价值星系概述 所谓价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvest value）。 这个系统由各种成员组成，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等。他们可分为三类，第一类是“恒星”企业，第二类是“行星”企业，第三类是“卫星”企业。这些成员共同合作创造价值，通过“组合”方式进行角色与关系的重塑，以新的角色和协同关系进行价值再创造。在价值星系中，有两种力量在起作用，一种力量是吸引力，另一种力量是逃逸力，它们影响着价值星系中星系的规模大小与关系紧密程度。当吸引力大于逃逸力时，“恒星”企业将吸入“行星”企业，或“行星”企业将吸入“卫星”企业；相反，当吸引力小于逃逸力时，“行星”企业将逃离“恒星”企业，或“卫星”企业将逃离“行星”企业。如果“恒星”企业的吸引力足够大，那么将会吸入更多的“行星”，星系规模就会扩大；反之，如果“恒星”企业的吸引力减弱，许多“行星”将会逃逸，星系规模就会缩小。但无论如何，当这两种力量之间的相互作用处于均衡态的时候，“恒星”、“行星”和“卫星”企业就会既“自转”又“公转”。 哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993 ）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不仅仅是增加价值，它们重新发明价值。一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统(the value-creating system)本身。在系统内不同的经济行为主体一供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值．通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvestvalue）.”诺曼和拉米雷兹主张，以互联网为“促成技术”(enabling technology）进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合（reconfiguration)，与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值（together to coproduce value )，各产业成员组成共创价值、共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的“网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷人了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科（Cisco Systems）、戴尔、苹果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、。在家交货创新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了创建价值星系的前列。 价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客一供应商关系是一种共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值关系。价值星系的特征 价值星系具有以下几个方面的特征： 1．集合性。 价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等利益相关者构成的一个引力集合体。这些引力包括了价值观念引力(有大家认同的价值观)、价值尺度引力(可以提供适当的价值实现机制)和价值共享引力(科学、合理价的值共享体系)。 2．动态性。 价值星系是一组动态关系，这种关系的创建是为了确保产品能以最佳方式送达终端客户手中。当然这种关系会因“吸引力”与“逃逸力”大小的变化而变化，这两种力量本身又会因市场因素(市场容量、技术进步、替代产品等)、企业自身因素(资本结构、盈利能力、技术创新等)和制度因素(政策改变、体制改革、政府变革等)的变化而变化。这些影响因素的复杂性、可变性、随机性决定了价值星系的动态性。 3．网络性。 价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。更重要的一点是，价值星系是全社会各行各业的价值链交织在一起而形成的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。 4．中间性。 价值星系是介于市场与企业之间的一种中间织形式。在网络经济中，价值星系不仅仅是相关各方进行价值交换的场所，更是各市场交易主体之间进行多方交流，实现信息互换与价值增值的平台；各类成员都被纳入这一中间组织形式中进行价值创造与价值共享。 5．层次性。 价值星系是由“恒星”企业、少量的“行星”企业和众多的“卫星”企业构成，其具有明显的层次性。“恒星”企业居于最核心的层次，是价值创造之本；“卫星”企业处于最外层，既是“行星”企业的扩展，又受“恒星”企业的影响；“行星”企业位于“恒星”企业与“卫星”企业之间。价值星系模式的优势 价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面： (1）与客户保持一致（customer -aligned ）。客户选择引发价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值星系，而不是供应链产品的消极接受者。 (2）合作与系统化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个共同增值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个价值星系能完美无缺地交付产品。 (3）敏捷（agile ）与可伸缩（scalable).对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩．有时可清除传统供应链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作都是可伸缩的。 (4）快速流动（fast flow ）。订单一交货（order-to-delivery ）循环迅速，并压缩了循环时间．可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中，时问是按小时或按天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为公司极大地降低了库存。 (5）数字化（digital ）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。价值星系与财务管理目标 价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客、经纪人公司等利益相关者共同构成的一个引力集合体。他们具有典型的共生性，在“吸引力”与“逃逸力”均衡的状态下既要为企业自身进行价值创造，又要为其他企业与他人进行价值创造或提供服务。价值星系的集合性、层次性、网络性等特征影响着财务管理，因此基于价值星系的财务管理目标不同于“企业与市场”模式下的财务管理目标。 网络经济条件下，组织间关系所形成的价值星系对财务管理目标的影响有以下几个方面： 1．价值星系的层次性决定了财务管理目标的层次性。价值星系的成员构成有“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次，因此，财务管理目标也因成员层次不同而不同，具有明显的层次性。 2、价值星系的集合性使得其财务管理目标具有多元化特征。传统的财务管理目标具有单一性，无论是每股收益最大化、股东财富最大化，还是企业价值最大化、利益相关者价值最大化以及其他目标，都具有单一的特点，即最终追求只有一个。然而，在价值星系中，成员具有多样性。价值星系的形成是引力作用的结果，这些引力包括价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力等。因此，价值星系的财务管理目标具有多元化特征。 3．价值星系的价值创造目标使得财务管理目标也是以“价值”为中心。在价值星系中，不同层次的企业有着共同的目标，即追求价值最大化。因此，财务管理目标也必然附属于企业目标，以“价值”为中心。 4．价值星系的财务管理目标是一个目标网络。价值星系是一种柔性契约网络，是各价值链交织在一起的多产业价值网络，因此，价值星系的财务管理目标也必然是一个目标网络，不同层次的企业的财务目标有所不同，并且彼此之间相互影响。 因此，在价值星系中，财务管理目标已不同于传统的企业财务目标。传统的财务管理目标建立在“企业与市场”两级制度框架模式之上，而价值星系的财务目标是建立在“企业”、“市场”和“中间性组织”三级制度框架模式之上。任何一种财务目标，都是一定政治经济环境下的产物。社会经济环境因素的变化，使企业财务目标也发生变化。在传统的财务管理目标中，无论是总产值最大化目标、利润最大化目标，还是股东财富最大化目标、企业价值最大化目标，还有诸如普通股股价最大化目标、所有者权益总价值最大化目标、财富与社会责任最大化目标、相关者利益最大化目标及本金收益最大化目标等，都是以单个企业或企业集团为对象，通过有效的制度安排达到财务管理的目的。价值星系的财务管理目标因商业模式、组织关系、经济环境的不同而具有独特的性质。基于价值星系的财务管理目标因星系的层次性、集合性、网络性和价值目标性分为三级两元目标：“三级”是指“恒星”级、“行星”级和“卫星”级三个层次；“两元”是指“价值创造”和“价值分配”，具体来说，是指价值创造最大化与价值分配最优化。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业相互间建立桥梁的焦点企业，而星系成员都是具有自组织特性的能力要素模块，它们由焦点企业外部的供货商、协作厂家、中间商、企业用户以及最终消费者，甚至是焦点企业内部的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同降低生产、交易及市场认知等方面的不确定性，并支持“恒星”模块创新目标的实现。 因此，各星系成员必须通过共同合作去创造价值，实现价值创造最大化目标。同时，为了确保各星系成员价值创造的持续性，必须通过市场选择或制度保障实现价值分配的最优化。价值星系的战略启示 价值星系所表示的价值逻辑，对于企业，有3种战略上的启示： 1、当价值产生状态不再是链状——价值链，而是复杂的星系——价值星系时，企业的目标，与其放在为客户提供价值，不如动员客户为自己创造价值； 2、能够包办一切的企业越来越罕见，要想提供最吸引人的产品和服务，现在得靠公司本身、客户、供应商、联盟、合作伙伴一起努力。因此，企业首要的战略目标就是，把相关的各种关系和经营系统重新排列组合； 3、如果创造价值的关键在于动员客户和合作伙伴，甚至竞争对手的参与，那幺，竞争优势的唯一真正来源就在于构想出整个价值创造系统的能力。比如宜家（IKEA），之所以创造了更多价值，是因为它动员了更多的客户和供应商的参与。 任何一个商业星系的重新创造，生存壮大，必定建立在这样的基础上：眼光超越常识性的障碍，更加留意四周的社会和商业环境，进而发现重新排列组合这些系统元素的新方法。在此基础上，企业从它们的知识和关系上获得的收益，也远远地高过以往。">编辑] 基于价值星系的战略成本管理研究 一、价值星系的基本特征及其对战略成本管理的影响 1.网络性与线性的价值链不同，价值星系不是一种按顺序连接的固定链条，而是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。与价值链相比，价值星系更具复杂性，它是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。价值星系成员之间的连接并不是简单的买卖关系，买卖关系只跨越价值链中的两个层面；而价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，构建价值星系的目的就在于强调充分利用价值星系内的丰富资源，所有成员企业共同为顾客创造价值。 正如“流程再造”理论的创始人迈克尔·哈默指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本（Hyper-text）化运营所代替。“超文本”形象地概括了价值星系内企业之间的关系，即一种网状的超级链接关系。价值星系作为介于市场与企业之间的一种中间组织形式，意味着价值星系已经超越了传统企业的边界，传统的企业边界将呈现逐渐消失的趋势。相应的企业之间的竞争也将逐渐被价值星系之间的竞争所取代，星系内企业的竞争优势将取决于价值星系的整体竞争优势。在这种情况下，如果某个企业的成本优势的获取是以牺牲星系内其他成员企业的成本优势为代价的，则从价值星系的角度来看，整体成本优势非但未得到加强反而遭到了削弱。 因此，应将战略成本管理思想拓展到整个价值星系，从价值星系的网络性入手着眼于价值星系整体成本优势的提升，创造价值星系的整体竞争优势。这就要求将价值星系的网络性与复杂性作为战略成本管理的重心，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作，在战略成本管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与作业活动的分配衔接。 2.与顾客一致基于价值链的战略成本管理虽然也包含了以顾客满意为目标的思想，但却忽视了顾客在价值创造中的能动作用，同时也倾向于从单个企业的利益出发，关注企业自身竞争优势的提升，从而无法真正为顾客创造价值。与传统的价值链分析不同，价值星系把顾客视为价值创造的出发点和归宿点：出发点是顾客需求，归宿点是与顾客保持一致。顾客不再是企业产品的被动接受者而是价值星系的指挥者，正是顾客的选择引发了价值星系内采购、生产和交货等价值活动。因此，顾客的评价构成了价值的真正源泉，只有顾客认可、满意的商品和服务才有价值。价值最终来源与顾客满意的观念使得价值星系内各层次企业共同为价值的创造而努力，顾客满意即是价值星系作为一个整体的最终目标。 质量、时间和成本是衡量顾客满意的三个维度，要赢得顾客满意就要求价值星系必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低。从成本管理的角度，也是要求整个星系内企业总成本最低，而不是某一个企业或部分企业成本最低，星系内各企业成本的此消彼涨对整个价值星系成本优势的获取是毫无意义的，因为部分企业的低成本无法保证整个价值星系以低成本为顾客提供产品和服务。这就要求在战略成本管理当中，引入包括顾客在内的众多相关主体合作参与，并拓展成本管理的时间和空间，将成本管理时间拓展到涵盖企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等全过程；同时，将成本管理空间拓展到整个价值星系，即跨越星系内企业之间的界限，以实现星系整体成本优势的获取。 3.层次性与主从性价值星系属于控制/领导型中间性组织，与其他中间性组织的主要区别在于，在价值星系中存在一个起主导作用的“恒星”企业，它往往拥有具有垄断性质的高位资源，其他模块企业所拥有的优势往往需要通过“恒星”企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业建立联结桥梁的焦点企业，它的存在和发展是价值星系得以形成和发展的中坚力量。因此，“恒星”企业有能力也有责任管理整个网络流程以及资源和作业在网络中的分配，相应的，在成本管理中，“恒星”企业也应发挥其主导与推动作用。 由于价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，这就需要“恒星”企业对它们的资源进行统筹调度，“恒星”企业不仅要对本企业内部成本作业、成本结构及关系进行管理，还需跨越企业边界关注其他企业的成本作业和结构，更重要的是还需关注企业间的资源配置以及作业分配，并协调企业间的关系，优化企业间的作业。这要求“恒星”企业从整个价值星系的利益出发，促进星系内各企业彼此信任、相互合作，通过各企业信息共享及能力要素互补、互嵌的模块相互合作，实现企业间作业的优化、关系的协调及整个价值星系成本的优化。这里的优化不是星系内某个或部分企业成本的降低，也不是各单个企业均实现成本最低，而是整个星系内成本作业与成本结构的优化。 4.稳定的动态关系价值星系内企业间关系是一种稳定的动态关系。 一方面，按照中间组织理论的观点，企业间的关系已经从竞争对手转变为战略伙伴关系，价值星系内成员企业之间的结合不是基于市场机遇的临时选择，而是着眼于构建成员之间长期稳定的战略伙伴关系实现价值共创，即星系内企业间关系具有稳定性。 另一方面，价值星系作为介于市场与企业之间的中间组织，具有企业契约与市场契约的双重性质，因此与企业的刚性契约相比更趋灵活性，即企业间关系体现出动态性。星系内“吸引力”和“逃逸力”相互作用的变化决定了价值星系的动态性。价值星系的稳定性为“恒星”企业推动整个价值星系进行战略成本管理提供了可能，而动态性则要求战略成本管理应具有适度的弹性与灵活性以应对价值星系动态变动的需要。 二、基于价值星系的战略成本管理模式 战略成本管理目标导向 战略成本管理目标导向——价值星系全面成本合理化基于价值链的战略成本管理以提升企业竞争优势为目标，这是战略成本管理相对于传统成本管理的一大进步。然而其局限性在于从单个企业的自身利益出发，片面追求企业自身竞争优势的提升，由于相关企业间成本联动效应的存在，企业之间成本呈现此消彼涨的趋势，这种竞争优势的获取由此受到极大限制。价值星系形成的目的是要实现成员企业的价值共创，具体到战略成本管理上则体现为价值星系全面成本合理化。价值星系全面成本合理化是“恒星”企业以价值星系战略发展为基础，在确保成本、质量和时间三者平衡的前提下，所进行的一种整体性、系统性和有计划性的价值星系成本合理化改善，以实现价值星系竞争优势的提升。 基于价值星系的战略成本管理的这一目标相比基于价值链的战略成本管理而言又是一次跨越性的进步，其目标不是实现单个企业成本水平最低，也不是实现价值星系短期成本的优化，而是实现价值星系全面成本的长期持续合理化，获取并提升价值星系的整体成本竞争优势。也只有在战略成本管理过程中立足于价值星系整体，兼顾各成员企业多方利益，致力于价值星系总体成本水平的降低和成本结构的优化，而不是各成员企业间成本压力的武断转移和转嫁，才可能最终实现价值星系可持续的成本优化。因此，这里的成本合理化改善不仅是单个成员企业自身成本的合理化改善过程，也是推动和协助其他成员企业成本合理化改善的过程，这一过程并不是以“你死我活”竞争理念为基础的简单成本转嫁再分配过程。这与基于价值链的战略成本管理以提高企业自身竞争优势这一目标有着极大的不同。 从制度经济学的视角看，价值星系作为中间组织的一种，是介于市场与企业之间的一种制度安排，其资源配置方式是市场治理的“价格机制”和科层治理的“命令机制”的混合，其成本也是交易成本和组织成本的混合。价值星系全面成本合理化，其目的也旨在由“恒星企业”推动各成员企业共同努力参与企业间成本改善活动，并相互协助改善企业内部成本管理系统，从而促进价值星系的可持续发展，最终使星系内各成员企业共盟其利、共享其成。因此，价值星系全面成本合理化应涵盖成员企业间交易成本合理化与成员企业内部组织成本合理化两大层面。成员企业内部成本合理化是指在“恒星”企业的辅助下各成员企业对内部作业活动进行综合性成本合理化完善；成员企业间成本合理化是指在“恒星”企业的推动下改善星系内成员企业间关系、优化成员企业间的作业、提高成员企业间的合作效率，使得各成员企业相互协作、相互信任、共同努力实现企业间成本的合理化。 引入“全面成本合理化”这一概念作为价值星系战略成本管理目标导向，其原因有二： 一是全面成本合理化并不是单纯的“成本降低”，在对价值星系的成本管理当中，片面强调“成本降低”极易导致成本管理的局部化、短期化与绝对化倾向。而成本合理化则是立足于价值星系整体，以战略的眼光着眼于星系内成员企业间的长期协调，以及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡。 二是在价值星系成本管理中，传统的“总成本”概念也是存在问题的。当成本管理受制于星系内成员企业间的关系及相互作用时，就难以明确总成本应该包含哪些具体内容，预先确定的总成本概念就会不必要地束缚成本合理化改善的潜在空间，误导成本合理化改善的努力，阻碍对成员企业各方相互关系有成效的探索。 因此，应将“全面成本”视为一个程序化和情景化的概念(Procedural and Situated Concept)处理。它对传统总成本概念在时间和空间两个维度上进行了拓展： 一是时间维度，将成本分析的时间从单个企业的经营周期拓展到价值星系的战略周期； 二是空间维度，将成本分析的视角从企业内部拓展到整个价值星系，跨越企业边界。由于各成员企业的不断变化以及持续调整，成员之间关系的基础也是在不断变化的，这就会影响各企业协作工作的作业内容和方式。成员企业之间相互持续的了解使包含于成本之中的内容不断地更新。 此外，当协作工作的作业内容和方式变化后，成员自身的成本结构也会发生变化。因此，在持续深入了解和跟踪成员企业各方的成本结构和企业间成本的基础上，应不断更新应纳入价值星系全面成本考虑的内容。因此，这里“全面成本”是一个动态的概念，全面成本的内容受到企业间关系、相互联系的作业方式、内容及其变化的影响。 2.战略成本管理重点——星系内企业间关系基于价值链的战略成本管理区别于传统成本管理的另一方面则是其外向性的特点，即战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以考虑。但这一思维仍存在两点局限性： 一是成本优化的立足点在于单个企业； 二是仅仅考虑了两个相邻节点企业之间的关系。即这种纵向联系的优化目的不是提高整个供应链的价值或降低整个供应链的成本，而是旨在单个企业成本优势的获取。企业也只是将客户和供应商当作其价值优化的环境因素而不是直接分析对象予以考虑,且并未重视企业间关系对作业自身效率与作业之间联系效率的影响。 就处于价值星系的各成员企业而言，虽然成员企业内部成本合理化与成员企业间成本合理化对价值星系全面成本合理化都有着直接的影响，但企业间成本更难控制，因为这些成本只有在相关各方协同努力的情况下才能得到控制，从而这些成本常常被忽略。“尽管大家都谈到了战略成本管理，但就追溯成本发生地、考虑成本动因、构建跨企业战略并分享共同成果来说，目前大多数企业所进行的成本管理实践也只是冰山一角”。可以看出，价值星系“全面成本”当中的企业间成本存在着极大的合理化潜力空间，应将其作为价值星系全面成本合理化的焦点。 “虽然组织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源的消耗表现出来，但这只是交易成本的表现，而不是交易成本发生的内在原因，其内在原因在于企业之间的关系协调程度”。不少学者都已强调了组织间关系的重要性：“价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐”。“对于参与组织间合作网络的各模块化企业而言，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理”；企业间的界面关系（Interfaces）具有越来越重大的意义，直接影响到企业各方成本和利润的“及时生产”（JIT）、“全面质量管理”（TQM）和“零缺陷原则”（ZDP）等管理理念和管理方法的应用都需要企业各方的积极参与。组织间关系本身就是一项不可模仿的资源，一种创造资源的手段，一个获得资源与信息的途径。因此要实现企业间成本的有效管理并最终实现价值星系全面成本合理化，星系内企业间关系的有效管理是重点。 协调优化的企业间关系对价值星系全面成本合理化的作用主要体现在：良好的企业间关系利于减少企业间交易中的不确定性，从而降低交易的风险成本；协调稳定的企业间关系可以减少或消除企业间交易中的谈判、控制、监督、磨合等相关作业，从而降低交易成本；优化的企业间关系有助于企业以更经济的方式配置资源，增强企业间资源的适应性，从而提升资源的利用效率并降低运作成本。 可见，通过对星系内企业间关系的协调与改善，不仅可以实现企业间交易成本的合理化，也有助于实现企业内部作业成本的合理化与资源耗费的节约。因此，价值星系全面成本合理化应侧重于星系内企业间关系的协调与优化。需注意的是，在对企业间关系的管理中，不是将模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等当作成本优化的环境因素，而是作为直接分析对象予以考虑。 战略成本管理途径 战略成本管理途径——推动建立星系内有效企业间市场价值星系内企业间市场，是指将市场机制引入到星系内企业间关系当中，以成员企业为市场经营主体建立起来的一种统一性和灵活性相结合的企业间管理协调机制。TinicandWest在分析通过何种机制实现资本在市场中的有效配置时，分析了运作效率（OperationalEfficiency）和定价效率（PricingEfficiency）。企业间市场的效率指的是这里的“运作效率”。所谓运作效率即指市场中的买卖双方能否在最短时间并以最低的交易成本完成交易。可见，价值星系内企业间关系的协调度取决于企业间市场运行的有效性，企业间成本最终能否得以优化取决于星系内企业间市场的运作效率，这就要求“恒星”企业推动星系内有效企业间市场的建立与运行。 企业间市场能否有效运行取决于企业间市场机制是否有效。我们认为有效的企业间市场机制应是以信任机制为基础的市场价格机制与命令协调机制的融合。企业间的信任是联盟正常有效运行的前提，良好的信任机制不仅是企业间合作协调的润滑剂，也是价值星系成本合理化的重要推动力。价值星系成本由企业间交易成本和企业内部组织成本混合构成，因此，成本的合理化也必然要依赖于市场的价格机制与科层制的命令机制共同作用。 （1）信任机制虽然是一种非正式制度安排，但它构成了价值星系内企业间关系的一个重要基点。 组织间关系和关系治理是以信任为基础的，组织间信任对组织间关系是一种正向的因素。Aulakhetal.指出，信任在组织间关系中发挥着三大作用： 一是信任可以避免投机行为； 二是信任可以替代科层式治理； 三是信任可以产生竞争优势。 成员企业间的信任可以促进信息尤其是成本信息等企业内部机密信息的沟通与共享，成员企业间关键信息的沟通与共享是进行价值星系全局性决策的基础，同时也能减少企业间伤害性的冲突与摩擦，降低信息搜寻成本、沟通协商成本、监督成本、控制成本等企业间交易成本。而有效的信息沟通与共享，又可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，从而促进企业间信任的加强，如此良性循环。星系内成员企业间信任机制的建立不仅是必要的，也是可能的。由于成员企业间的战略伙伴关系所形成的企业间长期历史交易经验、星系内成员利益的一致性，以及“恒星”企业的声誉与威望都为企业间信任机制的建立提供了基础。而且，当今全球性的竞争环境以及快速变迁的市场也使企业间联盟与信任成为不二选择。 （2）价值星系作为一种企业间战略联盟，其初衷是实现成员企业共同合作创造价值，这决定了星系内企业间关系的主要表现形式为合作，因此，企业间市场机制应以促进企业间合作的命令协调机制为主导。只有充分发挥命令协调机制的作用，才能实现价值星系作为一个整体以低成本的方式快速为顾客提供高质量产品和服务。命令协调机制并非自然形成，而是属于由社会主体构建的机制，它应由“恒星”企业主导、众成员企业参与构建并随着企业间关系的变化不断调整。由于各成员企业仍是自主经营的独立实体，因此，命令协调机制其侧重点在协调，命令的成分应视“恒星”企业控制资源与信息的能力及其在价值星系中所处地位而定，这里命令主要表现为主导。构建命令协调机制要解决的是成员企业间价值创造与价值分配两大问题。前者包括成员企业间资源分配、信息共享、知识技术共享、品牌共享与系统共享、专业分工与协作、关系协调及作业优化等问题；后者则指成员企业共同合作所创造价值评价与分配（分配方式、比例等）等问题。从战略成本的角度，价值创造问题指的是价值星系全面成本合理化问题，即最大可能的挖掘成本合理化的潜力；价值分配则指的是成本合理化成果的分享。 所构建的命令协调机制不仅要利于促进价值星系全面成本合理化，而且要利于实现成本合理化成果分配的最优化。成果分配最优即成果的分配应公平合理，体现成员企业对成本合理化的贡献水平。只有实现了成果分配的优化，才能实现成员企业满意，这也决定了各成员企业创造价值与优化成本的积极性与持续性。需强调的是，命令协调机制的构建应着眼于长期价值星系的整体价值创造，这样才可能使成员企业脱离“囚徒困境”，避免合作破裂。艾克斯罗德以“重复囚徒困境”问题为基础，论证了即使在充满竞争的环境中，建立在互惠基础上的彼此合作关系也有可能建立起来，并能够抵御背叛的诱惑而长期保持下去。成员企业间合作的时间越长，成员企业间关系及作业将越趋合理成熟，协调机制将对成本合理化发挥越大的作用。 （3）虽然星系内企业间关系的主要表现形式为合作，但企业生存和发展的本质需求则意味着合作背后永远是利益的博弈，即竞争关系也是永远存在的。同时，也只有发挥市场优化资源配置、调节供求关系和实现优胜劣汰的功能，才能使成员企业充分地感受到市场的压力，承担市场风险，以促进成员企业成本合理化挖潜与提升运作效率的积极性。因此，市场价格机制必然也必须存在。但价值星系内成员企业之间的竞争并非你死我活的零和博弈，而是竞争与合作的统一，因此价值星系内企业间市场机制不仅体现了企业间的公平交易关系，也体现着企业间的合作协调关系。 战略成本管理战略定位 战略成本管理战略定位——高参与型成本管理战略价值星系的全面成本合理化不仅需要“恒星”企业的推动，更需要成员企业甚至顾客的共同参与，因此“恒星”企业应将价值星系的成本管理战略定位为“恒星”企业主导多方高度参与的成本管理战略。高参与型成本管理战略就是在“恒星”企业的推动下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析思想为基础，以整个价值星系全面成本合理化为目标，将各成员企业间的网状关系作为直接分析对象，通过学习曲线效应以及学习在企业间的溢出、规模经济、范围经济和联结经济等途径，在信息、资源、生产、技术、交易、市场等方面挖掘整个星系成本合理化的潜力。 实施高参与型战略，其原因主要有： (1)如果信息结构和决策权结构相互匹配，就会提高组织的决策效率；如果组织中拥有决策权的人正好拥有相关的决策知识和信息，那么无疑可以很大程度上提高决策的质量。价值星系内各种信息分布于各成员企业当中，各成员企业拥有各自内部充分的成本决策相关知识和信息，因此成员企业高参与的决策结构将使价值星系全面成本合理化相关决策更为有效。同时，由于“恒星”企业往往有能力控制价值流路径的信息和资源，因此“恒星”企业在相关决策中应发挥主导作用，扮演领导者和协调者的角色。 (2)由于各成员企业本身具备高度灵活性和流动性，通常只保留核心和关键的业务，而把其他业务交给星系内其他企业完成。这就意味着仅仅局部成员企业参与，或仅仅研究局部成员企业的价值活动均无法全面理解星系内各企业的成本行为，因为星系内各企业的活动与作业不仅直接影响企业间成本，也会对其他企业内部组织成本产生影响。因此，就整个价值星系全面成本合理化而言，企业间协调与企业间关系治理的重要性要大于企业内部治理。要实现企业间关系的协调及企业间成本的优化，仅靠单个成员企业的努力或“恒星”企业的协调是无法实现的，只能依靠全体成员企业的共同积极参与，以确保企业的价值活动能以一种与相关企业协调合作的方式开展，从而实现成本的优化。同时，技术的进步也降低了发掘关联与实施关联本身的成本。现代信息技术、国际互联网（Internet）、企业内部网络、（Intranet）、企业间网络（Extranet）等增加了企业间及部门间共享与协调活动的灵活性，降低了协调活动可能涉及的无法操纵的复杂性与难以接受的成本。 (3)高参与型成本管理战略也是基于企业对企业间关系维度的选择。关系维度指的是不同主体之间的关系类型。在社会交换理论看来，人与人之间的关系都是交换关系，并且建立在互惠性基础上，企业之间亦是如此。典型意义上社会交换关系可以分为两种极端的类型：特定互惠型和广泛互惠型。特定互惠型交换关系主要是以一次、短期、及时和经济利益为特征，交易双方没有信任关系，提防在交易中上当受骗。 相反，广泛互惠型交换关系则是建立在长期、信任、责任基础上，虽然每次交易并不一定是公平的，但是交易双方希望能够通过长期的交易获得平衡。在长期的交易过程中，双方获得了一定的共同利益，产生了相互依赖性和责任感。显然，较特定互惠型交换关系而言，广泛互惠性交换关系是一种更具战略性、质量更高的交换关系。相关研究显示，目前企业成本管理的思维导向更多的是以特定互惠型关系为基础，这就导致了由于片面强调企业自身利益所导致的成本管理局部化、短期化与绝对化倾向。高参与型成本管理战略则是采取以广泛互惠型交换关系为基础的思维导向对价值星系整体成本进行管理，不是片面追求单个企业自身成本的控制，而是在确保星系整体产出的成本、质量和时间三者平衡的前提下，实现价值星系全面成本的长期持续合理化。 高参与型战略是要通过各方成员的共同参与对价值星系成本进行源头管理。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流， 从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。时间不仅包含企业内部生产经营周期同时更包含价值创造整个周期；空间不仅包括企业内部更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。实现成本的优化，可供选择的有低参与和高参与两种战略。低参与型战略是指企业在既定基础条件下，主要依靠自身的力量对成本进行日常管理，寻求降低企业成本的措施；高参与型战略是指相关企业通过共同努力协同合作的方式，从根本上改善成本发生的基础条件，对成本发生的时间、空间与业务源头进行管理，从根本上挖掘成本改善的潜力。由于受到成本发生既定基础条件的约束，低参与型战略对企业成本的改善极其有限；而通过对成本发生源头的管理，高参与型战略则可挖掘出成本持续降低的潜力，实现价值星系全面成本的合理化。 从成本发生的时间源头来看，成本在产品的企划与研发阶段就已产生。企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等各阶段均会导致成本的产生，且成本以价格的方式在各个阶段各企业间不断转移，即成本的发生既跨越价值创造各时间阶段，也跨越了企业边界。高参与型成本管理战略要求在各个环节的成本管理决策中引入各成员企业的共同参与，尤其是各环节的所有下游成员企业的共同参与，充分考虑各个环节成本决策对整个星系成本结构的影响。通过这样的成本管理决策方式，使所有下游成员企业改变被动接受成本的局面，从而能够真正对成本发生的时间源头进行管理。如在产品企划、研发与设计阶段就引入原材料供应商、零配件供应商、生产商、分销商等各相关成员企业的参与，充分考虑产品的研发设计对各阶段各项成本可能造成的影响，而不仅仅局限于对某一个环节或某几项成本的影响。 从业务源头看，业务既包括企业内部业务也包括企业间业务联系，而如上文所述，企业间成本有着更大的成本合理化潜力空间。因此，要从业务源头控制成本，就需要各成员企业的共同参与协调企业间关系实现企业间作业的优化。可见，成员各方共同参与对成本发生源头进行管理就是要求企业对成本的管理不仅要超越职能管理，还要超越价值链的流程管理，实现多方共同合作。因为最终顾客所需要的是终端产品，即为顾客提供需求的是价值网络整体，因此既应考虑流程的线性而又不能局限于流程的线性。 通过实施高参与型成本管理战略可以从以下几个方面实现价值星系全面成本的改善。经由成员企业间合作关系的推动，可以减少各方为特别交易所作的各种耗费——交易成本，同时也可以借着交易信息的更完整，减少许多不确定性因素所带来的损失；将相关作业转移给实施更有效率的一方完成；在某些情况下，通过提升买卖双方的协调度实现相关业务的统筹整合，可以改善业绩；企业间所作出的一定调整可以提高各企业的内部效率。成员企业各方的这种共同参与，使得各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的成本结构以及交易行为对相关企业内部成本结构的影响。当考虑到各方企业的成本结构后，对企业间各项作业的分析结果就会有所不同。 “恒星”企业主导下的多方高度参与型战略还应尽可能的引入顾客的参与，引导顾客意识的转变或引导顾客直接参与，赋予顾客多样化的角色，将顾客纳入到成本合理化的价值创造当中。 价值星系的出现标志着企业组织形态和价值创造机制的发展进入了一个新的阶段，这对企业战略成本管理提出了新的要求。与按顺序连接的线性价值链固定链条不同，价值星系是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。星系内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是实现联合价值共创。 这就要求企业转变基于价值链的战略成本管理思维，对战略成本管理在时间和空间两个维度进行扩展，以价值星系成本竞争优势的提升为目标，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作并以企业间关系管理作为成本管理的重点，致力于价值星系整体成本的长期、持续及系统性合理化改善。为了确保价值星系这一战略成本目标的实现，则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场，提高星系内企业间市场的运作效率；并实施高参与型成本管理战略，以提高价值星系的决策效率，对价值星系成本进行源头管理。 参考文献 ↑ 傅代国,田小刚.基于价值星系的战略成本管理研究—一个企业间的战略视角.中国工业经济,2008,(10)↑ 罗珉,王雎.中间组织理论:基于不确定性与缓冲视角.中国工业经济,2005,10↑ Shank J. 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人力资源经济分析说明 人力资源经济分析，是指为了适应企业的人力资源管理与开发的需要，科学地运用经济计量、数学模型统计和会计等方法及工具，对企业的人力资源所进行的综合经济分析。该分析是一项应用性及实践性很强的工作，可直接为人力资源管理服务。它不仅要反映已发生的经济活动过程，而且要侧重于对未来的人力资源经济活动过程进行规划和预测，其分析结果将直接参与企业的管理与经营决策。 春天集团非常注重人力资源投入与回报问题，该集团的经理们经常对人力资源进行经济分析，以求最小的投入获取最大的回报。 人力资源经济分析的内容 人力资源经济分析的内容主要包括五个方面，即人力资源投资分析、人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源收益分析和人力资源决策分析， (1)人力资源投资分析。人力资源投资是人力资本形成的基本条件，是人力资源经济开发与管理的基础。人力资源投资主要包括学校教育投资、在职培训投资、卫生保健投资、人员流动投资和经济信息投资五项内容。 (2)人力资源成本分析。人力资源成本包括两大类：第一类是企业为了获得和开发人力资源，必须进行劳动、人事管理活动，由此付出成本代价，称之为人力资源管理成本；第二类是为了形成人力资源本身价值而付出的代价，称之为人力资源价值成本。 (3)人力资源价值分析。人力资源的价值是指人力资源可能为企业提供的未来用途或服务的当前价值，它反映了人力资源为企业提供效用的能力。人力资源的价值可以有两种基本表现形式：一种是个体价值，另一种是群体价值。个体价值是指某一个别劳动者可能为企业提供效用的当前价值，群体价值则是作为有密切联系的一个劳动者联合体为企业提供效用的当前价值。无论是个人价值还是群体价值都有货币化的计量方式和非货币化的计量方式两种度量方法。 (4)人力资源收益分析。人力资源作为一种资本性资源，必然会产生收益，但人力资源的收益与其他经济资源的收益除了有共同点之外还有许多不同点。人力资源的收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性，使得对它的统计核算与其他经济资源的统计核算有许多区别。人力资源收益分析通常包括普通教育收益分析、在职培训收益分析、卫生保健收益分析、人员流动收益分析和职业经济信息投资收益分析。 (5)人力资源决策分析。人力资源决策包括人事费用控制决策、员工数量控制决策、人力资源获得决策、人力资源开发决策、人力资源补偿决策、员工收入分配决策六项。 人力资源经济分析的应用 人力资源经济分析工具用于人力资源投资、回报等研究，其成果是人力资源决策的重要依据。
人力资源成熟度模型定义 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。 人力资源成熟度模型的来源 人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源成熟度模型的演变 2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。 P-CMM的基本思想 P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。 P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。 P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。 P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。 人力资源成熟度模型包含的五个等级 卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是： 1、初级层（Initial Level） 典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。 在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。 2、可管理层（Managed Level） 典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。 此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。 3、可定义层（Defined Level） 此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。 4、可预测层（Predictable Level） 一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。 5、最优化层（Optimizing Level） 这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。 P-CMM的十项原则 1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关 2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉 3、人力资源能力必须与企业战略目标一致 4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上 5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力 6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力 7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关 8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现 9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会 10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。 P-CMM的缺点 1、因为注重细节和过程，过于繁杂、琐碎，光是模式的本身讲解就长达上千页； 2、由于系统、全面、专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格一定不菲，增加了组织，特别是企业的成本压力； 3、由于重视人力资源管理的实践活动，而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注； 4、该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。 P-CMM实施机会 1、P-CMM作为人力资源管理改进的参考模型，差距分析，导入实践，最终增强企业自身的运作模式（Operation Model）和能力（Org. capability）； 1）财务运作(Finance Management)为核心的PCMM改进方式； 2）职能增强型（Function Enhancement）为核心的PCMM改进方式； 3）过程能力（Process Ability）结合型为核心的PCMM改进方式。 人力资源成熟度模型案例分析 ">编辑] 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理 高校是人力资源密集型的社会性知识组织，高素质的教师资源产生的竞争力是高校竞争力的主要构成。这是因为一所高校学科水平的高低和专业声誉的优劣决定了它的声望和名誉，而教师队伍是高校学术水平的高低和学科知识的优劣的决定因素，因此，如何进行高校教师人力资源的管理和改进是学校发展的一个重要的课题。然而，目前高校在进行教师管理的改革过程中，却遇到了前所未有的困难和挑战:办学规模的急速膨胀带来教学科研工作量非正常地扩张$高等教育职能的丰富化及重心逐步偏移(科研、社会服务比重增加)使得教师职业呈多元化趋势$高校自主化的不彻底性使其陷入杰出人才匮乏、队伍不稳及流动不畅的困境。这些都给高校人力资源配置带来了困难，增大了管理的复杂性，使得师资队伍建设趋于应付的局面。 采取何种措施来应对困难和挑战，以提升高校师资管理的水平和能力？对此，高等教育的管理者、研究者进行了积极的研究和探索。以高校内部管理体制改革为切入口，实行以岗位津贴制为核心的岗位聘任制，以教学科研业绩点为手段的绩效考核机制，以学科建设为主线的管理模式，以“长江学者奖励计划”为代表的杰出人才吸引机制，个别有条件的高校还提出“非升即走”的举措。力度不可谓不大，思路不可谓不先进，短期内的成效也是明显的，但同时也陷入了新的困境，引发了教师的急功近利&在低水平层面上提高到一定程度后难以为继的现象，缺少产生一流水平的、学习型、务实型、创新型教师的制度和土壤，高校教师管理缺乏按既定目标有序渐进的内涵式的科学管理体系。从学校内部的教师人力资源管理角度看，由于对以下关系的处理尚不明晰!因此制约了其管理能力水平的提升。 高校教师人力资源管理存在着尚待不断完善改进的因素。 因此，引进先进的管理理念和方法#来改进和提升高校教师人力资源管理能力非常必要。 P-CMM的基本理念是: (1)不仅提供人力资源管理系统评价的基准、方法体系，而且提供了详细的持续改进人力资源管理水平的指南；(2)由于所拥有的系统性、过程性、全面性，因此几乎能控制人力资源管理的每个细节。(3)与组织的成长性、阶段性和改进的循序渐进性同步，对不同阶段的组织给予不同的指导。 因此，P-CMM可以帮助组织: (1)认识其人力管理的成熟度； (2)建立持续的人力开发项目； (3)为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序； (4)建立绩优理念的组织文化。持续改进人力资源管理能力是P-CMM的精髓。 P-CMM制订了一套描述成熟度特征的可应用准则，可供组织改进其人力资源开发和管理过程。P-CMM起源于技术人员密集型的软件组织，经改造后也适用于对具有知识型组织特征的高校教师人力资源管理和发展的持续改进。因此，高校要吸纳质量管理的理念，引入P-CMM的评价手段，构建与高校特征相适应的P-CMM模型，提出逐步改善的目标和实践，以提升教师人力资源管理的能力和水平。 1.基于P-CMM的高校教师人力资源管理评估 P-CMM提供了一种标准，根据该标准，可以评估组织的人力资源实践。评估方法遵循以下原则: (1)使用P-CMM作为过程指导的模型； (2)应用和P-CMM评价框架相一致的文档化评估方法； (3)校长支持包括评估在内的改进活动； (4)集中对学校发展目标的评估； (5)对评估和随后的改进行动采用合作团队的方式； (6)致力于后续的持续改进措施。 基于P-CMM的评估分以下四个阶段:准备阶段P-CMM为评估进行准备，包括构建适合高校教师人力资源管理的P-CMM的关键过程域，规划评估任务，组建评估小组，准备评估的基本设施。 调研阶段P-CMM选择调研样本，进行人力实践的调研，分析调研结果。 评估阶段P-CMM进行现场评估，包括: (1)组织评估小组，向评估参与者简述内容； (2)评审相关资料、文件等管理文档； (3)组织教师、学术带头人、行政管理人员、人力管理人员等座谈会，进行人力资源的讨论并整理有关数据； (４)形成初步的评估结论，同学校负责人、人力资源管理负责人等评审讨论评估结论； (５)修正评估结论，并确定成熟度等级； (６)准备最终的评估结论大纲，陈述最终的评估结论并综合报告评估情况。 报告阶段P-CMM完成最终的评估报告，向P—CMM评估知识库报告评估数据。 通过评估结果，学校可以了解当前教师人力资源管理的强项和弱项F明确改进的方向。 2.基于P-CMM的高校教师人力资源管理改进 运用P—CMM实施高校教师人力资源管理的改进可采用SEI提出的用于计划和指导改进过程的IDEAL模型。IDEAL模型是组织改进模型，作为启动、规划和指导改进行动和一种路标，它定义了一个系统化的五阶段持续改进，包括: (1)启动(Initating)——明确改进的动机，建立改进的支持和责任。 (2)诊断(Diagnosing)——弄清现行过程的状态(以P-CMM为工具)，确认要解决的问题。 (3)建立(Establishing)——针对评估发现的薄弱环节，选择和规划详细的改进活动。 (4)行动(Acting)——投入必要的资源，设计、试验、执行和制度化改进。 (5)推进(Leveraging)——了解改进的成效和存在的问题，确认在IDEAL活动中的改进。 基于P-CMM的高校教师人力资源管理的改进过程是一个持续的循环过程。首先要通过评估诊断学校教师人力资源管理处于成熟度的哪一等级、存在什么问题，然后根据诊断结果对症下药，针对该层次的特殊要求列出改进计划，经过相关的培训、实施，最后做出总结。一个过程的改进紧跟着下一个过程的开始，应用P-CMM改进教师能力的最高目标就是要达到可持续发展的、可优化的程度，使教师能力持续增长，管理条例不断完善，不仅完善现有条例，而且引入具有重大意义的创新条例和措施；使学校拥有一种良好的、促进发展的组织文化，全体教师都致力于完善个人、完善团队、完善所在部门所拥有的知识与能力体系，从而从整体上提高学校的水平。">编辑] 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南 20世纪70年代中期美国国防部曾立题专门研究软件项目失败的原因，发现70%的项目失败并不是因为技术实力不够、而是因为管理不善引起的。为了提高软件组织的生产和管理能力，必须关注技术、过程和人员这三个相关的因素，这三个因素被称为软件产品的质量三角。因此，对软件组织人员管理能力的研究是rr企业人力资源战略管理的重要内容。 人员能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是帮助组织了解其劳动力管理活动的从熟度，将软件过程改进与劳动力管理的改进结合起来的人力资源战略管理模型。该模型在Bill·Curtis的倡导下，由卡耐基·梅隆大学软件工程学院(SEI/CMU)开发完成，2001年2月发表了P-CMM第二版。P-CMM关注以下八个主要方面:新手训练、人员选拔、绩效管理、培训、职业生涯发展、报偿与奖励、团队与文化发展、组织与工作设计。该模型的战略是:(1)通过提高劳动力的能力来提高软件组织的能力；(2)确保软件开发能力属于组织而非个别人；(3)使员工个人动机与组织保持一致；(4)使组织能留住关键人才。 一、P-CMM的结构与内容 P-CMM有5个不断进化的层次:初始级(Initial Level)，可重复级(Managed Level)，定义级(Defined Level),管理级(Predictable Level)，优化级(Optimizing Level)每个级别都可分解为若干个关键过程域(key process Area,KPA)见下表KPA指明为达到该成熟级别，软件组织应致力子在这些KPA内改善其工作。每个成熟度级别是一个定义完备的进化阶段，反映软件组织在管理与开发人力资源方面所达到的水平。 P-CMM始终强调的一个核心就是形成软件企业的劳动力。各成熟度等级的主要工作为: (一)初始级 (1)主管人员未经训练；(2)员工绩效评估无计划；(3)引进规章制度未经效率分析；(4)不适当决策会引起员工不满；(5)员工个人动机未与企业动机结合，导致有更好的工作环境或发展机会就会转职。 (二)可重复级 (1)建立和保持必需的工作环境，排除干扰；(2)建立有利于沟通的氛围，确保上下通信渠道畅通；(3)建立和实施一整套招聘、选拔、任命等人事制度；(4)建立业绩考核体系和业绩汇报制度；(5)明确培训需求，加强培训以保证员工掌握完成工作所需技能；(6)根据员工对机构的价值和所做贡献提供薪酬。 (三)已定义级 (1)明确企业关键业务过程所需知识技能，维持一定的知识技能储备；(2)为整个企业劳动力能力发展建立目标规划；(3)建立培训计划或其他发展规划，从整体上提高企业的劳动力能力；(4)激励员工，为员工学习新技能、增长才干和追求更高目标提供机会；(5)保证所有劳动条例都与劳动力知识技能挂钩；(6)在机构的各层次上建立有效的通信渠道，使员工了解整个决策过程，并将决策结果告知员工。 (四)已管理级 (1)指定企业内有经验的人士作为个人或小组的业务指导；(2)最大限度地继承并利用团队中不同知识和技能为企业业务发挥作用；(3)调整劳动力条例使其有利于促进团队的发展；(4)增强企业关键业务的资格能力，建立资格能力增氏的定虽指标，定期收集数据，分析引进效果，利用分析结果指导有关1作的改进；(5)建立个人、团队、部门、企业各级可度徽目标，定期收集数据、分析发展趋势、处理例外情况、总结成果。 (五)已优化级 (功为员工在业务上的自我发展奠定基础；(2)选择合适的专家为指导，为个人和团队业绩提高进行方法指导，评价业务进步情况；(3)评价和确认有效的劳动力条例，并保证其在全企业的贯彻执行。鼓励合理化建议，引进新的条例并进行探索性实验，推广有意的改革性措施。 二、以人为本的管理模型 在西方，对于人性的认识经历了从“经济人”(Economic Man).“社会人”(Social Man),“自我实现人”，(Self-Actualization Man)到“复杂人”(Complex man)的不同阶段，从而对人力资源管理的理论也经历了“X理论”、“Y理论”到“超Y理论叹”(“权变理论”)的变化。P-CMM模型基于人力资源管理的研究成果.建立了以人为本的核心理念。整个P-CMM模型表明一个观点:人员是软件企业商业活动的关键。从这个意义上讲,P-CMM模型更是一种如何对待员工的模型，一方面基于员工的绩效提供公平方法来报偿员工并为其提供机会；另一方面在实践中关注员工的权利和尊严不受侵害。这些就不仅仅关系到公司报偿政策的问题，而且关系到报偿体系后面公司经营理念的问题。这些无疑是软件企业所急需的。 IT企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长:有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性；希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来休现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。IT企业人力资源群体结构的这些特点，要求人力资源的激励骨理要注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。这是软件企业开发人力资源的战略要求。 P-CMM以人为本建立公平的劳动力条例体系，既包含对结果公平的要求，又包含对过程公平的要求。 在绩效方面强调通过组织条例保证表现优秀的人员被识别出来；在人员选拔方面强调给所有候选者以平等的机会公平竞争；在培训和职业发展方面强调把职工个人的发展规划与软件机构所需的关键技能结合起来，充分尊重员工的意愿这些方面都充分适应了ff企业人员的特点，所以P一CMM模型在实践中取得了良好的效果。 三、对国内IT企业的意义 在世界软件产业中印度是增长最快的国家，目前每年软件产业的产值达数亿美元，并目还在以每年30%-50%的速度增长。印度软件业的崛起与发展得宜于从一开始就立足于为美国软件企业服务，遵循软件开发的管理模式，严格实施了软件能力成熟度模型(SW-CMM)和人员能力成熟度模型(P-CMM)，使软件的生产过程和人员管理与国际标准接轨保证了软件的质量和工业化生产。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)成为全球第一家通过P-CMM4级认证的公司，此外还有6-10家软件企业有望在近期获得P-CMM4级认证。 参考文献 ↑ 洪晓军.基于P-CMM的高校教师人力资源的管理与改进.理论与改革.2004,(4)↑ 杨崑.P-CMM IT企业的人力资源战略指南.商业研究,2003,(18)
什么是产品/市场演变矩阵？ 产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。矩阵模型图1所示： 在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。 霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与ＧＥ矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。 产品/市场演变矩阵内容分析 1、业务单位A 看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。 2、业务单位B 在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。 3、业务单位C 在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。 4、业务单位D 处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从长期看，D应当成为一头“现金牛”。 5、业务单位E和F 是“现金牛”，应当用来创造现金。 6、业务单位G 看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。 产品/市场演变矩阵的发展 希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。具体模式如图2所示。 这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。 霍夫矩阵的作用 霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。这该方法的一个重要特点。另一方面，由于产品—市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位置。
二元核心模式的涵义 二元核心方法将管理和技术变革加以比较。管理变革属于组织自身的结构设计，包括结构重组、小型化、团队、控制系统、信息系统和部门组合。对管理变革的研究表明两点： 其一，管理变革不如技术变革发生的频率高； 其二，与基于技术的变革相比，管理变革的进行是为了适应不同的环境部分并遵循不同的内部流程。组织变革的二元核心方法决定了与管理变革相关的独特的过程。 组织——学校、医院、城市政府、福利机构、政府部门和许多企事业单位——可以抽象概括为包含两个核心：技术核心和管理核心。每个核心拥有自己的员工、任务和环境范围，创新可以在任一核心产生。 在层级上管理核心高于技术核心。管理核心的责任包括组织本身的结构、控制和协调。并涉及环境中的政府、金融资源、经济条件、人力资源和竞争者。技术核心则负责原材料向组织产品或服务的转化并涉及环境中的顾客和技术部分。 机械式组织结构与管理变革 对管理和技术变革的比较研究的结果表明：机械式组织结构适合于经常的管理变革，包括目标、战略、结构、控制系统、人员等方面的变革。例如，在许多官僚制的政府组织中，政策、法规和控制系统方面的变革比技术变革更为重要。成功采用许多管理变革的组织通常比多采用技术变革的组织拥有更大的管理效率，规模更大，更为集权和规范。原因在于这些组织相应于外部政府、金融和法律等内容的变化，从上而下地施行变革。相反，如果一个组织是一种有机结构，低层员工拥有更大的独立自主权，则可能会抵制从上而下的创新方案。 当技术或产品变革对于组织更为重要时，通常使用有机结构。 有机式组织结构与技术变革 和管理与技术的变革相联系的创新方式如上图所概括。有机结构便于技术变革，诸如生产技术和新产品创新技术，这种结构允许由低或中层员工提供构思。必须经常采用管理变革的组织趋于使用一种由上而下的流程和一种机械式的结构。 一些通常具有由下而上的技术创新模式的商业组织，突然会面临危机并需要进行重新组织，这是怎么回事呢? 或者一个具有技术创新性的高科技公司，必须进行经常性的重组，或必须突然减产以适应生产技术或外界环境的变化。技术创新性公司可能会突然调整结构，减少员工，变更工资系统，解散团队，或组成一个新的事业部。解决的办法是使用一种由上而下的变革流程。战略和结构变革的权力在于最高管理层，最高管理层应该提出并执行新的战略和结构，以适应环境条件。这需要员工的投入，但高层管理者更有责任来指导变革。在快速变化和全球竞争的年代，小型化、结构调整和组织再造是常见的概念。随着新的高层管理的就职，往往跟随着发生强有力的由上而下的变革。 运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题 美国学者达夫特(RichMd L·Dan)认为在组织变革过程中，应该认识到组织变革有两种不同的类型，第一是管理变革，主要属于组织自身的结构变革，包括组织结构重组、管理控制系统、小型化等，它涉及到管理环境中的各种资源组合、人力资源管理、竞争战略等方面，管理变革主要采用自上而下的变革，以适应组织外部环境的变化；第二是技术变革，主要内容为从原材料向组织产品或服务的转化，涉及到管理环境中的顾客关系管理和技术部分，技术变革主要采用授予员工较大自主权进行自下而上的变革方式。
专利情报分析概述 专利情报分析是指对来自专利说明书、专利公报中大量的、个别的专利信息进行加工及组合,并利用统计方法或技术手段使这些信息具有纵览全局及预测的功能,并且通过分析将原始的专利信息从量变到质变,使它们由普通的信息上升为企业经营活动中有价值的情报。专利情报分析是保障企业技术竞争领先的有效措施和得力手段,成为企业技术创新的重要内容,是企业获取竞争优势的重要手段。 由于专利具有的创造性、新颖性和实用性特点，专利信息成为社会和企业科学研究成果和新产品开发的重要信来源。通过专利信息分析不仅可以了解企业的技术开发息水平和实力，而且可以用于竞争情报研究使专利信息转换为有价值的情报 。专利情报分析的方法 一、常用的专利情报分析方法 专利情报分析方法是以文献计量学为基础、借助于其它学科的知识和有关工具而进行的。以前,专利情报分析主要是手工从专利文献中抽取大量的专利信息,利用有关统计方法,结合行业经验进行分析处理、探索隐藏在专利文献背后的情报,来为企业技术创新管理的决策服务。因此当时的主要分析方法有原文分析法、简单统计分析法、以简单统计为基础的图表法、动态矢量法等。 1. 原文分析法。 通过检索竞争对手企业的专利说明书,对其进行仔细阅读、认真分析来掌握竞争对手新产品新技术的开发特点,包括寻找空隙法、技术改进法、技术综合法和专利技术原理法。 2. 简单统计分析。 按照专利发明人、专利申请人、专利分类号和专利文献的数量分别进行统计分析。通过对相关情况的统计分析,能够了解各国科技进步的现状、技术研究兴趣或热点的转移情况、能在一定程度上摸清当前技术发明人的注意力以及该项技术领域发展的去向、可以看出在某一技术领域的竞争情况,甚至可以判断出最活跃的领域。 3. 组配统计分析。 通过对专利统计中专利分类号、专利权人、专利申请日(授权公布日) 和专利申请国进行组配统计,由此获得各种统计信息,然后对这些统计信息进行分析。 4. 关键词频统计。 ①删除重复申请的专利,然后从专利权项、摘要和标题中抽取若干带有技术实验概念的关键词; ②对关键词的频数进行统计; ③是读意,对出现概率比较高的关键词进行逻辑组配,进行技术概念的再理解。 5. 技术细分后再统计。 按等级树原则对某一技术进行技术细分展开,对其下位概念逐项进行统计 。 6. 指标变化图表和技术动态及特性比较表。 技术动态及特性表主要用来从技术领域、产品的某些功能等角度,反映不同年度和不同企业申请专利的技术动态和特性,从而比较诸企业的技术开发趋势和方向。主要形式有:企业在不同年度、不同技术领域中技术开发比较,不同科研选题的比较、不同企业不同科研选题比较,各种因素之间的回归分析 。 7. 矢量动态模型法。 专利文献除反映科学技术的量变关系外,还隐含着科技发展的方向。因此借用矢量的概念来加以表示。应用矢量模型法就是把统计的动态数据实行矢量模型化,尔后对科学发展动向加以评价和预测。 8. 专利引文分析法。 对专利文献引用参考文献的现象进行分析研究,揭示其数量特征和内存规律,并据此进行技术发展趋势的评价。 9. 专题资料分析法。 所谓“专题资料分析法”,就是根据专利文献在国际发明分类表中的分散性,在某专题文献资料的地理分布、研究内容等进行排列组合和分析研究,从中预测世界上创造发明活动最活跃的国家以及侧重研究的领域等。 二、专利情报分析方法最新发展 随着计算机的普及、信息技术和网络技术的发展,专利情报分析逐渐从手工处理过渡到了以计算机为工具的时代。这对专利情报分析提供了极大的便利条件,而且也促使专利情报分析方法向自动化、智能化、可视化方向发展。 1. 计算机的量化处理。 要对每个领域中所包括的成百上千专利文献进行量化分析,应必须对这些专利文献的申请日、主分类号、优先权申请国、申请人、公开号等著录项进行检索、筛选、统计,并绘制图表。用手工方法显然是极费时费力的。为此需要创建专利情报分析数据库,并采用计算机分析、统计数据库中专利文献著录项的方式对专利文献进行量化分析。 在专利情报分析数据库中,运用EXCEL 电子表格所具有的强大功能,对每一项著录项目进行排序,从中筛选出每年、各国、各公司的专利申请号,再对上述各项进行数量统计,就可有针对性地做出统计图表,从各个方面了解该领域的专利发展情况。具体来说,主要包括:①专利申请数量的年代分布,可以栅测出某技术领域的未来发展态势; ②专利文献的技术主题分类,可对技术主题进行分类统计并做成技术主题分布图; ③以优先权所属国统计各国的本国专利申请量,可以了解各国家在该领域的技术实力; ④各公司所拥有的专利数量统计,可了解各公司在该技术领域的技术经济实力; ⑤各公司国外专利申请情况,对具有两个国家以上的专利申请进行数量统计,画出各公司国外专利申请数量的分布图; ⑥各国专利申请数量的分布情况,查清在不同国家所面临的竞争对手,可以了解外国公司在这些国家的市场竞争程度; ⑦各国家专利的申请情况统计分析,可了解在每一个国家内各公司的竞争态势。 2. 基于相似函数的专利情报分析方法。 这里所述的相似函数包括:基于专利引文的相似函数和基于术语并发的相似函数，基于文献中术语的并发性的相似函数也是有效的。可靠的数据源提供了每篇文献的一致的索引术语,这些用来建立基于术语并发的相似函数。 这个函数使用SQL 查询语句很容易执行。计算出文献间的相似值后,利用力定向配置法( force direct placement) 或自组织神经网络技术来将文献映射到二维空间中,形成文献聚类,以探索文献间的关系。力定向配置法就是在开始的时候,所有的文献都放置在平面中心位置,文献之间的作用力与它们的距离成反比,与它们的相似值成正比;如果相似值大于0 ,则为吸引力,否则为排斥力;力的方向遵守力学中库仑法则。此过程反复进行,直到形成一个稳定的文献映射图。自组织神经网络技术是以相似矩阵的行为输入变量,训练矩形的自组织神经网络。一般使用的是一个的自组织神经元矩阵。在训练完成后, N维空间中的神经元连接权的密度分布与训练矢量的密度分布相匹配。 总的来说，专利分析分为定量分析与定性分析两种。 1、定量分析 定量分析主要是通过专利文献的外表特征进行统计分析，也就是通过专利文献上所固有的标引项目来识别有关文献，然后对有关指标进行统计，最后用不同方法对有关数据的变化进行解释，以取得动态发展趋势方面的情报。 （1）统计的对象与角度①统计对象一般是以专利件数为单位。②统计可按专利分类、专利权人、年度、国别等从不同角度进行。当按分类对专利信息进行统计时，根据各个领域内专利数量的多寡，可得知哪些科技领域的发明行为景为活跃，哪一种技术将得到突破，哪些是即将被淘汰的技术。如果对专利信息按国别进行统计，就可以发现被统计国家的科技发展战略及其在各个领域所处的地位。这种统计结果有助于人们了解某一时期各国科研和开发的重点。如果对专利按专利权人进行统计，可以发现某个领域重要的技术拥有者，或者哪个公司在该领域的具有重要地位。 （2）统计的主要指标①专利数量。某一技术类别的专利数量可以用于衡量这一技术领域技术活动的水平；而某一公司或某专利权人历年申请的专利数量反映了其技术活动发生、发展的过程及发展趋势等。利用专利数量可以进行各国在不同时期、不同领域技术活动产出和谋求工业产权保护意向的比较。② 同族专利数量。某一发明的同族专利数反映了这个公司专利申请地域的广度，也反映了此发明的潜在价值——由于需要翻译和专门的法律帮助等费用，在国外申请专利比在自己国家要昂贵得多，只有那些被公司认识到最有商业价值的发明才会在多国申请专利，以便保护今后的投资和产品输出的独占权。③专利被引次数。某一专利被后续专利引用的次数可以反映此专利的重要程度，因为一项重要的专利出现以后，会伴随出现大量的改进专利产生，这项重要专利会被改进专利重复引用。引用情况揭示了专利之间的联系，可用于跟踪对应于不同技术的专利网络，发现处于不同技术交叉点上的专利。可惜的是我国的专利数据库不能提供专利的被引次数，这不能不说是个缺憾。④专利成长率。专利成长率测算的是专利数量成长随时间变化的百分率，可显现技术创新随时间的变化是增加还是迟缓。例如专利季成长率是将一企业于某季所获得的专利数量与前一季所获得的专利数量相比较，计算出该季所获专利较前一季增减幅度的百分比率。专利年成长率测算的是和上一年相比专利增长变化的百分比，用来衡量一年来技术活动发展的变化状况。⑤科学关联性。科学关联性测算的是专利（标的专利）所引证的科研学术论文或研究报告数量，该指标衡量的是专利技术和前沿科学研究关系。科学关联性的数值具有产业依存性：机械行业的科学关联性平均数值将近为零，而高科技生化产业可能高达15。⑥ 技术生命周期。技术生命周期测算的是企业的专利在其申请文件扉页中所引证专利技术年龄的平均数。因此技术生命周期可以这样理解：是最新专利和最早专利之间的一段时间。如果技术生命周期较短，意味着正在着力研发一门相对较新的技术，而且这门技术发展创新的非常快。技术生命周期具产业依存性，相对热门的产业技术周期较短，如电子类的约3～4年，而制药类的约为8～9年，造船类的可能长达15年。⑦专利效率。专利效率测算的是一定的研发经费支出所创造的专利数量产出，此项指标用来评估企业在预定时间内专利数量产出的科研能力和成本效率。专利数量产出的越多，专利效率越高，则企业的技术研发能力越强。⑧ 专利实施率。专利实施率能否被有益地实施、能否带来科技创新对于那些还未实施的专利技术来说还是一个未知数。一般的发明专利的实施都还要经过一个开发过程，而开发不是都能成功的，有不少发明专利技术在开发过程中因技术难点解决不了或在现有技术条件下达不到预期效果，不得不半途而废或最终放弃。可以通过技术性能、经济效益、社会效益、市场因素、产业化开发和生产能力、宏观环境以及产业化风险等多个角度对发明专利的实施进行衡量。专利实施率越高，则专利对于技术发展、技术创新做出的贡献越大，和技术发展结合得越紧密。我国的专利实施率仅仅维持于30%左右，远远低于欧美日各国的水平。⑨产业标准化指标。在跨产业横向比较的时候，产业之间的差异给不同产业之间的专利指标数值的比较带来了麻烦，为此需要使用产业标准化指标。产业标准化指标的数值是将一个企业的指标值除以企业所在产业该指标的平均值得出的。例如，在化学产业有30家企业，它们的科学关联性的平均数值为3.7，那么每一个化学企业科学关联性的标准指标值应该是通过各企业科学关联性的指标值除以3.7得到的。通过这种方式，可以消除不同产业所带来的不同影响，进而找出每个产业内表现最好的那个企业。 （3）统计的主要内容①专利技术按时间的分布研究。即以时间为横轴、专利申请量(或批准量)为纵轴，统计专利量随时间的变化规律，一般用于趋势预测。任何技术都有一个产生、发展、成熟及衰老的过程，历年申请的专利数量、专利引文数量变化可以确定该技术的发展趋势及活跃时期，为科研立项、技术开发等重大决策提供依据。而对不同技术领域的专利进行时间分布的对比研究，可以确定在某一时期内，哪些技术领域比较活跃，哪些技术领域处于停滞状态。②专利技术按空间的分布研究。即通过不同公司、企业间的专利数量对比，来反映他们的技术水平与实力。空间分布一般用于识别竞争对手，分析其技术策略等。将某一技术类别的专利申请按专利权人进行统计，可以得到某项技术在不同公司或企业间的分布，了解哪些公司或企业在该领域投入较多、专利活动较活跃、技术水平较领先；而对不同技术类别各公司的专利频数进行统计，可以了解各公司最活跃的领域，即其开发的重点领域。另外，通过检索某一专利的同族专利，可以得到这些专利申请的地理分布，从而判断其商业价值，了解某公司技术输出的重点领域；也可以为技术引进提供依据，为产品出口避开对方的保护区提供情报。 （4）度量技术发展不同阶段的统计参数。技术生长率V：。其中a：当年发明专利申请数(或批准数)；A：追溯5年的发明专利申请累积数(或批准累积数)。连续计算数年，V值递增，说明该技术正在萌芽或生长阶段。技术成熟系数α ：。其中a同上，b为当年实用新型专利申请数(或批准数)。连续计算数年，α值递减，反映技术日趋成熟。技术衰老系数β：。其中a、b同上，c为当年外观设计专利或商标申请数(或批准数)。连续计算数年，β值递增，预示该技术日渐陈旧。新技术特征系数N：N = υ2 + α2。其中υ为技术生长率，α为技术成熟系数。是反映某项技术新兴或衰老的综合指标，N值越大，新技术特征越强，预示它越具有发展潜力。 2、定性分析 定性分析也称技术分析，是以专利的技术内容或专利的“质”来识别专利，并按技术特征来归并有关专利使其有序化。这和统计分析仅依靠专利文献外表特征是有很大区别的。定性分析一般用来获得技术动向、企业动向、特定权利状况等方面的情况。可以从发明的用途、原理、材料、结构和方法等5个方面来考虑重要专利的内容，并将重要专利按照内容的异同分类。如果专利内容以原理为主，说明这项技术尚未成熟；如果专利内容以用途的多样性为主，则说明技术已能实用。另外，将某技术领域各主要公司的专利按专利内容列表分析可以看出各公司的技术特色及开发重点；将有关专利按技术内容的异同分成各个专利群，对某一公司拥有的不同专利群或对不同时期专利群变化情况进行分析，可以对某项技术或产品发展过程中的关键问题、今后发展趋势及应用动向、与其他技术的关系等进行分析与预测。 由于涉及到技术的具体内容，定性分析的工作比较繁重、复杂。至于用定量分析还是定性分析，应视所希望解决的问题和掌握的专利数据而定。事实上，经常需要将定性分析与定量分析结合起来才能达到好的效果。比如，可先通过定量分析确定哪些公司在某一技术领域占有技术优势(专利申请量或批准量可以反映技术活动水平)，辨别这一技术领域的重要专利(某一专利被后续专利的引用数反映专利的重要性)，然后再针对这些公司的重要专利进行定性分析。 专利信息的定量分析与定性分析，一个是通过量的变化，一个是通过内在质的变化来反映技术的发展状况与发展趋势。两者既有区别，又存在必然的联系。量的分类需要根据质，质的体现又要通过量。因此在实际工作中，将两者配合使用会获得更好的效果。">编辑]专利情报分析指标体系建构 为使专利分析人员更深入地对专利信息进行有效分析，为领导层提供更准确、贴切的信息，以便为企业未来研发规则和专利策略的制定提供支持。本文在美盈CHI公司提出的专利分析指标的基础上，将专利分析指标从公司层面和技术层面两个层面详细分类。 1.公司层面专利分析指标体系 在公司层面从专利活动和专利品质两个方向人手，来衡量公司在某一产业领域的专利表现(见下表)。以专利件数、专利占公司比率和专利成长率三项专利指标，取代传统方法仅以专利申请数来衡量专利活动；以被引用次数、当前影响力及科学连接三项专利指标，取代过去资料难以取得的有效专利比率等四项专利指标来衡量专利品质。为避免重复计算及保持分析结果的有效性，如技术强度(专利件数与当前影响力的乘积)和科学强度(专利件数与科学连接的乘积)等可以由以上基本专利指标衍生出的指标没有纳入专利活动和专利品质的衡量。 2.技术层面专利分析指标体系 在技术层面对专利进行的分析是对某一技术领域所包含的具体技术类别的专利分析，本文拟以专利件数、专利成长率、被引用次数、技术影响力、技术生命周期、科学连接、技术活动年限等七项等利指标来衡量企业在某项技术领域的研发重心及技术能力。为避免重复计算及保持分析结果的有效性，支口技术强度(专利件数与当前影响力的乘积)和科学强度(专利件数与科学连接的乘积)等分析指标，没有纳入技术层诬的专利分析指标体系。 ">编辑]专利情报分析应注意的问题 1.一件专利可能只在发明它的同一企业或行业内应用，也可能对若于企业和行业都有意义 在讨论创新对生产率增长的贡献时，例如行业层次的讨论就应当注意找出发明和应用发明的行业关系，找出具有跨行业影响的技术，尤其是创新很难得到保护而又被广泛应用的技术，为此有必要根据经济活动领域对专利分析作行业归类。 2.要会充分利用失效的专利及其专利文献 专利要想得到保护，除了处于法定保护期限内这个条件外，还要定期缴纳年费，如不按期缴纳年费，视为自动放弃专利权。国内外的专利都存在提前失效的情况，而且国外的情况比国内还要严重。专利失效并不等于失去价值，有很多失效的专利的技术含量和市场价值仍然很高，如果能对这部分专利加以开发利用，既是对科技资源的再利用，又可最大限度地节省开发时间和经费，同时还可为企业节约巨额专利转让费。因此在进行专利情报分析的时候，对这部分的情报也应引起足够的重视。 3.应深入研究竞争对手在国外申请专利的意图 有时候竞争对手向一国申请专利，并不是直接为了占领该国市场，而是为了在技术上控制在该国的竞争对手，使其无法生产出与自己竞争的产品，从而在国际市场竞争中处于有利地位。 4.通过分析要能够发现竞争对手的潜在市场及其市场合作策略 竞争对手由于某种特殊需要研制的发明专利，刚刚出现时，常会局限在非常狭窄的应用领域内，随着技术的完善和时间的推移，就可能扩大应用领域。应仔细研究竞争对手这种专利的实施利用情况，观察围绕这种专利是否有关联的实用新型和外观设计专利出现，并与其他行业、部门联系，探求应用的途径，从而发现这种专利的潜在市场。专利情报分析的案例分析">编辑]专利情报分析案例一：华为公司 如：深圳市华为技术有限公司重视专利文献与信息的研究，他们运用定量、定性分析方法的基本原则，结合本单位实际，将专利文献与信息中的技术内容、人（专利申请人、发明人）及时间（专利申请时间、专利公告日）与地点（受理局、指定国、同族专利项）四个方面分析研究专利文献，并分别从每个方面为主，进行统计分析及研究，从而从以下几方面为本公司的研究开发和策略制定提供依据。（1）根据专利申请量（专利申请总量或年度申请量）随时间的变化情况，分析该技术的发展史、发展总趋势和现在所处阶段（技术成熟度）。（2）根据各产品或分技术领域的专利申请量预测新技术发展方向和市场趋势，为公司发展策略的制定提供参考。（3）从各厂商在不同分领域，不同技术路线上的专利量分析出该厂商的技术策略。（4）从各厂商在不同分领域，不同技术路线上的专利量分析出该厂商的技术策略。（5）对关键技术问题进行专利分析，找出不同的技术路线和技术解决方案。（6）对中国专利的特别分析，找出可能与之冲突的专利进行分析，提出规避、无效、撤销专利权的意见，防止侵犯他人专利权。（7）通过相关专利技术的分析比较来确定技术保护策略，或分析技术的专利性。（8）检索分析技术贸易中涉及的专利技术的法律状况和可性利用，防止欺诈。（9）对各国的专利申请和授权情况进行分析，确定产品的市场范围。 专利的定性分析要有很强的针对性。比如，为了扩大出口，占领国外市场，因此在进行专利文献与信息的研究分析时，除了要重视对国内专利技术信息和专利法律信息的研究外，还要加强对国外专利文献中的技术信息、经济信息的研究。还要根据其开拓与发展海外市场的需要，针对不同的产品和技术，跟踪国外竞争厂商在世界各国的市场活动情况，或者针对具体确定的厂商，跟踪其在世界各国市场中的技术与产品情况。通过这样全面的研究，制定公司在海外生产或向海外输出产品的发展策略。 兰州化学工业公司化工研究院在利用专利文献过程中，对苯、乙苯、苯乙烯和聚苯乙烯的国外生产技术及设备进行专利分析。其中包括专利申请和专利保护分布，专利技术综述，以及专利要点分析。通过统计、分析、研究，掌握了上述化学产品及技术发展的历史、现状及发展趋势，从而根据国内的苯、乙苯、苯乙烯和聚乙烯的生产及技术现状，提出并制定了今后发展的经营策略。">编辑]专利情报分析案例二：海尔集团 专利情报分析在企业创新中的运用：海尔集团 专利情报分析最直接的应用就是在企业创新研 发之中，以下便是专利情报分析在企业创新中运用的成功例子。 海尔集团是目前我国最为知名的企业之一，也 是目前中国经营最为成功、管理水平最高、最为国 际化、最具亲和力的企业。海尔以近乎完美的形象 成为中国成功企业的典范，其对于专利情报分析的 重视以及由此在研发创新中的应用也是企业可借鉴 的典范。日前，第21届电子信息百强企业名单揭 晓，根据信息产业部公布的结果，海尔集团在代表 科研实力的专利榜上，截止2006年末，海尔拥有 专利数7008项，第二名为华为公司，其专利数仅 为2575项。在综合实力上，致力于创全球化品牌 的海尔集团仍居中国企业榜首，在衡量企业市场创 新能力、自主创新能力和盈利能力的三个重要指标 中呈现均衡良性发展态势。 海尔集团有这样的成就，其主要一个秘诀就是 重视专利情报分析。海尔很早就意识到这一点并加 以了充分利用。海尔集团早在1988年就建立了一 套简便易查、全面实用的检索专利卡片系统(又称 专利文献人工检索系统)。该系统搜集了1974年～ 1986年世界25个主要工业国家有关冰箱的1．4万 多条专利文献题录。这些题录涉及所有与冰箱制造 有关的内容，供科技人员使用。而目前，海尔对已 有的产品项目进行国内外技术动态信息监控，从项 目涉及的相关专利和技术领域、国内外目标公司等 不同角度进行专利跟踪，形成一个巨大的综合的专 利情报资料库，做到随查随用。于是技术人员进行 专利情报分析更加方便，促进了技术开发的效率， 大量科技成果及新产品的推出，为海尔成功的向多 元化发展提供了有效的专利信息支持。 正因为海尔对专利情报分析在企业创新决策中 有着决定性作用这一点有着清醒的认识，在对某个 技术领域有一个基本的认识之后，便利用专利情报 分析进一步评估技术热点和前景，寻找某领域内的 技术空隙，并在研发项目的实施中进行技术创新和 回避设计。一般可通过专利组合分析的方法辅助确 定企业研发方向。 专利组合分析是企业研发策略规划以及专利投 资组合布局的依据，它一般以矩阵图的方式，描绘 该产业的领导厂商在竞争中的相对专利地位和领域 内技术本身的相对发展优势。专利组合分析包含公 司层次的矩阵分析和技术层次的矩阵分析。对于技 术层次的专利组合分析，对企业在研发导向决策中 具有较好的辅助作用。技术层次的专利组合分析 (见下图)，是以技术相对成长率RGR(在某研究期 问在某技术层次之专利成长率相对于此期间的所有 技术层次之专利成长率之值)和技术相对成长潜力 率RDGR(对于某技术层次而言，以第t年为分界 年，求其前半部与后半部专利成长率比值)作为专 利地位的指标。因为仅凭某个技术RGR高低，未 必能做出其相对技术潜力高低的判断。所以。由 RDGR来分析此技术是位于技术生命周期的成长期 还是已达到成熟期，是否有继续大规模投入开发的 价值，通过RDGR来弥补RGR的不足。 注：TPjt表示t公司的j技术；all表示所有技术。 在上图中，区域I处于技术生命周期的加速上 升部分，技术研发增长率高而且还有很大潜力，是 目前企业关注的技术重点。在区域Ⅱ，虽然也处于 技术生命周期的加速上升部分，技术研发增长率 高，但技术潜力指标有所降低，技术很可能是重点 技术，但技术已经发展的比较成熟。在区域Ⅲ，技 术研发增长率低，处于生命周期的顶部，但开发潜 力也低，说明该技术并不是主要的研发重点技术， 而属于从属的补充技术，也可能是已经很成熟的技 术。在区域Ⅳ，技术增长率低，处于技术生命周期 的上升部，潜力率高，很可能是个朝阳技术，需要 企业有前瞻性的关注。 通过系统的分析后，海尔集团的主要目标就是 放在I和Ⅳ区域上，比较关注潜力大和未来有可能 是朝阳技术的产品创新，以此作为企业创新的重要 依据，并在这两个方面的研发经费占的比例也比较 大。 如海尔针对韩国市场研制开发出韩式双动力洗 衣机，并在产品上市之前，获得KIPO(韩国知识 产权局)的PCT发明专利授权。早在2002年，海 尔双动力洗衣机就申报了国际PCT发明专利，使 “双动力”洗衣机成为继波轮式、搅拌式、滚筒式 洗衣机后的第四种洗衣机。通过对韩国市场的分 析，海尔了解到韩国消费者对于节能型产品的需求 以及韩国双动力产品市场还是一片空白。因此，这 一产品经过分析后应为朝阳产品，有着很大的潜 力。海尔结合韩国消费者喜爱大容量产品的特点， 设计开发出“韩式双动力洗衣机”，并得到韩国知 识产权局的认可及授权保护。2007年中旬海尔得 到韩国知识产权局的授权，保证其研究成果及时得 到保护，为海尔洗衣机在国外市场的竞争赢得了重 要筹码。同时，海尔洗衣机在美国也即将获得专利 保护，这对其拓宽国外市场、创新研发技术都有着 重要指导意义。 再如海尔集团通过细致的专利情报分析后，发 现专门洗农作物根茎的洗衣机在我国还是个空白， 海尔研发人员从中捕捉到了新的需求商机，开发出 能洗地瓜、土豆的洗衣机，这对于我国占人口基数 较大的农民来讲是性价比较高的产品。于是产品投 放后立即形成自己独特的市场。可见，海尔创新点 也同样立足于市场潜力较大的产品上。 此外，海尔与多家企业联合通过双方技术优势 的合力获得一种“增值效应”。海尔已与多个企业 建立了不同的技术联盟，如从日本引进三菱重工空 调技术，从意大利梅洛尼公司引进滚筒洗衣机技 术。海尔还同国内外多家大公司以项目牵头的形式 成立了若干联合研究中心以进行联合研究，合作伙 伴有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等，这些多角化的 企业技术联盟大大提高了海尔自身的技术应变能 力。海尔在技术及信息多而活跃的发达国家和地区 设立的几大信息站，也是其技术协作点，它们定期 地搜集所在地区的全方位信息，向海尔提供及时、 全面、准确、动态的全球专利情报动向，才使得海 尔具有强大的竞争优势和创新意识。参考文献↑ 韩彩云 龚勋.专利情报分析技术及其分析指标体系建构.情报杂志.2007年第10期↑ 王庆民.专利信息的情报功能和专利情报分析.现代情报.2OO7年7月第7期↑ 曹文康.谈谈专利文献的研究与应用↑ 于潇 孙英隽.专利情报分析对企业创新的影响研究.情报科学.2007年11月第11期第25卷
企业内部价值链概述 “价值链”这一概念由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。 企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。 企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动。企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。企业的基本价值活动包括五项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。企业的辅助价值活动包括四项，即采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。企业内部价值链的内容 （一）波特的观点 （二）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （三）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应 供应是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。 （2）生产 生产是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。 （3）储运 储运是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。企业内部价值链的管理企业内部价值链管理的基本功能 （1）实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息； （2）根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据； （3）对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。企业内部价值链管理的特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理； （2）是一种全流程、全口径的成本费用管理； （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。企业内部价值链的分析 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 ">编辑] 企业内部价值链分析成本降低策略 一、从企业内部价值链分析生产成本的降低 (一1确定并分解生产的价值链。企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业应深入进行作业链分柝，从而识别企业内部生产的价值链。 (二)识另各种价值活动的成本动因。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的成因有～个清醒的认识，同时也可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成本动因是指影Ⅱ自成本行为的各种因素企业在～项价值活动中的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直接材科成本。 成本动因或多或少能够由企业所控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成本动困，并据此获取有用的成本信息。 (三)确定并且分摊成本及资产企业在识别萁生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息。但如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。 (四)确定企业获得成本优势的来源。企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成本比重较大的价值活动的成本动因进行控制：其二就是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式重构价值链以获取成本优势。企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效益。由于价值活动之间存在各种联系。有时有意提高一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体效益。有时企业的～些单位和部门可能单纯追求自身的成本降低．忽视了及时交货等非财务方面的问题可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一种非财务效益的损失。 二、从企业内部价值链分析存货成本的降低 存货成本是存货在生产经营过程中停留和转移时所耗资源的货币表现。传统管理会计认为存货成本是价值转移过程的必要耗费，应通过最优经济批量的计算进行有效控制。从企业内部价值链分析，传统存货管理的观念受到了挑战。在管理会计中，存货管理一直是其重要的组成部分。但是，从企业内部价值链分析与传统生产系统对存货却有不同的看法+传统生产系统承认存赁存在的合理性．从企业内部价值链分析要求企业按需求引入存货，而不是按照各种模型制订的计划引八存货。从企业内部价值链分析，企业为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减少存赁的目的。存货管理中每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的，材料或部件应刚好在生产经营需要时送达。由此可见，从企业内部价值链分析与传统的存货管理在理念上是相冲突的。传统存赁管理方法提倡持有一定水平的存货，达到成本最低：而从企业内部价值链分析的最终目的是消灭存货，以达到成本最低。 (一)采用拉动式生产系统。拉动式生产系统。即首先从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。实行拉动式的生产系统称为拉动式系统。 (二)改变材料采购策略。从企业内部价值链分析，既耍求企业持有尽可能低水平的存货，只在需要的时间购进需要的材料：又不允许企业园原材料供应中断的原因影响到生产正常进行。为了解决这一问题，从企业内部价值链分析为企业和供货商之间建立了一种全新的“利益伙伴”关系。建立这种关系的原则为：在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系：在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量；建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程：将供货商的供货直接送至生产场所．为达到缩减原材料存货的理想效果，企业和供货商都需要付出很多努力。 (三)建立无库存生产的制造单元。为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布景与整理。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置的。一个制造单位配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。制造单元有两个明显的特征：一是在该制造单元内，工人随着零件走，从零件·进人单元到加工完毕离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器，这与一般的多机床操作不同。一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性，它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。 (四)减少不附加价值成本。缩短生产周期。企业所有的经营活动多种多样，从总体上可分为两种：一种经营活动是在生产过程中使物料实体发生改变，增加了产品价值。如制造加工和包装，与这种经营活动相对应的成本即为增加价值成本：另一种经营活动不改变物料的实体，只是使物料的地理位置等发生改变，不增加产品的价值，如检验和仓储，与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本。从企业内部价值链分析肯定增加价值成本，因为它增加产品价值，认为它所对应的经营活动的进行是合理的．而后者由于不增加产品价值，因而是一种浪费，企业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的经营活动的发生。">编辑] 案例一:供电企业内部价值链分析与运用 一、供电企业的内部价值链分析迈克尔·波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。他认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。价值链有内部价值链和外部价值链之分：每个企业的运营活动形成其内部价值链；而每个企业也是整个包括供应商和客户的外部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体(基本)活动和支持活动两类：主体活动是企业的基本增值活动。支持活动既支持整个价值链的活动。 又分别与每项具体的主体活动有着密切联系。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业．专门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。 省电力公司是区域性的输配电运营商。作为省电力公司的子公司．市级供电公司的核心业务是所在行政管辖区内的输配电和售电。售电业务是县级供电公司的核心业务。根据通用的企业价值链模型，供电企业核心业务的基本价值链分析表，如表所示: 注：供电企业的核心业务价值链也分为主体活动和支持活动两类，表中下半部分为主体活动。上半部分为支持活动。 (一)主体活动主体活动是供电企业的基本增值活动，其中每一种活动又可以进一步细分为若干项活动。 1，内部后勤。包括供电企业用于生产经营的各类设备、材料、仪器、工器具、办公用品的采购、入库、盘存、运输以及不合格品退货处理和废旧物资报废处理等，主要由物资采购部门执行。 2．生产经营。供电企业的生产经营从广义上讲是指实现企业目标的一切经济活动，狭义上是单指生产活动。这里是指后者，主要包括电网发展规划与计划管理、生产和技术管理、安全质量管理、电网基建管理四大部分。电网设备运行、检修试验和更新改造是生产技术管理的落脚点，同时也是生产技术管理的核心工作内容。新设备的安全、可靠投产是电网基建管理的目标。 3．外部后勤。供电企业中的电网调度管理是外部后勤的核心，电网运行方式、负荷预测控制和电能质量控制构成电网调度管理的主要内容。电能作为特殊的产品，其生产、运输和被客户使用是同时完成的，电网实际上是将电能传输到终端客户的渠道。集中的电网调度管理是为了协调电网生产经营全过程的各个环节、各个部门之间的关系，保持正常的生产运行秩序，确保电网供电质量和安全、可靠运行，通过充分、合理地调控电力潮流，科学地制定与调控运行方式，获得电网最好的经济效益，防止电网事故的发生或将事故损失降低到最小。 4．市场营销。业扩管理是供电企业市场营销的核心业务实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展，各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多。需要首先考虑的问题之一就是用电问题。从新客户供电方案的制定、审查，到供用电项目的设计、施工，都贯穿着供电企业与投资者的沟通，也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目，一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户，其潜在的用电量极大，也是各发电企业直供电争夺的对象，供电企业要做好这类用户的争取、说服工作，积极开拓用电市场。小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。电能计量管理是准确进行电能平衡和电费收支结算的基础。线损控制管理是通过技术和管理措施，降低电能输送过程中损耗的管理。以青岛电网为例，2007年青岛电网的线损率为4．64％，年度售电量203亿度，说明有9．42亿度的线损电量，折合损失电费收入5．5亿元，因此，采取多种降损措施，加强线损控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。用电稽查是履行防窃电、防违法用电、监督规范化用电的职能。 5．服务。服务是供电企业市场营销的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户。主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网，更好的供电服务成为用电客户的迫切需求。为了适应社会主义市场经济发展、深化电力体制改革的要求，各供电企业提出“强化过程管理，始于客户需求，终于客户满意”，优化企业服务体系内部组织结构和业务流程，增强责任意识，提高服务效率。最大限度地方便客户。各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓，积极推进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升，努力构建组织合理、运转高效的“集约化、服务型”服务体系，用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场，实现企业和客户双赢。 (二)支持活动供电企业价值链中的支持活动包括采购管理、技术开发人力资源管理和企业基础结构四种活动。支持活动发生在所有的主体活动中，分别与每项具体的主体活动有着密切的联系供电企业价值链的支持活动也可进一步细分为若干项独具特色的活动。 1．采购管理。供电企业的采购管理包括各种实物及服务的采购和对外付款业务，包括工程财务决算、物资招标采购、外包工程管理、甲方合同管理、差旅报销等。为了进一步提高经营管理水平，供电企业采购管理的任务主要是强化财务管理和审计监督，深化和严肃全面预算管理、减少预算外开支，提高资金使用效率和效益。同时，加强招标管理，发挥招标模式选优、促廉、比价的作用，对达到限额标准的采购行为采用集中招标。 2.技术开发。供电企业的技术开发包括管理创新、技术革新、科技规划与实施、信息化建设。近几年来，供电企业除了继续加大在新技术、新设备、新工艺的推广利用等生产性技术领域投入的同时，突出了在管理创新上的建设稳步的推进。例如，青岛供电公司从2006年起深入开展创一流同业对标工作，先后在上海市、苏州、秦皇岛等供电公司进行对标交流，不断优化管理流程，扩充丰富了供电公司同业对标典型经验库，多项典型经验成果入选国网公司典型经验库，2006年被山东电力集团公司平为创一流同业对标综合标杆单位，主要经营业绩指标在国家电网公司系统综合评价中位居前列。同时，以供电公司各类网站、信息系统为核心信息化平台为企业内部信息及时共享和无障碍沟通提供了新技术的技术手段。 3.人力资源管理。供电企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度。当前供电企业人力资源管理的主要任务是积极推进绩效管理工作。把绩效管理作为实施企业发展战略的重要手段，并与E现行的有效管理有机结合，创建持续沟通、持续改进，民主化、一一科学化的绩效管理体系，并逐渐与用工管理、薪酬分配、人才选拔、教育培训等挂钩，实现绩效管理常态运行。 4．基础结构。供电企业的基础结构包括固定资产管理、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、TPE(目标、过程和执行)管理、企业规章制度、规范规程等内容。近几年来，广大供电企业高度重视企业文化建设，突出安全、廉洁、服务、绩效“四种文化”的探索和实践，以优秀的企业文化、先进的企业理念和价值观凝聚队伍、教育员工，充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展贡献力量。企业中的党组织如何有效地起到保证监督作用，加强和改进党建工作，充分发挥企业党组织的政治核心作用，营造和谐的企业内外部环境，为企业改革发展保驾护航，也是值得认真对待和研究的问题。供电企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制，也就是如何规避法律诉讼的问题。同时，要增强员工的法律意识和法律素质，树立诚信守法、依法经营、依法办事的观念，提高依法治电、依法管电、依法维权的能力。 二、供电企业内部价值链分析的应用——以客户投诉为例。 随着电力体制改革的不断深入，供电企业内外部发展环境发生了深刻变化，承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高，要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制，下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题，特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。 与制造业和商业企业不同，供电企业因地理位置形成自然垄断，客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时，虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务，但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府，给供电企业形象带来不利影响，使其承受社会监督的巨大压力。因此，供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍，但是沿着供电企业价值链的相反方向，对企业的各项价值创造活动分析，就可以找到客户投诉层次原因。 2008年1月31日玩，位于青岛市浮山小区的一个10KV客户——浮区加压站突然停止热力供应，造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条10KV线路——浮甲线突然停电，虽然浮区甲线停电子、只持续了7分钟。但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的第二次突然停电，加压站的所属单位——青岛市热力公司忍无可忍，第二天将该事件投诉到青岛市政府办公厅。 青岛供电公司接到市政府的反馈后，对该事件进行了调查，第一次停电时间为1月26日，原因是lOkV浮区甲线电缆(产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业磁坏，造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电，停电持续了大约2小时。第二次停电时间为1月31日，造成lOkV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸。而以35kV山南乙线为电源的35／1OkV降压变电站备用电源自动装置未正确动作，降压变电站1OkV母线停电。利用供电企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见下表)，可以看出，该投诉事件暴露出供电企业在管理环节和流程上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，供电企业供电服务质量、供电市场行为和服务素质等方面仍然存在薄弱环节，服务工作的惯性思纬和随意性问题依然存在，优质服务责任意识亟需增强。而用电社会环境发展变化，企业安全可靠供电和优质服务压力加大，特别是社会发展和广大客户对供电服务期望值越来越高，要求供电企业不断推进新服务。在应用价值链分析了引起客户投诉原因之后，下一步需要制定又针对性的措施并实施整改。 一个企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链会对企业的成本和效益产生较大影响。供电企业要想实现价值链管理带来的价值增值，也必须取得的下游（用电客户）以及上游（发电企业）的协同作业，并重新审视渠道机制和客户的关系，将本企业与用电客户和发电企业的管组又交易关系向经营战略伙伴关系转移。 参考文献 ↑ 覃夏强,企业内部价值链分析成本降低策略.2005,23↑ 逄咏梅.供电企业内部价值链分析与运用.会计之友,2008,(24)
什么是价值链信息化管理 价值链信息化管理指的是将先进的信息技术(IT)运用于价值链管理(VCM)过程中，促进企业价值增值，即依仗信息技术来整合价值链，实现信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，降低组织和经营成本及控制经营风险，实现“以顾客为中心”，最终提高企业的效率和效益。">编辑] 价值链信息化管理的应用 价值链信息化管理在国际零售业巨头中的应用 从现代零售业的成本与收入模式来看，其成本模式包括物资采购、存货管理、订单完成及顾客服务（包括销售退回）等方面，收入模式则是建立在销售产品和提高服务的基础上。成本模式和收入模式涵盖了现代零售业的内外部价值链。因此，我们讨论的现代零售业价值链信息化管理主要是围绕零售业成本和收入模式，整合整个企业价值链进行的，即通过信息价值链与实物价值链的有机交融，使零售企业的价值业务得以最大限度增值，提高竞争能力。 现代国际零售业巨头们已经成功地利用信息技术对价值链进行革新，并通过整合信息资源提升了企业的价值，增强了企业的竞争优势。从价值链管理的角度来看，主要表现在两个方面： 1.企业内部价值链 内部基本活动包括那些从设计到产品实物形态的生产、营销和售后服务等。借助于信息技术零售企业内部实现信息共享，缩短了管理活动时间和提高经营运作效率，同时增强公司员工的积极性和主动性，使企业内部价值链得以增值。零售企业内部的信息共享对企业内部价值的增值主要表现在商品监控、物流配送、管理信息化等方面，有利于减少零售企业的信息分散化，也有利于提高零售行业的进入壁垒。信息共享对改善零售企业内部价值链管理的作用主要表现在：日常销售、库存情况能够实现“实时监控”，业务流程简单化，销售、库存管理得以改善，物流配送、分销系统也更快、更准、更合理；公司一级可以集中统一核算，对进、销、存全过程的核算管理更快、更准确、更系统化；业务流程重组后，相似经营的分组、分柜可以产生规模效应，缩减职能管理部门，管理结构趋于扁平化；各类信息掌握能力得以提高，渠道一体化、工商一体化趋势加强，业务决策效率提高。沃尔玛实施“天天低价”的战略凭借的就是其先进的信息管理手段和发达的物流配送系统。 辅助活动是指那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，基础设施包括一般管理、法律文件处理、财务等用以维持整个价值链的活动。依靠信息系统对零售企业内部辅助活动进行管理，促进企业内部工作流程标准化、规范化，从而提高活动的效率，降低日常经营管理费用。 2.系统价值链 利用信息技术促进与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，获得更高层次的竞争优势。 在零售企业与供应商之间建立信息资源共享，优化上游价值链，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。 由于利用信息化管理改进了上游价值链，沃尔玛不仅得到快速补货，还实现了对商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段等信息的“实时监控”，使库存保持在最低水平，从而达到既快速补货、又减少库存费用的目的。此外，在对供应商付款时更快、更精确，建立了更好的商业信誉。 零售商与顾客的信息交流加强，强化“以顾客为中心”的宗旨，提升客户服务支持，整合下游价值链。通过信息管理系统，零售企业可以依据相关的销售信息，分析顾客的商品偏好倾向，及时调整进货商品的品种、数量。 企业通过信息管理系统，整合了信息价值链，实现了对企业价值链的信息化管理，缩短了企业运营过程中与供应商、顾客之间的时空距离，促进企业实现“三零”目标：零库存、零距离、零运营资本。 企业内部价值链与系统价值链的信息化为国际零售业巨头们带来了低成本、高效率的运营。">编辑] 价值链信息化管理实施的思路 价值链信息化管理在我国零售业中实施的思路 信息技术的快速发展从根本上改变了国际零售业的发展进程和竞争格局，价值链信息化管理已普遍应用，并取得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也必须利用先进的管理手段来降低企业成本、提高经营效率。借鉴先进零售业的成功经验，实施价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。由于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面普遍存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。 当前在我国零售业实施价值链信息化管理总的思路就是要实现零售业从“模糊管理”到“精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合更加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台。一方面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个供应链在实际空间上的距离；另一方面，高效的信息平台有助于减少管理层次，改变大多数企业“二级核算、三级管理”的结构，最终实现管理的“扁平化”。 因此，我国零售企业实施价值链信息化的思路主要表现在以下几个方面： 1.从企业战略层次来看 一方面，企业的高层管理者应该重视企业价值链信息化管理的实施，在企业总体战略的指导思想下，从长远发展的角度看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化对整个价值链管理及未来企业发展的重要性。另一方面，根据企业自身实力情况，实施价值链信息化时可以与别的企业建立战略联盟共享信息化系统，达到资源有效利用及降低资本投入。 2.从价值链信息化具体实施来看 需要用系统论的观点来进行，主要包括：企业各部门之间的协调、配合有利于资源的充分利用，业务流程再造与信息系统建立也密切相关。应用价值链信息化管理之前必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。零售业价值链信息化管理必须超越门店管理的阶段，转向对后台的供应链。目前我国大多数零售企业价值链信息化仍然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台供应链等的信息管理。而后台的供应链管理是企业系统的核心价值链，所以超越门店管理转向后台的供应链管理是获取竞争优势的有力途径。实施价值链信息化不仅要逐步建立与之相适应的企业文化，还需要培育能够胜任企业信息化管理的人员。良好的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人员素质的良好匹配能够有效提高企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化系统。 3.从其他方面来看 在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于以商务过程带动整个经营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益的能力。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。">编辑] 在我国零售业中实施价值链信息化管理的思路 信息技术的快速发展从根本上改变了国际零售业的发展进程和竞争格局，价值链信息化管理已普遍应用，并取得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也必须利用先进的管理手段来保障企业的可持续发展。 借鉴先进零售业的成功经验，实施价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。由于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面普遍存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。2004年底，国外零售企业巨头将进入中国，国内零售企业将不得不与狼共舞。为能在竞争中立于不败之地，我国零售企业实施价值链信息化管理已迫在眉睫。 当前在我国零售业实施价值链信息化管理的目的就是要实现零售业从”模糊管理”到”精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合更加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台一方面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个供应链在实际空间上的距离；另一方面，高效的信息平台有助于减少管理层次，改变大多数企业”二级核算、三级管理”的结构，最终实现管理的”扁平化”。 因此，我国零售企业在实施价值链信息化管理时要注意以下几个方面： (一)企业战略层次 1、应将实施企业价值链信息化管理作为战略举措来推进，必须要得到全公司上下的全力支持。零售企业战略制定者应该在企业总体战略的指导思想下，从长远发展的角度来看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化管理对本企业整个价值链管理的重要性，对未来企业发展的重要性。2、在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于经营管理全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。3、根据自身实力情况，零售企业实施价值链信息化管理可以建立战略联盟共享信息化系统，达到资源有效利用及降低资本投入。 (二)公司具体实施过程 1.企业业务流程重组与信息系统建立密切相关，应用信息化管理必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。零售企业应根据自身具体情况组合不同的业务处理流程，建立适合于企业自身规模、业态、管理模式、经营观念、核算体制的业务处理模式，在此基础上建立的信息系统才能真正适合企业，发挥作用。反过来，该信息系统又可以进一步优化组织结构，促进企业管理变革。 2.进行零售业价值链信息化管理，必须超越门店管理的阶段，转向对后台的供应链及价值链管理上。目前我国大多数零售企业价值链信息化仍然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台供应链等的信息处理。所以超越门店管理，转向后台的供应链管理是企业是否能获得持续发展的重要阶段。 3.零售企业在实施价值链信息化时，要逐步建立与之相适应的企业文化，培养能够胜任企业信息化的人员。良好的文化，能胜任的人才是企业推行价值链管理的信息化的重要保障。在价值链信息化与企业文化、人员素质相匹配的过程互相促进，提高企业综合竞争优势。 4.建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化。">编辑] 实施价值链信息化的建议 实施价值链信息化不仅要逐步建立与之相适应的企业文化，还需要培育能够胜任企业信息化管理的人员。良好的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人员素质的良好匹配能够有效提高企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化系统p从其他方面来看，在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于以商务过程带动整个经营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益的能力。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。价值链信息化管理案例分析 ">编辑] 案例一：沃尔玛价值链信息化管理案例分析 一、美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。当《财富》杂志1955年开始评选500强时,它还不存在。1962年它从阿肯色州本特维尔镇一家小杂货店起家,美国最新一期《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续四年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面: 一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理； 二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业整合。 一、面向顾客的价值链管理 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此,李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”,包括:尊重顾客,理解顾客赚到每一分钱都不容易,因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员,使在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商,给产品以合理的价格,按时付款;尊重政府,沃尔玛在任何地方都是合格的公民,是合法的纳税人；尊重社区,对沃尔玛所在的社区给予回报,建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元,那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时,那就使我们自己在竞争中领先了一步,这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 1985年美国哈佛大学教授波特(MichaelE.Porter)在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。基于制造业的观点,波特教授视价值链为一系列连续完成的活动,是原材料转换成一系列最终产品的过程。后来,PeterHines把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”,把顾客对产品的需求作为生产过程的终点,把原材料和顾客均纳入价值链当中。 简而言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。 在企业的价值链中,一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动,“顾客”可能是外部的最终顾客,也可能是业务流程的内部“最终使用者”,业务流程的目标是,使顾客满意(或者说得更好一些,让顾客高兴)。 一个企业的竞争力归根结底是通过对面向顾客的价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体现在两个方面:降低顾客成本和增加顾客效益。如何做到降低顾客成本和增加顾客效益,则取决于企业的产品(或服务)被顾客使用的方式,即企业价值链与顾客价值链之间的各种可能的联系。首先,企业与顾客之间应达成共识。传统意义上的企业目标与顾客目标背道而驰,一方希望多得利润而另一方则希望降低价格。只要做到让关键的信息在企业与顾客之间共享,企业与顾客之间的关系就可以由“一方受益,一方受损”转变为一种双方都受益的“双赢”关系。 无论是企业还是顾客都应认识到,要使双方皆大欢喜,必定需要付出比往常多得多的努力。企业要让顾客主动参与价值链的各个阶段和各项业务活动,顾客也非仅仅被动地掏钱了事。企业和顾客应当共享所创造的价值,而不是一方独吞。共享不一定意味着绝对平均,但应当公正合理,双方都能接受。 二、信息化管理 在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。 在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成:高效的配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作；迅速的运输系统使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本；先进的卫星通讯网络使沃尔玛的配送系统完美无缺,大大提高了营业的高效性和准确性。 应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 信息化管理提高企业的灵活性。在新经济时代,企业能否根据市场环境的变化对生产和管理进行灵活的调整并作出迅速的反应,是企业能否在市场上立足的关键。建立起完善的信息化管理,将使企业能够及时获取信息、分析信息并迅速作出决策。这种灵活性不仅表现在企业的经营活动上,还表现在企业发展战略和企业的组织结构上,灵活的战略管理和柔性化的组织设计都直接依赖于企业信息化管理水平的提高。 信息化管理提高企业的协作性。传统企业信息化管理水平不高,信息传递的渠道有限,往往采取“烟囱式”管理,信息的传递方向是垂直的,企业中的协作也主要是同部门的；而现代企业强调不同部门之间的协作,要求采取“水管式”管理,信息的传递方向是水平的。完善的信息化管理使信息流在企业之间畅行无阻,提高了各部门之间的协作能力,各个部门不再是一个个的“信息孤岛”,而是成为了一个有机的整体。 信息化管理整合企业的价值链。传统企业的信息流往往只是在企业内部流动,而对于企业外部是封闭的。完善的信息化管理拓展了企业的信息流,使信息流遍布价值链的各个角落,使整条价值链成为一个有机的整体。企业和供应商、企业和客户之间共享商业信息,最终实现零库存管理。 三、沃尔玛的经验对我们的借鉴 (一)建立以顾客为中心的业务流程 1、降低顾客成本,实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性,但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或使顾客满意,最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量,来培养忠诚顾客或使顾客满意,而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹,则一定能成功避开“价格大战”的陷阱,获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客,首先要对顾客的关键需求进行评估,然后开始改变公司的作业流程,设法消除加以过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导向实施价值链管理的企业认为,顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾客进行管理,做到像了解公司商品一样了解顾客,像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如,购买汽车的顾客和销售汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意,对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、内部顾客也是“上帝” 顾客的购买行为是一个消费中寻求尊重的过程,而员工在经营中的参与程度和积极性,很大程度上影响着顾客满意度。无法想象一个连内部顾客都不满意的企业,能够提供令人满意的服务给外部顾客。 一些跨国公司在的他们顾客服务的研究中,清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切,两者之间是一个“价值链”关系:利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；忠诚是顾客满意的直接结果；满意在很大程度上受到提供给顾客服务价值的影响；而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。 与外部顾客一样,内部顾客的愿望也应被分析,并在企业业务流程和组织结构再建时,充分满足这些愿望。 (二)合理使用信息技术在利用信息技术进行企业管理的过程中,不能单纯地搞自动化,不能单纯地利用技术来解决问题,而应该将信息技术提高到一个战略的高度,要利用信息技术实现企业管理上的创新和组织机构上的创新。打个比方,企业信息化的进程就是要为企业建立一个整体上相当于人的神经系统的数字神经系统。 这种数字神经系统,使得企业具有平稳和有效的运行的能力,对于紧急情况和机会做出快速反应,及时地为公司内部需要它的人提供有价值的信息,提高做出决策和与客户打交道的能力。 正如硅谷先驱约翰·钱伯斯对数字时代中技术的定位的深刻见解:“技术已经从一个不错的生产率工具发展成为进步的基本推动力”,体现在企业信息化中,信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透,运用于流程管理,支持企业管理,从而不断提高信息资源开发效率,获取信息经济效益。这一理解包含以下要素: 其一,信息技术在企业的应用空间上是一个由无到有、由点到面,逐渐渗透的过程； 其二,信息技术在企业的应用时间上具有阶段性,起初是战术阶段,经过逐步深化,再发展到战略阶段； 其三,信息化的核心和本质是企业利用信息技术,进行隐含仔细的挖掘和编码化,进行业务流程的管理；其四,信息化的实施,从自上而下的角度说,必须与企业的制度创新、组织创新和管理创新相结合；从自下而上的角度说,必须以作为企业主题的业务人员的直接受益和使用水平的逐步提高为基础。 参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 杨西玉.论价值链信息化在零售业中的应用.商业时代,2005,(24)↑ 杨西玉,肖勇.以价值链信息化管理提高零售业的竞争优势.中国科教博览.2004,10 ↑ 卢丽芳.面向顾客价值链的信息化管理——沃尔玛成功案例启示闽西职业技术学院学报.2007,3↑ 迈克尔·波特.竞争优势.陈小悦,译.北京:华夏出版社,1997↑ 张继焦.价值链管理.北京:中国物价出版社,2001.↑ 张继焦,吕江辉.数字化管理.北京:中国物价出版社,2001.↑ 马克·詹金斯.以顾客为中心的战略.施昌奎,译.北京:经济管理出版社,2001↑ 丁宁.信息技术革命与企业组织创新.北京:经济管理出版社,2001↑ 詹姆斯·迈天.生存之路.李东贤,译.北京:清华大学出版社,1997.↑ 托马斯·H·达文波特.信息技术的商业价值.北京新华信商业风险管理有限责任公司,译.北京:中国人民大学出版社,2000.
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