于企业核心能力的培育。通过三大机制的互相补充、协同作用。不断提升联盟各方的合作信心及意愿，并通过信任机制加强联盟成员间的相互信赖关系，拆除联盟企业间的知识保护屏障，有利于创造成员间真诚交换信息及共享知识的学习机制，进而大大增强联盟各方的学习能力，为企业合作研发和开拓市场创造条件，从而提升联盟企业的整体竞争力。因此，信任机制和学习机制的协同运作能够减少冲突和矛盾，达成共识和互动，从而降低控制的难度，提高控制机制的运作效率和纠偏能力。 2.联盟“伙伴集” 许多实力强大的大型公司通常在各业务领域内和不同的伙伴组成联盟，因此企业可能拥有几个、几十甚至足上百个的联嘘伙伴。联盟的对象既町以足从事相同或相似经营活动的企业，也可以是从事互补性活动的企业。联盟的组织既可以足生产企业、供应商、客户，也可以是金融机构、行业协会、科研机构、政府职能部门、大学等。联盟的形式可以是上游垂直联盟、产销战略联盟、研究开发联盟、产品开发联盟、品牌联盟、采购联盟、渠道共享联盟、市场拓展联盟、促销联盟、价格联盟等。对影响联盟伙伴选择的关键影响因素如附表所示。 ">编辑] 战略联盟伙伴动态管理模型的评价 总之，战略联盟伙伴的选择及其管理是保证联盟顺利进行、降低联盟失败概率的关键问题。通过战略联盟伙伴动态管理模型的建立及其运用，有利于实现对联盟伙伴选择、合作过程监控、项目有效调配和利益公平分配的动态管理和协同管理，从而提高联盟的运作效率和整体效益，使联盟得以稳定及可持续发展。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 陈莉平.战略联盟伙伴的动态管理模型及其运用.科技进步与对策,2006,23(5)
知识管理评估工具的提出 知识管理评估工具KMAT(Knowledge Management Assessment Too1)。该方法由美国的亚瑟·安徒生(Arthur Andersen)提出，它用五个维度(领导、文化、评估、技术和学习行为)来评估企业知识管理的成效。见下图。 知识管理评估工具的内容 1.领导意识。企业高层领导是实施知识管理的关键因素。没有企业领导的支持， 知识管理就不可能成功。可以从以下几个方法来评估：企业是否建立了取决于对知识开发的贡献大小的任命、评估、报酬机制。知识管理是否是企业领导关注的一个中心的战略主题；企业领导是否了解企业实施知识资源管理的潜力；企业是否为支持现有的核心能力以及构建新的能力而开始了学习。 2.文化。知识管理与企业文化联系得非常紧密。企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化， 高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。很多公司都有这样的企业文化，包括大的咨询公司和高技术公司、小的知识型企业等，在这些公司中，就较容易推行知识管理。知识管理还需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能得到大的成效。其评估内容包括： 企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利，是否有一个开放和信任的氛围，客户价值是否是知识管理的目的等。 3.技术。知识管理需要良好的技术基础。现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件， 如LotusNotes、Microsoft公司开发的软件包以及互联网和企业内部网等。很多公司也同时使用多种技术工具。可以从以下几个方法来评估：技术是否使企业员工联系更密切了以及和外部知识环境连接了；是否形成了一个可被整个企业访问的知识库网络系统； 知识库系统是否使企业和客户联系得更紧密； 企业是否支持员工基于信息技术的个人发展； 知识库系统是否在不断地更新、整合和“智能”化。 4.评估。评估体系的建立是知识管理重要一环。其内容包括：建立知识管理与经济效益的联系；开发具体的知识指标；在硬指标和软指标、经济指标和非经济指标之间建立一种平衡；评估指标要覆盖所有可增加知识库资源的领域。 5.学习行为变化。企业是否系统地辩明了知识差距并采取缩小差距的措施， 是否有收集知识和共享知识的机制；所有的员工是否参与了学习、开发和创新过程；企业内部是否传播了“最佳实践”(如基于教训学习等)，是否评估了隐性知识并在企业内共享和传递。 David Skyrme Associates的知识管理评估工具 David Skyrme Associates在他的全球最佳知识管理实践报告——《创造以知识为基础的企业》研究的基础上，发展出一套知识管理评估工具。David Skyrme Associates在他的报告中指出，在他所发现的最成功的知识管理实施框架中，经常有以下一些因素出现（如下图）。于是，在这些因素的基础上，David Skyrme Associates提出一个包括十个部分，每个部分由5道问题组成的知识管理评估量表。这十个部分是：领导，文化环境，流程、显性知识、隐性知识、知识中心、市场效果、评估、人员和技术、科技基础设施，共计50道题目。
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